分析工具LV41崗位價值評估

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前

在職人員的情況。崗位價值評估具有下列三個明顯的特點。

崗位價值評估的研究現(xiàn)狀

大多數(shù)崗位評估方案通過對一系列報酬要素的排序或者評分，使

衡量工作的價值成為可能，用于衡量工作價值的這些報酬要素通常屬

于技能、責(zé)任、努力與工作條件四大范疇。事實上，這四大類型的報

酬要素也是美國1963年公平報酬法案的要求。

2.各類報酬要素的程度在不一致工作中應(yīng)是完全不一致的，即同

一報酬要素在不一致工作中的表現(xiàn)應(yīng)具有一定的等級性，能區(qū)分不一

致的工作。

3.同一評價體系所選取的報酬要素不能有重疊，否則，對重疊部

分的報酬要素將會重復(fù)計分，加重其比例。

5.確保所選擇的報酬要素是從工作中抽取出來。

一、崗位價值評估重心的轉(zhuǎn)移

崗位價值評估原則

1、對崗不對人的原則

2、適宜性原則

崗位價值評估務(wù)必從公司實際出發(fā)。選擇適合公司實際的評估模

型、評估方法與評估技術(shù)、評估程序。只有這樣，評估結(jié)果才會表達

出合理性。

3、評估方法、評估標準統(tǒng)一的原則

為了保證鹵位價值評估工作的規(guī)范化與評估結(jié)果的可比性，提高

評估工作的科學(xué)性與工作效率，崗位價值評估務(wù)必使用統(tǒng)一的評估方

法與評估標準，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評估工作中共同遵守的準則與根

據(jù)。

4、過程參與原則

崗位價值評估工作涉及到公司內(nèi)部所有崗位，評估結(jié)果會影向公

司的所有員工的薪資水平，因此崗位價值評估方法的準確性、崗位價

值評估要素與評估標準的準確性，與評估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最

終會影響公司中所有崗位的相對重要程度與地位，因此，適當?shù)刈寙T

工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的

結(jié)果產(chǎn)生認同感，也有利于增強崗位價值評估結(jié)果的合理性。

5、結(jié)果公開的原則

L確定崗位之間的相對價值。

2.崗位價值評估建立了員工的晉升通道。

崗位價值評估有什么方法

1、分類法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不一致

要求，將其分為不一致的類別。比如按照崗位層級能夠分為：經(jīng)營層

崗位、管理層崗位與基層操作層崗位；按照不一致序列又分為行政

人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位與生產(chǎn)

制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，同時

對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

2、簡單排序法

指企業(yè)事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位

比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

（1）成立評估小組；

（2）評估小組選出幾個具有代表性，同時容易進行評估的崗位，

將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位使用合適的方法進行評估;

（3）評估小組根據(jù)標準崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境與任職條件

等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，

（4）將每一組中所有崗位價值設(shè)置為本組標準崗位的價值;

(5)在每組中，根據(jù)每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些

崗位的崗位價值進行調(diào)整。

(6)確定所有崗位的崗位價值

當企業(yè)己經(jīng)有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進

行崗位價值評估時，就能夠參照標準崗位進行了。

4、因素計分法

崗位價值評估能夠解決什么問題

崗位價值評估的應(yīng)用能夠幫助企業(yè)解決如下：

1、幫助企業(yè)建立崗位價值級別的統(tǒng)一標準

2、建立薪酬分配的客觀基礎(chǔ)

員工在企業(yè)當中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，假如

他覺得不平衡。即薪酬的內(nèi)部公平性出了問題。崗位價值評估就能夠

幫助企業(yè)解決這一問題。

崗位價值評估六步法

1、設(shè)計與選擇崗位價值評估模型

企業(yè)進行崗位價值的目的在于客觀公正地對公司所有鹵位透過

不一致的緯度與一系列比較科學(xué)的程序進行評估，從而得到各崗位之

間的相對價值，因此設(shè)計或者選擇適合企業(yè)實際的崗位簡直模型是

崗位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當然設(shè)計或者選擇崗位價

值評估模型的時候，需要熟悉什么是崗位價值評估模型、崗位價值

評估模型如何設(shè)計，常見的崗位價值評估有什么，企業(yè)如何設(shè)計或者

選擇合適的崗位價值評估模型等。

2、成立評估小組

3、崗位價值試評估

在完成第二步之后，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家

或者人力資源部門的指導(dǎo)下選擇個別崗位先進行試評估。

4、崗位價值正式評估

這個環(huán)節(jié)是崗位價值評估過程中最重要的環(huán)節(jié)

5、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理

同樣，對崗位價值評估評估數(shù)據(jù)處理也是崗位價值評估過程中的

重點工作之一，首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進行核查，確認

數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進行數(shù)據(jù)統(tǒng)訂工作，假如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在特殊現(xiàn)

象，應(yīng)該立即通知評估小構(gòu)成員進行再次確認，假如有必要，還要組

織評估小構(gòu)成員對個別崗位進行重新評估。

6、崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用

崗位價值評估的注意要點

崗位價值評估是一種解決企業(yè)內(nèi)部不一致崗位之間的價值奉獻,

并按照一定的次序進行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進行崗位價值評

估的時候。需要注意：

（1）崗位價值結(jié)果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值

離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。

（2）崗位價值評估是一種定性推斷崗位之間價值大小的，而不

是進行定量推斷的工具。

（3）崗位價值評估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事某

崗位的特定員工為基礎(chǔ)的。

（4）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎(chǔ)上

開展的，而不是運用不一致的模型對企業(yè)的不一致崗位進行評估的。

針對現(xiàn)行崗位價值評估實施中的不足，吸取其優(yōu)點，提出了崗位

價值評估的改進思路，并對改進后的崗位價值評估所具備的特點進行

了分析。

一、現(xiàn)行崗位價值評估的改進思路

劃分聯(lián)位族］-----------------------A］撰寫崗位說

)

快位價值評估新流程

二、改進后崗位價值評估的特點

（-）職位族的引進

所謂“職位族”就是具有相同工作性質(zhì)及類似任職素養(yǎng)的一類

職位的統(tǒng)稱。比如處于不一致機構(gòu)內(nèi)的行政人員，盡管他們具體工作

內(nèi)容可能不一致，但其工作性質(zhì)是相同的，即通過利用專業(yè)知識來

有效支持本機構(gòu)的日常運轉(zhuǎn)。職位族的劃分表達了不一致職位工作性

質(zhì)上的差異。同一職位族內(nèi)部價值區(qū)間的劃分表達了職位價值的差

異。

1.職位是職位族劃分的基礎(chǔ)

完成工作需要

任職者的

?知識

，技能

..京承_____

投入如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出？

?工作環(huán)境

?配備的資源、能力程度

職位的投入產(chǎn)出圖形

基于對職位的投入產(chǎn)出分析，我們要緊從任職者所需要的任職資

格要求（投入）、應(yīng)負職責(zé)（產(chǎn)出）與投入產(chǎn)出過程的相似性角度進行

職位族的劃分，如下表:

職位族的劃分依據(jù)

知識結(jié)構(gòu)；學(xué)歷背景；知識的廣度與深度

知識與經(jīng)盛的互補性

素質(zhì)

技能結(jié)構(gòu)

潛能i個性；品質(zhì)；價值觀；內(nèi)驅(qū)力等

行為模塊

行為行為要項

行為標準：完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成J

對企業(yè)運營的影響大小

對業(yè)務(wù)的責(zé)任

對專業(yè)領(lǐng)域的影響大小

對下雇的責(zé)任監(jiān)督與培養(yǎng)下屬的責(zé)任

根據(jù)以上標準，對職位進行職位族的劃分結(jié)果，如表:

職位族類型

)職位族職位族定義

對企業(yè)經(jīng)營與管理系凌的高效運行和各項逐營管理七

管理族

接責(zé)任

技術(shù)族對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進性與安全性承擔(dān)I

作業(yè)族對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本與交貨期承擔(dān)直接責(zé)彳

對企業(yè)產(chǎn)品品牌的認知度、忠誠度「美譽度以及市方

市場族

擔(dān)直接責(zé)任

對為行政管理索統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀以及W

專業(yè)族

全承擔(dān)直接責(zé)任

2.劃分職位族的意義

(1)職位族更具穩(wěn)固性

(2)提高工作分析質(zhì)量

職位是職位族的劃分根據(jù)，職位族劃分的基本根據(jù)也從職位任職要求、

職位存在理由與履行職責(zé)的過程要素轉(zhuǎn)化而來。因此，我們在對職位

劃分職位族時，需要對職位進行縱向及橫向的雙向分析，確保其所

在職位族的準確性c在此基礎(chǔ)上的工作分析就非常具有系統(tǒng)性與全局

性，能有效的對企業(yè)的職位進行梳理，對職位信息的了解也就更充

分。

⑶確保基準崗位的代表性。

在劃分了職位族的基礎(chǔ)上選擇基準崗位，由于他們同屬一類性質(zhì),

提高了基準崗位的代表性與完備性，降低了選擇難度。而且在崗位打

分中，對于應(yīng)負職責(zé)、任職素養(yǎng)都相似的同類職位來說，職位之間

的相對價值更具備可比性，因而在職位族體系下針對同類職位進行價

值的比較也顯得更加科學(xué)合理。

(5)便利于人事管理的其他工作。

(三)薪酬水平引入崗位價值評估過程。

(一)排序法

從實質(zhì)來看，配對比較法類似體育比賽中通過循環(huán)賽來排座次的

做法。

1、排序法的要緊優(yōu)點：

(2)每個崗位作為一個整體來比較，憑人的直覺來進行推斷，能

夠汲取更多的人員參加，同時容易在崗位數(shù)量不太多的單位獲得相當

滿意的評價結(jié)果。

2、排序法存在很多缺陷

(1)在排序方面各方可能很難達成共識，特別是在一些價值差異

不是很明顯的崗位之間。

(2)由因此從整體上對崗位的價值進行評價，因此不一致來源與

不一致工作背景得人不可避免地會在評價過程中夾雜個人主觀意志

甚至偏見。

(3)即使是不一致崗位之向的價值高低能夠推斷出來，具體的價

值差距大小卻無法得到明確的解釋。

(4)最后，在崗位數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高，通常情

況下，巧種崗位可能是使用排序法的一個上限。

排序法適用于規(guī)模較小(崗位數(shù)不多)，崗位設(shè)置較穩(wěn)固的企業(yè)。

(二)分類法

L分類法的操作步驟：

(1)劃分崗位類別。先將企業(yè)所有的崗位大體分為若干類型，如

管理類、業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、勤雜類等。

(2)分級。將每類崗位分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于崗位

的復(fù)雜程度，即所要承擔(dān)的職責(zé)輕重，所要掌握的技能繁簡等要求范

圍的寬窄，越復(fù)雜，分級越多。

(3)制定標準。從每類級崗位中，選擇代表性崗位，并對該崗位

要緊職責(zé)與規(guī)格進行描述口這些職責(zé)與規(guī)格便構(gòu)成了崗位級別標準。

2.分類法的優(yōu)點

（1）簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求

少。

（2）一旦崗位的等級定義明確，管理起來較為容易。特別是當在

組織中存在大量比較類似的崗位時，能夠很容易地將各類崗位容納到

一個系統(tǒng)下。

3.分類法的缺點是，在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通

用的崗位等級定義C

（4）與排序法一樣，分類法也很難說明不一致等級的職位之間的

價值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時不是太好用。

分類法適合于各崗位差別明顯的企業(yè)。

（三）要素比較法

1.要素比較法的具體操作步驟：（1）選擇適當?shù)膱蟪暝?。報酬?/p>

素通常包含技能、腦力、體力、責(zé)任、工作條件等5項因素。

（2）選擇標桿崗位。

（3）將各類標桿崗位按照各因素對各崗位的要求與重要性進行依

次排列，形成標桿崗位分級表。

2.要素比較法的優(yōu)點要緊表現(xiàn)在兩個方面:

(1)要素比較法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位評價方法，

其每一個步驟的操作都有全面的說明，將崗位特征具體到報酬要素的

做法相關(guān)于排序法與分類法而言，更加有助于評價人員作出正確的推

斷。

(2)其次，很容易向員工解釋這種崗位評價方法。

3.要素比較法的缺點是：

(1)盡管向員工解釋要素比較法標準與基本原理比較容易，但對

評價小組而言，整個評價過程會特殊復(fù)雜。

(2)上述使用的五個報酬要素只是一種普遍的做法，但在不一致

行業(yè)與組織所有的職位都同樣使用這五中報酬要素顯然并不合適。

(四)評分法

1.評分法的優(yōu)點要緊表現(xiàn)在兩個方面：

(1)評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位評價方法，其每

一個步驟的操作都有全面的說明，將崗位特征具體到報酬要素的做法

相關(guān)于排序法與分類法而言，更加有助于評價人員作出正確的推斷。

(2)很容易向員工解釋這種崗位評價法

2.評分法的缺點是，盡管向員工解釋要素評分法標準與基本原理

比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程特殊復(fù)雜。

3.評分法的賣施步驟:

(2)劃分等級。把各報酬要素適當?shù)胤殖扇舾傻燃?，等級的多?/p>

取決于各報酬要素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易；因素

越重要，權(quán)重越大，等級越易界定，相互間越易區(qū)分，則級數(shù)應(yīng)越多。

(3)等級描述。報酬要素的等級劃分后，需要對每一因素的整體

及各等級分別予以簡要的描述與界定，作為每個崗位在一定因素方面

的等級的評定根據(jù),

(5)評分。將待評崗位逐一參照每一個等級的說明，評出相應(yīng)分

數(shù)，并將各因素所評分數(shù)求與得到崗位分值，此崗位分值即為該崗位

對本企業(yè)的相對價值。

(6)工資轉(zhuǎn)換。崗位分值務(wù)必轉(zhuǎn)換成工資，才實現(xiàn)了崗位價值評

估的意義。

此方法適用范圍比較廣。對崗位價值評估的要求精度較高的企業(yè)

都能夠使用此方法c

(五)海氏(HayGroup)工作評價系統(tǒng)

海氏評價評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表二形狀構(gòu)成法”，是由美國工

資設(shè)計專家艾德華°海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了

不一致職能部門的不一致職務(wù)之間相對價值的相互比較與量化的難

題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛

同意。

應(yīng)負責(zé)任

行

影

影

海氏評估的三要素

（投入）（過程）（產(chǎn)

知能-----------------?解決問題-----------------?應(yīng)負3

海氏評估三要素的關(guān)系

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標準進

行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分二知能得分十解決

問題得分+應(yīng)負責(zé)任得分。其中知能得分與應(yīng)負責(zé)任評估分與最后得

分都是絕對分。而解決問題的評估分是相對分，它表示知能的應(yīng)用程

度，它與知能的乘積才是解決問題的最后得分飛是絕對分。

從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型:

上山型

知能和解決問題能力職務(wù)責(zé)任

*“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。

根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，給予三種職務(wù)三個不一致因

素以不一致的權(quán)重，即分別向三個職務(wù)的知能、解決問題的能力兩個

因素與責(zé)任因素分配代表其重要性的一個百分數(shù)，這兩個百分數(shù)之

與恰為100%。根據(jù)通常性原則，通常粗略地確定“上山型”、“下

山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為

4096+60%,70%+30%,5096+50%。

綜合加總時，能夠根據(jù)企業(yè)不一致工作崗位的具體情況給予兩者

以權(quán)重。職務(wù)評價的最終結(jié)果可用下列計算公式表示為：

肌=a*[/>(1+&)]+b*ti

其中先表示第i種工作崗位的相對價值；￡表示第i種工作崗位

的知能得分；入表示第i種工作崗位的責(zé)往因素得分；&表示第i種

工作崗位的解決問題能力的相對數(shù);a,b表示第i種工作崗位的知能、

解決問題的能力兩個因素與責(zé)任因素的權(quán)重。

舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941

分，解決問題得分為71%,應(yīng)負責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解

決問題能力與責(zé)任權(quán)重為40%與60%,那么這個崗位的最終評估得分

為1269分。

用海氏工作評價系統(tǒng)評價出的分數(shù)，比直覺性的主觀評估要精確

與合理一些，只是評價過程非常復(fù)雜，同時需聘請專家進行，因此運

用這種方法成本很高。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界

市場情況確定。

IPE是一個建立在4個因素上的打分系統(tǒng)。這4個因素覆蓋了確

定職位大小的關(guān)鍵的決定因素。每一個因素可分為2至3方面，每一

方面依次又有不一致級別與相應(yīng)的權(quán)重分。評估過程十分簡單，只

需為每一方面選擇適當?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然后把所有

分數(shù)加起來得出總分便可。

*因素2:溝通。本因素著眼于職位所帚要的溝通技巧。首先決定

任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難與最具挑戰(zhàn)性的溝

通進行描述。該因素要緊考慮下列兩個緯度:職位的溝通方式與組織

架構(gòu)。

*因素3:創(chuàng)新。本因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平。首先確定對

職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。

IPE職位評估的特點：IPE是一個集點打分制的職位分析方法，具

有先進、易用、易懂，易于向員工與管理層解釋與易于辨別職位之間

差別的特點。這套系統(tǒng)的運用能夠剔除由于職銜帶來的混淆，適用于

所有層級的綜合性體系。

二、崗位價值評估方法的評述

上面介紹的六種職位評價方法能夠分為量化評價法與非量化評

價法兩種。所謂非量化方法是指那些僅僅從總體上來確定不一致職位

之間的相對價值順序的職位評價方法。而量化方法則是試圖通過一

套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位的價值高多

少或者低多少。排序法與分類法屬于非量化的評價方法，而要素比

較法、評分法、海氏評分法、美世評分法則屬于量化評價方法。非量

化評價法考慮的是配位整體，而量化評價法考慮的是職位要素。這六

種方法各有其優(yōu)缺點，企業(yè)能夠根據(jù)本企業(yè)特點使用適合本企業(yè)的

評價方法。

3.在企業(yè)員工行為方面能夠起到對員工的“無聲勝有聲”的導(dǎo)

向作用。

崗位價值評估案例分析

案例一：崗位價值評估的評述

外部公平滿