ChicagoPhotoPhotobyKevin產業鏈出海：KEARNEY中國新能源汽車市場率先突破爆發瓶頸，2022年中國新圖1新能源汽車1各地區銷量(百萬輛)25.6CAGR’21-’2625.6+23%21.515%17.910.714.29.714.211.3+53%27%+53%8.37.06.96.642%3.83.340%‘16‘17‘18‘19‘20‘21‘22‘23E‘24E‘25E‘26E‘16歐洲中國其他日韓美國歐洲來源：科爾尼企業在新能源汽車的關鍵上游產業領域亦建立起核心競韓企業在三元鋰技術路線上同處領跑地位。3.電池生產設備：以先導智能和贏合科技為代表的中國新能源汽車產業鏈核心環節與中國企業布局(2022年)動力電池制造新能源整車64%中國新能源汽車銷量占比代表企業代表企業億緯鋰能遠景動力理想動力電池制造新能源整車64%中國新能源汽車銷量占比代表企業代表企業億緯鋰能遠景動力理想奇瑞星途上汽榮威蜂巢能源長安深藍廣汽埃安…代表企業容百科技巴莫科技…代表企業貝特瑞杉杉電池…電池制造設備代表企業先導智能贏合科技…90%86%79%…電驅I電控代表企業…電驅I電控代表企業~40%總成裝機占比 新能源汽車產業鏈已成為國家戰略重點之一9將持續追求技術彎道超車與海外市場拓張>來源:案頭研究,科爾尼業鏈的本地化。的關鍵機會準了兩項針對電池產業的“歐洲共同利益重要項目 46% 46%韓國企業82%遠景動力.寧德時代●SKI●LG化學872021LG、三星與SKI三大韓國動力電池供應商憑借其在歐洲市場的經驗，率先布局建設歐洲產能，2021年三家總產能占比超過80%（見圖表3歐洲本土動力電池企業雖中國企業主要基于技術輸出獲取收益。受每輛7500美元的購置補貼。施的企業提供融資便利。日韓企業因較早產業布局和與美國的貿易伙伴關系，2021年在美國動力電池市場的產能占比超過50%（見圖表4）。未來日韓企業通過與美國車企合資建廠的方式車與SKI。至2026年，日韓企業的產能占比預計穩定在中國企業受地緣政治因素影響，獨資或合資建廠都面臨較大風險，未來更多以技術輸出等輕資產方式獲取部分美國動力電池市場收益。美國動力電池產能占比.特斯拉●其他●SKI●LG化學●遠景動力例如寧德時代與福特合作例如寧德時代與福特合作的密歇根州電池廠項目,寧德時代不參與投資,通過CTP技術許可、工廠建日韓企業56%25%25%2021海外市場環境、客戶需求和政策法規都存在差異化特征;科爾尼觀點：整體合規管理系統(CMS)的一部分:科爾尼技術合規管理體系(TCMS)合規管理系統(合規管理系統(CMS)商務廉潔反壟斷對外貿易金融合規伙伴風險商務廉潔反壟斷對外貿易金融合規伙伴風險TCMS環境網絡安全數據保密業務合作第一道防線第一道防線第二道防線第三道防線相互作用的防線完全整合的技術合規管理系統及相互作用維度組織層面TCMS組織—定義變更計劃的框架—利用關鍵績效指標KPI定義公司目標并衡量—運行組織層面TCMS組織—定義變更計劃的框架—利用關鍵績效指標KPI定義公司目標并衡量—運行TCMS溝通程序—定義TCMS標準培訓—定義公司合規計劃、監控、TCMS風險管理—定義1LoD流程要求—運營監管數據庫并解釋監管要求—定義端到端TCMSIT—定義并實施2LoDTCMS組織(企業TCMS)—定義TCMS風險管理并在高風險/x-BU區域執行—定義IKS并審核結果業務單位中央工程—推動變革和執行—將公司目標轉化為運營目標—衡量業務關鍵績效指標KP—定義/調整專家培訓—執行培訓—為運營流程定義并執行合規要素(“實現”)從監管數據庫中得出技術要求—執行數字化TCMS工作流程—定義并實施1LoDTCMS組織(BU-TCMS)—執行BUTCMS風險管理—執行IKS價值觀與文化12目標3溝通與培訓計劃和流程45技術基礎設施和信息技術組織與治理67風險管理8監控和改進公司審計—評估流程審計和案例調查的變更程度—評估過程審計中的關鍵績效指標KPI—評估流程審計中的培訓狀況—定義并執行TCMS審計流程在TCMS審計中評估技術基礎設施,包括訪問權等—定義TCMS企業審計組織—將風險管理結果用于TCMS審計優先級排序—執行流程和產品審計科爾尼觀點：出海企業需逐步建立以客戶為中心的本地化運營交付能圖6以客戶為中心、本地化運營交付能力建設需求和銷售 >技術和研發 >生產和采購 >交付 >售后 >——清晰定義交付服務水平大客戶—專業的本地服務能力沉淀和相對專職的團隊—客戶導向的內部考核互評機制—自上而下的計劃、需求開發、關系維護—推動共同技術研發、加強深度綁定—針對標桿大客戶推出更具競爭力的定制化產品—圍繞大客戶高度協同的銷售團隊,特別是跨區域協同銷售模式——提供針對海外市場的改良技術方案,貼合市場需求—儲備并展示下一代技術I解決方案—跟蹤、預測全周期的各類產品、服務需求—盡量設計統一需求輸入接口—逐步培育本地化供應鏈能力—持續優化質量、成本的競爭力—客戶售后服務需求的快速響應—擇機提供增值服務全生命周期服務敏捷性項目管理—優化跨職能協作接口,設置跨職能協同管理與考核機制—引入敏捷開發的模式與相關工具來源：科爾尼持;通常面臨的挑戰包括：式不清晰科爾尼觀點：根據市場特性和發展時期需求,海外業務三種組織模式主要職能變化組織變革建議:新能源出海企業內部架構(僅示例)主要職能變化A.專業編制B.業務單元化C.獨立事業部制集團集團集團國際業務中心中國xx事業部全球xx事業部 海外運營 項目管理全球xx事業部 海外運營 項目管理售后…供應鏈生產部研發部銷售部中國xx業務單元共享平臺銷售售后…供應鏈生產部研發部銷售部中國xx業務單元共享平臺銷售國際xx業務單元中國xx海外研究院海外研究院理國際業務小組國內業務小組國際業務小組國際業務小組國內業務小組國際業務小組國內業務小組生產部供應鏈產項銷售品目售后技研術發…銷售…售后…生產銷供生產項銷售品目售后技研術發…銷售…售后…生產供應鏈設置專注服務國際業務的小組—國際業務設置獨立的核心職能:售前、銷售、設置專注服務國際業務的小組—國際業務設置獨立的核心職能:售前、銷售、—設立海外研究院,國內國際業務共享研發—設立共享平臺,國際業務及中國業務共模式得不到完全解決。建立本地化的項目研發和技術服務等能力。科爾尼觀點：投資收益等維度全面評估不同國家的出海機會。算評估因素包含目標區域市場規模及目標區域市場環境分析級;該維度一級測算評估因素主要關注目標區域核心以制定應對策略;該維度一級測算評估因素包括投資科爾尼本土化布局評估模型核心評估維度一級測算評估因素二級測算評估因素 整體區域內業務盈利性分析外部市場吸引力評估:且急需本土化的區域, 整體區域內業務盈利性分析外部市場吸引力評估:且急需本土化的區域, 據先機—投資建廠建設成本(CAPEX)投資收益及風險評估:基于外部需求及—投資建廠運營成本(OPEX)公司戰略,定量評估投資回報率保證本—關稅、物流費用等公司本土化戰略規劃:以謀求最優的產持已有競爭優勢基于過往項目經驗，科爾尼總結通常適合于中國科技企業出海的常見四大海外生產基地備選地區，包括墨西差異化的特征，企業應根據自身業務特征與需求審慎評圖9全球部分區域本土建廠成本效益高階分析墨西哥北非北非(摩洛哥)東南亞東南亞歐洲歐洲(東歐)成本競爭力—成本較低●—成本較低●—成本低●—成本較高●市場吸引力—深度輻射美國市場●—主要輻射歐洲市場—相對兼顧歐洲與美國—利于深度輻射歐洲市場;可兼顧美國市場供應鏈—供應鏈成熟度低●—供應鏈成熟度低●—地理位置離中國較近,可以復用中國供應鏈—具備基礎供應鏈體系技術人才—技術人才缺乏●—技術人才缺乏●—技術人才缺乏—具備技術人才儲備用工管理—勞動法嚴苛—勞動力效率較低—勞動法寬松—勞動力效率低—勞動法寬松—勞動力效率中等—勞動法嚴苛—勞動力效率中等政策法規—稅收法規復雜且嚴苛—政府效率較低—政治環境穩定—政府大力招商引資—政治環境不穩定—政府大力招商引資,易獲取生產認證資質—生產環境要求嚴苛,初期建設投入大綜合吸引力評估輻射美國市場優選,但管理難度大成本占優成本占優,勞動力與供應鏈配套不足成本低、易管理,成本低、易管理,但存政治風險兼顧海外多市場,兼顧海外多市場,但綜合成本高●吸引力高吸引力—般吸引力低來源：科爾