有“效”動起來

員工績效考核與管理實務操作杭州影響力PMBA班2008-6-15

管理語錄培訓是告訴員工該做什么，考核是檢驗員工做的怎么樣，只有通過考核，才能知道員工的工作績效和工作態度，可以說，沒有考核就不存在管理。

考核是企業文化理念在管理中的集中體現，公正、公開、公平是考核中的最重要原則，考核面前人人平等，不允許任何人在考核之中享有特權。

考核在人力資源開發與管理體系中的位置識才選才用才人才引進績效考核育才留才員工培訓激勵機制問題的提出為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內容？怎么考？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？為什么要進行績效考核？績效考核的含義績效考核的作用績效考核的目的績效考核的含義績效考核是一種正式的員工評估制度，它是通過系統的方法、原理來評定和測量員工在職務上的工作行為和工作效果。它是企業管理者與員工之間的一項管理溝通活動，是一個管理過程；是管理者的責任；針對是員工工作完成情況；是一套檢查、指導、糾偏的控制系統。

績效考核的三個原則（1）“三公”原則——公平、公正、公開（2）“三結合”原則——責、權、利（3）“三級考核”原則績效考核的作用對員工加強了解自己的職責和目標對主管幫助建立績效伙伴關系對公司PerformanceManagement：AProgressReport，？HarvardBusinessReview

Juan博士研究顯示，使用績效管理的公司比不使用績效管理的公司有：更高的利潤更好的現金流量更強的股票表現更高的股票價值HEWITT1994調查績效考核的目的美國組織行為學家約翰·伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：1、為員工的晉升、降職、調職和離職提供依據2、組織對員工的績效考評的反饋3、對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；4、為員工的薪酬決策提供依據5、對招聘選擇和工作分配的決策進行評估6、了解員工和團隊的培訓和教育的需要7、對培訓和員工職業生涯規劃效果的評估8、對工作計劃、預算評估和人力資源規劃提供信息主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內容？怎么考？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？績效考核從何處著手？績效考核的橫向程序績效考核的縱向程序

1、從毛皮公司三兄弟的故事說起考核什么——考核的內容和標準老二老三老大五分鐘電話詢問親自到船查看數量、質量、價格一小時數量、質量、價格的詳細情況人物耗時方式工作結果親自到船與貨主約定三小時品牌、數量、質量、價格的詳情，并了解另兩家情況

2、考核的人員范圍和層次考核什么——考核的內容和標準層次層級類別高層管理987中層指導監督基層操作654321管理專業技術現場管理現場專業現場技術事務操作輔助事務

3、考核的內容要點（360

全方位考核）（１）工作業績

——效率、效果（正確性、速度、質量）

——任何考核最終都要以業績為最重要內容

——其一體現在基本職責的履行程度

——其二體現在考核期制定的目標任務計劃完成的程度、質量、速度考核什么——考核的內容和標準

3、考核的內容要點（360

全方位考核）（２）工作態度

——態度含有德的成份，不僅僅是忠誠，還含有義、信、勇、謀，

——紀律性：對規章制度的執行和職責職能的履行

——協作性：在工作是體現出的團隊合作精神

——積極性：心態、熱情投入的程度

——責任感：體現出思想上對企業高度負責的精神考核什么——考核的內容和標準

3、考核的內容要點（360

全方位考核）（３）工作能力

——知識、技能、計劃、協調、體力即履行所在崗位工作職責所應具備的基本能力

——創新力、學習力：現代企業對員工的要求

——領導力：中、高層管理人員的組織管理能力

——個人魅力：要求各級管理人員的品德修煉（人格魅力和性格魅力）考核什么——考核的內容和標準績效考核的橫向程序制定考績目標（即KRA下的KPI）實施目標執行情況評估結果分析與評定考績關鍵指標（KPI）的設定什么是KRA、KPI員工目標的來源目標的要求SMART定量衡量指標定性衡量指標衡量指標總結制定目標步驟目標設定過程舉例什么是KRA、KPIKRA（KeyResultAreas）關鍵成果區域對組織績效至關重要的內外部客戶需求的主要類別叫做KRA；也就是崗位職責說明書中所定義的主要職責。KPI（KeyPerformanceIndex）關鍵績效指標是從KRA中提取出來的主要工作目標；也是公司用以衡量部門或員工績效的重要指標。KRA與KPI的關系圖總目標KPI部門目標KPI個人目標KPI關鍵成果領域KRA職責范圍彼得?德魯克的KRA定位架構創新生產率利潤實物金融資產管理者的表現和培養市場地位工人的表現和態度公共責任感KRA員工目標的來源上級目標的實施措施客戶的意見同事的意見下屬的意見職位說明書上期未完成的目標特定問題的改善市場/同行/對手KPI確定KPI的簡單方法訪談法問卷法職位說明書要素公司或部門職位任職資格（最底、期望）溝通關系（內、外部）在組織結構圖中所處的位置權利關系職位目標概述職責范圍負責程度主要工作目標及績效指標KPI與JDB，職能開發與MBO關聯圖公司使命愿景目標策略組織職能開發企業別核心職能部門別核心職能崗位別核心職能經營理念企業文化企業目標企業策略其他部門職掌部門文化部門目標部門策略其他企圖心組織力應變力協調力EQ依部門別開發核心職能依職位別開發核心職能工作崗位分析目標管理職能調查職位目的職位內容職位規范職位環境職位說明部門績效指標員工績效指標專案管控因素職責調查績效調查目標的要求SMARTSpecificMeasurableAgreeduponRealisticTimebound目標的周期參照考核周期定量衡量指標數量質量成本時間可以是收入、利潤等絕對指標，也可以是增長率、故障率等相對指標定性衡量指標客戶接受——權威主管批準——權威同事/客戶反饋——他人專家/委員會認可——權威衡量指標總結盡量找出定量的衡量標準沒有定量的衡量標準時，要堅決地使用定性的衡量標準有時候定性的衡量指標比定量的衡量標準更重要定性的衡量標準可以被監督/矯正（上級主管介入、委員會）

考核什么——考核的內容和標準5、考核權重4、定性與定量考評定性考評定量考評S-特優級100+10分A-優秀級B-良好級C-合格級D-不合格級100-85分84-75分74-60分59-0分高級管理層職級層次工作業績工作態度工作能力中級管理層普通員工層60%70%80%20%15%10%10%15%20%績效指標設定表（示例）制定目標步驟方法一主管撰寫——主管與員工交流——主管定稿——雙方簽字方法二主管目標概述——員工撰寫——主管定稿——雙方簽字目標設定過程舉例預先溝通個人目標衡量標準客觀條件員工草擬收集其它信息草擬業務目標、發展目標理解行為目標（主管理解管理目標）目標設定過程舉例正式討論（雙向）討論業務目標、發展目標檢查行為目標的理解（主管檢查管理目標的理解）修訂存檔員工修訂目標雙方簽字主管提交HR存檔設定目標的公式完成花※※時間用※※費用※※任務績效考核的縱向程序是指按組織層級逐級進行考核的順序一般順序：先基層，再中層，后高層，自下而上逐層考核生產部部長績效管理考評表示例.docx主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內容？怎么考？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？誰來考核？人力資源管理部門的考核責任領導和直線部門的考核責任考核的維度如何選擇維度人力資源管理部門的考核責任設計、試驗、改進和完善考核制度，并向直線部門推廣；在自己部門認真執行考核制度以做表率；宣傳考核制度的意義、目的、方法和要求；督促、檢查各直線部門貫徹考核制度，培訓實施考核的人員；收集反饋信息，包括存在的問題、批評和建議，記錄、積累資料，提出改進措施和方案；根據考績結果，進行相應的人力資源規劃和決策。領導和直線部門的考核責任領導的考核責任直線部門的考核責任考核的維度直接上級同級同事被考評者自身直接下級外界客戶外界專家360度360度評估美國26%的公司使用此方法，如杜邦公司、聯合包裹服務公司、美國電報電話公司等何時使用通常在一定層次以上；適合團隊式工作、員工參與、全面質量管理的組織；評估的角度不同：業績（上級/客戶）、行為（上級/同事）、能力（上級/客戶）、管理（下級）。如何選擇維度公司的企業文化公司的規模公司的管理模式員工的素質主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內容？怎么考？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？考一些什么內容？內容要素工作業績（5-6個）工作態度工作能力要素權重考慮在組織中所處的位置考慮結果的應用彼得?德魯克（PETERDRUKER）只要他們照著劇本演出而能帶來票房收益，我都能夠容忍他們的傲慢與壞脾氣。主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內容？怎么考？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？怎么考？考核方法主要方法介紹考核等級的設定考核周期的設定固定工資與浮動工資的比率考核量表的設計評估的步驟考核結果分布考核方法分級法（簡單分級法、交替分級法、配對分級法）書面報告法評定量表法（GRS：GraphicRatingScale）目標管理法（MBO：ManagementByObjective）行為觀察法（BOS：BehaviorallyAnchoredRatingScale）行為錨定法（BARS：BehaviorallyObservationScale）關鍵事件法（CI：CriticalIncidents）主要方法介紹分級法簡單分級法（IndividualRanking）交替分級法（GrouporderRanking）配對分級法（PairedCaparison）書面報告法評定量表法（GRS）關鍵事件法（CI）適用于所有目標，尤其是態度類目標目標管理法（MBO）舉例行為觀察法（BOS）舉例行為錨定法（BARS）舉例考核等級的設定最好為5級（Forexample：PHLIPS）優（Excellent）、良（Verygood）、中（Fullyacceptable）、可（acceptable）、差（Lessthanacceptable）4級（Forexample：

CocaCola）優秀（Outstanding）、良好（Good）、普通（Satisfactory）、未達到要求（Unsatisfactory）考核周期的設定考核周期長短的利弊月考季考半年考年考個案考核案例研討小林剛進入一家農產品收購與加工的企業,從事財務工作并參與績效管理。他查閱了歷年的績效考評結果，讓他奇怪的是，公司上半年總是現金大量流出，利潤虧損，下半年卻總是現金大量流入并實現盈利。經過了解才知道，企業上半年向農民大量預付收購款，以便農民購買種子、農藥，同時因為季節因素，上半年不能進行生產，全體員工都去指導農民種植。而9月份后，企業開始生產，產品供不應求，先收款，后付貨，所以產生大量現金流入。請問：這家企業完整的考評周期應是多久，為什么？固定工資與浮動工資的比率4：63：72：81：9A公司各類人員績效管理評價方法（建議）組織層級評價工具評價方法審核批準管理本部部長能力態度評價業績評價述職報告部門間互評自評直屬上級第一層級的間接上級總經理分部部長能力態度評價業績評價述職報告部門間互評總經理部門科長能力態度評價業績評價述職報告部門科室間互評人力資部總經理普通員工能力態度評價業績評價

小組評議人事部部長案例研討A公司在美國有一家化工廠，過去因為技術領先，人均生產率高，曾經為公司創造了巨額的利潤。近年來因為美國的環境保護成本較高，作為主要原料的天然氣價格攀升，該廠的效益下滑很大。A公司經過了解，該工廠不能臨時停產，否則會造成管道堵塞，也不能關閉，因為美國的環保法對關閉化工廠的要求特別高。經過研究，A公司認為可以減產，生產量只要維持管道的正常運行就行。但是工廠并沒有認真執行公司的要求，而是繼續大量生產，這是為什么？請問：企業與員工的矛盾在哪里？該工廠的績效考核指標該如何調整？績效考核管理辦法、表單

模板全接觸

考評表格范例.docx考核量表的設計模板舉例軟件工程師考核量表設計模板網絡工程部門考核量表設計模板銷售部門考核量表設計模板一般員工考核表模板（見資料）主管員工考核表模板（見資料）核表軟件工程師考核量表設計模板第1步：軟件工程師的工作內容是什么？（參考崗位職責、與軟件工程師溝通）負責軟件的概要設計、詳細設計、編碼和內部測試工作。第2步：工作的關鍵點是什么？（找到KRA）（與部門經理、主管經理、總經理等溝通）1、按時完成工作任務最為重要，如果不按時完成任務，就會造成其他部門一系列的連鎖反應。目前的現狀是，軟件工程師一般都要拖工期；軟件工程師考核量表設計模板

2、軟件工程師規范的工作習慣也很重要，比如如果編碼不規范，就會讓別人閱讀起來很困難；如果沒有備份源程序的習慣，一旦計算機出現問題，就要從頭返工等等。3、現在的軟件開發都不是單兵作戰，而是一人負責一個模塊，聯合開發。所以員工自身的一些個性、品質等也對整個團隊的協調有很大的影響。第3步：每個關鍵點的比重是多少？（與部門經理、主管經理、總經理等溝通）軟件工程師考核量表設計模板第1項占50%，第2項和第3項各占25%。第4步：將關鍵點如何進行細化？（提煉KPI）（與開發部門經理、技術主管經理等溝通，并輔助以問卷法確定）1、重要任務（按時完成任務）50%

工作量及完成情況（50%）、技術難度（10%）、新技術使用情況（10%）、管理責任（10%）、技術責任（10%）、其他臨時工作（10%）軟件工程師考核量表設計模板

2、崗位工作（工作習慣）25%編碼水平、文檔編寫水平、建議及接受建議、工作總結和開發計劃、備份源程序、技術保密六項平均分配3、工作態度（團隊其他成員的認可程度）25%熱情度、信用度、協助精神、是否積極工作、是否有好的建議、合作精神六項平均分配軟件工程師考核量表設計模板第5步：確定考核標準“重要工作”較難細化，由考評人主觀掌握。對“崗位工作”和“工作態度”進行了細化（見附件）第6步：確定分值滿分180分，其中“重要工作”90分，“崗位工作”和“工作態度”各45分。軟件工程師考核量表設計模板重要任務-----直接上級考評崗位工作-----直接上級考評工作態度-----員工互評軟件工程師工作能力KPI專業技能開發語言工具數據庫操作系統開發能力需求調研產品策劃開發策劃系統設計詳細設計測試設計編碼設計網絡工程部門考核量表設計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀等工作態度略）工程進度是否達到預期進度要求工作質量工程質量是否合格？是否需要經常維護客戶關系客戶是否滿意工作規劃是否具有計劃、組織能力協調溝通在施工過程中，是否能很好地協調內外部網絡工程部門考核量表設計模板2、確定KPI（工作態度方面的KPI略）工作業績工程進度工程質量工程成本客戶滿意度工作能力專業能力計劃能力組織能力協調能力溝通能力銷售部門考核量表設計模板1、確定KRA（出勤、遵章守紀等工作態度略）銷量是否完成了公司的銷售任務效益回款情況、利潤情況如何使用的直接銷售成本有多大客戶關系是否能及時的在客戶那里得到有價值的信息市場發掘和銷售規劃是否具有市場開發能力和銷規劃及預見能力銷售部門考核量表設計模板2、確定KPI

（工作態度方面的KPI略）工作業績合同總價款回款率直接銷售費用毛利率工作能力對行業知識、競爭對手的了解對公司產品或方案、營銷策略的了解與客戶的溝通能力銷售活動、技巧的策劃力談判能力內部資源的協調能力銷售預測能力評估的步驟評估前的培訓收集客戶意見收集同事、下屬意見員工自評主管評估與員工約好面談時間員工閱讀評估結果面談簽字歸檔考核結果分布自然分布正態分布有彈性的正態分布（小部門）強制分布主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？考一些什么內容？怎么考？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？考核結果如何應用？一次性獎金績效工資薪資調整人事任免績效反饋培訓??????權威機構基于做出回應的600個組織的調查績效改進計劃（PIP：PerformanceImprovementPlan）對象針對一段時間業績突然滑坡的正式員工實施30-60天有明確的書面計劃（輔導人、員工簽字）目標及標準不變不能調動及加薪結果回歸正常辭退、換崗、降級主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內容？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？如何保證考核的信度和效度？考核的信度含義：①不因所用考核方法及考評者的改變而導致不同的結果；②一定時間內重復考核所測評的結果應相同。方法：①企業領導加大對考核的重視程度；②對各級考評者進行教育與培訓；③整個考核程序化、標準化；④指標統一設定，被考核者充分參與，力求客觀、公正；⑤考核方法、項目、標準、責任明確公開；⑥把相關考核的執行情況納入考核者的考核指標體系。如何保證考核的信度和效度？考核的效度含義：考核所獲得的信息與待測評的真正績效間的相關程度。方法：①選擇正確的KPI；②選擇、設計正確合理的考核方法；③著重考核具體的、可量化的指標；④加強對考核者的培訓。主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內容？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？為什么一定要將考核結果反饋？結果反饋的必要性不利于各層級間的溝通；不利于績效改進；失去激勵作用；沒達到培訓的目的。考績面談的藝術考績面談注意的七種人考績面談反思考績面談的藝術側重分享而不是訓導；對事不對人，以客觀數據為著眼點；反饋應具體，避免空洞抽象；發現不足，診斷原因；交互式溝通，忌一言堂（80/20）；面向未來，落實績效改進計劃。員工績效影響因素模型P：PerformanceS：SkillO：OpportunityM：MotivationE：EnvironmentP=F（SOME）考績面談注意的七種人優秀的下級進步不大的下級年長、資格老的下級績效差的下級有野心的下級沉默內向的下級脾氣暴躁的下級鼓勵上進，不要許愿開誠布公，商討換崗尊重，肯定過去，謀劃出路分析原因，對癥下藥，忌一棍子打死耐心開導，不潑冷水，闡明政策不斷啟發，征詢意見，促進溝通多傾聽，少反駁，齊分析，找辦法考績面談反思是否說明面談的目的？是否較好地傾聽？是否較好地（開放式、封閉式）提問？是否認可員工的優點？員工是否感覺到被認可？是否指出員工的不足之處？員工是否感覺到有不足？員工是否主動提出改進方法？是否表示支持員工的改進？有沒有給員工承諾？傾聽的藝術呈現恰當而肯定的面部表情；避免出現隱含消極情緒的動作；呈現出自然開放的姿態；不要隨意打斷下屬；用妥當的回應來引導對方的談話，將心比心。主要內容為什么要進行績效考核？績效考核從何處著手？誰來考核？選用什么樣的方法考核？考一些什么內容？考核結果如何應用？如何保證考核的信度和效度？為什么一定要將考核結果反饋？績效考核應注意哪些問題？績效考核與管理的發展趨勢？員工績效管理模型組織/部門當年目