跨某著名企業業績效管理方法和案例第一章中某著名企業業績效管理的四個階段目錄第一階段“原始”階段沒有嚴格意義上的績效管理

概述：企業如果不是沒有績效管理的話，至少也可以說沒有嚴格意義上的績效管理，在這個階段，企業成長主要依靠各級領導特別是企業家個人的驅動力，員工主要憑良心和習慣做事。第二階段 “初級階段”引入績效考核工具，并率先在容的部門推進績效管理。

概述：在這一階段，企業先在生產和銷售等容的部門進行績效管理，所謂的績效管理，其實在這個階段更多的只是績效考核，而且考核的指標相對較少。

背后的原因：一是讓一個沒有搞過嚴格意義上的績效管理的部門一下子過渡到指標健全和流程完善的績效管理，有相當的難度；二是在指標容的部門實施績效考核或者績效管理相對容易，而且見效快。

這一階段的主要特征：1、結果導向：重點考核員工的產出和效率；2、操作簡單：部門和員工的指標數量不會超過10個；3、見效明顯：積極性短期內會產生較大幅度的提升。第三階段 “過渡階段”績效管理全面覆蓋，企業運行高度依賴績效考核。

這一階段的主要特征：1、員工和部門的考核指標越來越多，KPI變成了PI（大量非關鍵性指標納入考核）；2、對量化的考核非常迷信——以至于希望將職能部門如人力資源部門的考核也全部量化；

存在的問題：1、完全排除主觀評價，過渡迷信于指標的數據性，如收入、利潤等，通常是短期績效；2、但是真正影響和決定企業長遠競爭優勢和核心能力的指標，如創新能力、企業文化、軟實力和組織健康等不太可能用量化指標衡量；

后果：企業績效管理已經相當于“病態”的程度，企業非常痛苦。企業主要依靠績效指標來驅動，員工滿腦子想著如何完成上級下達的工作目標指標。嚴重的時候，即使是上級的指令，也是陰奉陽違地應付。第四階段 “健康階段”企業做“立體”和“長遠”的績效管理

這一階段的主要特征：1、考核簡單和有效；2、驅動工作的，主要是員工內心的驅動力，包括責任感和基于長期承諾的職業意識，或是職業素養；3、推行全面的績效管理，包括績效計劃、績效輔導、績效評估、績效反饋和結果應用，重點不在考核，而在于績效提升。

在這一階段，績效指標的作用：體現在引導和協調企業圍繞組織確定的目標有序和高效運轉，引導和激勵員工更有效地達成目標，提升員工和企業達成甚至超越績效目標的可能性。第二章某著名企業的績效管理目錄某著名企業的績效管理工具是PBC:personalbusinessmitment（個人業務承諾）考核周期考核內容指標性質指標數量花費精力? 以年為單位? 業務目標? 個人發展目標? 員工管理目標? 除業務目標外，大部分為上級主觀評價? 一般不會超過5個考核結果? 五檔：A、B、B＋、C、D考核流程? 計劃? 輔導? 考核? 反饋應用結果? 績效考核結果對于員工晉升和工資增長有著直接決定作用。? 一般員工一年花在PBC上的時間不會超過1天。從上述介紹可以看出，PBC非常簡單和，但同時又非常有效。主要體現在以下三個方面：第二節 PBC工具剖析PBC在確保企業層面的績效層層分解以至最終達成方面，發揮了不可替代的作用；某著名企業是一個非常注重員工個人發展的公司，PBC在引導員工發展和企業文化落地方面卓有成效；在區分員工績效上，PBC整體來講，非常可觀、公平和公正——PBC結果客觀、公正、公平，加之某著名企業在激勵資源的分配、培訓機會的分配上又基本是以績效導向為主，就產生了兩個對企業長遠發展非常重要的氛圍，一是正氣；二是進取——因為其能有效引導員工將精力放到做事的做出成績上。第三章為何PBC能在某著名企業發揮巨大作用目錄領導力文化雙向承諾管理系統第一節 為何PBC能在某著名企業發揮巨大作用國內也有很多企業效仿某著名企業的PBC，包括某著名企業在內。但是往往效果不佳，這種借鑒和學習還缺少什么呢？01 領導力這里的領導力是指各級經理人員的績效管理意識和績效管理能力。02文化企業核心價值觀。某著名企業：成就客戶、創新為要、誠信負責。03管理系統的支撐績效管理作為一種工具，當某一項工作績效出現問題，閘口部門就會介入，進行必要的工作糾偏。04 強調雙向承諾一方面是員工對于公司或者