合成樹脂工程項目

管理的組織

一、團隊組織計劃

組織計劃通常包括四方面的內(nèi)容：角色和職責安排、人員配備計

劃、組織關系圖和有關說明。

（一）角色和職責安排

為了做好項目團隊組織計劃工作，首先要進行工作分析。工作分

析是人力資源管理最為基礎性的工作，在制定人力資源組織計劃前，

先確定每一工作的職責、任務、工作環(huán)境、任職條件等，并對目前、

近期及中遠期的工作量進行預測分析。

在分析每個角色和職責時，要考慮其角色、職責、職權與能力要

求。

角色是指在項目工作中誰來做某一事情，而職責則是回答團隊成

員應該履行的工作。職權是使用項目資源，作出決策以及批準的權力,

而能力則是為實現(xiàn)其角色，履行其職責、職權所需具備的技能和才干。

項目的角色和職責必須分配給合適的項目參與者。角色和職責可能安

排給某單個人，也可能是安排給某組成員。被安排者可能是項目組織

的一部分，也可能是組織外的一部分。在項目職責安排時，項目團隊

的工作應與公司內(nèi)部的職能部門如工程、市場或財務部門等有機結合

起來。

項目經(jīng)理的角色在大部分項目中總是很關鍵的，但絕不是不可改

變的。在實際工作中，項目經(jīng)理的角色可能由于項目的進展情況，項

目內(nèi)外環(huán)境的變化或其他原因而進行調(diào)整。

描述團隊成員的角色與職責可采用多種形式，主要有：層級型、

矩陣型和文本型，有些項目人員安排也可在項目管理計劃的子計劃

（如風險、質(zhì)量或溝通計劃）中列出。無論使用什么方法，目的都是

要確保每個工作包都有明確的責任人，確保全體團隊成員都清楚地理

解其角色和職責。

層級型。采用傳統(tǒng)組織機構圖，以圖形方式自上而下地顯示各種

職位及其相互關系。工作分解結構（WBS）用來顯示如何把項目可交付

成果分解為工作包，顯示項目可交付成果的分解，有助于明確高層次

的職責。組織分解結構（OBS）則按照組織現(xiàn)有的部門、單元或團隊排

列，并在每個部門下列出項目活動或工作包，運營部門（如信息技術

部或采購部）只需找到其所在的OBS位置，就能看到自己的全部項目

職貢。資源分解結構是另一種層級圖，按照資源類別對項目進行分解。

例如，在橋梁建造項目中，資源分解結構可以列出各部位所需的全部

焊接工人數(shù)和焊接設備，即使他們分散在OBS和WBS的不同分支中。

資源分解結構對追蹤項目成本很有用處，可與組織的會計系統(tǒng)對接，

可以包含人力資源以外的其他各類資源。

矩陣型。采用責任分配矩陣（RAM）顯示工作包或活動與項目團隊

成員之間的聯(lián)系。在大型項目中，可在多個層次上制定RAM。高層次的

RAM可定義項目團隊中的各小組分別負責WBS的哪部分工作，低層次的

RAM可在各小組內(nèi)為具體活動分配角色、職責和職權。矩陣圖能反映與

每個人相關的所有活動以及與每.項活動相關的所有人員。它也可以確

保任何一項任務都只有一個人負責，從而避免混亂。

文本型。如果需要詳細描述團隊成員的職責，可以采用文本型。

文本型描述團隊成員的職責文件通常用概述形式，諸如職責、職權、

能力和資格等方面的信息。這種文件有多種名稱，如職位描述、角色

一職責一職權表。該文件可作為未來項目的模板，特別是在根據(jù)當前

項目的經(jīng)驗教訓對其內(nèi)容進行更新之后。

與管理項目有關的某些職責，也可以在項目管理計劃的其他部分

列出并解釋。例如，在風險登記冊中列出風險責任人，在溝通計劃中

列出溝通活動的負責人，在質(zhì)量計劃中指定質(zhì)量保證和質(zhì)量控制活動

的負責人。

項目角色和職責與項目范圍的確定是緊密聯(lián)系的，責任分配矩陣

通常就用于這一目的。

非正式的，詳細的或粗線條的。例如，只有三四個人參與的一個小工

程施工監(jiān)理項目，不可能有大型核電站項目那樣嚴格詳細的組織關系

圖。組織分解結構圖是一種特殊的組織關系圖，展示了各組織單元負

責的具體工作。

（四）有關說明

有關說明是對項目組織計劃中的各個職位所進行的必要說明，項

目組織計劃說明的粗細程度應根據(jù)項目應用領域和項目規(guī)模的不同而

不同，有關說明中包括一些信息作為支持細節(jié)而提供。主要包括：

1）組織結構形式的影響。在項目組織結構形式的確定過程中，決

策者往往是在正式或半正式地進行比選后，才確定項目的組織結構形

式。分析組織結構帶來的影響就是分析在采用這樣一種組織結構形式

的同時，哪些可能的選擇被限制了，還有哪些利弊。

2）工作描述。為了使項目團隊在人力資源選擇時有清晰的目標，

并為將來被安排在這一職位的人對其工作有一個明確的了解與把握，

必須在組織計劃的支持細節(jié)中對工作進行必要的描述。此處的工作描

述不應也不可能過于詳細，應當是綱要式的，包括工作身份、職責、

技能、知識、權力、工作的物質(zhì)環(huán)境，以及在完成給定工作中的其他

特征等。

二、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結合有關理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

三、組織計劃制訂的方法與工具

常用的組織計劃制訂的方法和工具有模板和人力資源管理實踐。

（一）模板

雖然每個項目都有各自的特點，但大多數(shù)項目都會與其他項目有

許多相似之處。將這些同類項目的角色分工、職責和相互關系的確定

作為今后類似項目的參考或依據(jù)，就成為組織計劃制訂的模板。在組

織計劃制訂中使用這些模板，再根據(jù)新項目的特點加以調(diào)整，能加快

項目組織計劃的制定。

（二）人力資源管理實踐

很多項目機構根據(jù)自身的特點與經(jīng)驗，結合有關理論與規(guī)定，制

定供其內(nèi)部使用的人力資源管理方面的政策、規(guī)定和程序，這些都有

助于項目團隊制定人力資源方面的組織計劃。例如，某公司對項目經(jīng)

理在業(yè)務經(jīng)驗等方面有一定的具體要求等。

四、項目背景分析

合成樹脂，是一類人工合成的高分子憶合物，是兼?zhèn)浠虺^天然

樹脂固有特性的一種樹脂。ASTMD883-65T將合成樹脂定義為分子量未

加限定但往往是高分子量的固體、半固體或假（準）固體的有機物質(zhì),

受應力時有流動傾向，常具有軟化或熔融范圍并在破裂時呈貝殼狀。

進入21世紀以來，我國合成樹脂行業(yè)取得了令世人矚目的成就，

實現(xiàn)了歷史性的跨越，尤其是近幾年，國內(nèi)新建乙烯裝置陸續(xù)投產(chǎn)，

配套新增了聚烯燒裝置，國內(nèi)合成樹脂生產(chǎn)已達到相當規(guī)模。目前，

我國已是世界最大的合成樹脂生產(chǎn)國和消費國。2011年我國合成樹脂

產(chǎn)量為4992.3萬噸，2020年中國合成樹脂產(chǎn)量10355.3萬噸，同比增

長6.28%O

目前華東地區(qū)是我國最大的合成樹脂生產(chǎn)區(qū)域，2020年華東地區(qū)

合成樹脂產(chǎn)量為4305.37萬噸，占同期我國合成樹脂總產(chǎn)量的41.58%；

西北地區(qū)合成樹脂產(chǎn)量為1971.55萬噸，占全國份額的19.04%o

我國每年從國外進口大量合成樹脂，2020年中國合成樹脂進口量

為3268.5萬噸，同比減少2.92吼從合成樹脂出口數(shù)量來看，我國合

成樹脂出口量在500-700噸左右。2020年中國合成樹脂出口量為

576.5萬噸，同比減少11.90%。

合成樹脂應用領域廣泛，主要需求領域包括家電、汽車、建筑、

包裝等。2020年初雖有疫情影響，但下半年經(jīng)濟持續(xù)復蘇，帶動合成

樹脂需求增長。2020年，我國合成樹脂表觀消費量約為13047.3萬噸,

同比增長4.75%O

五、項目名稱及項目單位

項目名稱：合成樹脂工程項目

項目單位：xxx有限公司

六、項目建設地點

本期項目選址位于XX（待定），占地面積約27.00畝。項目擬定

建設區(qū)域地理位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用

設施條件完備，非常適宜本期項目建設。

七、建設規(guī)模

該項目總占地面積18000.00肝（折合約27.00畝），預計場區(qū)規(guī)

劃總建筑面積33498.43nf。其中：主體工程undefined肝，倉儲工程

3624.19m2,行政辦公及生活服務設施2768.83肝，公共工程1562.11

m2o

八、項目建設進度

結合該項目建設的實際工作情況，xxx有限公司將項目工程的建設

周期確定為24個月，其工作內(nèi)容包括：項目前期準備、工程勘察與設

計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調(diào)試、試車投產(chǎn)等。

九、建設投資估算

（一）項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據(jù)謹

慎財務估算，項目總投資11689.29萬元，其中：建設投資9245.71萬

元，占項目總投資的79.10%；建設期利息252.37萬元，占項目總投資

的2.16%；流動資金2191.21萬元，占項目總投資的18.75%。

（二）建設投資構成

本期項目建設投資9245.71萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用801L31萬元，工程建設其他費用

959.05萬元,預備費275.35萬元。

十、項目主要技術經(jīng)濟指標

（一）財務效益分析

根據(jù)謹慎財務測算，項目達產(chǎn)后每年營業(yè)收入23300.00萬元，綜

合總成本費用19932.23萬元,納稅總額1729.98萬元，凈利潤

2452.51萬元，財務內(nèi)部收益率14.35%,財務凈現(xiàn)值1037.54萬元，

全部投資回收期6.78年。

（二）主要數(shù)據(jù)及技術指標表

表格題目主要經(jīng)濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占地面積m318000.00約27.00畝

1.1總建筑面積肝33498.43容積率1.86

1.2基底面積11520.00建筑系數(shù)64.00%

1.3投資強度萬元/畝337.36

2總投濟萬元11689.29

2.1建設投資萬元9245.71

2.L.1工程費用萬元8011.31

2.1.2工程建設其他費用萬元959.05

2.1.3預備費萬元275.35

2.2建設期利息萬元252.37

2.3流動黃金萬元2191.21

3資金籌措萬元11689.29

3.1自籌資金萬元6538.78

3.2銀行貸款萬元5150.51

-1營業(yè)收入萬元23300.00正常運營年份

5總成本費用萬元19932.23

?■

6利潤總額萬元3270.01

7凈利潤萬元2452.51

8所得稅萬元817.50

9增值稅萬元814.72

?■

10稅金及附加萬元97.76

1*”

11納稅總額萬元1729.98

?■

12工業(yè)增加值萬元5971.23

13盈虧平衡點萬元11620.14產(chǎn)值

14回收期年6.78含建設期24個月

15財務內(nèi)部收益率14.35%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元1037.54所得稅后

十一、復合式

（一）復合式的組織結構形式

所謂復合式項目結構有兩種含義：一是指在公司的項目組織結構

形式中有職能式、項目式或矩陣式兩種以上的組織結構形式；二是指

在一個項目的組織結構形式中包含上述兩種結構以上的模式，例如職

能式項目組織結構的子項目采取項目式組織結構等。

（二）復合式組織結構的優(yōu)缺點

復合式項目組織結構的最大特點是方式靈活。公司可根據(jù)具體項

目與公司情況確定項目管理的組織結構形式，而不受現(xiàn)有模式的限制。

因而，在發(fā)揮項目優(yōu)勢與人力資源優(yōu)勢等方面具有方便靈活的特點。

與此同時，復合式組織結構也因此產(chǎn)生不足，即在公司的項目管

理方面容易造成管理混亂，項目的信息流、項目的溝通容易產(chǎn)生障礙,

公司的項目管理制度不易較好地貫徹執(zhí)行。

十二、矩陣式

（一）矩陣式的組織結構形式

為解決職能式組織結構與項目式組織結構的不足，發(fā)揮它們的長

處，人們設計出了介于職能式與項目式之間的一種項目管理組織結構

形式，即矩陣式組織。矩陣式項目組織結構中，參加項目的人員由各

職能部門負責人安排，而這些人員在項目工作期間，工作內(nèi)容上服從

項目團隊的安排，人員不獨立于職能部門之外，是一種暫時的、半松

散的組織結構形式，項目團隊成員之間的溝通不需通過其職能部門領

導，項目經(jīng)理往往直接向公司領導匯報工作。

根據(jù)項目經(jīng)理對項目的約束程度，矩陣式項目組織結構又可分成

弱矩陣式結構、強矩陣式結構和平衡矩陣式結構三種形式。

弱矩陣式項目組織結構

一般是指在項目團隊中沒有一個明確的項目經(jīng)理，只有一個協(xié)調(diào)

員負責協(xié)調(diào)工作。團隊各成員之間按照各自職能部門所對應的任務，

相互協(xié)調(diào)進行工作。實際上在這種模式下，相當多的項目經(jīng)理職能由

職能部門負責人分擔了。

強矩陣式項目管理組織結構

這種模式的主要特點是，有一個專職的項目經(jīng)理負責項目的管理

與運行工作，項目經(jīng)理往往來自于公司的專門項目管理部門。項目經(jīng)

理與上級溝通往往通過其所在的項目管理部門負責人進行。

平衡矩陣式項目管理組織結構

這種組織結構形式是介于強矩陣式與弱矩陣式之間的一種形式。

主要特點是項目經(jīng)理由一職能部門中的團隊成員擔任，其工作除項目

的管理工作外，還可能負責本部門承擔的相應項目任務。此時的項目

經(jīng)理與上級溝通不得不在其職能部門負責人與公司領導之間做出平衡

與調(diào)整。

（二）矩陣式組織結構的優(yōu)點

很明顯，矩陣式項目組織結構具備了職能式組織結構和部分項目

式組織結構的優(yōu)點：

團隊的工作目標與任務比較明確，有專人負責項目工作。

團隊成員無后顧之憂。項目工作結束時，不必為將來的工作分心。

各職能部門可根據(jù)自己部門的資源與任務情況來調(diào)整、安排資源

力量，提高資源利用率。

提高了工作效率與反應速度，相對職能式結構來說，減少了工作

層次與決策環(huán)節(jié)。

相對項目式組織結構來說，可在一定程度上避免資源的囤積與浪

費。

在強矩陣式模式中，由于項目經(jīng)理來自于公司的項目管理部門，

可使項目運行符合公司的有關規(guī)定，不易出現(xiàn)矛盾。

（三）矩陣式組織結構的缺點

雖然矩陣式組織結構有許多優(yōu)點，但同樣也有一些不足。主要有:

項目管理權力平衡困難。矩陣式組織結構中項目管理的權力需要

在項目經(jīng)理與職能部門之間平衡，這種平衡在實際工作中是不易實現(xiàn)

的。

信息回路比較復雜。在這種模式下，信息回路比較多，既要在頊

目團隊中進行，還要在相應的部門中進行，必要時在部門之間還要進

行。所以，易出現(xiàn)交流、溝通不夠的問題。

項目成員處于多頭領導狀態(tài)。項目成員正常情況下至少要接受兩

個方向的領導，即項目經(jīng)理和所在部門的負責人，容易造成指令矛盾、

行動無所適從的問題，工作績效難于考核。

十三、工程項目管理組織設計的依據(jù)與原則

項目組織設計實際上就是設計一個能夠保持組織的管理與有效運

行的規(guī)則，這種規(guī)劃的固定表示就是組織結構。

（一）管理組織設計的依據(jù)

影響項目的組織因素很多，上一節(jié)已經(jīng)作了闡述，但在設計和確

定某一具體項目管理的組織結構時，最重要的依據(jù)是以下幾個方面：

項目自身的特點

包括項目規(guī)模、工作內(nèi)容、工作時間、工作性質(zhì)、已有資源狀況

等。每個項目都有其各自的特性。不同的項目規(guī)模、工作內(nèi)容、完成

時間、工作性質(zhì)等決定項目的不同組織結構形式。例如，對于工作量

小、時間緊的項目可能采取職能式的組織結構；對于工作量大、項目

周期長的項目可能采取項目式的組織結構等。

承擔項目任務公司的管理水平和對項目管理要求

公司的管理水平和對項目管理的要求直接影響了項目組織結構的

選擇。例如，有的公司對哪類項目采取何種組織結構形式進行了明確

的規(guī)定，有的公司明確要求不允許項目團隊自己管理財務等，有的公

司對項目管理的組織方式選擇交給項目經(jīng)理去負責等等。所有這些對

項目管理組織結構形式的確定都有重大影響。但有一點必須指出，無

論公司規(guī)定如何，采用的組織結構形式更合理、更符合實際是最重要

的。

委托方的要求

為了完成好項目工作，有時委托方對項目的具體工作提出了具體

的要求，指定采取何種方式，要與哪些公司合作，希望有哪些人員參

加等。這些要求的滿足，在一定程度上為組織結構形式的確定增加了

約束。

項目的資源情況

項目資源包括項目的信息資源、人力資源、時間資源及資金資源

等。對于一個已擁有較多信息資源、人力資源、時間資源，而資金資

源相對缺乏的項目來說，采取職能式、矩陣式項目組織結構形式即可；.

而對于信息資源與人力資源相對不足，而資金資源與時間資源較為充

分的項目來說，借用外部力量，采用項目式組織結構形式可能更為適

宜。

國家的有關法規(guī)

除上述各方面因素外，國家對項目管理的有關規(guī)定有時對項目的

組織結構形式也會產(chǎn)生影響。例如，要求新建工程項目的組織機構必

須符合國家有關法人治理結構的要求；在代理招標的項目中，工程招

標項目的組織設置與關系的確定要能滿足招投標法對招標有關文件嚴

格保密的要求等等。

（二）管理組織設計確定的原則

項目管理組織結構的確定與基本組織結構形式傾向的選擇、部門

的劃分與確定等都是密不可分的。隨著人們對組織工作管理水平的認

識日益加深，管理組織設計的基本原則也在發(fā)生著變化。

傳統(tǒng)組織設計的八條原則主要包括：

目標原則：所有的組織都應當有一個目標；

相符原則：權力和組織必須相符；

職責原則：權限與職責要對稱，權限必須負有相等的責任；

協(xié)調(diào)原則：組織內(nèi)各成員的努力應指向共同的目標，相互之間應

建立有效的協(xié)調(diào)；

明確性原則：對于每項職務都有明確的規(guī)定；

組織階層原則與控制幅度原則；

專業(yè)化原則：每個人的工作都應限制為單一的一種職能。

隨著社會經(jīng)濟的發(fā)展，人們對組織設計有了更深入的認識，為適

應當今社會的需要，管理學家們又進一步提出了一些新的組織設計原

則，主要包括：

(1)目標導向原則。這種設計思路與傳統(tǒng)的設計思路不同，它是從

組織目標的角度進行組織設計，確定組織結構，其重點強調(diào)工作成果、

工作目標，而不是工作的處理程序與方式。

(2)整分合原則。在進行組織設計時首先強調(diào)組織整體目標及基本

任務的完成；然后再按任務與目標的基本構成或工作過程進行分工，

設立相應的組織單元;最后，在分工的基礎上進行綜合與協(xié)調(diào)，使各組

織單元能做到分工清晰、相互配合、能力合作，完成好總體目標與任

務。

(3)“封閉”設計原則。組織是一個有特定的目標與功能的系統(tǒng)，

要實現(xiàn)這一目標與功能，必須按照其必要的工作程序進行，除與外界

保持必要的聯(lián)系外，還要在系統(tǒng)內(nèi)形成一個各組織單元、各組織層次

之間能相互制約、相互作用的閉路運行軌道，保證組織目標與任務的

最終實現(xiàn)。這種“封閉”環(huán)節(jié)，往往包括決策、執(zhí)行、監(jiān)督與反饋四

類職能部門。

(4)最佳幅度與層次原則。按照不同組織的具體情況確定合理與最

佳的管理幅度與層次，研究兩者的最佳匹配，以保證組織高效、優(yōu)質(zhì)

地完成組織目標與任務。

(5)彈性設計原則。組織結構與組織目標、任務的適應不是永恒不

變的。實際上，組織任務、組織決策者和組織內(nèi)人員結構、組織存在

環(huán)境（如競爭狀況、資源條件、政策因素等）等影響組織結構的因素是

經(jīng)常變化的。組織機構的建立和健全需要一個較長的時間過程，組織

的調(diào)整會引發(fā)一定的震蕩，需要相當?shù)臅r間才能使組織內(nèi)各單元重新

生入正常的運行狀態(tài)。因此在進行組織設計時，應使組織具有一定的

彈性，能應對上述變化，而不必經(jīng)常進行組織調(diào)整。

無論是傳統(tǒng)的組織設計原則，還是現(xiàn)代的組織設計原則，都不是

絕對不變的。實際上在上述原則中，有些原則之間有一定的矛盾關系。

在具體組織結構設計當中要根據(jù)具體情況進行分析、靈活運用。

十四、項目管理組織的基本原理

在掌握如何構造項目組織結構前，需要首先弄清幾個基本概念及

相互關系，主要有：組織結構、組織規(guī)模、部門設置、管理幅度與管

理層次。

（一）組織結構

組織的構成

組織是由人員、職位、職責、關系、信息等組織結構要素構成的,

其中各個職位與工作部門就相當于一個個節(jié)點，各節(jié)點之間的有機聯(lián)

系，就構成了組織結構。組織結構就是系統(tǒng)內(nèi)組成部分及其相互關系

的框架，具體說就是根據(jù)組織系統(tǒng)的目標與任務，將組織劃分成若干

層次與等級的子系統(tǒng)，并進一步確定各層次中的各個職位及相互關系。

組織規(guī)模

工程項目管理中的組織規(guī)模通常是指該組織管轄人員數(shù)量的多少。

例如說某公司有多大規(guī)模，往往是指其員工有多少人，具體又可以分

為正式員工人數(shù)、客聘專家人數(shù)等。

部門設置

部門設置包括部門職能的合理確定與部門劃分兩個方面的內(nèi)容，

這是組織機構設置中的一對重要關系。

(1)部門的劃分。部門的劃分是指在項目管理機構中設立多少部門

和設立哪些部門。部門過多將造成資源浪費和工作效率低下，部門太

少則會造成部門內(nèi)事務太多，部門管理困難等問題。

(2)部門職能的確定。部門職能是指部門所應負責的工作與事務范

圍。部門負責的工作與事務太少，部門將人浮于事，影響工作效率和

公司風氣。職能過多，部門的人員會疲于忙碌，管理困難，影響工作

質(zhì)量。

(3)部門職能與部門劃分的關系。部門過多，每個部門的職能就會

減少，部門少，每個部門的職能就可能會增加。因此首先要科學處理

好部門職能與部門數(shù)量的關系；同時劃分部門與部門職能的設定又是

緊密聯(lián)系的。部門劃分的科學合理，各部門之間的職能分工就容易合

理設定，如果部門職能設定不合理，將會增加部門的數(shù)量，容易造成

管理上的混亂。

(4)部門設置的方法。部門設置的最基本形式是把組織的總體任務

分解成若干個子任務，以完成子任務的單元為基礎形成部門，即工作

部門專業(yè)化。部門設置的另一種基本形式是按組織(公司或其他機構)

自身總體職能與任務的要求，把組織分成若干個具有固定職能分工和

業(yè)務范圍的部門，即實行部門職能化。例如，一些咨詢公司分為能源

業(yè)務部、農(nóng)林水業(yè)務部、一般工業(yè)業(yè)務部等。

管理幅度

管理幅度又稱管理跨度。是指上級管理者所直接領導下級人員的

數(shù)量。一名管理者直接領導多少人才能保證管理是最有效，就是管理

幅度的問題。

(1)管理幅度對管理的影響

管理幅度是組織設計中的一個重要問題，過大與過小都將對組織

的運行產(chǎn)生不利影響。

擴大管理幅度對組織的影響主要有：可以減少管理的層次，縮減

組織機構和管理人員，減少協(xié)調(diào)方面所付出的時間和費用；縮短信息

傳遞渠道與層次，提高工作效率；但管理幅度過大可能使主管人員對

下屬的指導和監(jiān)督的時間相對減少，容易導致管理失控，出現(xiàn)各自為

政的狀況。

減小管理幅度對組織的影響主要有：管理層次增加，相互之間的

工作協(xié)調(diào)難度加大，為此所花費的時間與費用都會增加；由于層次增

加，信息的傳遞容易發(fā)生丟失和失真；辦事效率降低。

(2)確定管理幅度時應考慮的主要因素

①管理工作的性質(zhì)

管理者的工作性質(zhì)不同，其管理幅度的要求也會不同。高層領導

面對的往往是事關全局的復雜問題，或未遇到過的新問題，決策所產(chǎn)

生的后果也往往是影響全局的問題。因此，其管理幅度應小一些；基

層管理者所進行的工作往往是日常的管理工作，其重復性與類似性都

較強，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作業(yè)方法與程序的標準

化程度高，管理幅度也可以大一些。一般情況下最高層管理人員的管

理幅度4s8人較為適宜，基層管理人員的管理幅度以8s15人為宜。

②管理者與被管理者的工作能力

如果管理者的工作能力(如決策能力、領導水平、業(yè)務經(jīng)驗等)很

強，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力與領導能力

都較弱，其管理幅度就應小些。如果下屬的工作能力較強，知識與工

作經(jīng)驗都比較豐富，管理技能與專業(yè)技能也較高，其上級主管的管理

幅度就可以大一些；反之，如果下屬工作能力較差，事事都需上級主

管指導，則上級主管的管理幅度就應小些。

③管理者的領導風格。有的管理者不希望分權，而是希望將所有

的權力集中在自己手中，這樣的管理者面臨的管理幅度可能就大一些;

而有的管理者希望通過授權，將工作分給幾個得力的下屬去完成，這

樣的管理者的管理幅度就會比較??；有的領導者非常不喜歡處理具體

管理事務，將工作全部交給常務副職去做，其管理幅度可能只有一二

個人。

④層次內(nèi)信息傳遞效率

如果同一層次內(nèi)信息傳遞的方式與渠道適宜，傳遞速度快，關系

容易協(xié)調(diào)，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就應小一些。

⑤管理的組織機構之間工作職能的相似性

如果管理者直接管理的各下屬部門的工作性質(zhì)有較大的相似，如

各火電項目部、水電項目部、核電項目部、新能源項目部等，或監(jiān)理

一部、監(jiān)理二部、監(jiān)理三部等，管理者所面臨的問題有許多類似性，

則其管理幅度則可以大一些，反之則應小一點。

⑥組織機構在空間上的分散程度

管理者所管理的各機構在空間上的遠近，對管理者的管理效率將

產(chǎn)生一定的影響，如相互之間比較近，管理幅度就可大一些，反之則

應小一些。

⑦得到協(xié)助的有力程度

管理者如果有助手協(xié)助分擔一部分工作，就能有更大的精力處理

好重要工作。所以如果管理者能夠得到助手的有力協(xié)助，其管理幅度

就可以大一些，如果沒有有力的協(xié)助，其管理幅度就應小一些。

⑧經(jīng)營形勢和發(fā)展階段。管理幅度與組織的經(jīng)營和發(fā)展有相當?shù)?/p>

關聯(lián)。在組織的初始階段，管理者需處理的事務頭緒較多，組織內(nèi)協(xié)

調(diào)性較差，管理幅度可能會小一點；隨著業(yè)務的發(fā)展，組織經(jīng)營日益

成熟，工作效率較高，各下屬組織的獨立運行能力有所增強，這時的

管理幅度就可適當擴大。但在組織經(jīng)營遇到困難時，則要按問題所在

區(qū)別對待，例如，為集中力量，減少管理層次，縮小組織運營成本，

管理幅度可能加大一點；而如果經(jīng)營困難的主要原因是管理者沒有足

夠的精力進行管理，為提高工作效率，發(fā)揮個人專長，則可能增加管

理層次，減小管理幅度。

(3)管理幅度的定量分析

以上關于管理幅度的分析，從原理上闡明了管理幅度對管理的作

用和確定管理幅度的主要考慮因素，沒有解決對管理幅度予以定量的

問題。根據(jù)上述基本原理，美國洛克希德公司提出了一套定量分析方

法。主要是確定影響管理幅度的因素，并將各因素進行分級并賦予一

定的指數(shù)。

洛克希德定量分析法給出了一個定量分析管理幅度的基本思路，

在實際工作中可根據(jù)項目組織的具體情況對影響因素的劃分、各級影

響因素下的分值和修正系數(shù)予以調(diào)整。

管理層次

管理層次是指從管理組織的最高層管理者到最下層實際工作人員

之間進行分級管理的不同管理層次。管理層次多少是指管理分級的層

次數(shù)量。

整個組織按從上到下的順序通常分為決策層、協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層和

操作層四個層面。決策層是指管理目標與計劃的制定者階層；協(xié)調(diào)層

是決策層的重要參謀，屬于咨詢階層；執(zhí)行層是指直接調(diào)動和安排項

目活動、組織落實項目計劃的階層；操作層是指從事和完成具體任務

的階層。由于每個具體組織的規(guī)模、工作性質(zhì)、空間分布等情況不同,

每個層面在實際組織內(nèi)又可能包括幾個管理層次。在實際工作中，有

時協(xié)調(diào)層、執(zhí)行層、操作層之間的區(qū)分不是非常清晰，就某一個具體

部門而言可能兼顧執(zhí)行層與操作層，有時又可能兼顧協(xié)調(diào)層和執(zhí)行層。

一個組織內(nèi)管理層次的多少不是絕對的，但管理層次過多將產(chǎn)生

信息流通的障礙和決策效率與工作效率的低下，以及管理成本的增力口。

管理層次從上到下劃分的過程，其實也就是工作任務與權力的分

解與授權的過程，上級管理層次的部門將任務與權力授予下一級層次

的幾個部門，上級部門有權督促與檢查下一級部門的上下級的關系，

從而形成了部門的等級關系。

管理居次與管理幅度的關系

一般地說，管理層次與管理幅度是相互矛盾的，管理層次過多勢

必降低管理幅度，同樣管理幅度增加，同樣也會減少管理層次。因此,

平衡管理幅度與管理層次之間的關系，使決策與管理效率高效、快捷

是組織結構設置中的一個重要問題。

管理層次和管理幅度是組織結構的兩個相互關聯(lián)的基本參數(shù)。當

組織規(guī)模一定時，管理幅度越大，則管理層次越少。相反，如果管理

幅度越小，則管理層次就會增加。在系統(tǒng)組織的規(guī)模一定的條件下，

兩者成反比或接近反比的關系。

如前所述，由于人的經(jīng)歷和能力是有限的，一個管理者的有效控

制幅度也是有限的。當一個管理者所領導協(xié)調(diào)的幅度超出了這個限量,

就需要增加一個管理層次。

組織形態(tài)的縱向?qū)哟?/p>

組織的層次設置，為組織管理者提供通過職權等級鏈的縱向逐層

監(jiān)督來控制和協(xié)調(diào)組織活動的有力手段，根據(jù)縱向?qū)哟卧O置的多寡，

從組織結構的外部形態(tài)描述來加以命名，組織可以區(qū)分為高架和扁平

兩種形態(tài)。

(1)高架式組織

高架式結構組織結構又稱高聳式組織結構，是在最高層與作業(yè)層

之間具有為數(shù)眾多的管理層次，每個層次的管理幅度均較窄小，組織

結構形式表現(xiàn)為高而瘦，故又稱為“寶塔式”結構。

在高架式結構中，主管人員可以有較充足的時間和精力對下屬進

行面對面的深入具體指導，并對其工作給予嚴密的監(jiān)督和控制；主管

人員同其直屬人員的聯(lián)系溝通多，工作單位規(guī)模小，可以促成較簡單

的問題在短時間內(nèi)得到準確地解決;各級主管職務設置較多，能夠為下

屬人員提供較多的晉升機會。傳統(tǒng)的組織結構大多是高架式的。

高架式結構的優(yōu)點主要有：1)組織結構比較嚴謹、嚴密，便于經(jīng)

理人員對下屬實施嚴密控制；2)組織成員職責分明，分工明確；3)±

下級之間縱向關系十分清晰，有利于統(tǒng)一指揮；4）組織的穩(wěn)定性程度

很高，紀律比較嚴明。

高架式結構容易產(chǎn)生的問題主要有：1）層次間和部門間的協(xié)調(diào)任

務重，計劃和控制工作較為繁雜；2）管理層次及管理人員多，管理費

用升高，降低了管理工作的經(jīng)濟性；3）信息交流不暢且易失真。各層

次的行政主管被迫較多地依靠層層的正式的通報制度來獲取信息，信

息可能會相當嚴重地被歪曲；4）整個組織的決策民主化程度不容易高。

下屬在決策中的參與程度很低，自主權和決策權都很小，更多地只能

被動服從，通常上面所作出的決策還經(jīng)常不容易為下面所理解和接受;

5）管理工作的效率也會降低。管理層次一多，層層報告請示容易造成

決策遲緩，錯失良機，整個組織的應變能力較差，缺少彈性。

隨著組織規(guī)模的逐步擴大，這種高架式結構越來越顯得難以適應

環(huán)境與新的挑戰(zhàn)，所以近年來出現(xiàn)了組織結構向扁平化方向發(fā)展的趨

勢。

（2）扁平型組織

與高聳型組織相反，扁平型組織的結構特征是扁而平，其管理幅

度大，管埋層次少，其組織結構叫做扁平結構，或者叫做“橫式結

構”?，F(xiàn)代的企業(yè)大多傾向于采用扁平組織結構。

扁平型組織的主要優(yōu)點是：1）扁平結構由于管理層次少，相對而

言管理人員也少，節(jié)約了管理費用；2）扁平結構通過管理層次的減少,

縮短了上級與基層之間的行政距離和感情距離，改善和加強了縱向的

溝通聯(lián)系，高層領導可以較容易了解到基層的情況；3）隨著管理幅度

的加大，上級對下級的指導與監(jiān)督減少，下屬要有效地行使指揮，就

必須努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下屬的管理責任，

對地位較低的下屬人員會起到有力的激勵作用，有利于促進基層管理

人員的成長；4）下屬在決策中的作用增強，發(fā)言機會增多，同時也由

于上級把主要的作業(yè)責任授權給了下級，這樣下級有可能參與決策，

提高決策的民主化程度；5）縱向溝通聯(lián)系渠道縮短，使上下級之間信

息傳遞溝通加快，決策與行動效率更加迅速。

扁平型組織主要的不足之處是：1）隨著組織的扁平化，上司管理

幅度的加大，工作負荷將加重，使之精力分散，對下屬的管理可能松

懈；2）各級管理人員的工作方式要從監(jiān)督和控制為主，轉向主要提供

建議和協(xié)助，并推動下屬解決問題，實現(xiàn)其角色由監(jiān)督者向領導者的

轉變，要求各級管理人員素質(zhì)和能力相對較高；3）下屬容易會自覺或

不自覺地突出他們的特權，建立起他們自己的附屬部門和勢力范圍，

破壞組織的統(tǒng)一性，因此下屬人員要有較強的自覺性和自律性。在扁

平結構中，上級領導者要特別注意放權的藝術，既要敢于放權、善于

放權，還要擁有必要的權威性。

總之，高聳型結構與扁平型結構都是相對的，在適宜的環(huán)境下，

都可能成為有效的結構形態(tài)。隨著信息技術的發(fā)展和信息系統(tǒng)在組織

內(nèi)的應用，將促成組織向扁平型結構發(fā)展。

（二）部門劃分的方法

組織中常用的部門劃分方法有人數(shù)劃分法（如軍隊中各級作戰(zhàn)單

位的設置等）、時間劃分法（如生產(chǎn)企業(yè)中早、中、晚班的設置等）等

多種方法。但工程項目組織管理中常用的部門劃分方法主要有職能劃

分法、程序劃分法、業(yè)務劃分法、區(qū)域劃分法等。

在工程項目管理當中，既有單一的項目管理，也有多項目管理的

情況。部門劃分方法往往既存在于單一的項目管理，也可能存在于多

項目管理。

職能劃分法

職能劃分法就是以組織中的主要職能為劃分基礎，將相同性質(zhì)的

職能置于同一部門內(nèi)，由該部門負責組織內(nèi)這一職能的執(zhí)行。例如，

內(nèi)設經(jīng)營部、財務部、行政部、技術經(jīng)濟部、基礎設施部等。

職能劃分法有利于提高組織的專業(yè)化程度，提高管理人員的技術

水平，但可能使項目人員缺乏總體眼光，不利于高級管理人員與項目

運作人員的培養(yǎng)。

對于單一項目的項目公司，其內(nèi)部可以按職能劃分法來進行管理,