F22.生產一線成本管控教程

F22-生產一線成本管控教程

第?講工廠成本管控之外善觀念

0工廠成本管控管改善觀念

第二講工廠成本管控之改善活動

0工廠成本管控之改善活動

第三—1：廠現場改善之管理

0工廠現場改善之管理

第四訓工廠現場改善之消除浪費

B工廠現場改善之消除浪費

第五講工廠現場的質量管理

G）工廠現場的質量管理

第六講工廠現場的成本降低及交期控制

?）【：廠現場的成本降低及交及控制

第七講工作簡化之作本原則（上）

?匚作簡化之基木原則（上）

第八講工作簡化之基本庾則（卜一）

0工作簡化之基本原則（下）

第九講IE之流程分析

OlE之流程分析

第卜講IE之動作分析

?IE之動作分析

第十一講成本控制之采購管理（上）

?成本控制之采購管理（上）

第卜二講成本控制之采購管理（下）

?成本控制之采購管理（2

第一講工廠成本管控之改善觀念

對于生產型企業來說，做工廠就是做成本。因為企業的技術、設備都可以被他人模仿,

所以，生產競爭的關鍵就是成本的競爭。相同的生產技術、相同的設備、相同的產品，誰的

成本低，誰就能夠生存。

降低工廠成本的方式有很多。本課程主要是從生產一線的管理角度來探究如何通過現場

管理來降低生產成本。降低生產成本的途徑除了精簡人員、壓低原材料的價格外，更有效的

是改進方法。

A高層管理

“A中階管理

A督導管理

1A作業人員

圖卜1工廠各級人員參與改善與管理示意圖

【圖解】

根據上圖可以發現，從作業人員到高層管理者，每個人都有自己的責任。其工作可分為維持性工作、

改善性工作和創新性工作三種。維持性工作是背態的，改善性工作是漸變的，而創新性工作往往是突變的。

一般地說，基層人員更多地是從事維持工作，同時承擔一部分改善和創新的工作。而層級越高的管理者承

擔的變化性的工作越多。

【自檢1-1】

如何理解越是高層管理者，越需要思考創新的工作？

見卷考答案E1

2.改善須注重過程

一些管理者往往只注重工廠管理的結果而忽視過程。實際上，沒有好的過程，就不可能

圖1-2PDCA循環與SDCA循環的區別

，PDCA循環

PDCA循環，即計劃、執行、檢查和處置的整個生產管理過程。

①生產管理干部應當防患于未然

生產管理干部要注意防患于未然。在整個PDCA循環過程中，要特別關注計劃與檢查

的環節，做任何事情之前，都要想到如何避免問題的發生。

而在執行的過程中，檢查是監督部屬工作是否正常進行的重要工作，通過檢查，可以及

時解決發生的問題。

所以，對生產管理干部來說，主要的精力要集中在P跟C上。

②員工的任務是進行生產與改進

計劃的實施與改進，更多地由一般員工完成。

③PDCA的作用在于維持

PDCA循環的主要作用是維持整個生產管理的正常進行。“凡事預則立，不預則廢”，

PDCA循環要求生產者抓住事情的重點、難點來解決問題，保證整個生產的持續進行。

，SDCA循環

SDCA循環與PDCA的差別在于，該循環的第一步是標維化而不是計劃。即要求每做

一件事情，都要先制定一個作業標準，然后按照作業標準去執行。執行過程中，管理者要不

斷檢查，如果發現作業標準有問題，就必須修改。因此，SDCA的核心在于改進而不是維持。

4.品質第一

品質的要求是多方面的，除了產品品質外，還有工作品質、業務品質、服務品質等等。

?品質

【案例】

工作品質的改進

一個工廠原有的訂單傳送方式是，銷售部門首先接到訂單，如果時M已經是星期五下午，銷售人員就

可能藥時不處理該訂單，留到星期一再交給計劃部門。而計劃部門效率比較低，用兩天時間才將該訂單做

成計劃，交給生產部門，同時告訴生產部門，該單很禁急，必須一個星期之內完成。這就是工作品質低下。

后來，新任的副廠長做了一個規定：銷售部門接到訂單以后，必須在20分鐘之內，跟客戶落實訂單然

后傳給生產計劃部門，而生產計劃部門必須在20分鐘之內將該計劃變成物料計劃、生產計劃，從而提高了

整個工作品用。

，業務品質

業務品質是工作人員工作的精準度。對于管理干部來說，嘴得管理，而不是事必躬親，

就是業務品質的要求。如果業務品質不高，就會影響產品品質.

，服務品質

一些管理干部和管理部門具有強烈的管理意識，但服務意混卻太弱。

【案例】

A工廠招聘財務部經理.B前來應聘。面試官問B:“您認為財務部的功能是什么？"B回答道：“一個

是管理功能，一個是服務功能。”面試官箍續問道：“您認為哪一個功能更重要呢？"B回答道：“管理功能J

B最終沒有被聘用，原因在于塊乏服務意識。

企業所有的間接部門的最主要功能都是服務，服務的對象是一線工人。服務的目標是讓

一線工人生產出好的產品。

，產品品質

相比較而言，產品品質沒有工作品質重要，即管理干部的錯誤對企業的傷害要大于員工

的錯誤。因為上面三個品質做好了，產品的品質自然就好了，上面三個品質做不好，產品的

品質就不可能好。因此也可以說只要有好的干部，好的管理，就能培養出好的員工，生產出

優質的產品。

【自檢1-2】

你認為，企業管理中哪些品質的管理是決定性的？為什么？

見參考答案I-2

5.利用數據資料

，解決問題的關鍵在于了解問題真相，而了解問題真相的唯一途徑是要數據資料

數據可以為企業提供精準的資料，企業的品質如何，管理情況如何，產量高低，工作效

率是否需要改進都可以通過數據體現。做生產管理，需要數據的支持。

，白色思考帽的應用：提供客觀數據資料

白色思考帽，即冷靜、理性、數據化的思考方式。在決策過程中，缺乏數據的推算與指

導，感性與沖動的決定，很容易導致失敗。

生產管理中，真實的數據資料是非常寶貴的，用數據來分析問題，才能夠達到降低成本

的目的。

6.下一流程就是客戶

，給予員工成就感

如果員工在做事時，將自己當作老板，他就會精心經營自己這一道工序，而當他杷自己

的工作成果交給別人時，對方就是客戶。此時，該員工就會具有成就感，就會受到激勵。這

就是下一個流程就是客戶的核心所在。

，企業的配套考核措施

要做到“下一流程就是客戶”的目標，企業必須做好配套考核措施。例如，如果下一工

序在接到上?工序的成果時，發現有細漏，就必須對上?工序的員工進行相應的處罰。否則，

“下一流程就是客戶”的目標就會變成空話。

第二講工廠成本管控之改善活動

工廠中主要的改善活動

1.全面質量控制/全面質■管理（TQC/TQM）

“全面”（toial）的要求包括兩個方面：第一，所有的工作。即包含供應商與客戶在內，

都來做好品質管理；第二，所有的人員。即從上到下、從基層工作人員到戰略決策者，都要

參與品質管理。

一些企業對工人要求嚴格，但對干部卻很寬松，從而造成一種局面，即工廠中，品質意

識最好的是工人，管理者的質量意識卻很薄弱。企業對產品的質量問題抓得很緊，對管理、

決策的錯誤反而放得很松，最終必然會造成不良后果。

全面品質管理要求將所有環fj的控制管理都納入其中。

2.及時生產方式（JIT）

及時生產方式（justinlime）來自于汽車生產行業，現在所有的汽車生產廠家都采用了

及時牛.產方式，即牛.產線輸送到哪里，哪部分部件就會及時送上組裝，最后成為一個完整的

產品。

3.全員生產保全（TPM）

如同人會生病一樣，設備也會出故障。人通過保養可以少生病，設備通過保養同樣可以

減少故障的發生。

設備的好壞與使用設備的人有關，也與維修設備的人有關。而根據全員生產保全的觀點,

與前者的關系更為密切。

4.提案建議制度

，屬于“個人導向”改善活動的一種

提案建議制度是強迫性的，即自上而下的要求。

【案例】

M工廠要求，下屬F車間的50個工人，每人每月要提兩個提案，如果提不出來，要扣除車間主任當月

獎金。車間主任將任務安排下去，如果不能實現前述目標，將扣除本車間兩個組長的當月獎金。于是，兩

便組艮就千方百計地動員、督儀所屬員工提議案。

，其功能著重在激勵員工的參與來提高士氣

提案建議制度往往伴隨著各種激勵措施。

，挑選重要的提案實施

提案建議制度鼓勵員工多提建議，無論他們的建議有多少，都從中挑選重要的提案進行

實施。

提案改善制度能夠有效地促使員工不斷地提建議，這對企業的工作改進和成本降低都有

很大的益處。

5.小集團活動

小集團活動，即QCC,也叫做品管圈。

，品管圈(qualilyconlrolcircle)

品管圈即在自我啟發、相互啟發的原則下，活用各種QC手法，以全員參與的方式，不

斷對自己的工作現場進行管理與改善的活動。

QCC的關鍵在于品質控制(qualiiycontrol)的各種手法。以魚骨圖為典型，“魚骨圖”

又稱“特性要因圖”，就是將造成某項結果的眾多原因,以系統的方式圖解之，即以圖表的方式

來表達結果與原因的關系,其圖形像魚骨，因此稱為“魚骨圖”。

，品管圈的成果

品管圈的成界顧客的期望培養員工的品質、

問題改善和數據期

圖2-1現場與管理示意圖

【圖解】

圖中有兩個三角形，右下的三角彩代表傳統的管理方法，即管理階層在上面控制，下面是現場。而左

上的倒三角代表現代的管理方式，即管理階層是支持層面，現場管理在最上面，這樣的方法比較容易將碩

客的期望變成碩客的滿意。

客戶是企業的上帝。做好現場管理，就是想辦法為員工服務，讓員工滿意，從而讓客戶

滿意，這是現代企業現場管理的一個新趨勢。

【自檢27】

現代管理方式中，管埋層的位置和功能與傳統管理方式的區別是什么？

見參考答案2-1

翎成官理

產品及工人的作業情報設備

材料標準化

5S（良好的廠房環境維持）

消除浪費

團隊合作士氣強化自律

可視管理質量圉提案建議

圖2-2現場管理之屋

【圖解】

現場管理之屋是一所房子。

房子的最底層是房子最基底的部分，它包括團隊合作、士氣強化、百律、可視管理、質量困、提案建

議等等。如果企業不能完成這些要求，基感就不會穩固，那么整所房子也就蓋不起來。

往上一層是消除浪費，然后5s的內容（關于5S,課程后面部分會有詳細闡述）。

再往上一層是標準化，接著是工人的作業、情報、設備等。

繼續往上才是物流管理、質量管理、安全管理、成本管理。

展頂端的部分,即房屋速成的最終目標就是利泗管理。

標準化

每當有問題或不正常現象發生時，管理人員須進行調查，找出問題發生的原因并修正現

行標準，或實行新標準，防止問題再度發生。標準化已成為現場改善不可或缺的?部分，而

且也可作為日常改善的基準。

標準化的關鍵是要看員工有沒有按標準去做，這是實現標準化的難點所在。一般地說，

制定一個合適的標準，并不斷地去修訂這個標準，并不是一件難事，難的是員工不一定能夠

100%的按標準去執行。要解決這個難題，需要進行企業的基礎建設，即加強員工的士氣、

團隊精神等等。

作為生產干部，一定要注意找出員工不按標準去做的原因。為了讓員工按標準執行，可

以對其進行培訓。培訓主要集中在以下兩個方面：

①讓他愿意做。

②讓他會做。

【自檢2-2】

現場管理中，企業要實現標準化的目標，其核心難點是什么？

見參考答案2-2

5S

1.整理的實施要點

，廢棄不能用、不再使用的物品和無用物

在整理東西時，人們往往覺得好像每一樣東西都有用，結果最后什么東西都沒有放棄。

所以整理的關鍵是有廢棄的決心，不能用或者不再使用的物品，一定要把它清離現場。

，行動快速果斷，當斷不斷，反受其亂

可能有用和可能沒有用的東西一定要分開，行動一定要快諫果斷。

，把很少用（1個月以上）的物品放儲存室，經常用（每天/周）的物品放工作場所

【案例】

A企業生產連接器，用PVC做原料。PVC一共有300多個品種，每一種都有色差。有的PVC沒用完，或

者買錯了，都會堆在倉庫里面，從而越堆越多。幾年下來，A企業共累枳了兩三百噸PVC。

企業的廠務管理多次向總經理迂議清理這些原料，但總經理沒有答應，因為這些堆積的材料可以被總

經理笄入@今的原料中，按購入價計算，從而提高張面利泗。

后來，企業被大股東賣掉，而這些廢棄的材料不得不由股東作為財產收回。

2.整頓的實施要點

整頓的要點就是三定原則，即定物、定位、定量。

，定物

所謂定物，就是物品一定要放在便于使用的地方，而不能單純地追求擺放美觀等因素。

?定位

定位的素養要求給員工合適而有用的位置，要達到這個目標，必須給予員工適當的激勵。

，定量

定量要求實施JIT方案，在倉庫管理中，需要明確最大儲存量和最小安全庫存兩個量,

否則，就有可能出現斷料或庫存積壓太多的情況，影響正常生產。在不影響工作的前提F,

一個原則是庫存量越少越好。

生產現場干部要經常思考，什么物品擺在什么地方最好，什么東西放多少最好，同時還

需要通過畫平面圖來定位工作平臺。

3.清掃的實施要點

，工作場所（看得見和行不見的地方）徹底清掃，問題的發現和解決

高層次的清掃是發現問題和解決問題。例如我們為什么要清掃？

，機器設備徹底清理，清掃即點檢（TPM）

清掃是設備保養的最好途徑。同時，清掃還可以對設備進行檢查、維護、清掃、上油、

擰螺絲，便于及時發現問題，其中一些問題需要很多工時、他人協助、投資等等。

4.清潔的實施要點

，保持清潔的原則之一是誰使用的地方誰仇責

這要求整理、整頓、清掃的實施內容和職責的明確。

，將整理、整頓、清捫的實施內容標準化

把問題標準化，把最正確、最經濟、最有效率的工作方法文件化。

5.素養的實施要點

，企業與員工之間要有一定的互信程度

企業要能夠照顧到員工，要給員工適當的報酬，要關心員工。

，制定員工行為規范，使員工養成良好習慣

習慣決定性格，性格決定命運。

，要讓員工獲得激勵

5s一定不要做成表面工作，而應該實實在在地做。

，不斷對員工進行培訓

消除浪費（上）

凡是不產生任何附加價俏的行為或動作都稱為浪費。在現場，常見的浪費有以下幾種:

1.加工的浪費

加工的浪費即“過分加工浪費”。它一方而是指多余的加工，另一方面是指過分精確的

加工。

，多余的加工

①需要多余的作業時間和輔助設備；

②造成生產用電、氣壓、油等能源浪費：

③使管理工時增加。

，過分精確的加工

一些時候，做得太好也是一種浪費。因為這對顧客來說并沒有價值，而企業卻增加了成

本。例如一些電腦、手機等電子產品，有很多功能消費者并不需要，卻要因此付出更高的價

格。

，如何消除加工的浪費

①研窕哪些加工是多余的，把它省略掉。

②研究哪些加工是過分的，杷它省略掉。這要求企業了解客戶的需求。

2.動作的浪費

，十二種常見的動作浪費

兩手空閑轉身角度大

單手空閑移動中變換“狀態

作業動作停止不明技巧

動作太大伸背動作

左右手交換彎腰動作

步行多重復/不必要的動作

，IE專家的觀點

動作的浪費誤差到底有多大呢？一般的IE專家認為，沒有經過專門訓練的作業者，他

們一半的作業時間都是無效的。換句話說，對于勞動密集型的工作來說，通過清除動作的浪

費，可以提高一倍的工作效率。

【案例】

奧運冠軍劉翔的教練組、技術顧問，會研究劉翔的每一個動作，分析什么動作是有幫助的，什么動作

是沒有幫助的。將動作分成三種，一種是正動作，有幫助，有效的動作：一種是零動作，無效的動作：還

有的動作是負動作，反效果的動作。這些技術研究對劉翔奪冠起到了非常大的作用。

第四講工廠現場改善之消除浪費

消除浪費（下）

3.搬運的浪費

搬運是一種不產生附加價值的動作。搬運的損失分為放置、堆積、移動、整列等動作浪

費。

搬運的浪費體現在以下三個方面：

，物品移動所需要的空間浪費：

，時間的浪費：

，人力工具的占用。

4.庫存的浪整

【案例】

戴爾XX本身并沒有核心技術，它成功的秘訣就在于它的零庫存方案。當它接到客戶下的訂單時，資料

會很快輸送到采購部門，根據客戶的需求將各種零配件組裝成整機。

庫存造成的浪費有以下幾種：

，產生不必要的搬運、堆積、放置、防護、尋找等浪費的運作；

，使先入先出作業困難；

，占用資金（損失利息：及額外的管理費用：

，物品的價值衰減，變成呆料、廢料：

，占用空間，影響通過，且造成多余的倉庫：

，建設投資的浪費。

5.等待的浪費

等待的浪費包括：

，生產線的品種切換

切換的時間應當盡量縮短。

，每天的工作量變動很大，當工作量少時便無所事事

，時常因缺料而使機器閑置

為了避免這種情況，應當對生產進行考核。

，因上游工序發生延誤，導致下游工序無事可做

，機器設備時常發生故障

，生產線未能取得平衡

6.管理的浪費

管理的浪費是指在問題發生后，管理人員事后想辦法補救的浪費。科學的管理是事先有

預見、有規劃、在事情推進過程中有管理控制。

計劃和控制是解決問題的兩種手段。做好計劃，可以有效地減少管理的浪費。

第五講工廠現場的質量管理

現場的質量管理（上）

為門咸少變異，管理部門必須建立標準，促使員工養成遵守紀律、遵循標準、不讓不良

品流到下一位顧客的習慣。生產現場中的大部分質量問題可以用現場一一現物的原則，以低

成本、常識性的方法來解決。

1.如何管理品質

，重視制度，實行標準化

①制度的制定一定要切合實際

制定企業制度，不宜過于寬泛，應當將無關緊要、模糊不清的制度除去。

②嚴格地按制度執行

一條制度的違反就意味著對所有制度的威脅，因此，必須嚴格執行每一條制度。

③違反標準制度，一律給予處罰

④對就標準制度提出問題的人給予獎勵

一般情況下，只有優秀的員工才會對標準制度提出問題。對于員工對制度的意見，管理

占應當及時給予反餓，如果制度確實存化問題，須及時加以改進，如果不能馬上采納，也應

當向提出意見者做出解釋。

，重視執行

要提高執行力，應當注意做好以下兩方面的工作:

①檢查

②考核

，重視分析

碰到任何問題，都要動腦筋思考而不要想當然。例如，有的質量問題需耍進行深層次分

析。

，重:視不斷改善

重視改善的表現之一即加強對員工的培訓，特別是對一線員工的培訓，不斷提高企業的

生產效率。

，重視教育訓練

企業需要給員工培訓制定一個最少時間，并要做到全員培:川。

2.不良的來源——變異

，變異來源之一是機器

【案例】

廣西某個水業站發生了一起特大事故，即一個發業機組炸毀了。原因是三個員工同時違反操作規程。

這說明，員工的每一個小變異都可能齦成重大的變異。

管理機器的人，不僅要學會如何操作，還要注意機器的變化.例如切割機器刀具鋒利度，

沖壓機沖程可能之變動，電鍍處理液之變動，空壓機氣壓之品質等等。而機器的保養主要依

靠操作設備的人而不是修理機器的人。

，變異來源之二是材料

材料變異包括供應廠商更換、材料（部件）替換、材料機械性質或化學性質的變動、材

料尺寸變動等等。

，變異來源之三是方法

方法的變異包括流程之變更、作業方法之變更、工具和夾具不當等等。

企業需要員工在工作過程中不斷地研究方法，思考目前的方法是不是按照標準化的方法

在進行？在按標準化方法操作過程中，能不能發現目前的方法存在什么問題，而發現問題后

能否提出米改正。

，變異來源之四是操作員

操作員的變弁因素包括操作員熟練度、操作員習慣性、操作員有沒有依照操作標準作業、

操作員的體力與情緒、操作員的工作場所及使用工具等等。

①操作員的熟練度

在員工流動性很大的現代社會，企業必須考慮縮短一個生手過渡到一個熟手的時間。

②操作員的習慣性

操作員需耍養成良好的習慣動作。對新員工來說，需要改掉以往的習慣動作，形成適應

新的標準動作。

③操作員的操作標準

訓練操作員的標準動作也需要花費一些時間，但這并不是浪費，一旦員_L熟練掌握了操

作標準，以后的工作速度就會成倍提高。

④操作員的體力和情緒

企業要注意盡量把工作設計得比較輕松，而不是延長加班時間，造成人的體力透支。此

外，員工的情緒穩定與否也會極大地影響工作質量。

⑤操作人員的工作場所和使用工具

一個人的工作環境不適宜，工具不好用，很容易出現工作上的問題。

，變異來源之五是環境因素

環境因素包括電源穩定度、水質穩定度、濕度、溫度、空氣粉塵、照明度、地板及工作

場所清潔、工作場所物品的擺放等等。

【案例】

松下空調的廣州xx在新建廠房時，非常注意廠房的住置、通風、溫度、朝向等因素，努力給工人營造

一個舒適的工作環境。

，變異來源之六是管理因素

管理因素包括緊急訂單比例多、機種更換頻繁、人員流動頻繁、設計不妥當等等。

①訂單的比例控制

對于訂單，銷售部門一定要做到對客戶有一定的掌控能力，否則，容易出現質量問題。

盡量讓訂單平衡，保持訂單的計劃性。

②機種更換

機種更換頻繁是現代產品的一個趨勢，企業應當研究產品盡量多的通用性，盡力減少不

必要的頻繁更換。

③人員的頻繁流動

人員的流動是不可避免的，但過度的流動會給企業帶來損失，因此，應當把握整體的度。

④設計不妥當

有的產品質量問題是因為設計造成的，解決這一問題的方法是要求設計部門重新更換設

計方案。

【自檢37】

對于現場管理中的各種不良變異，應當如何盡力避免？

見參考答案3-1

第六講工廠現場的成本降低及交期控制

現場的質量管理（下）

3.防止廢品的八大要訣

，穩定的人員

如果一個員工在企業中工作的時間過短，該員工對企業的貢獻就非常低。而相對穩定的

員工對企業有著重要的作用。

，良好的教育訓練

良好的教育，可以讓員工學到在原有企業中學不到的知識.

，建立標準化

建立標準化需要不斷地修改和完善各種制度。同時，標準化制度要簡單化、步驟化、圖

表化，以便于現場操作。

，制程的品質管制

制程的品質管制就是制造工程的品質管制，而不是制造之后的品質檢查。所以品質檢查

人員不能在最后檢查產品，而應在生產線上進行流動檢查。

，消除環境臟化（推行5S）

?穩定的供應廠商

不斷地更換廠商對企業的傷害是很大的。

，推行QCC（品管圈）

，完善的機器保養制度（推行TPM）

現場的成本降低

1.改進質量

有人認為改進質量需要投入成本，實際上，質量越改進成本會越低。雖然改進質量需要

投入一些成本，但是質量改進以后的成本降低將會使企業持續受益。

作為一個生產管理干部，要在改進質量和降低成本之間找到一個合適的點。

2.改進生產力

，提高投入產出比

生產力即指投入產出比。提高生產力的兩個途徑是減少投入和增加產出。

【案例】

珠江三角洲地區的摩托車制造產業競爭非常激烈。該地區有一個中裕摩托車廠,它把每個車間虛擬企

業化，即將每個裝配摩托車的車間承也給一個事業部的經理，固定每臺摩托車的裝配費用，這一費用包含

了人工和其他支出等等。事業部總經理必須以最少的人工裝配出最多的車輛，從而提高投入產出比。

，企業的利益政策

改進生產力，除了提高工作效率，企業的利益政策也很關健。

①減少投入

減少投入包括以人力的減少、資源的投入來增加產出，這是降低成本的一個方法。

②提高速度

增加工作時間、投入更多體力并不是最好的選擇，提高生產效率的另一種方法是提高速

度。提高速度的最佳途徑是改進方法。

提高速度而獲得的XX利潤應當留出一部分給予員工作為激勵。

【案例】

定額管理

一般企業對于機械工作實行定額首理，但如何確定適當的璇度非帝吏要。定得太低XX無法獲祥利澗，

定得太高工人就會笈失枳極性。而每一次提高定額都可能導致員工的反時。最好的方式是確定一個階梯式

的機械定額，例如，生產一個部件，要求工作者在還不是十分熟練的前兩個月保持100個左右的水平，第3,

第4個月達到110個，第5、第6人月達到120個，第7、第8個月以后就要穩定在130個的水平上。這個

階狒式水平確定后，員工如果開始就能夠達到130個，XX會給予一定的獎勵。這樣，就不會出現員工“磨

洋工”的現象了。

提高生產力，達到增加產出的目的，需要用適當的政策激勵員工。

3.降低庫存

庫存是為了防止由突發情況導致生產斷線的現象發生而準備的。企業的生產現場管理越

順利，問題越少，設備的停、壞情況也就越少，斷線的可能性也就越小，而所需庫存就會減

少。降低庫存，必須以生產穩定為前提，并制定與此相適應的銷售計劃。

4.縮短生產線

縮短生產線，例如將原來50米的流程縮短為30米甚至是20米的流程，這樣就減少了

生產線上的人員、縮短了生產的周期，降低了工序錯誤的發生率。所以生產管理干部要思考

怎樣縮短和核定生產線的問題。

5.減少機器停機時間

減少機器設備的停機時間，可以降低相關事故的發生率。

，保養設備

在機器正常的運作情況下，推算該機器的壽命，并以該壽命期限為目標安排保養工作。

，預估準確

預估準確，對減少停機也有幫助。

為減少停機，還需要注意定位、防止斷料等等。

6.減少空間

通常“現場改善”包括消除輸送帶生產線，縮短生產線，把分離的工作并入主體生產線，

降低庫存，減少搬運等。所有這些改善，都能減少空間的需求.

減少空間，提高空間利用率的優勢在于：

，設備越緊湊，搬運距離越短；

?降低土地、房屋等使用成本，減少浪費現象。

7.縮短生產交期

，什么是交期

交期是指及時送達客戶所需求數量的產品或服務。

，訂單的未來趨勢

訂單的未來趨勢是多品種、小數量、短交期。

，應對措施

未來整個趨勢是訂單交期越來越短，應對短交期的辦法就是JIT方案，即及時生產方式。

第七講工作簡化之基本原則（上）

工作簡化的基本原則（上）

一些所謂的專家化方法，是把簡單的問題復雜化，這是偽專家的方式。真正有價值的東

西，是用最簡單的方法去工作、溝通和學習。

工------產品/或操作之基本工作量總和：法加

—

作

在

現

量

行

情一______因產品設計或規格方面之瑕疵而增加

A4

況

下之工作量）分,

>

操-

作f

總B-------因制造或操作不當而增加之工作量

所

需

無

之

總

效

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時

間C1

間

D------工人控制范圍內之無效時間

圖4-1制造工作時間之構成

【圖解】

圖中，將在現行情況下所需操作的總時間分為兩個部分，一部分是工作量，另一部分是總無效時間。

其中工作量又可分成兩塊，A上面空的一塊是指產品或者操作的基本工祚量總和。這一塊就是工作所需要

用的有效時間。A所在方塊所表明的工作量，是因為產品設計或者規格方面的錯誤增加的工作量。總無效

時間又可分為B、C、D三塊。其中3所在方塊所表明的工作量是因為制造或者操作不當而增加的工作量。C

是因為管理缺陷而造成的無效時間。D是工人控制內的無效時間。因此對于B、C、D,應當進行現場管理,

將其同化掉。A邛分的問凝，則需要與其他部門共同協作才能夠解決。

，因產品而增加的工作量

因產品而增加的工作量改善對策

1.通過制品的完善減少設計缺點的過分工

作量。

1.產品的不良設計阻止采用最經濟程序。

2.加強標準化對大坦生產方法加以應用。

2.缺乏標準，阻止采用大量生產程序。

3.研究市場、顧客與制造方法，保證正確品

3.不當的品質標準而增加不必要的工作。

質標準。

4.由不良設計而導致移送過量的材料。

4.完善產品設計，減少原料的消耗和過量的

工作量。

圖4-2因產品而增加的工作量

因產品設計造成的無效工作量，主要有以下幾點：

①產品的設計不良；

②采用了不好的程序；

針對以上兩個問題，需要對產品設計進行改進。作為現場管理干部，可以不斷地思考改

良設計的方法，將想法提供給設計部門，而不是完仝推給設計部門。而設計部門改良時也應

考慮制造的難度、制作的效率等等。所以做生產管理，一定要經常與設計部門溝通。

③缺乏標準。針對這個問題需要制定標準。而生產現場管理者，應當幫助管理部門制

定標準，因為直接接觸現場的人對如何生產最好的產品是最有發言權的。

④移送過量材料。此時，現場管理者也需要與設計部門溝通改進的策略。

，因制造方法而增加的工作量

因制造方法而增加的工作量改善對策

1.改善程序計劃，確保選好機器.

2.使用程序計劃及方法研究.保證正確操作方

1.使用錯誤機器。

法。

2.制造方法操作不當，或在不良情況卜糅

3.使用程序計劃與方法研究，保證選用正確工

作。

具。

3.使用錯誤工具。

4.使用方法研究減少由廣不良布置造成的浪

（布置不良，致使浪費搬運之工作量。

費。

5.操作人員之不良工作方法。

5.利用方法研究與訓練操作人員，減少因不良

工作方法而增加的工作成。

圖4-3因制造方法而增加的工作量

因制造方法不當而造成的無效工作量包括以下幾點：

①機器選用錯誤。此時，需要改善程序，選擇一些合適的機型。

②操作不當。針對這個問題，要研究正確的操作方法。

③工具使用錯誤，也會造成工作量的增加。

④布置不良，設備與設備之間距離太遠從而增加JL作量。

⑤操作人員的工作方法不當。

以上這些問題，都需要采取有針對性的改良措施。

，因管理缺陷而增加的無效時間

因管理缺陷而增加的無效時間改善對策

L利用市場研究及減少規格，減少由制品復

1.過多的產品種類，增加停用或短用雜而產生的停用時間。

現象。2.加強標準化，減少由短暫使用而來的停用

2.缺乏標準，增加停用及短用現象.時間。

3.設計變更，因停工及重復工作而增3.通過產品改進，減少由變更設計而帶來的

加無效時間。無效時間。

1.工作及訂貨之計劃不妥，增加人員4.根據匚作數量進行生產管制，減少因不良

及機器的停用時間。計劃而帶來的停用時間。

5.因計劃不當，致使缺少原料，造成5.加強物料管制，減少因缺料而帶來的無效

增加人機停用時間。時間。

6.工廠障礙，增加人機停用時間。6.加強預防保養，減少因故障而帶來的人機

7.工J情況惡劣，因廢品及再加工而停用時間。

增加的無效時間。7.加強預防保養，減少因不良情況而帶來的

8.工廠情況惡劣，迫使工人休息而增無效時間。

加無效時間。8.改良工作情況使工人努力工作。

9.因遇:外事件而增加無效時間。9.加強安全措施，減少因意外事件而帶來的

無效時間。

圖4-4因管理缺陷而產生的無效時間

因管理缺陷而造成的無效工作量包括以下幾點:

①過多的產品種類

【案例】

H是一家生產重型卡車的企業，為了適應市場的變化，該企業近年來一共生產出700多種型號的卡車，

只要客戶有一點需求或要求，他們就會設計出相應型號。鼠后他們發現，這樣雖然滿足了客戶的需求，但

是造成產品的種類太多，從而大大地增加了工作量。

要解決這個問題，需要盡量統一產品型號，使產品能夠通用。例如可以做幾個產品系列，

而不是為個別客戶的需求再設計?個新的產品。要考慮讓客戶的需求滿足與工作量之間取得

一個平衡。

②缺乏標準，經常出現停用或者短用的現象。這個問題的解決，需要加強標準化運作，

而不是不斷地改變，并應盡量延長使用時間。

③設計變更。研究表明，大多數設計變更都是由人為的、不注意的因素造成的。比如

接到客戶的訂單后，還沒有談清楚要求便開始生產，而生產一段時間后，發現客戶的某些要

求達不到，然后又去變更，這樣必然造成無效工作量。所以應當盡量做好計劃工作，在設計

的過程中，把變更次數降到最低。

④訂貨計劃不妥。即訂貨計劃變動頻繁，造成員工與機器的停用時間增加。所以應當

盡量根據工作情況進行管理.，減少不良計劃帶來的停用時間。

⑤缺乏原料。生產管理干部不僅要負責生產，還要跟蹤原材料的狀況，了解原料是在

倉庫中，還是在運貨的途中，或者是供應商還沒有做出來。

⑥工廠障礙。此時，加強保養可以減少設備出現停機的時間。

⑦廢品返修。企業出現廢品再加工，就增加了工作量。如果做好預防廢品的工作，就

可以減少相應的工作量。

⑧工廠的情況惡劣，例如高溫、高危等環境。在這些環境中工作的工人需要更多的休

息，因而無效時間也就增加了。

?意外事故。意外事故的出現，也會造成時間的浪費，因此必須注意預防。

，在作業員控制之內的無效時間

在作業員控制之內的無效時間改善對策

1.到、遲到及怠工南加無效時間。1.健全人事制度并建立獎勵辦法,減

2.工作粗心，因廢品及再加工而增加少不到工等無效時閭。

的無效時間。2.改善人事制度及掾作訓練，減少由

3.因意外事件增加的無效時間。粗心而增加的無效時間。

3.加強安全訓練，減少由遺外事件而

增加的無效時間。

圖4-5作業員控制之內的無效時間

增加生產力一般的方法：

作業員能過制度約束去

解決，以免小增加資源

將各個生（包括人刀/時同/物力長期而艱巨的

工作，需要不場所/金錢等）減少這些工作

量，通過不斷

真正有效的方法：

2.2.：_________________________________________

改善動作一提高效率-增加生產力

圖4-6工作簡化與生產力的關系圖

在考慮增加生產力的方法時，人們通常會想到增加資源，如增加人力、延長時間等等。

但這些投入的增加總是XX度的，例如利用工作時間延長來增加生產，最終的結果往往是招

不到工人。而真正有效的方法是改善動作，提高效率從而增加生產。

要提高效率，就需要適當的激勵政策。例如，不能單純地以工作時間的長短來計算工資，

而應當將生產出的產品數量、質量、所付出的成本等等與員工的收入掛鉤。

【自檢47】

增加生產力的有效方法是什么？其有效性的根源是什么？

見參考答案4-1

第八講工作簡化之基本原則（下）

3.工作簡?

人

筒

減

4.

圖4-8實施科學管理的過程示意圖

建立時間標準、方法標準、其他的一些配套標準等

除了時間標準、方法標準,還需要其他的?些配套標準如設備維修的標準、改善的標準、

激勵員工士氣的標準、減少工業事故的標準等等。

，科學管理成功實施

標準建立以后，需要進行實施，按照標準不斷地去做，并在實施的過程中改善標準。

如何有效地進行工廠改善

1.實施效率管理

牛.產部門的績效管理是垠容易量化的。主要的考核目標包括：質量、成本、交期或者效

率、安全、士氣等等。這就是生產績效管理的KP1,即關鍵績效指標。

2.工業工程管理

，對于領班給予工業工程管理的課程訓練

工業工程的管理課程訓練是為了達到現場改善的目標而設計的。工廠的改善活動應當以

領班為中心，與全體作業員一起做工作改善，降低不良，排除浪費。

，改善專案

由工業工程專家擔任專案負責人，作計劃與分析，施行提案制度。

3.5WIH檢討

所謂5WIH檢討，就是縝密且以一定順序檢討相關J2作的所有事實。主要包括：

，明確理由與主體的質詢

①做什么（What）?

②為何要那樣做（Why）?

③理由是什么？

④應該做什么？

，明確時期或順序的質詢

①何時做（When）?

②為何在那時做？

③可否在其他的時候做？

，明確場所的質詢

①在何處做（Where）?

②為何在該處做？

③可否在他處做？

④應該在何處做？

，明確作業員的質詢

①何人做（WHO）?

②為何由他做？

③可否由別人做？

④由何人來做？

第九講IE之流程分析

工業工程（IndustryEngineering）的定義（上）

所謂工業工程，即應用分析、設計的原理、技巧，并配合數學、自然科學、社會科學等

流程分析一大處著眼

方法研究y

專門知識和經駁〒川小人/、口小八兄I4時響等生產要素的綜

工作研究《動作分析一小處著眼

合，以建立良婦\

時間研究

圖5-1工業工程示意圖

工業工程主要是工作研究，工作研究又可分為方法研究與時間研究。方法研究領域又包

括流程分析和動作分析。流程分析是從大處著眼，而動作分析則從小處著眼。

1.流程分析

，流程分析的內容及其應用的工具

流程分析是從整個制程或一系列的操作進行全盤考慮，分析下列項目：

①工程的分割、順序、配置是否合適？作業是否多余或重復？

②搬運、停滯、儲存的次數是否太多，時間是否太長？進而改善工程順序、方法,增加凈

作業比例及有附加價值的作業，以樨高工作效率。

，相關分析工具

①工程分析表

所謂工程分析表是由“O”、“口，“D”、等五種事項的符號構成，而將整

個制程作詳盡記錄的圖表。可利用此表來分析搬運距離、次數、停滯與儲存時間等防藏成本

的浪贄情況。

符號意義說明

O操作操作包含有事前準備及善后處理的內容

撤運如為操作或檢驗所附帶發生者，則非搬運

□檢驗運用試驗比較的方法證明其數量及品質稱為檢驗

D停滯此空檔為非必要，或非控制情況之卜產生者

V儲存物品的保存或維持，但此行動是在可控制的狀態下

圖5-2工程分析表的符號含義

【圖解】

操作的英文單詞是。peration,所以用''0”代表操作。操作包含事前注備，或者善后處理。操作的時間

可以縮短，但是不能夠完全省掉。

搬運用一個留頭表示，是指在操作之外的搬運。例如將原材料從倉厚移到現場，就只是移動，而不是

搬運了。

檢險用“口”表示，“口”是檢驗臺的形象。檢驗包括試臉比較、點數等，為了證明數堂和品質的活動

都可以如此稱之。

停滯，因英文名為“delay”而以D表示，是指沒有必要的或者說自身無法控制的停止。

儲存用三角形表示。三角形是貓的象征，因而作為存儲的標記。

②自制工程分析表

總計

方法原來改善節省

產品操作次數O工程

搬運次數一

地點停滯次數D分析者

檢驗次數口

部門儲存次數▽