分析工具LV41崗位價值評估

崗位價值評估著眼于從事該崗位工作人員的最佳特質(zhì)，而非目前

在職人員的情況。崗位價值評估具有下列三個明顯的特點(diǎn)。

崗位價值評估的研究現(xiàn)狀

大多數(shù)崗位評估方案通過對一系列報酬要素的排序或者評分，使

衡量工作的價值成為可能，用于衡量工作價值的這些報酬要素通常屬

于技能、責(zé)任、努力與工作條件四大范疇。事實(shí)上，這四大類型的報

酬要素也是美國1963年公平報酬法案的要求。

2.各類報酬要素的程度在不一致工作中應(yīng)是完全不一致的，即同

一報酬要素在不一致工作中的表現(xiàn)應(yīng)具有一定的等級性，能區(qū)分不一

致的工作。

3.同一評價體系所選取的報酬要素不能有重疊，否則，對重疊部

分的報酬要素將會重復(fù)計分，加重其比例。

5.確保所選擇的報酬要素是從工作中抽取出來。

一、崗位價值評估重心的轉(zhuǎn)移

崗位價值評估原則

1、對崗不對人的原則

2、適宜性原則

崗位價值評估務(wù)必從公司實(shí)際出發(fā)。選擇適合公司實(shí)際的評估模

型、評估方法與評估技術(shù)、評估程序。只有這樣，評估結(jié)果才會表達(dá)

出合理性。

3、評估方法、評估標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一的原則

為了保證鹵位價值評估工作的規(guī)范化與評估結(jié)果的可比性，提高

評估工作的科學(xué)性與工作效率，崗位價值評估務(wù)必使用統(tǒng)一的評估方

法與評估標(biāo)準(zhǔn)，在規(guī)定范圍內(nèi)，作為評估工作中共同遵守的準(zhǔn)則與根

據(jù)。

4、過程參與原則

崗位價值評估工作涉及到公司內(nèi)部所有崗位，評估結(jié)果會影向公

司的所有員工的薪資水平，因此崗位價值評估方法的準(zhǔn)確性、崗位價

值評估要素與評估標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性，與評估數(shù)據(jù)處理的規(guī)范性等都最

終會影響公司中所有崗位的相對重要程度與地位，因此，適當(dāng)?shù)刈寙T

工參與到崗位價值評估工作中來，更容易讓他們對崗位價值評估的

結(jié)果產(chǎn)生認(rèn)同感，也有利于增強(qiáng)崗位價值評估結(jié)果的合理性。

5、結(jié)果公開的原則

L確定崗位之間的相對價值。

2.崗位價值評估建立了員工的晉升通道。

崗位價值評估有什么方法

1、分類法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不一致

要求，將其分為不一致的類別。比如按照崗位層級能夠分為：經(jīng)營層

崗位、管理層崗位與基層操作層崗位；按照不一致序列又分為行政

人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位與生產(chǎn)

制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，同時

對同一類崗位進(jìn)行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。

2、簡單排序法

指企業(yè)事先建立一套較合理的標(biāo)準(zhǔn)崗位價值序列，然后其他崗位

比照已有包準(zhǔn)崗位來進(jìn)行評估。崗位參照法的具體操作步驟為：

（1）成立評估小組；

（2）評估小組選出幾個具有代表性，同時容易進(jìn)行評估的崗位，

將選出的崗位定為標(biāo)準(zhǔn)崗位，對這些崗位使用合適的方法進(jìn)行評估;

（3）評估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作職責(zé)、工作環(huán)境與任職條件

等信息，將類似的其他崗位歸類到標(biāo)準(zhǔn)崗位中來，

（4）將每一組中所有崗位價值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)崗位的價值;

(5)在每組中，根據(jù)每個崗位與標(biāo)準(zhǔn)崗位的工作差異，對這些

崗位的崗位價值進(jìn)行調(diào)整。

(6)確定所有崗位的崗位價值

當(dāng)企業(yè)己經(jīng)有了一套合理的崗位價值序列，又有新增崗位需要進(jìn)

行崗位價值評估時，就能夠參照標(biāo)準(zhǔn)崗位進(jìn)行了。

4、因素計分法

崗位價值評估能夠解決什么問題

崗位價值評估的應(yīng)用能夠幫助企業(yè)解決如下：

1、幫助企業(yè)建立崗位價值級別的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)

2、建立薪酬分配的客觀基礎(chǔ)

員工在企業(yè)當(dāng)中，隨時都會拿自己的收入跟別的員工相比，假如

他覺得不平衡。即薪酬的內(nèi)部公平性出了問題。崗位價值評估就能夠

幫助企業(yè)解決這一問題。

崗位價值評估六步法

1、設(shè)計與選擇崗位價值評估模型

企業(yè)進(jìn)行崗位價值的目的在于客觀公正地對公司所有鹵位透過

不一致的緯度與一系列比較科學(xué)的程序進(jìn)行評估，從而得到各崗位之

間的相對價值，因此設(shè)計或者選擇適合企業(yè)實(shí)際的崗位簡直模型是

崗位價值評估工作中非常重要的環(huán)節(jié)之一，當(dāng)然設(shè)計或者選擇崗位價

值評估模型的時候，需要熟悉什么是崗位價值評估模型、崗位價值

評估模型如何設(shè)計，常見的崗位價值評估有什么，企業(yè)如何設(shè)計或者

選擇合適的崗位價值評估模型等。

2、成立評估小組

3、崗位價值試評估

在完成第二步之后，還不能正式評估崗位展開評估，需要在專家

或者人力資源部門的指導(dǎo)下選擇個別崗位先進(jìn)行試評估。

4、崗位價值正式評估

這個環(huán)節(jié)是崗位價值評估過程中最重要的環(huán)節(jié)

5、崗位價值評估數(shù)據(jù)處理

同樣，對崗位價值評估評估數(shù)據(jù)處理也是崗位價值評估過程中的

重點(diǎn)工作之一，首先數(shù)據(jù)處理者需要對評估數(shù)據(jù)逐個進(jìn)行核查，確認(rèn)

數(shù)據(jù)有效的基礎(chǔ)上，進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)訂工作，假如發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)存在特殊現(xiàn)

象，應(yīng)該立即通知評估小構(gòu)成員進(jìn)行再次確認(rèn)，假如有必要，還要組

織評估小構(gòu)成員對個別崗位進(jìn)行重新評估。

6、崗位價值評估數(shù)據(jù)應(yīng)用

崗位價值評估的注意要點(diǎn)

崗位價值評估是一種解決企業(yè)內(nèi)部不一致崗位之間的價值奉獻(xiàn),

并按照一定的次序進(jìn)行排列崗位程度的方法，企業(yè)在進(jìn)行崗位價值評

估的時候。需要注意：

（1）崗位價值結(jié)果是相對的，而不是絕對的。每個崗位的價值

離開了企業(yè)這一特定的范圍之后，將變得毫無意義。

（2）崗位價值評估是一種定性推斷崗位之間價值大小的，而不

是進(jìn)行定量推斷的工具。

（3）崗位價值評估的基礎(chǔ)是以工作為基礎(chǔ)的，而不是以從事某

崗位的特定員工為基礎(chǔ)的。

（4）崗位價值評估是在建立統(tǒng)一的崗位價值評估模型的基礎(chǔ)上

開展的，而不是運(yùn)用不一致的模型對企業(yè)的不一致崗位進(jìn)行評估的。

針對現(xiàn)行崗位價值評估實(shí)施中的不足，吸取其優(yōu)點(diǎn)，提出了崗位

價值評估的改進(jìn)思路，并對改進(jìn)后的崗位價值評估所具備的特點(diǎn)進(jìn)行

了分析。

一、現(xiàn)行崗位價值評估的改進(jìn)思路

劃分聯(lián)位族］-----------------------A］撰寫崗位說

)

快位價值評估新流程

二、改進(jìn)后崗位價值評估的特點(diǎn)

（-）職位族的引進(jìn)

所謂“職位族”就是具有相同工作性質(zhì)及類似任職素養(yǎng)的一類

職位的統(tǒng)稱。比如處于不一致機(jī)構(gòu)內(nèi)的行政人員，盡管他們具體工作

內(nèi)容可能不一致，但其工作性質(zhì)是相同的，即通過利用專業(yè)知識來

有效支持本機(jī)構(gòu)的日常運(yùn)轉(zhuǎn)。職位族的劃分表達(dá)了不一致職位工作性

質(zhì)上的差異。同一職位族內(nèi)部價值區(qū)間的劃分表達(dá)了職位價值的差

異。

1.職位是職位族劃分的基礎(chǔ)

完成工作需要

任職者的

?知識

，技能

..京承_____

投入如何轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出？

?工作環(huán)境

?配備的資源、能力程度

職位的投入產(chǎn)出圖形

基于對職位的投入產(chǎn)出分析，我們要緊從任職者所需要的任職資

格要求（投入）、應(yīng)負(fù)職責(zé)（產(chǎn)出）與投入產(chǎn)出過程的相似性角度進(jìn)行

職位族的劃分，如下表:

職位族的劃分依據(jù)

知識結(jié)構(gòu)；學(xué)歷背景；知識的廣度與深度

知識與經(jīng)盛的互補(bǔ)性

素質(zhì)

技能結(jié)構(gòu)

潛能i個性；品質(zhì)；價值觀；內(nèi)驅(qū)力等

行為模塊

行為行為要項(xiàng)

行為標(biāo)準(zhǔn)：完成某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)工作活動的成J

對企業(yè)運(yùn)營的影響大小

對業(yè)務(wù)的責(zé)任

對專業(yè)領(lǐng)域的影響大小

對下雇的責(zé)任監(jiān)督與培養(yǎng)下屬的責(zé)任

根據(jù)以上標(biāo)準(zhǔn)，對職位進(jìn)行職位族的劃分結(jié)果，如表:

職位族類型

)職位族職位族定義

對企業(yè)經(jīng)營與管理系凌的高效運(yùn)行和各項(xiàng)逐營管理七

管理族

接責(zé)任

技術(shù)族對企業(yè)產(chǎn)品和技術(shù)在行業(yè)中的先進(jìn)性與安全性承擔(dān)I

作業(yè)族對產(chǎn)品產(chǎn)量、質(zhì)量、生產(chǎn)成本與交貨期承擔(dān)直接責(zé)彳

對企業(yè)產(chǎn)品品牌的認(rèn)知度、忠誠度「美譽(yù)度以及市方

市場族

擔(dān)直接責(zé)任

對為行政管理索統(tǒng)提供的專業(yè)管理資訊與參謀以及W

專業(yè)族

全承擔(dān)直接責(zé)任

2.劃分職位族的意義

(1)職位族更具穩(wěn)固性

(2)提高工作分析質(zhì)量

職位是職位族的劃分根據(jù)，職位族劃分的基本根據(jù)也從職位任職要求、

職位存在理由與履行職責(zé)的過程要素轉(zhuǎn)化而來。因此，我們在對職位

劃分職位族時，需要對職位進(jìn)行縱向及橫向的雙向分析，確保其所

在職位族的準(zhǔn)確性c在此基礎(chǔ)上的工作分析就非常具有系統(tǒng)性與全局

性，能有效的對企業(yè)的職位進(jìn)行梳理，對職位信息的了解也就更充

分。

⑶確保基準(zhǔn)崗位的代表性。

在劃分了職位族的基礎(chǔ)上選擇基準(zhǔn)崗位，由于他們同屬一類性質(zhì),

提高了基準(zhǔn)崗位的代表性與完備性，降低了選擇難度。而且在崗位打

分中，對于應(yīng)負(fù)職責(zé)、任職素養(yǎng)都相似的同類職位來說，職位之間

的相對價值更具備可比性，因而在職位族體系下針對同類職位進(jìn)行價

值的比較也顯得更加科學(xué)合理。

(5)便利于人事管理的其他工作。

(三)薪酬水平引入崗位價值評估過程。

(一)排序法

從實(shí)質(zhì)來看，配對比較法類似體育比賽中通過循環(huán)賽來排座次的

做法。

1、排序法的要緊優(yōu)點(diǎn)：

(2)每個崗位作為一個整體來比較，憑人的直覺來進(jìn)行推斷，能

夠汲取更多的人員參加，同時容易在崗位數(shù)量不太多的單位獲得相當(dāng)

滿意的評價結(jié)果。

2、排序法存在很多缺陷

(1)在排序方面各方可能很難達(dá)成共識，特別是在一些價值差異

不是很明顯的崗位之間。

(2)由因此從整體上對崗位的價值進(jìn)行評價，因此不一致來源與

不一致工作背景得人不可避免地會在評價過程中夾雜個人主觀意志

甚至偏見。

(3)即使是不一致崗位之向的價值高低能夠推斷出來，具體的價

值差距大小卻無法得到明確的解釋。

(4)最后，在崗位數(shù)量太多時排序法的使用難度會很高，通常情

況下，巧種崗位可能是使用排序法的一個上限。

排序法適用于規(guī)模較小(崗位數(shù)不多)，崗位設(shè)置較穩(wěn)固的企業(yè)。

(二)分類法

L分類法的操作步驟：

(1)劃分崗位類別。先將企業(yè)所有的崗位大體分為若干類型，如

管理類、業(yè)務(wù)類、技術(shù)類、勤雜類等。

(2)分級。將每類崗位分為若干等級，等級數(shù)的多少取決于崗位

的復(fù)雜程度，即所要承擔(dān)的職責(zé)輕重，所要掌握的技能繁簡等要求范

圍的寬窄，越復(fù)雜，分級越多。

(3)制定標(biāo)準(zhǔn)。從每類級崗位中，選擇代表性崗位，并對該崗位

要緊職責(zé)與規(guī)格進(jìn)行描述口這些職責(zé)與規(guī)格便構(gòu)成了崗位級別標(biāo)準(zhǔn)。

2.分類法的優(yōu)點(diǎn)

（1）簡單，容易解釋，執(zhí)行起來速度較快，對評價者的培訓(xùn)要求

少。

（2）一旦崗位的等級定義明確，管理起來較為容易。特別是當(dāng)在

組織中存在大量比較類似的崗位時，能夠很容易地將各類崗位容納到

一個系統(tǒng)下。

3.分類法的缺點(diǎn)是，在職位多樣化的復(fù)雜組織中，很難建立起通

用的崗位等級定義C

（4）與排序法一樣，分類法也很難說明不一致等級的職位之間的

價值差距到底有多大，因而在用于確定薪酬時不是太好用。

分類法適合于各崗位差別明顯的企業(yè)。

（三）要素比較法

1.要素比較法的具體操作步驟：（1）選擇適當(dāng)?shù)膱蟪暝亍蟪暝?/p>

素通常包含技能、腦力、體力、責(zé)任、工作條件等5項(xiàng)因素。

（2）選擇標(biāo)桿崗位。

（3）將各類標(biāo)桿崗位按照各因素對各崗位的要求與重要性進(jìn)行依

次排列，形成標(biāo)桿崗位分級表。

2.要素比較法的優(yōu)點(diǎn)要緊表現(xiàn)在兩個方面:

(1)要素比較法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位評價方法，

其每一個步驟的操作都有全面的說明，將崗位特征具體到報酬要素的

做法相關(guān)于排序法與分類法而言，更加有助于評價人員作出正確的推

斷。

(2)其次，很容易向員工解釋這種崗位評價方法。

3.要素比較法的缺點(diǎn)是：

(1)盡管向員工解釋要素比較法標(biāo)準(zhǔn)與基本原理比較容易，但對

評價小組而言，整個評價過程會特殊復(fù)雜。

(2)上述使用的五個報酬要素只是一種普遍的做法，但在不一致

行業(yè)與組織所有的職位都同樣使用這五中報酬要素顯然并不合適。

(四)評分法

1.評分法的優(yōu)點(diǎn)要緊表現(xiàn)在兩個方面：

(1)評分法是一種比較精確、系統(tǒng)、量化的崗位評價方法，其每

一個步驟的操作都有全面的說明，將崗位特征具體到報酬要素的做法

相關(guān)于排序法與分類法而言，更加有助于評價人員作出正確的推斷。

(2)很容易向員工解釋這種崗位評價法

2.評分法的缺點(diǎn)是，盡管向員工解釋要素評分法標(biāo)準(zhǔn)與基本原理

比較容易，但對評價小組而言，整個評價過程特殊復(fù)雜。

3.評分法的賣施步驟:

(2)劃分等級。把各報酬要素適當(dāng)?shù)胤殖扇舾傻燃墸燃壍亩嗌?/p>

取決于各報酬要素的相對權(quán)重及各等級界定與相互區(qū)分的難易；因素

越重要，權(quán)重越大，等級越易界定，相互間越易區(qū)分，則級數(shù)應(yīng)越多。

(3)等級描述。報酬要素的等級劃分后，需要對每一因素的整體

及各等級分別予以簡要的描述與界定，作為每個崗位在一定因素方面

的等級的評定根據(jù),

(5)評分。將待評崗位逐一參照每一個等級的說明，評出相應(yīng)分

數(shù)，并將各因素所評分?jǐn)?shù)求與得到崗位分值，此崗位分值即為該崗位

對本企業(yè)的相對價值。

(6)工資轉(zhuǎn)換。崗位分值務(wù)必轉(zhuǎn)換成工資，才實(shí)現(xiàn)了崗位價值評

估的意義。

此方法適用范圍比較廣。對崗位價值評估的要求精度較高的企業(yè)

都能夠使用此方法c

(五)海氏(HayGroup)工作評價系統(tǒng)

海氏評價評價系統(tǒng)又叫“指導(dǎo)圖表二形狀構(gòu)成法”，是由美國工

資設(shè)計專家艾德華°海于1951年研究開發(fā)出來的。他有效地解決了

不一致職能部門的不一致職務(wù)之間相對價值的相互比較與量化的難

題，在世界各國上萬家大型企業(yè)推廣應(yīng)用并獲得成功，被企業(yè)界廣泛

同意。

應(yīng)負(fù)責(zé)任

行

影

影

海氏評估的三要素

（投入）（過程）（產(chǎn)

知能-----------------?解決問題-----------------?應(yīng)負(fù)3

海氏評估三要素的關(guān)系

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)

行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分二知能得分十解決

問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分與應(yīng)負(fù)責(zé)任評估分與最后得

分都是絕對分。而解決問題的評估分是相對分，它表示知能的應(yīng)用程

度，它與知能的乘積才是解決問題的最后得分飛是絕對分。

從這個角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型:

上山型

知能和解決問題能力職務(wù)責(zé)任

*“下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。

根據(jù)三種職務(wù)的“職務(wù)形態(tài)構(gòu)成”，給予三種職務(wù)三個不一致因

素以不一致的權(quán)重，即分別向三個職務(wù)的知能、解決問題的能力兩個

因素與責(zé)任因素分配代表其重要性的一個百分?jǐn)?shù)，這兩個百分?jǐn)?shù)之

與恰為100%。根據(jù)通常性原則，通常粗略地確定“上山型”、“下

山型”、“平路型”兩組因素的權(quán)重分配分別為

4096+60%,70%+30%,5096+50%。

綜合加總時，能夠根據(jù)企業(yè)不一致工作崗位的具體情況給予兩者

以權(quán)重。職務(wù)評價的最終結(jié)果可用下列計算公式表示為：

肌=a*[/>(1+&)]+b*ti

其中先表示第i種工作崗位的相對價值；￡表示第i種工作崗位

的知能得分；入表示第i種工作崗位的責(zé)往因素得分；&表示第i種

工作崗位的解決問題能力的相對數(shù);a,b表示第i種工作崗位的知能、

解決問題的能力兩個因素與責(zé)任因素的權(quán)重。

舉一個簡單的例子：比如有一個企業(yè)某個崗位的知能得分為941

分，解決問題得分為71%,應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個崗位解

決問題能力與責(zé)任權(quán)重為40%與60%,那么這個崗位的最終評估得分

為1269分。

用海氏工作評價系統(tǒng)評價出的分?jǐn)?shù)，比直覺性的主觀評估要精確

與合理一些，只是評價過程非常復(fù)雜，同時需聘請專家進(jìn)行，因此運(yùn)

用這種方法成本很高。評價分獲得后，具體工資額的確定要參考外界

市場情況確定。

IPE是一個建立在4個因素上的打分系統(tǒng)。這4個因素覆蓋了確

定職位大小的關(guān)鍵的決定因素。每一個因素可分為2至3方面，每一

方面依次又有不一致級別與相應(yīng)的權(quán)重分。評估過程十分簡單，只

需為每一方面選擇適當(dāng)?shù)募墑e，決定該級別相應(yīng)的分值，然后把所有

分?jǐn)?shù)加起來得出總分便可。

*因素2:溝通。本因素著眼于職位所帚要的溝通技巧。首先決定

任職者所需的溝通類型，然后再選定對職位最困難與最具挑戰(zhàn)性的溝

通進(jìn)行描述。該因素要緊考慮下列兩個緯度:職位的溝通方式與組織

架構(gòu)。

*因素3:創(chuàng)新。本因素著眼于職位所需的創(chuàng)新水平。首先確定對

職位期望的創(chuàng)新水平，然后決定該創(chuàng)新水平的復(fù)雜程度。

IPE職位評估的特點(diǎn)：IPE是一個集點(diǎn)打分制的職位分析方法，具

有先進(jìn)、易用、易懂，易于向員工與管理層解釋與易于辨別職位之間

差別的特點(diǎn)。這套系統(tǒng)的運(yùn)用能夠剔除由于職銜帶來的混淆，適用于

所有層級的綜合性體系。

二、崗位價值評估方法的評述

上面介紹的六種職位評價方法能夠分為量化評價法與非量化評

價法兩種。所謂非量化方法是指那些僅僅從總體上來確定不一致職位

之間的相對價值順序的職位評價方法。而量化方法則是試圖通過一

套等級尺度系統(tǒng)來確定一種職位的價值比另外一種職位的價值高多

少或者低多少。排序法與分類法屬于非量化的評價方法，而要素比

較法、評分法、海氏評分法、美世評分法則屬于量化評價方法。非量

化評價法考慮的是配位整體，而量化評價法考慮的是職位要素。這六

種方法各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)能夠根據(jù)本企業(yè)特點(diǎn)使用適合本企業(yè)的

評價方法。

3.在企業(yè)員工行為方面能夠起到對員工的“無聲勝有聲”的導(dǎo)

向作用。

崗位價值評估案例分析

案例一：崗位價值評估的評述

外部公平滿