提升組織彈性、助力企業戰略升級 葉力溶女士現任人力資源智享會（HREC）高級健康福利管理調研報告》、《共享服務中心整體定位、工作重心與人才管理研究報告》、《教練技術賦能業務與組織發展研究報告》、《出海企業跨境招聘與雇傭管理》、《人力資源數字化轉在《多元化用工：提升組織彈性、助力企業戰略升級》研究中，負責目錄 目錄目錄......................................................................................................................................03 報告框架 人口老齡化對企業用工的影響：老齡化導致用工成本上升和技能型人才斷層加劇 ★Z世代入職：帶來管理方式調整與多元職業發展訴求，推動企 需求端分析：企業通過靈活的用工方式、組織扁平化來應對用工成本上升的挑戰 權益保護與政策響應：企業正逐步構建更全面的多元化用工權益保護體系 企業多元化用工市場現狀：審慎擴張、針對性匹配、數字賦能 ★規模與預算：盡管企業在擴大規模上趨于謹慎，但對多元化用工的投入仍持積極態度 多元化用工模式與崗位：多元化用工策略出現升級與轉型趨勢 管理工具與技術支撐：多元化用工模式日益多樣推動數字化管理工具需求增長 多元化用工定位：從以成本控制為主要目的升級為戰略性人才資源配置手段 突破認知局限：多元化用工在組織與業務層面的戰略價值 組織層面：優化組織結構，提升人才配置效率和環境適應能力 業務層面：實現業務效能提高與挑戰響應能力躍升的雙重突破 管理體系進階：建立有效的多元化用工人力規劃 多元化用工的規劃轉型：從臨時應對到戰略部署 規劃意識從應付臨時需求到系統性籌劃 規劃模式從成本控制到業務戰略協同 多元化用工戰略性應用的管理體系框架 供應商戰略協同：價值評估從整合能力向應變洞察轉變 ★供應商選擇：企業從單一供應商模式轉向多供應商戰略，并對供應商能力提出新要求 ★供應商戰略協同：作為戰略合作伙伴，協助企業全方位人力資源規劃 提升組織彈性、助力企業戰略升級在全球政治經濟格局深度重構的背景下，企業管理模式正面臨前所未有的挑戰。根據世界經濟展望，2025年和2026年，全球經濟增速預計均為3.3%，低景仍面臨諸多不確定性，包括地緣政治緊張局勢、貿易保護主義抬頭以及氣候變化等挑戰，形成了“高成本、高波事實上，中國勞動力市場正經歷全球三重沖擊波的疊加效應：宏觀層面，國際貨幣基金組織（IMF）估算全球16-24歲青年失業率連續12個月高于18%2配BANI時代的企業生存法則。在國內，人口老齡化加速導致勞動力供給持續收縮，“人才斷層”困擾日益凸顯；另一方面，Z世代群體以鮮明的職業價值與此同時，中國經濟向高質量發展轉型過程中，企業既要應對用工成本剛性上漲的壓力，又需在波動性加劇的商業這種擠壓效應傳導至企業端，催生出矛盾的用工圖景：一方面，貝恩咨詢調研顯示76%的跨國企業正在加速在此背景下，多元化用工正逐漸成為企業應對人才戰略挑戰的重要選項之一。它不僅在一定程度上幫助企業緩解了成本壓力，還在一些領先企業中展現出推動組織創新和業務突破的潛力。盡管傳統的“降本增效”目標仍然是許多企業實施多元化用工的主要驅動力，但其價值正在逐步拓展至更廣泛的領域。一些企業開始探索如何利用靈活的人才配置模式來突破編制限制、獲取關鍵技能，以及如何通過多元化的雇傭結構增強組織的適應性和韌性。這些問題不僅關乎企業的短期生存，更影響著其長期發展的質量和動力。這也促使著我們對于新的用工模式和管理策略進行市場的探索研究，嘗試為更多企業就這一方向的認知與運用提供更多的借鑒以及突破的可能性參考。與以往研究相比，本次調研特別關注中國企業對多元化用工戰略價值的認知變化。調研結果顯示，越來越多的企業開始認識到多元化用工不僅能夠提升組織敏捷性，還能成為獲取專業智力資源的重要途徑。這種認知的轉變標志著人力資源管理正在從被動響應向主動賦能邁進。在后續章節中，我們將拆解頭部企業的實踐樣本，探討如何將多元用工從操作層的工具選項，轉化為驅動制用工的補充形式，常常與非全日制用工形成對應關系。然而，在企業實踐過程中，人們逐漸發現靈活用工的范疇可以擴展到正式用工。許多企業開始將其總用工模式中的正式工、小時工、實習生、退休返聘等各類用工形式放在“多元化用工”這一概念的使用比“靈活用工”更具包容性。用工形式可以從法律層面、形式層面以及企業管理模式等不同維度進行分類。例如，承攬工和外包在不同企業中的定位就存在差異，有的企業將其視為正式工，有的則視為非正式工。這種模糊性使得“多元化”這一術語在學術層面隨著對靈活用工模式的深入理解和應用，其概念逐漸向多元化用工演變。這一轉變不僅反映了名稱上的變化，隨著對靈活用工模式的深入理解和應用，其概念逐漸向多元化用工演變。這一轉變不僅反映了名稱上的變化，更體現了背后理念的深化。靈活用工最初是為了應對傳統管理方式的沉重和復雜性，傾向于采用靈工或外包等形式，還強調了對多樣化需求的適應能力，背后體現了一種更全面、更深入的管理理念。這個概念的轉變意味著，企業需要從單純的靈活用工思維，轉向更加復雜和多元的用工策略，以應對不斷變化且要求更高的市場環境和客戶需求。綜上，傳統的“靈活用工”概念主要強調雇傭關系的靈活性，較為單一地聚焦于法律層面的合規性管理，側重于滿足短期業務波動帶來的用人需求。而“多元化用工”則在法律合規的基礎上，進一步拓展了內涵，不僅包括用工形式的多樣性（全職、兼職、臨時工等），還涵蓋了人員構成的多元性（不同技能背景、工作經驗和專業領域）以更為重要的是，“靈活用工”更多體現的是一種被動應對需求的戰術性手段，而“多元化用工”則強調一種前瞻性的系統設計，所以在本次調研中，我們采用“多元化用工”這一更為包容和全面的概念。提升組織彈性、助力企業戰略升級提升組織彈性、助力企業戰略升級人口老齡化對企業用工的影響：老齡化導致用工成本上升和/0調研數據顯示，高達95.88%的企業認為人口老齡化將對企業用工產生影響，這一普遍共識反映了中國人口結構變化調研數據顯示，高達95.88%的企業認為人口老齡化將對企業用工產生影響，這一普遍共識反映了中國人口結構變化用工成本上升(77.25%)成為最主要的影響因素，這與國內勞動力紅利逐漸消退的宏觀趨勢高度一致。隨著適齡勞動人口減少，企業為吸引和留住人才不得不提高薪酬和福利投入，加之社保負擔增加，人工成本呈現剛性上漲態勢。技能型人才斷層加劇(60.06%)則揭示了中國制造業和傳統行業面臨的“師傅級”人才傳承困境。多年來形成的“工匠精神”和經驗積累難以在短期內復制，而這些領域的職業對年輕一代吸引力不足，導致技能傳承出現斷層。這一現象在制造、建筑、能源等依賴豐富經驗的行業尤為突出，對中國產業升級和高質量發展構成挑0九五成以上的企業認為Z世代入職會對企業用工產生影響，九五成以上的企業認為Z世代入職會對企業用工產生影響，數據顯示有四項明顯的趨勢：工作方式更趨靈活化(52.38%)、就業形式偏好更加多樣(22.51%)、對傳統度降低(49.35%)以及對彈性工作制的需求增加(51字游民”等新概念流行的背景下，Z世代正在重新定義“工作”的概念，他們追求的不僅是一份工作，更是一種生活方式和自我表達。這種觀念轉變正與中國經濟向服務業和數字經濟轉型相互促進，催生出更多元的就業形態。這種內部管理變革的高比例表明，Z世代首先改變的是對工作本身的態度和期望，而這種態度和期望的變化雖然不直接指提升組織彈性、助力企業戰略升級32145分）、00后（4.10分）。這一現象不僅反映了年輕一代對靈活工作方式的天然親和力，也折射出中尤其是00后員工則生長于移動互聯網時代，見證了共享經濟、平臺經濟的興起，對非傳統就業形式具有更高的適應性和接受度。他們對多元化用工模式（如遠程工作、彈性工時、項目制合作等）的高接受度，既是個人價值觀表明就業觀念正在發生根本性轉變。而這種轉變與中國經濟結構調整、產業升級同步發生，為企業實施多元化用工創造了有利條件。不過需要商榷的是，這種高接受度究竟是主動選擇還是被動適應。一方面，年輕一代確實更注重工作靈活性、自主性和多樣化體驗，主動尋求非傳統雇傭關系；另一方面，當前就業市場壓力加大、傳統就人口老齡化與Z世代入職的雙重趨勢已成為推動企業用工多元化的主要動力。調研顯示，老齡化將影響用工，主要表現為成本上升（77.25%）和技能型人才斷層（60.06%同到Z世代帶來的變革，尤其是管理方式調整（90.04%）、職業發展訴求多元化（89匯鴻防護面對嚴重老齡化地區的用工挑戰，創新采用多元化用工組合模式；良品鋪子通過短時靈活用工滿足Z世代“工作即體驗”的新理念；瑞萊智慧發現員工對多元用工身份接受度普遍提升，打破了年齡與靈活用工認同多元化用工已成為企業應對勞動力結構變化的關鍵策略，既能緩解成本壓力和人才短缺，又能滿足新生代員工對技能型人才斷層職業發展技能型人才斷層職業發展Z世代對于多元化用工的態度轉變Z世代，尤其是零零后群體，對工作和就業的態度發生了顯著變化。工作對他們而言，不再僅僅是謀生或獲取收入的手段，更多是一種體驗和興趣的追求。在良品鋪子的實踐中，大量實習生來Z世代對于多元化用工的態度轉變Z世代，尤其是零零后群體，對工作和就業的態度發生了顯著變化。工作對他們而言，不再僅僅是謀生或獲取收入的手段，更多是一種體驗和興趣的追求。在良品鋪子的實踐中，大量實習生來自高校，他們利用周末或節假日到店工作，工作時長從三小時到六小時不等，尤其在業務高峰期。這些年輕人的核心訴求在于體驗，同時他們本身也是品牌的消費者，希望通過親身參與工作來更好瑞萊智慧京東匯鴻防護企業案例良品鋪子這種觀念轉變跨越了年齡界限，無論年長或年輕員工都展現出較高的接受度。Z世代對于多元化用工的態度由于校園環境的過度保護，當前的學生群體與就業市場存在較大認知差距。市場變化帶來的壓力主要由社會層面承擔，學生群體仍處于相對被保護的狀態。這導致學生缺乏對職場的真實認知，普遍存在“眼高手低”的現象，對未來職業發展抱有不切實際的期望，認為高薪職位唾手可得。從就業心也有相當一部分學生存在履約意識薄弱的問題，職業信用意識有待提升。同時，這一群體的抗壓能力相對較弱，在工作中遇到不順心或困難時，從外部環境來看，社會整體對學生的保護程度較高，這在某種程度上加劇了學生群體與實際就業這些措施雖然在短期內解決了部分就業問題，但也可能進一步推遲了學生接觸真實職場的時機。匯鴻防護在多元化用工方面的實踐始于2016年。作為一家位于江蘇南通如東的民營企業，地處全國老齡化程度最嚴重的縣域，匯鴻防護的用工呈現明顯的供不應求狀態，一線基層員工平均年齡普遍超過50歲。面對本地固定用工、合同制用工難以滿足需求的情況，企業開發了包括人力資源外包、勞務派遣和產線外包在內的多元化用工組合模式。人口老齡化與Z世代入職的雙重趨勢正在重塑企業用工邏輯。通過調研數據與案例分析，我們發現多元化用工不僅是應對勞動力市場變化的關鍵策略，更是企業實現成本優化、滿足新生代員工提升組織彈性、助力企業戰略升級企業通過靈活的用工方式、組織扁平化來應000面對用工成本上升挑戰，86.33%的企業選擇引入兼職或更靈活的業推進組織扁平化，71.94%增加項目制臨時用工比例，70.50%通過數字化技術提升人效專家洞察專家洞察面對上升的用工成本壓力，企業越來越多地采用靈活用工方式并推進扁平化組織結構來緩解這一挑戰，對此，北京外企專家談到：爽王爽王北京外企人力資源服務有限公司企業越來越多地采用靈活用工方式并推進扁平化組織結構來緩解這一挑戰。這一趨勢的核心原因在于企業不斷挖掘存量崗位的資源和成本效率，尤其注重對現有崗位效率與成本的綜合考量。管理上企業越來越多地采用靈活用工方式并推進扁平化組織結構來緩解這一挑戰。這一趨勢的核心原因在于企業不斷挖掘存量崗位的資源和成本效率，尤其注重對現有崗位效率與成本的綜合考量。管理上的扁平化有助于企業提升溝通與交互效率，特別是在多元化用工環境下，能夠顯著改善多角色管理決在實際案例中，新業務發展初期階段的管理通常需要高度高效，以優先占領市場。此時，由于客戶探索新模式的投入有限，人力資源服務公司可以提供多元化用工方案，與客戶的正式團隊協作，形這種模式使人力資源能夠快速融入團隊和業務，加速招聘流程，同時對技能考核和用工穩定性進行實時監測。通過技術手段和IT系統平臺，管理效率得到顯著提升，”“0提升組織彈性、助力企業戰略升級0..0權益保護已成為企業實施多元化用工中的核心關注點，調研數據顯示企業正構建三位一體的保障體系：基礎保障(76.52%提供社保覆蓋)、公平評價(71.19%實施公平績效評價)和職業發展(69.14%建立職業發展通道)。值得注意的是，88.66%的企業認同“成果導向的薪酬機制”是平衡效益與員工權益的最佳方式，表明企業正越來越注重基于貢獻而非雇傭形式的價值分配。在政策環境下，企業采取謹慎前行的策略，更專注于完善管理體系(54.32%)和探索多元方式(58.02%)，而非盲目擴張規模(僅29.63%)。以下案例展示了這些權益保護措施在實踐中的具體應用：良品鋪子構建了完整的職業發展通道，通過星級制管理和明確的晉升路徑，實現從多元化用工到全職員工的身份轉變，印證了“職業發展通道”對員工留存的關鍵作用；匯鴻防護通過為非正式員工提供雇主責任險和意外險，以及建立不分用工形式的產量激勵機制，體現了“基礎保障”和“公平評價”的實踐；步步高超市則記錄了多元化用工從質疑到規模化應用再到良性發展的社會認知變遷過程，反映出不同行業差異化發展路徑，為企業在“謹慎推進”階段提供了參考：良品鋪子匯鴻防護企業案例良品鋪子匯鴻防護企業案例多元化用工人員職業發展與留存良品鋪子為多元化用工人員提供了通暢的職業發展通道。無論是門店店員、客服人員還是一線物流人員，公司都通過明確的晉升機制和績效激勵措施，鼓勵員工提升自身能力，實現從臨時工到全職員工的轉變，從而增強員工的歸屬感和忠誠度。成長路徑與身份認同對于多元化用工人員，公司為其提供了明確的向上發展路徑和身份認同。無論是通過實習、小時工，還是勞務外包，公司都給予了員工晉升機會，使其能夠轉為全職員工或長期穩定使用的員工。例如，良品鋪子的店員晉升機制較為完善，員工在入職一到三個月內就有機會晉升為店長。晉升機制與績效激勵員工可以通過自身努力，在服務、產品知識學習、銷售技巧提升、接待體驗等方面提升技能，進而獲得晉升機會。良品鋪子的店員采用星級制管理，從三星級到七星級，員工的績效工資和提成會隨著星級提升而增加。此外，員工還可以通過儲備店長選拔，進入培養過程，最快兩個月即可晉升為店長，并簽訂勞動合同，轉為全職員工。客服與物流崗位的晉升通道對于客服人員，公司同樣提供了清晰的晉升路徑。客服人員可以通過自身表現晉升為客服主管，涵蓋售前、售中、售后以及生鮮投遞等部門。優秀者可成為客服小組長或主管，物流一線崗位的晉升通道更為簡單，物流崗位包括分裝、運輸等20多個崗位，每個崗位都有班組長和主管等基層管理崗位。勞務用工人員如果工作時間較長且技能成熟，可晉升為班組長或管理崗位，進而轉為全職員工。匯鴻防護在多元化用工推行過程中，公司為非正式合同制員工購買了雇主責任險和意外險，確保員工享有基本的職業安全保障。此外，還制定了針對員工產量和優秀行為的激勵機制，這些激勵措施不僅適用于合同制員工，也涵蓋了其他各種用工形式。提升組織彈性、助力企業戰略升級步步高超市步步高超市從社會宏觀層面來看，多元化用工經歷了從最初的質疑到試用，再到規模化應用，直至當前出現階段性降溫的過程。與此同時，國家相關部門對靈活用工的態度也在不斷調整，從初期的試點、規劃，逐步過渡到現階段的良性發展階段。這種變化體現了社會對新型用工方式的逐步接納和規范再到現在的全面接納，靈活用工已經成為求職者認可的就業選擇之一。這種認知的轉變反映了勞動力市場對新型用工方式的認可度不斷提升。目前，多元化用工已經不再是一個新生事物，在某些領域甚至與傳統用工形式處于同等地位。它已經成為一種被普遍接受的常態化用工方式。然而，在不而在制造業，用工轉化和發展模式則具有其特殊性。這種差異性表明，多元化用工的發展需要考慮行業特點和實際需求。此外，多元化用工還在朝著規模化、批量化和高質量化方向發展。在這個過程中，重點將放在良性升級和迭代優化上。值得注意的是，各地區、各行業的發展速度和效果可能會存在差異，這種差異性也將成為推動多元化用工模式不斷完善的動力之一。專家洞察專家洞察面對企業對多元化用工權益保護的日益重視，北京外企憑借其豐富經驗和全面服務體系，為企業提供專業的一站式解決方案：爽王爽王北京外企人力資源服務有限公司完善的保險與福利體系北京外企為員工提供高額身故或傷殘保險、特色意外險，同時還提供免費培訓課程等服務。專業的合規咨詢服務作為一家覆蓋行業廣泛且資深的國有企業，北京外企在人力資源領域擁有完整的思維方案，合規工作基礎牢固扎實。北京外企為企業內部合規提供政策咨詢，針對國企、央企及不同性質的完善的保險與福利體系北京外企為員工提供高額身故或傷殘保險、特色意外險，同時還提供免費培訓課程等服務。專業的合規咨詢服務作為一家覆蓋行業廣泛且資深的國有企業，北京外企在人力資源領域擁有完整的思維方案，合規工作基礎牢固扎實。北京外企為企業內部合規提供政策咨詢，針對國企、央企及不同性質的外企提供符合監管要求的用工方案，如為外企定制外包加合規的薪酬結構。全國性社保網絡支持在合規風險管理方面，北京外企提供全國范圍內完善的社保網絡，為用工人員參保合規提供完整的全國覆蓋體系。其政策性平臺能夠及時更新各地域政策，用戶政策也保持實時更新。信息安全合規保障北京外企能為企業提供完整的信息安全合規管理和保障。北京外企已通過ISO27001認證，在此領域經驗豐富。在員工權限管理上，實現了與正式員工的系統隔離，滿足IT系統的安全要求。北京外企還提供外包人員操作、人力用工員工背景調查、背景審查以及保密協議簽署等一整套健智能化人才匹配技術北京外企引入了AI大模型技術，用于前期簡歷篩選和技能匹配，能夠更精準地匹配企業用工需求，提高交付質量和合規水平。”“環境變化與企業應對環境變化與企業應對當前就業市場正面臨三大顯著變化：人口老齡化加速、Z世代逐漸成為職場主力、用工成本持續上升。這些結構性變化正深刻影響著企業的用工策略和人力資源管理模式。人口老齡化減少了可用勞動力總量，導致企業在招聘傳統全職員工時面臨更大挑戰；Z世代作為數字原住民，對工作靈活性、自主性和價值認同的追求使傳統雇傭關系受到挑戰；同時，薪資水平上漲、社保成本增加等因素也使企業的用工成本持續攀升。在這樣的背景下，多元化用工應運而生并逐漸成為企業應對市場變化的重要選擇。根據最新調研數86.33%（圖表7）的企業已選擇引入兼職或更靈活的用工方式，這一數字清晰地表明多元化用工正成為主流用這種市場環境的變化和企業應對策略的演進，促使我們有必要深入了解當前多元化用工的實際狀況、企業認知變化以及不同行業的實踐差異。接下來，我們將從三個維度展開分析：多元化用工的市場現狀，企業對多元化用工的認知和定位變化，以及不同行業和規模企業在實踐中的差異，以期為企業呈現出更有效的多元化用工策略規模與預算呈穩健發展：使用多元化用工的企業比例從49.17%上升至53.50%，但57.69%的企業選擇保持人數持平，不再大規模擴張。雖然企業在規模擴張上趨于謹慎，但34.62%的企業仍增加預算投入，顯示對多元化用工的持續信心。用工模式從“擴張”轉向“針對性匹配”：企業不再簡單擴大多元化用工覆蓋面，而是根據崗位特性選擇最優用工組合。藍領崗位偏好勞務派遣(71.05%)，精尖崗位青睞智慧支持型用工(60.00%)。數字化管理工具需求顯著增長：使用數字系統管理多元化用工的企業從37.29%上升至48.46%，特別是零售等地域分散型行業尤為顯著，主要驅動因素包括用工方式復雜性增加、Z世代員工高流動性以及多元用工方式的協同管理需求。規模與預算：盡管企業在擴大規模上趨于謹慎，但對多元化用工的提升組織彈性、助力企業戰略升級00J.多元化用工人員歸屬感低，不易管理專家洞察專家洞察企業計劃在今年內使用，這表明多元化用工正在逐步被更多企業采納。其中，有三成以上企業表示“尚未使用，偉胡偉胡步步高超市”“從社會宏觀層面來看，多元化用工經歷了從最初的質疑到試用”“從社會宏觀層面來看，多元化用工經歷了從最初的質疑到試用，再到規模化應用，直至當前出現階段性降溫的過程。這種降溫趨勢在疫情后期更為明顯。其主要原因經濟下行導致崗位總量下降，企業在削減用工需求時，首先考慮裁減靈活用工崗位。企業戰略調整：企業為打造良好的發展平臺，更傾向于增加正式工數量，以降低人員流失率和流動率，提高政策實施的穩定性，因此主動降低靈活用工比例。求職者心態變化：在經濟下行背景下，工作機會減少。與經濟高速發展期相比，經濟環境的變化導致人們的就業心態從追求靈活轉向追求穩定。42.80%擔心合規風險難以規避，20.16%出于信息安全考慮。這反映出企業對多元化用工人員質量與管理挑戰維度：40.33%的企業擔心多元化用工人員穩定性不佳，流量和結果交付存在挑戰；20.58%認為人員歸屬感低，不易管理。這些數據體現了企業對非傳統用工模式下人員20.58%的企業認為工作流程難以切割和標準化。這些原因針對以上數據事實，北京外企專家認為：“企業未采用多元化用工的原因主要存在幾個方面：用工合規性、工作交付質量和員工穩定性。常見擔憂是多元化用工的穩定性問題，包括員工流動率高“企業未采用多元化用工的原因主要存在幾個方面：用工合規性、工作交付質量和員工穩定性。常見擔憂是多元化用工的穩定性問題，包括員工流動率高、歸屬感差等等。這種挑戰對傳統大型企業而言是普遍存在的，特別是對那些對穩定性和合規要求較高的企業。然而，當企業了解外部市場行情，包括互聯網和ICT行業的用工模式后，這些顧慮往往能夠得到緩解。大型集團公司可以根據不同業務部門和崗位的特點進行細分評估。確實，某些核心部門因涉及機密或高風險業務，適合使用穩定的正式員工；而其他需要快速擴充市場、技能要求不高或成本壓力大的領域，則可考慮多元化用工方式。值得注意的是，并非所有采用多元化用工的崗位都會導致穩定性下降。某些崗位由于工作性質和收入優勢，可保持相對穩定，例如軟件開發、智能硬件開發等技術崗位的穩定性明顯高于銷售或地推崗位。通過外包形式，企業不僅能與供應商和專業領域公司在技術上形成互補，還能共同開拓市場。對于流失率高的崗位，可以與人力資源公司合作，通過優化外包模式、結算模式和薪酬設定，提高員工穩定性和投入產出比。這考驗的是企業對多元化用工的熟悉程度、管理能力以及甲方對管理的認知情況。實際上，有完整的管理體系可以支撐這一過程。”北京外企人力資源服務有限公司提升組織彈性、助力企業戰略升級在多元化用工人數變化方面，2025年有57.69%的企業保持人數持平，這一比例較2024年的37.29%大幅提高。與之形成對比的是，今年選擇增加多元化用工人數的企業比例從2024年的50.85%下降到32.31%，減少的企業比例維持在較低水平（10%左右）。這一變化反映出企業在多元化用工策略上更加審慎，傾向于保持現有規模，避免大幅度調整。在多元化用工預算方面，60%的企業表示預算總體不變，這與人數變化的趨勢高度一致。仍有34.62%的企業選擇增加多元化用工預算，而選擇減少預算的企業比例僅為5.38%。這表明盡管企業在擴大規模上趨于謹慎，但對多元化用工的投入態度仍然積極。B.藍領基層管理者（如班組長、（工程師，技術專家….）從2024年到2025年的數據分析顯示，多元化用工模式正在企業中呈現“橫向鋪開、縱向深化”的趨勢。幾乎所有用工類型都出現了顯著增長，勞務派遣從64.41%上升至73.85%，實習用工更是從50.85%大幅增至73.08%，崗位外包也從42.37%提升到60.00%，智慧支持型用工（如Freelancer、自由專家顧問等）的占比從30.51%增長至46.92%。僅有非全日制用工出現下降，從42.37%降至21.54%。然而，對比企業使用多元化用工崗位的變化數據，發現只有32.31%的企業表述崗位數量增加，高達59.23%的企業表示崗位數量保持持平。這表明：企業并非在擴大采用多元化用工的崗位范圍，而是在原有適合的崗位上同時采用更多元的用工方式組合。從崗位類型與用工形式的矩陣數據進一步證實，藍領一線崗位中多種用工形式并行增長，而白領通用崗位（如行政、前臺）的勞務派遣反而下降（從57.14%降至46.15%）。白領精尖崗位則更傾向于智慧支持型用工（60%）。這表明企業正在根據不同崗位特性采取更具針對性的用工策略，在適合的崗位上疊加最優的用工模式組合，而不是簡單地擴大多元化用工的覆蓋范圍。這種變化反映了企業在追求用工效率的同時，也在尋找提升組織彈性、助力企業戰略升級最適合特定崗位特性的靈活用工解決方案。再來看企業使用多元化用工的崗位所采用的用工形式變化：企業在外包用工模式上呈現出持續擴大的趨勢。勞務派遣作為最主要的外包模式，從2024年的64.41%顯著提升至2025年的73.85%，增幅近10個百分點。這一變化反映了企業對靈活用工的迫切需求，尤其是在藍領一線和基層管理崗位，勞務派遣已成為人力資源配置的重要選擇。需要注意的是，企業在選擇勞務派遣服務時應當嚴格審查供應商是否具備合法有效的勞務派遣資質，確保用工合規，避免因不合規操作帶來的法律風險和合規隱患。崗位外包同樣呈現快速增長態勢，占比從2024年的42.37%提升至2025年的60%，增長幅度超過17個百分點。企業通過崗位外包，可以更精準地獲取所需專業人才，同時降低長期用工成本。白領通用崗位和藍領基層管理崗位成為崗位外包的主要應用領域，體現了企業對專業性和靈活性的追求。此外，臨時工、實習用工等非全日制用工為主的用工模式，呈現出顯著的結構性變化。實習用工占比從2024年的50.85%大幅增長至2025年的73.08%，增長幅度超過22個百分點。這一趨勢反映了企業更加積極地吸納應屆畢業生和在校生，通過實習機會培養和選拔人才。與此同時，非全日制用工的占比出現明顯下降，從2024年的42.37%降至2025年的21.54%，降幅超過20個百分點。這可能意味著企業更傾向于通過實習用工或全職用工來滿足人力需求，非全日制用工的靈活性優勢正在減弱。值得注意的是，智慧支持型用工展現出快速增長的態勢，占比從2024年的30.51%增長至2025年的46.92%，增幅超過16個百分點。這類用工模式主要包括自由職業者、專家顧問和退休返聘等，在白領精尖崗位的應用尤為明顯，占比高達60%。企業通過引入智慧性用工，不僅可以獲取高質量的專業人才，還能保持人才結構的多元性和靈活性。這種用工模式特別適合需要專業知識和經驗的崗位，為企業帶來更多創新和專業洞察的可能性。專家洞察專家洞察對于多元化用工模式的深層演變，北京外企專家洞察到：北京外企人力資源服務有限公司爽王“企業采用多元化用工的根本考量是成本與效率的平衡。當企業發展到特定階段后，會從單一的正式員工用工方式轉向多元化模式，這主要源于成本焦慮和對北京外企人力資源服務有限公司爽王“此時，企業通常已度過高速發展期，進入瓶頸期或穩定期，整體規模增長趨于平緩，不再出現大幅波動。企業開始在存量業務中進行精細化用工改革，從兩個維度展開：從橫向角度看，企業對不同崗位采用差異化管理策略。例如，客服、物流和零售行業普遍采用眾包模式，特別是物流配送員和導購促銷員。某些客服崗位甚至已引入AI大模型替代人工，電話接聽和外呼電銷的自動化發展速度超出預期。而低靈活性崗位，如財務助理、稅務助理或高管助理等需要貼近客戶的職位，則仍采用單一的勞務合同外包形式。表面上崗位數量持平，實際上是通過多元用工方式差異化優化投入產出比。從縱向角度看，即使是傳統崗位如生產線工人，雖然總體數量未變，但用工結構已從單一工種轉變為派遣、外包加機器人等多種形式疊加的模式。新興崗位如直播運營，也經歷了從企業自營，到全職達人、兼職達人，再到現今流行的MCN機構等混合管理方式的演變。這種演變過程是企業從成本角度出發，自發發展形成的多元化用工方式，可以解決不同場景下的用工需求，實現資源”000完全無計劃引入的企業比例也從37.29%下降到32.31%。其原因而非簡單的用工量增加。首先，多元化用工方式的復雜性增加是推動數字化管理需求的主要原因。數據顯示，各類用工方式（勞務派遣、實習用工、崗位外包等）在同一崗位上并行使用的趨勢明顯，這種復雜性使得傳統管理方式難以應對，企業不得不尋求數字化解決方案。這一點從數字化系統使用目的的數據中得到印證，“對供應商進行統一管理”的需求從31.82%大幅躍升至56.82%。其次，技術本身的快速發展和普及降低了數字化系統的實施門檻。隨著AI和數字化技術的成熟，系統的實用性和性價比顯著提升，使得企業即使在用工量未增加的情況下，也更愿意采用這些技術來提高管理效率。從數據看，52.38%的企業選擇使用自研或自有的數字化管理平臺，表明技術應用正成為企業核心能力。第三，員工流動性增加是另一個關鍵因素。Z世代進入職場帶來的高流動率使企業面臨更頻繁的人員變動，傳統的人工管理方式難以應對。這反映在“實現靈工員工的入轉調離的全生命周期管理”需求從63.64%上升到79.55%，成為數字化系統的首要使用目的。最后，單一用工方式穩定性下降也促使企業轉向數字化管理。當外包供應商難以保證人員穩定性，或勞務派遣面臨高流失率時，企業需要通過多元用工方式進行平衡，而這種平衡需要精細化的數字系統支持。25.40%的企業選擇將外部供應商系統與自有系統對接，正是為了實現這種平衡管理。而這些變化也與第一部分我們對于宏觀環境的分析緊密相連：Z世代的職場特性影響了流動性管理需求，人口老齡化和用工成本上升則推動了多元化用工方式的復雜性，進而催生了數字化管理的必要性。同時，在后文的企業案例中，我們還會發現多元化用工的數字化管理需求與企業的業務特性、員工分布和管理復雜度密切相關，而非簡單的用工規模問題。零售業由于其特有的地域分散性、高流動性和標準化工作流程，成為數字化管理系統應用的先行者和主要受益者。提升組織彈性、助力企業戰略升級專家洞察專家洞察北京外企數字化產品及系統化平臺助力企業實現用工管理的精準優化：爽王北京外企人力資源服務有限公司“”北京外企數字化產品經長期發展已形成完善體系，提供集成化的用工管理平臺。該平臺整合勞務派遣、外包、眾包、實習生等多種用工形式，支持在線合同簽署、考勤、薪酬、社保及培訓全流程管理，大幅降低企業管理成本。系統可與企業財務、ERP系統對接，實現人財一體化。近期引入的AI功能支持自動面試、評分和結果生成，根據人才畫像提供智能推薦。合規方面，系統爽王北京外企人力資源服務有限公司“”北京外企服務已超越傳統HRM系統，覆蓋從多元化用工策略規劃到具體實施的全過程，支持年度預算100%在線化管理，免除Excel操作的繁瑣。企業領導可直觀了解業務部門用工情況，查看成本與收益關系。平臺能收集員工全方位工作數據，不局限于考勤，還包括各類崗位的具體工作量：銷售業績、標注量、審核量、案例處理量、代碼工作量等，全面展示員工工作價值。系統還提供精細化數據分析，可定位招聘緩慢、員工穩定性差等問題的具體原因，幫助企業解決用工各環節的細節問題，實現用工管理的精準優化。定量研究顯示，2025年企業多元化用工以勞務派遣（73.85%）和實習用工（73.08%）為主要模式，企業在規模和預算上趨于審慎，同時對數字化管理系統的重視程度不斷提升。下面，我們將通過不同的企業案例，呈現這一宏觀趨勢在不同行業和企業中的微觀實踐，揭示多元化用工在具體場景下的運用邏輯和管理智慧。良品鋪子、瑞萊智慧、京東、匯鴻防護和步步高超市的案例，將從不同角度展現企業如何通過多元化用工模式，在成本控制、人才管理和業務彈性間尋求平衡：企業名稱規模多元化用工模式與崗位管理工具與技術支撐良品鋪子采用多元化用工門店店員：實習生、臨時工、勞務用工物流一線：臨時工、鐘點工、實習生、勞務用工建立完善的E-HR電子人力資源系統系統覆蓋供應商管理、排班、員工信息、薪酬發放實現供應商統一管理和數據實時性瑞萊智慧外部用工占比低用工期限3-6個月策略技術類：測試工程、技術開發項目管理類：項目經理、現場實施工程師實習崗位：職能部門、產品運營、市場顧問類：行業分析、戰略規劃專家/京東云客服招聘規模三種用工模式：全職用工、云客服、校企合作云客服主要面向寶媽群體非全日制，日工作時長不超4小時/匯鴻防護靈活用工占總人主要集中在一線生產部門特殊崗位（海關、財務、IT）采用服務通過RPO招聘服務滿足人才需求/步步高超市從高峰期3萬人減靈活用工占比從非核心通用型和輔助型崗位收銀員、搬運工等基層崗位動態用工、小時工、承攬工等多種形式自主開發"小波樂業"多元化用工平臺實現用工管理在線化和數字化，降低手工操作成本，提高管理效率企業案例良品鋪子瑞萊智慧京東企業案例良品鋪子瑞萊智慧京東線下門店店員：約60%的門店采用多元化用工模式，涵蓋實習生、臨時工、勞務用工等多種形式，以靈活應對市場需求和成本控制。客服團隊：除20名后臺管理主管外，客服人員數量在業務高峰期可達200至300人，低谷期則需100多人。該團隊主要采用外包形式，以提高運營效率和靈活性。物流一線用工：全部采用多元化用工模式，包括臨時工、鐘點工、實習生和勞務用工，以滿足物流業務的彈性需求。數字化管理與信息化系統：良品鋪子在供應商管理方面采用了先進的數字化管理手段。公司的人力資源信息化建設起步較早，尤其是在線上業務方面，已經建立了完善的E-HR（電子人力資源）系統。該系統涵蓋了供應商管理的多個方面，包括排班、員工信息管理、薪酬發放等。通過E-HR系統，公司能夠對供應商進行高效的管理。系統根據不同供應商的權限設置，實現對供應商的統一管理。這種數字化管理方式不僅提高了管理效率，還確保了數例如，供應商可以通過系統進行打卡、考勤和工時記錄，公司則可以根據這些數據進行薪酬核算和績效評估，大大簡化了管理流程，提高了管理的靈活性和透明度。項目型需求與彈性用工公司主要針對項目型需求采用多元化用工模式，特別是在開發、測試和交付等技術崗位方面。這種模式主要用于應對階段性、波動式的人力需求，作為自有人員的補充。通過自用加彈性的組合模式，有效滿足了波動性用工需求。同時，外部用工占比相對較低，通常為期3-6個月，且人數規模適中。在制定人力成本預算和招聘計劃時，公司采用“80-20”的人員配置策略：將80%的人力需求分配給自有正式員工，預留20%的彈性空間用于多元化用工，包括外包、派遣、實習生、顧問專家等多種形式多元化用工崗位分布技術類：測試工程、技術開發等項目管理類：項目經理、現場實施工程師(SE)等實習崗位：覆蓋職能部門、產品運營、市場、政府關系等京東的多元化用工結構，主要分為三種模式：全職用工、云客服和校企合作。其中，全職用工仍是主體模式；云客服模式近年來發展迅速；校企合作板塊則保持基本規模運營。在云客服模式方面，其優勢體現在較低的成本和較高的靈活性。在完善的管理機制下，云客服的產能表現不亞于全職員工。今年云客服的招聘規模預計接近3萬人，通過持續優化管理流程，活日工作時長原則上不超過4小時。提升組織彈性、助力企業戰略升級匯鴻防護步步高超市匯鴻防護步步高超市匯鴻防護的多元化用工模式主要集中在一線生產部門，靈活用工人員占比約為總人數的10%到些崗位的用工性質更接近服務外包合作，而非傳統的勞務派遣或人力外包。此外，匯鴻防護還通過RPO招聘服務滿足多元化的人才需求，進一步豐富了用工形式。步步高超市自2009年開始導入多元化用工模式，并在2019年達到發展高峰。當時企業的非全日制用工占比超過50%，靈活用工人數在企業6萬人的總規模中占據半數。隨著公司進行轉型升級，多元化用工比例逐步調整。目前，靈活用工規模已從最高峰時的3萬人減少至約3000人，占總用工比例降至20%左右。根據規劃，到2025年，步步高超市計劃將靈活用工比例適度提升至應用崗位與形式步步高超市在多元化用工的應用上采取了分層次推進策略。在崗位層面，主要聚焦于非核心的通用型和輔助型崗位，如收銀員、搬運工等基層崗位。管理人員和核心技術人員在采用傳統用工方式的同時，也會采用靈活用工方式與高校、科研院所開展高端技術合作。企業通過崗位任務精細化拆解，實現了更具針對性的靈活用工配置。例如，將銷售崗位中的上貨任務外包，這不僅優化了人力資源配置，還降低了一線銷售人員的勞動強度，使其能夠更專注于客戶服務。多元化用工形式在步步高超市，每種用工形式都有其特定的供給來源和管理方式。如動態用工主要針對員工在不同法人主體間的工作調配；小時工主要面向寶媽、學生等群體；承攬工則針對特定工作崗位，以如動態用工、實習和退休返聘等。數字化管理平臺為提高管理效率，步步高超市自2009年開始開發“小波樂業”多元化用工平臺。該平臺實現企業能夠更好地實現需求端和供給端的高效聯動，為多元化用工的規范化管理提供了支持。0在傳統目的維度，控制人力成本支出高達88.46%，是最主要的驅動因素。其次，解決編制限制問題占56.15%，反映出企業在組織架構和人員配置上的靈活性需求。應對季節性用工需求（51.54%）和補充臨時性缺員（47.69%）則體現了企業對人力資源彈性的追求。在新興戰略目的上，提升組織靈活性成為最突出的訴求，占比65.43%。支持業務創新嘗試占34.57%，顯示企業開始將多元化用工視為推動業務發展的工具。獲取特定專業人才占32.10%，體現了企業對高質量人才資源的精準需求。在傳統目的上，2025年企業的占比達到100%，較2024年的90.68%有所提升，顯示出成本控制和多元化用工的基本需求持續存在。而在新興戰略目的方面，2025年占比從2024年的13.56%大幅躍升至62.31%，這一跨越式增長標志著企業多元化用工策略正從單一的成本控制轉向更具戰略性的人才管理模式。企業不再將多元化用工僅視為成本控制工具，而是將其定位為獲取外部專業智力、引入創新視角的重要渠道。尤其在業務創新和組織轉型的背景下，多元化用工已成為企業獲取高質量專業資源、支持業務創新的重要戰略選擇。以獲取高質量的專業智力資源。在業務層面，它不再局限于成本控制，而是著眼于提升業務效能，通過精準引入提升組織彈性、助力企業戰略升級定量研究顯示，企業在多元化用工中的目的正經歷顯著轉變。2024年，傳統目的占90.68%，而新興戰略目的僅占13.56%。然而，到2025年，傳統目的占比達到100%，新興戰略目的占比躍升至62.31%。這一變化表明，多元化用工已從單一的成本控制工具，逐步升級為戰略性人才資源配置手段。企業在保持核心團隊穩定的同時，通過多元化用工實現組織靈活性、支持業務創新和獲取高質量專業資源。以下案例進一步展示了這一轉變在實際應用中的體現。瑞萊智慧采用“80-20”人員配置策略，將80%的人力需求分配給自有正式員工，預留20%的彈性空間用于多元化用工通過靈活用工滿足項目波動型和季節性人力需求，提升組織靈活性京東通過校企合作和人才儲備戰略，不僅降低了用工成本，還為未來的業務擴展儲備了人才支持業務創新嘗試，為企業提供持續的專業人才輸入匯鴻防護通過差異化管理方式，在核心工序上使用正式工，而在簡單工序上采用服務外包或產線外包優化資源配置，提升生產效率和適應性，同時確保核心競爭力的保持瑞萊智慧京東企業案例瑞萊智慧京東企業案例多元化用工定位在人力資源規劃體系中，多元化用工已成為一個重要的戰略組成部分。在制定人力成本預算和招聘計劃時，公司采用“80-20”的人員配置策略：將80%的人力需求分配給自有正式員工，預留20%的彈性空間用于多元化用工。這種規劃方式不僅體現在預算編制上，更是深入到整體人力資源戰略布局中。通過預設合理的多元化用工比例，企業得以在保持核心團隊穩定的同時，確保用工結構的靈活性和成本效益。這種規劃策略，使多元化用工從臨時性補充手段轉變為人力資源管理的常多元化用工模式在特定場景下展現出獨特優勢。它特別適合項目波動型和季節性的人員需求，能夠作為常規人力配置的有力補充。此外，對于戰略顧問等不需要長期聘用的專業崗位，以及需要階段性引入外部專家的情況，多元化用工也提供了理想的解決方案。這種靈活的用工方式不僅能夠滿足企業的臨時性需求，還能為組織帶來多元化的外部視角和專業輸入。多元化用工定位5.3家收入過萬億人民幣、凈利潤過700億人民幣的公司；5家進入世界五百強的公司；7家從零做起市值不低于1000億人民幣的上市公司；能為國家繳納1000匯鴻防護匯鴻防護多元化用工定位多元化用工已不再僅僅是傳統意義上的成本控制手段，其目的和企業內部定位正對于匯鴻防護而言，多元化用工主要基于業務波動、項目需求和其他關鍵因素，通過靈活的用工組合在用工策略上，公司采取了差異化的管理方式。對于與手套性能和技術相關的核心工序，公司堅持使用正式工，并配備具備特定技能等級的技術工人。而對于簡單、技術含量較低的工序，則采取服務外包或產線外包的靈活方式，即只要具備基本設備和人力，就可以完成生產。這種多元化用工模式的核心是優化資源配置，在保持核心競爭力的同時，通過靈活的用工形式提高企業的整體生產效率和適應性。通過精細化的工藝分工和用工策略，匯鴻防護實現了人力資源的精準配置和動態調整。專家洞察專家洞察企業多元化用工定位正從單純的成本控制轉向戰略性目標，支持業務創新和組織轉型。這一轉變有哪些關鍵驅動因素？供應商又能在此時發揮哪些價值？北京外企專家認為：北京外企人力資源服務有限公司爽王“首先，技術迭代加速了人才需求結構變化。人工智能大模型等新技爽王“首先，技術迭代加速了人才需求結構變化。人工智能大模型等新技術對企業用工乃至整個社會帶來深遠影響，這種變革將在未來幾年內更加顯著，遠超當前所見的簡單機器人或AI語言模型交互。傳統雇傭模式難以支撐企業對用工敏捷響應的需求。其次，企業需要組織韌性。多元化用工模式幫助企業分擔用工風險，提供快速人力響應能力。統計顯示，在企業危機時期，多元化用工方式能為業務連續性帶來40%以上的提升。此外，創新優化方式如項目制業務外包可顯著降低研發成本。例如，汽車企業利用供應商的智能座艙技術，或地方機構借助合作伙伴建設智慧城市項目，實現能力互補。北京外企覆蓋全國的城市服務網絡密集，擁有上百萬垂直領域專家資源池，能為客戶迅速匹配所需人才資源。其次是健全的合規管理體系。從前期合同簽署，到中期社保管理，再到后期糾紛解決，北京外企都展現出高效能力。作為大型企業，北京外企高度重視自身用工合規性，避免了小型公司可能存在的合規漏洞。同時，北京外企提供IT系統支持，為客戶定制人力服務方案，如門店排班、促銷員管理等，整合了跨客戶、跨行業的實踐經驗。北京外企還能分享不同客戶間的案例和經驗，提供門店運營、促銷員管理等創新服務和實踐案例，針對不同客戶定制解決方案，提高投入產出比。”提升組織彈性、助力企業戰略升級0數據顯示，企業較少從戰略層面考慮多元化用工主要有兩大原因：現有管理體系不足數據顯示，企業較少從戰略層面考慮多元化用工主要有兩大原因：現有管理體系不足以支撐戰略性應用（53.06%）和對多元化用工戰略價值認識不足（46.94%）:認知挑戰：戰略價值認識不足認知挑戰：戰略價值認識不足要突破這一障礙，需要探究多元化用工在組織和業企業面臨哪些業務挑戰，多元化用工如何成為應對這些挑戰的戰略資源？這些問題的回答將幫助企業重新認識多元化執行挑戰：管理體系支撐不足執行挑戰：管理體系支撐不足現有管理體系不足以支撐戰略性應用（53.06%）表明，即使企業有意提升多元化用工的戰略定位，也缺乏相應現有管理體系不足以支撐戰略性應用（53.06%）表明，即使企業有意提升多元化用工的戰略定位，也缺乏相應的規劃、執行和評估體系。要解決這一問題，需要探究一個有效的人力資源規劃體系應該具備為了解決以上兩大挑戰，我們的后續內容將分別從多元化用工作用于組織與業務層面的價值認知以及人力規劃體提升組織彈性、助力企業戰略升級00組織形態轉型方面，40.74%組織形態轉型方面，40.74%的企業正在進行轉型，25.93%處于規劃階段，僅33.33%暫無轉型計劃。在轉型方向上，推進組織扁平化成為主流趨勢，占比高達64.81%，而向矩陣式組織轉型的占比為35.19%。這反映出企業正在通過組織架構優化，追求更敏捷、更高效的管理模式。在多元化用工對組織價值的認知中，86.42%的企業認為其最大價值在于突破組織邊界限制，提升人才配置靈活性。55.56%的企業開始改變傳統雇傭思維，轉向靈活協作模式；50.62%的企業將其視為提升對復雜商業環境適應性的重要手段。這表明多元化用工正成為企業組織變革的重要支撐。提升組織彈性、助力企業戰略升級0在業務發展方面，大多數企業正在開展新業務嘗試或創新項目(67.90%)，同時面臨成本壓力需要優化人工成在業務發展方面，大多數企業正在開展新業務嘗試或創新項目(67.90%)，同時面臨成本壓力需要優化人工成本(56.79%)。對于新業務開展，60%的企業已有明確規劃并投入資源，表明企業普遍具有業務創新意愿。多元化用工在業務層面的價值主要體現在從單純降本轉向提升業務效能(72.73%)和快速響應特定業務挑戰(60.00%)，其次是獲取專業智力資源支持業務創新(43.64%)和降低業務創新與轉型成本(40.00%)。這再次印證了多元化用工已從簡單的成本管控工具轉變為支持業務發展的戰略手段。專家洞察專家洞察當企業多元化用工定位向戰略性轉移時，供應商如何支持企業業務創新和組織轉型？北京外企專家認為：爽王北京外企人力資源服務有限公司“北京外企可以從管理能力賦能角度幫助客戶進行組織適配性評估。首先，北京外企能夠幫助組織進行業務診斷，評估部門協同狀況，識別向上向下管理和溝通中的潛在問爽王北京外企人力資源服務有限公司“其次，北京外企可診斷企業數字化基礎設施是否需要升級，檢視企業是否仍停留在Excel管理階段，無法實現人員數據可視化。北京外企強調的是“先看到，才能管理；先管理，才能高效；高效管理，才能創造更大價值”的進階理念，從戰略層面為客戶提供系統診斷。此外，北京外企還提供管理者賦能，從甲方視角還原高效運作場景，分析如何協調多元化用工、供應商管理以及員工骨干或職業競爭運營，提升整體組織效能。”定量研究揭示了企業在多元化用工中的組織與業務價值：40.74%的企業正在進行組織轉型，64.81%傾向于組織扁平化，86.42%認為多元化用工提升了人才配置靈活性。在業務層面，67.90%的企業正在開展新業務嘗試，72.73%認為多元化用工助力業務效能提升。這些數據表明，多元化用工不僅是成本控制的手段，更是推動組織創新和業務發展的戰略工具。以下案例將具體展示這些價值如何在實踐中得以體現。多元化用工的組織與業務價值多元化用工的價值多元化用工的價值多元化用工的價值多元化用工的價值突破組織邊界:86.42%良品鋪子：組織靈活性提升提升業務效能:72.73%快速響應挑戰:60.00%京東：云客服的業務彈性匯鴻防護：研發領域創新突破組織邊界:86.42%良品鋪子：組織靈活性提升提升業務效能:72.73%快速響應挑戰:60.00%京東：云客服的業務彈性匯鴻防護：研發領域創新提升環境適應性:50.62%靈活用工滿足項目需求良品鋪子企業案例良品鋪子企業案例良品鋪子從全職員工模式轉變為多元化用工后，發現一線員工的流動性是其固有屬性。此前，全職員工的年離職率和流動率約為60%。而采用多元化用工后，員工在崗期間的工作狀態和熱情反而更好，因為他們不是長期固定在崗位上，這種工作模式反而激發了他們的積極性和親和力。隨著消費時代的變遷，消費者、用戶以及一線員工的需求和期望都在發生變化，越來越多的人追求工作多元化用工支持業務調整與創新多元化用工模式在良品鋪子的業務調整與創新中發揮了重要作用。除些新興業務領域，多元化用工為公司提供了靈活的人力資源配置，尤其在直播團隊的構建中，這一模提供了堅實的人才供應鏈基礎。這些兼職主播不僅在顏值、年輕化方面符合社交電商的要求，而且在鏡頭感和形象談吐等方面也具有天然優勢，能夠更好地適應直播對新興業務的助力與創新支持多元化用工模式為良品鋪子的新興業務，尤其是社交電商的創新業務拓展提供了重要支持。通過此外，這些兼職人員本身也是品牌的潛在消費者，他們對品牌的認同感和參與感更強，能夠更好地傳多元化用工在新業務與組織中的作用提供新業務的人才供應鏈多元化用工為新業務提供了重要的人才供應鏈。良品鋪子目前擁有20多個位如主播和中控運營人員，大部分來自多元化用工模式。這些人員包括兼職主播、實習生等，他們不僅具備年輕化、活力和創意等特質，還能夠快速適應新業務的需求，為直播業務的開展提供了堅實的激活現有員工與組織活力多元化用工還對現有員工和組織產生了積極的激活作用。通過引入新鮮血液，公司能夠為組織注入新的活力和創意。這些兼職人員和實習生往往具有更年輕化的思維方式和更活躍的創造力，能夠與現有員工形成良好的互動，激發團隊的創新能力和工作熱情。對于零食行業來說，這種年輕化和活力提升組織彈性、助力企業戰略升級多元化用工助力組織與業務發展核心優勢多元化用工助力組織與業務發展核心優勢多元化用工為企業帶來兩個顯著優勢。首先是成本優勢，通過靈活調配人力資源，企業能夠根據項目數量的波動及時調整用工規模，避免人力資源閑置，有效降低用工成本。其次，這種基于項目需求的用工方式能夠減少對現有核心團隊的影響，避免頻繁的人員進出對團隊士氣和穩定性造成項目人才配置的靈活性在TOB業務場景中，多元化用工體現出卓越的組織邊界突破和人才配置靈活性。當公司面臨多個項目并行時，通過靈活的人才調配機制，能夠有效應對各種項目需求。對于常規項目，公司會保持一定的人員存量以應對臨時需求。當存量耗盡且項目緊急時，公司采用核心人員與外部人才相結則可由少量核心人員帶領外包或派遣人員直接完成交付。這種模式既保證了項目質量，又實現了資源的最優配置，充分展現了多元化用工在項目管理中的價值。京東匯鴻防護瑞萊智慧多元化用工對業務與組織的價值體現多元化用工的組織價值多元化用工極大地提高了對業務的支持敏捷性。通過靈活的用工模式，企業能夠快速響應市場變化和業務需求，顯著增強組織的適應能力。其次，在產能外包模式的驅動下，公司在2024年的銷售額較2023年激增超50%，其中約30%增長直接得益于多元化用工與供應商合作策略。這不僅驗證了該模式的商業價值，也證明了其在業務擴張中的關鍵作用。此外，多元化用工豐富了組織結構，為應對不確定的業務波動提供了更多操作方法和管理抓手。相較于傳統的人力資源管理模式，這種方法突破了單一招聘渠道的局限，為企業提供了更靈活、更具韌性的人力資源管理方案。多元化用工賦能業務創新匯鴻防護在研發領域建立了獨特的多元化用工模式，以高端人才和智慧型用工為核心策略。公司在開發新項目時，會有針對性地引入具備特殊技能的外部人才，并采用項目制合作模式。這種靈活的用工方式使企業能夠快速獲取專業人才，并為優秀的合作者在實踐中，匯鴻防護曾多次邀請行業專家參與產品研發，項目成功后，部分專家更是被正式納入公司研發團隊。為保護企業利益，公司會與外部人才簽訂嚴格的保密協議，確保項目信息安全。這些外部人才通常具備顯著優勢：技術能力強、專業知識深厚、行業經驗豐富，且響應速度這種用工模式不僅為研發注入新的技術活力，還為企業提供了靈活高效的人才獲取途徑，有效推動了業務創新和技術進步。通過精準引入外部人才，匯鴻防護在保持組織活力的同時，不斷提升研發步步高超市步步高超市多元化用工與組織轉型的協同發展步步高超市在業務與組織轉型過程中，不斷探索多元化用工與企業發展的最佳契合點。隨著組織形態向無邊界化、靈活化和松耦合型方向發展，多元化用工展現出獨特的適配優勢，為企業轉型提供在技術人才管理方面，通過顧問形式的靈活用工，實現了高級人才在多個業務單元和公司業態間的靈活調配，提升了人才使用效率。然而，多元化用工在實踐中也面臨一些挑戰。雖然約束性較弱帶來了用工靈活性，但也可能導致員工穩定性和忠誠度降低。這種挑戰在各層級的靈活用工中都普遍存在，需要企業在追求靈活性與維持穩定性之間尋找平衡點。為應對這些挑戰，步步高超市采取了分類指導的策略，根據不同業務特點、時間節點和發展階段，動態調整用工方式。有些業務領域適合從傳統用工轉向靈活用工，有些則需要從靈活用工回歸傳統用工。這種動態匹配機制使企業能夠在業務轉型、組織轉型和用工轉型三個維度之間實現更好的協同。基于多元化用工定位的戰略性轉變，企業面臨的下一個問題是如何系統性地進行人力規劃。從定量研究和案例分析可以看出，多元化用工已經不再是一種簡單的人力資源補充機制，而是需要納入企業整體戰略的重要組成部分。然而，戰略轉型的深度要求企業必須從傳統的經驗性、被動性人力配置，轉向這一轉變的緊迫性和復雜性體現在多個維度：首先，隨著業務模式日益多元化，企業需要建立能夠升級為戰略性的人才生態構建者；再者，企業面臨的人才供給側改革和組織轉型，迫切需要一套更加精因此，我們將深入探討多元化用工背景下的人力規劃：包括企業是否需要進行系統性規劃、如何與業務配合制定多元化用工人力規劃，以及HR在其中應該扮演的關鍵角色，從而幫助讀者解決管理體系提升組織彈性、助力企業戰略升級圖表32.針對無法進行規劃的情況，除用工規模外圖表32.針對無法進行規劃的情況，除用工規模外/增加到38.46%。導致企業難以進行規劃的主要原因是用工需求的不確定性，68.97%的企業表示在規劃目的上，傳統降本目的下，僅49.23%的企業會開展正式規劃，而在新興戰略目的下，這一比例上升至），在傳統目的下，HR的作用主要聚焦于預測性人才供需分析和人才市場趨勢在傳統目的下，HR的作用主要聚焦于預測性人才供需分析和人才市場趨勢礎性功能。與此同時，僅有三分之一左右的企業期進入新興戰略目的后，HR的角色期望發生了顯著變化。業務戰略解讀與人才戰略制定成為最核心的職責，高達83.33%的企業認為這是HR的關鍵任務。預測性人才供需分析仍然重要，但提升組織彈性、助力企業戰略升級傳統目的下，HR與業務部門協同討論的重點議題呈現出明確的優先級。人力成本預算與控制位居首位，高達9傳統目的下，HR與業務部門協同討論的重點議題呈現出明確的優先級。人力成本預算與控制位居首位，高達9的企業認為這是關鍵議題。緊隨其后的是新技術對崗位的影響（87.50%）和業轉向新興戰略目的后，企業間的協同討論議題出現了顯著變化。業務增長預測與人員配置關系依然是核心議題，占比83.33%，但其他傳統關注點的重要性明顯下降。特別是人力成難以參與業務戰略決策。但新興戰略目的這一比例略有下降至83.33%，顯示企業正在預算分配，32.81%認為難以參與組織架構調整。進入新興戰略目的后，這些比專家洞察專家洞察對于人力規劃中HR的角色與價值以及與業務的戰略協同，北京外企專家認為：“人力規劃中“人力規劃中HR的角色與價值從戰略角度來看，在多元化用工規劃中，HR與業務部門的協作模式以及自身角色定位都經歷了顯著的轉變。傳統的HR角色，尤其是人力資源業務合作伙伴（HRBP），主要承擔招聘、薪酬福利管理、勞動關系處理以及公司政策執行等基礎職能。然而，在多元化用工的背景下，HR需要具備更廣泛的技能和能力，以適應新的挑戰和要求。優化人力成本并提升組織效率。在勞動關系管理方面，HR需要具備管理混合團隊的能力，這包括正式員工、臨時工、外包人員等多種用工形式。同時，HR還需熟悉并有效執行與多元化用工相關的政策法規，并掌握供應商管理的技巧，包括如何制定高效的供應商考核指標。此外，HR還需要具備一定的數字化意識，能夠熟練運用信息技術工具，實現高效的人力資源管理。HR與業務的配合在與業務部門的配合中，HR應關注幾個關鍵方面。首先，HR需要調整服務重心，從傳統的基礎服務轉向支持公司戰略目標的實現。這要求HR深入理解公司的戰略資源和方向，并將其融入人力資源規劃中。其次，HR需要對業務管理有更高的敏感性，明確自身在多元化用工管理中的角色和職責邊界，特別是在與供應商和外包員工的合作中。此外，HR的管理重點應從單純的成本節約轉向業務指標的達成，與業務部門主管建立共識，共同管理多元化的用工單元，確保目標一致，在合作模式上，HR與業務部門之間的關系已超越傳統的上下級關系，轉變為更復雜的商務關系和生態伙伴關系。HR需要參與構建健康的業務生態系統，促進公司整體業務的健康發展。這種轉變不僅要求HR具備更高水平的專業能力，還需要在思維方式和工作方法上做出相應的調整，以適應多元化用工環境下的新要求。”北京外企人力資源服務有限公司提升組織彈性、助力企業戰略升級J.組建項目團隊J.用工強度與壓力J.用工強度與壓力在傳統目的下，HR更多地專注于事務性工作，如入離職手續辦理（78.13%在多元化用工管理的側重點上，HR的視角同樣發生了顯著量把控（79.17%）和供應商評估與選擇（77.08%）成為新興戰略目的下的核心關注點。人員素質培養和能力提升的提升組織彈性、助力企業戰略升級從前面的定量研究中，我們清晰地看到多元化用工已成為企業人力資源管理的重要戰略選擇。然而，真正的挑戰不僅在于認識到這一趨勢，更在于如何系統性、策略性地進行多元化用工的人力規劃。多元化用工人力規