第8章物流信息化案例下一頁第8章物流信息化案例8.6案例國美電器信息化步伐提速8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作8.8案例中海完善的物流信息化系統上一頁8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用8．1．1案例介紹自美國人山姆·沃爾頓于1962年創立沃爾瑪百貨以來，在短短的四十多年里，沃爾瑪就超越對手，成長為世界零售企業的巨頭并坐上頭把交椅，其秘訣何在？除了“天天平價〞的營銷策略、獨具特色的采購模式以及高效的分揀補貨系統和配送中心等之外，沃爾瑪強大的物流信息系統在其開展過程中同樣起到了舉足輕重的作用。沃爾瑪有80000多種商品，為滿足全球4000多家連鎖店的配送需要，沃爾瑪每年的運輸總量超過780000萬箱，總行程達65000萬公里。沒有強大的信息系統，它根本不可能完成如此大規模的商品采購、運輸、存儲、物流等管理工作。下一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用如此龐大的信息系統，沃爾瑪是采用什么方法對它進行控制，使得整個系統如臂指使呢？本案例試運用COSO報告〔注：美杜德威小組1992年9月公布的?內部控制——整體架構?的報告〕的標準與評價方法，從控制環境、風險與評估、控制活動、監督和信息與溝通這五個方面對沃爾瑪的物流信息系統的內部控制進行分析，以求從中找出能供國內企業參考之處。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用企業控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他控制要素發揮作用的根底，直接影響到企業內部控制的貫徹和執行以及企業內部控制目標的實現，是企業內部控制的核心。任何新生事物的成長，都要有與之適應的土壤。在上個世紀80年代初期，一家企業建立一個衛星系統幾乎是不可想象的。那么，沃爾瑪的管理層對此是持何種態度呢？下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用公司先定幾家商店，在收款臺安裝讀取商品條碼的設備。兩年后，試驗范圍擴大到25家店。1984年，試驗范圍擴大到70家店。1985年，公司宣布將在所有的商店安裝條碼識別系統，當年又擴大了200多家。到80年代末，沃爾瑪所有商店和配送中心都安裝了電子條碼掃描系統。一個系統從試驗到全面應用相隔差不多十年時間。其風險意識之強由此可見一斑！下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用在沃爾瑪總部，高速電腦和各個發貨中心及各家分店的電腦聯接，商店付款臺上的激光掃描器會把每件貨物的條形碼輸入電腦，再由電腦進行分類統計。當某一貨品庫存減少到一定數量時，電腦會發出信號，提醒商店及時向總部要求進貨。總部安排貨源后，送往離商店最近的一個發貨中心，再由發貨中心的電腦安排發送時間和路線。這樣，從商店發出訂單到接到貨物并把貨物提上貨架銷售，一整套工作完成只要36個小時。這保證了它在擁有巨大規模的同時仍保持高效。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用監督COSO報告認為，企業內部控制是一個過程，這個過程系通過納入管理過程的大量制度及活動實現的。要確保內部控制制度切實執行且執行的效果良好、內部控制能夠隨時適應新情況等，內部控制必須被監督。沃爾瑪的衛星系統可以監控到全集團的所有店鋪、配送中心和經營的所有商品，每天發生的一切與經營有關的購銷調存等信息。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用沃爾瑪有一個統一的產品代碼叫UPC代碼〔UniversalProductCode〕，可以對它掃描、閱讀。經理們選擇一件商品，掃描一下該商品的UPC代碼，不僅可以知道商場目前有多少這種商品，訂貨量是多少，而且知道有多少這種產品正在運輸到商店的途中，會在什么時候運到。這些數據都通過主干網和通信衛星傳遞到數據中心。管理人員不但能實時的對銷售情況、物流情況實時等進行監控，還可知道當天回收多少張失竊的信用卡、信息卡認可體系是否正常工作，并監督那天做成的交易數目。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用沃爾瑪的數據中心也與供給商建立了聯系，從而實現了快速反響的供給鏈管理。廠商通過運營系統可以進入沃爾瑪的電腦分銷系統和數據中心，直接從POS得到某供給商的商品流通動態信息，如不同店鋪及不同商品的銷售統計數據、沃爾瑪各倉庫的調配狀態、銷售預測、電子郵件與付款通知等等，以此作為安排生產、供貨和送貨的依據。通過這個信息系統，管理人員掌握到第一手的資料，并對日常運營與企業戰略做出分析和決策。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用信息與溝通一個良好的信息與溝通系統有助于提高內部控制的效率和效果。企業須按某種形式在某個時間之內，區分、取得適當的信息，并加以溝通，使員工順利履行其職責。沃爾瑪的信息不僅供內局部店使用，而且與供給商共享。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用衛星系統每天可將銷售點的資料，快速、直接地傳遞給4000多家供給商，以便供給商及時備用，適應市場需求。對于沃爾瑪來說，他們的物流鏈已經遠遠超出了本公司的范圍，沃爾瑪的供給商也被包括進來。20世紀80年代末，通過計算機聯網和電子數據交換系統與供給商分享信息，從而建立起伙伴關系。比方說，皇后公司和沃爾瑪的合作。兩公司的計算機進行聯網，讓供給商隨時了解其商品在沃爾瑪各分店的銷售和庫存變動情況，據此調整公司的生產和發貨提高效率，降低本錢。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用8．1．1案例分析1．沃爾瑪建立了真正意義的公司治理結構。如果當年高層管理人員不能迫使山姆接受建立衛星系統的建議，今天的沃爾瑪會是什么樣還很難說。將整個公司的權力集于一人，很可能會形成“一人興邦，一人廢邦〞的局面，這種公司治理的結構是極具風險的。國內的企業也有這種現象。一個龐大集團的事務，往往就一二人說了算。這種控制環境是不穩定的。我國企業應當在建立真正意義上的公司治理結構、使權力有所制衡的根底上，尋找一條適應自身開展的平衡道路。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用3．針對信息系統設置相應的控制環節和程序。沃爾瑪在建立衛星系統后，其物流程序發生了質的變化。以衛星控制臺為核心，通過UPC代碼即時掌握銷售情況，然后發指令給分銷中心，再通過車隊將商品運送到目的地，整個運作過程協調有序，減少無效的程序，提高效率。EDI示意圖見圖8-1。下一頁上一頁返回圖8-1EDI示意圖

返回匯款單購物訂單貨物裝運明細采購部發貨部財務收款采購部收貨部財務付款計

算機計算機

單價收獲核查報告8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用4．擴大信息溝通范圍。分享信息的好處肯定是大于不良影響的，與供給商共享信息是沃爾瑪應該堅持做下去的事情。通過與供給商建立伙伴關系，可以讓供給商及時知道沃爾瑪的庫存情況來決定是否需要供貨。這種將供給鏈的上家與下家也應納入企業信息系統效勞對象的理念，是我國大局部企業所不具備的。是否應該將局部的商業數據與供給商等共享。與供給商共享數據的風險和收益如何衡量，是國內企業應該思考的問題。下一頁上一頁返回8.1案例內部控制模式在沃爾瑪物流信息系統的應用8．1．3案例思考1．請你簡述與供給商共享數據的風險和收益應如何衡量。2．國內企業的MIS與沃爾瑪的物流信息系統的差距表現在哪些方面？3．建立物流信息系統對公司的整體開展而言，應處在一個什么地位？4．沃爾瑪是通過什么具體措施來對龐大的企業進行信息化管理的呢？5．從本案例中，你對物流企業或企業的物流業務進行信息化建設有何良策？返回上一頁8．2．1案例介紹成立于1907年的美國聯合包裹公司(UnitedParcelService，UPS)是世界上最大的配送公司。2000年,聯合包裹公司年收入接近300億美元，其中包裹和單證流量大約35億件,平均每天向遍布全球的顧客遞送1320萬件包裹.公司向制造商、批發商、零售商、效勞公司以及個人提供各種范圍的陸路和空運的包裹和單證的遞送效勞，以及大量的增值效勞。下一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回司機只需掃描包裹上的條形碼，獲得收件人的簽字，輸入收件人的姓名，并按動一個鍵，就可同時完成交易并送出數據。III型DIAD的內部無線裝置還在送貨車司機和發貨人之間建立了雙向文本通信。專門負責某個辦公大樓或商業中心的司機可縮短約30分鐘的上門收貨時間。每當接收到一個信息，DIAD角上的指示燈就會閃動，提醒司機注意。這對消費者來說，不僅意味著所寄送的物品能很快發送，還可隨時"跟蹤"到包裹的行蹤。下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回第三，在信息管理上，最典型的應用是聯合包裹在美國國家半導體公司位于新加坡倉庫的物流信息管理系統，該系統有效的減少了倉儲量及節省貨品運送時間。今天我們可以看到，在聯合包裹物流管理體系中的美國國家半導體公司新加坡倉庫，一位管理員像揮動樹支一樣將一臺掃描儀掃過一箱新制造的電腦芯片。下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回通過手提式計算機可幾乎同時收集和傳輸實時包裹傳遞信息，也可讓客戶及時了解包裹的傳送現狀，這一過程使快遞業真正實現了從點到點，戶對戶的單一快遞模式，向除為客戶提供傳統快遞效勞外，還包括庫房、運輸及守候效勞等全方位物流效勞的開展，從而大大地拓展了傳統物流概念。下一頁上一頁返回下一頁上一頁返回上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好8．3．1案例介紹高露潔公司〔Colgate－Palmolive〕作為一家知名的跨國公司，向來以采用正確的開展策略為業內稱道。為綜合管理其供給鏈，高露潔公司于1999年11月在其SAP企業管理解決方案的根底上建立了高露潔全球供給鏈管理系統〔mySAPSCM〕。下一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好好上加好才完美高露潔從1995年開始采用SAP提供的企業管理核心解決方案，通過實施SAPR／3系統，高露潔將產生訂單和完成訂單的實現率提高到90％，但它仍希望將該數字提高。此外，通過SAPR／3系統，高露潔在北美將訂單在企業內部循環的時間由9天縮減到5天，但即使這樣本錢還是很高。為了進一步改善對零售商和客戶的效勞，減少庫存，增加盈利，1999年，高露潔公司在SAP企業管理解決方案的根底上建立高露潔mySAP供給鏈管理系統〔mySAPSCM〕。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好聚焦供給鏈在“高露潔全球供給鏈系統〞中，高露潔確定了三個主要的供給鏈戰略。首先是推出供給商控制庫存〔VendorManagedInventory——VMI〕工程，大幅削減渠道的庫存和循環時間。其次，高露潔還想實施一個跨邊界資源方案〔CBS〕，將地域性模式拓展為全球性模式。這種模式轉型可以提高企業的預測能力，減少非盈利股份，凝聚資產，平衡公司的全球業務。最后，高露潔還將實施一個與下游企業的協同方案程序，用來管理供給鏈中的市場需求和協調各項活動。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好VMI，供給商控制庫存在高露潔內部，VMI是一個推動過程，公司將根據VMI提供的每日消費需求與庫存信息對各消費者中心進行補充。目前VMI的重點在北美，在那里，VMI管理著來自5個工廠40％的集裝箱，涵括40個分銷中心，12個消費區，包括高露潔所有的產品〔約1000SKUs〕。由于mySAPSCM使高露潔能更加準確地契合供給與需求，最終降低了成品庫存，提高了在產訂單和已完成訂單的達成率，縮短了補充循環的時間。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好VMI商業程序由mySAPSCM供給網絡的規劃能力支持。每天來自消費分銷中心的庫存量和需求信息傳遞到mySAPSCM，對需補充的訂單數進行統計。mySAPSCM能夠對企業生產能力信息進行綜合以確定生產需求和供給缺乏。隨后，補充訂單通過EDI傳回給消費者進行確認，然后處理顧客的要求。VMI調度98％在產訂單和已完成訂單，并將補充訂單循環時間縮至一天。隨著在北美和其他地域VMI的實施，高露潔所獲得的上述收益還將成倍增長。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好CBS，全球化資源利用

高露潔的跨地域資源利用系統〔CBS〕將需求和全球資源信息整合在一起，使以前的月度預測開展成為每周的定貨補充。高露潔的投入迅速見效，其中包括出貨率的上升、集裝箱整箱率上升、補充訂單的循環次數下降、庫存下降8％等。在新商業模型中，供給商直接負責對高露潔分銷中心的資源補充〔在此之前，高露潔的銷售分支每月開展不均，向海外的工廠發布的補貨要求經常不準確〕。新的周補給制度是由客戶的訂單流量來驅動的，通過高露潔在世界各地的分銷中心直接傳遞給供給商。補給要求也是根據高露潔銷售機構提供的需求信息〔如推廣活動刺激的需求增長等〕來計算。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好CBS商業控制程序也由mySAPSCM支持，根據每日需求信號和庫存量對補貨訂單進行計算，使供需更加吻合，更加適應特殊訂單的要求，同時減少了不準確預測產生的影響，進而降低了成品庫存、減少了補充訂單的循環次數、大幅提高了企業內部補充和用戶訂單中的在產訂單和已完成訂單的達成率等。此外，通過使用功能強大的補貨系統，高露潔還提高了定單的實現率和資本使用效率。這個靈活、有效的產品補充系統加快了前往分銷中心的物流進程，而且企業的運輸本錢由于有良好的全局規劃并沒有增加。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好協同引擎

高露潔〔美國〕采用的mySAP需求規劃系統的功能和mySAPSCM的協同引擎能夠向供給商傳達公司的需求信息并在供給鏈網絡中作出協調方案。mySAPSCM能夠計算出根本需求，推動各種可重復的補充過程，相應增加因市場推廣帶來的增長的業務。對市場推廣帶來的額外需求增長的管理獨立于根本需求管理之外，是進行生產、產品后整理和分銷的重要依據。這種協同引擎通過最新方案信息的交流、偶然事件的管理、對預測準確性等功能測試的跟蹤等，對市場推廣帶來的需求增長進行協同管理支持。

高露潔希望在VMI、CBS和協同引擎被廣泛應用到所有的品牌和商場以后，SCM的效益能更加成倍增長。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好8．3．2案例分析SAP系統的采用推動了高露潔公司內部所有產品命名、配方、原材料、生產數據及流程、金融信息等方面的標準化，改進提高了高露潔公司在全球的運營效率。在“高露潔全球供給鏈系統〞中，高露潔確定了三個主要的供給鏈戰略：VMI工程、CBS工程、用來管理供給鏈中的市場需求和協調各項活動的與下游企業的協同方案程序工程，幫助該企業迅速開展。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好高露潔已經通過mySAP供給鏈管理系統實現了很多目標，如提高可視供給鏈、規劃循環的速度，通過全球化資源利用、本錢降低、改善客戶效勞等實現更為有效的資本利用，藉此，高露潔提高了市場競爭力，在價格戰、全球業務拓展和市場推廣中更有優勢。這些商業優勢反過來使高露潔能夠更加降低業務本錢。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好由于在以推廣為主的商業環境中，供需隨時會變化，第三方供給商在高露潔業務中的地位日漸重要，高露潔希望使用mySAPSCM的協同引擎能促進與這些供給商的聯系。此外，高露潔還方案采用mySAPSCM的運輸規劃和進度規劃功能來優化運輸網，更加減少運輸本錢。高露潔還將通過參加各種能夠提供協同需求、盈利、后勤方案等方面交流的消費品行業市場，與顧客和合作伙伴進行多元化的合作。下一頁上一頁返回8.3案例高露潔借助信息管理好上加好8．3．3案例思考1．SAP軟件是一種什么軟件？目前開發商是來自哪個國家的哪一家企業？2．請問mySAP與SAP有何區別？3．高露潔公司實施mySAP供給鏈管理，給這家企業帶來了什么變化和收益？在加快供給鏈的物流響應速度方面有什么影響？上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流8．4．1案例介紹寶供物流企業集團〔P.G.LOGISTICSGROUPCO.,LTD〕創立于1994年，總部設在廣州，是國內第一家經國家工商總局批準以物流名稱注冊的企業集團，是中國最早運用現代物流理念為客戶提供物流一體化效勞的專業公司，在全國65個城市設有7個分公司、8個子公司和50多個辦事處。下一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流1997年，寶供物流開創性地建設了國內物流行業首家基于Internet的物流信息管理系統。之后，以業務為導向，每年辦一件實事，到2004年已根本建成寶供第三方物流信息集成平臺，并在國內處于領先水平。從2002年開始，寶供物流連續三年榮獲中國物流與采購聯合會信息化優秀案例，2004年更榮獲中國物流與采購聯合會科技進步一等獎。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流考慮客戶潛在需求1997年寶供物流第一套基于Internet的物流信息管理系統是委托一家軟件公司幫助開發的，當時Internet剛剛在國內興起，公司內部的業務部門還習慣使用、結合筆記本來跟蹤管理客戶的每票訂單，因此在需求分析階段并沒有提出太多的具體要求，甚至當時推廣使用電子郵件還要IT部出面對各分公司進行考核。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流將客觀阻力變成創新機遇企業信息化過程中難免會遇到各種各樣的問題，包括外部環境造成的難題，這種情況下實際上孕育著新的創新業務模式。例如，寶供物流在1999年推廣基于Internet的倉儲管理系統時就遇到國內很多城市因網絡帶寬不夠造成網上錄入和查詢倉儲訂單速度非常慢的瓶頸，而這又不是寶供物流自己能夠控制的。軟件效勞商創造性的開發離線訂單處理程序，采用本地終端離線錄入倉儲訂單，將離線訂單由運作點MAIL到總部人工導入和更新數據庫數據，再從數據庫中提取最新數據MAIL給客戶和運作點更新用戶本地數據庫的模式。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流雖然增加了人工控制的環節，但對于客戶，只要每天通過郵件接收最新的業務數據包更新本地電腦數據庫，不用上網就能隨時查詢截止到昨天的最新倉儲數據，使用起來相當方便。寶供物流的幾個客戶使用這種模式實現了坐在辦公室里自主查詢各倉庫進出存數據，以至于后來帶寬問題解決后有些客戶習慣了這種模式還不想恢復網上查詢方式。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流為了保障系統數據準確和及時，軟件效勞商開發了多種輔助系統監控程序，包括開發訂單收發網上監控程序實現運作點自己上網查詢每張訂單何時接收和返回；開發訂單超期錄入預警程序，網上查詢即將超期錄入和已超期的訂單；開發網上條碼掃描監控程序自動計算等，依靠自成體系的系統監控程序有力地保障了系統對接的穩定性和準確率，從而贏得了客戶的信賴。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流根據不同客戶的實際需求，與客戶的系統合作也可以有多種模式，例如可以通過E-Mail，或通過第三方公用對接平臺等方式與客戶系統進行對接；有些客戶希望完全采用自己的系統，愿意將自己系統的終端開放給寶供辦事處員工使用也沒有問題；還有一個客戶以自己的ERP(EnterpriseResourcePlanning,企業資源方案)系統為主，但對于ERP系統未能處理的訂單，寶供IT又針對性地為其開發了輔助網上訂單管理系統作為補充。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流優化供給鏈管理流程企業信息化的高級階段是通過為客戶定制供給鏈管理系統優化供給鏈管理流程。要做到這點，首先要像企業管理咨詢師一樣調研和分析客戶現有的業務管理模式，特別是訂單管理流程，有針對性地提出基于信息化支持的優化流程。包括實現以下功能：1．訂單狀態全程跟蹤下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流2．時庫存管理可實時查詢到當前寶供倉庫的庫存情況，確切地知道某倉庫當前的實際庫存、可發庫存、在途庫存、殘損庫存。3．輔助銷售管理系統可按日期、營業單位、產品類型、產品、經銷商、銷售類型、訂單、要貨情況等提供及時數據，并進行分類匯總或累計求和，為銷售人員科學合理地制定、調整銷售方案提供必要的參考數據。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流4．經銷商管理系統可實時提供任一經銷商在某一時間范圍內的要貨匯總及要貨明細情況?？商峁┠骋讳N售區域內的經銷商要貨情況。使得客戶總部可以更有效地掌握全國經銷商要貨情況。例如，2004年軟件效勞商為某客戶提出了使用寶供網上訂單管理系統代替該客戶原來的手工訂單管理方式，將該客戶原手工開具的三類單證〔“客戶訂單〞、“客戶送貨單〞、“供給商送貨單〞〕合并為一份系統打印的“客戶訂單〞，將訂單的錄入、審核、打印、確認都在系統中完成，實現客戶辦事處員工在系統中錄入訂單——客戶總部審核確認訂單——寶供辦事處打印有效訂單并運作——運作結果錄入系統——客戶隨時上網查詢最新的訂單執行結果和庫存結果。最終，通過系統與客戶結成供給鏈一體化合作伙伴。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流專業系統與核心系統對接寶供于2003年根據業務開展需求自主研發了全面訂單管理系統代替從1997年開始一直使用的老信息系統，并在此根底上構造寶供物流信息平臺，當年寶供還根據業務需要和IBM合作引進了國外先進的WMS系統用于物流基地的貨架倉管理，并且自主實現了該系統和寶供全面訂單管理系統的對接。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流寶供第三方物流信息集成平臺將物流各相關環節〔訂單管理、運輸、倉儲、財務、以及根底數據〕作為一個整體進行流程重組優化：以客戶為中心，以訂單為主線，對業務流程進行梳理。寶供目前所從事的還主要是供給鏈管理中的分銷和第三方物流局部，借助信息化紐帶已經初步實現了將制造企業和分銷商、零售商以至最終用戶的供給鏈一體化管理，為客戶帶來了本錢降低、訂單完成周期縮短、準時交貨率提升、企業應變和反響能力提高等諸多好處。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流下一頁上一頁返回圖8-2

倉儲物流管理系統返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流為客戶定制的訂單管理系統能夠支持客戶銷售流程，實現與客戶分銷管理的供給鏈集成。通過建設寶供第三方物流信息集成平臺，進一步提升了寶供物流效勞的核心競爭力，使寶供與客戶、供給商結成更緊密的戰略聯盟，實現更大范圍的信息共享、節約本錢，創造寶供與客戶、供給商在物流供給鏈上三贏的局面。物流企業要學習寶供物流公司的經驗：以顧客為中心，以市場需求為導向，將信息化拓展到生產和采購物流，實現供給鏈全面管理，并為客戶提供更多的增值信息效勞。下一頁上一頁返回8.4案例信息化帶動寶供第三方物流8．4．3案例思考1．寶供物流主要是憑借什么打造成目前中國第三方物流企業的代表，即傳統物流企業與現代物流企業的最大區別表現在哪里？2．寶供物流公司的物流信息平臺是利用和哪家企業合作開發的什么系統，用于物流基地的貨架倉管理？3．進行實時庫存管理可以全面掌握庫存的什么動態信息？4．寶供物流是如何解決網絡帶寬不夠這一問題的？5．寶供物流公司的物流信息平臺有什么顯著特點？上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率8．5．1案例介紹在中國IT業，聯想是當之無愧的龍頭企業。自1996年以來，聯想電腦一直位居國內市場銷量第一。2000年，聯想電腦整體銷量到達260萬臺，銷售額284億元。IT行業特點及聯想的快速開展，促使聯想加強與完善信息系統建設，以信息流帶動物流。高效的物流系統不僅為聯想帶來實際效益，更成為同類企業學習效仿的典范。下一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率高效率的供給鏈管理聯想的客戶，包括代理商、分銷商、專賣店、大客戶及散戶，通過電子商務網站下訂單，聯想將訂單交由綜合方案系統處理。該系統首先把整機拆散成零件，計算出完成此訂單所需的零件總數，然后再到ERP系統中去查找數據，看使用庫存零件能否生產出客戶需要的產品。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率如果能，綜合方案系統就向制造系統下單生產，并把交貨日期反響給客戶；如果找不到生產所需要的全部原材料，綜合方案系統就會生成采購訂單，通過采購協同網站向聯想的供給商要貨。采購協同網站根據供給商反響回來的送貨時間，算出交貨時間(可能會比希望交貨時間有所延長)，并將該時間通過綜合方案系統反響到電子商務網站。供給商按訂單備好貨后直接將貨送到工廠，此前綜合方案系統會向工廠發出通知，哪個供給商將在什么時間送來什么貨。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率工廠接貨后，按排單生產出產品，再交由運輸供給商完成運輸配送任務。運輸供給商也有網站與聯想的電子商務網站連通，給哪個客戶發了什么貨、裝在哪輛車上、何時出發、何時送達等信息，客戶都可以在電子商務網站上查到?？蛻艚拥截浐螅@筆訂單業務才算完成。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率與物流相關的是ERP與SCM這兩局部，而ERP與SCM系統又與后端的研發系統(ProductLife-cycleManagement——PLM，產品生命周期管理)和前端的客戶關系管理系統(CustomerRelationshipManagement——CRM)連通。例如，研發的每種產品都會生成物料需求清單，物料需求清單是SCM與CRM系統運行的前提之一：客戶訂單來了，ERP系統根據物料需求清單進行拆分備貨，SCM系統同時將信息傳遞給CRM系統，告訴它哪個訂戶何時訂了什么貨、數量多少、按什么折扣交貨、交貨是早了還是晚了等等。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率信息流帶動下的物流系統借助聯想的ERP系統與高效率的供給鏈管理系統，利用自動化倉儲設備、柔性自動化生產線等設施，聯想在采購、生產、成品配送等環節實現了物流與信息流實時互動與無縫對接。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率聯想北京生產廠自動化立體庫電腦零部件自動入庫系統。供給商按聯想綜合方案系統提出的要貨方案備好貨后，送到聯想生產廠自動化立體庫，立體庫自動收貨、入庫、上架。聯想集團北京生產廠生產線管理控制室，控制室的控制系統對聯想電腦生產線的流程進行控制，并根據生產情況及時向供貨商或生產廠的自動化立體庫發布物料需求方案。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率聯想集團北京生產廠自動化立體庫物料出貨區，自動化立體庫控制系統與聯想電腦生產線系統集成并共享信息，當自動化立體庫接收到生產方案要貨指令后，即發布出貨分揀作業指令，立體庫按照要求進行分揀出貨作業。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率聯想電腦生產流水線，電腦零部件按照物料需求方案從立體庫或儲存區供給給生產線，生產線按排產方案運轉。生產線裝配工人正在組裝電腦，并根據組裝的情況，監測、控制上方電腦顯示屏的“拉動看板〞，及時將組裝信息及物料需求信息反響到企業生產控制系統中。上述流程說明，聯想集團通過高效率的信息管理系統與自動化的倉儲設施，實現了在信息流帶動下的高效率的物流作業。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率快速反響與柔性生產過去，企業先要做方案，再按方案生產，這是典型的推動型生產模式?，F在，按訂單生產的拉動型模式已為許多企業所采用。聯想的所有代理商的訂單都是通過網絡傳遞到聯想的。只有接到訂單后，聯想才會上線生產，在2～3天內生產出產品，交給代理商。與其他企業不同的是，聯想在向拉動型模式轉化的過程中，并沒有100％采用拉動型，而是對之加以改造，形成“快速反響庫存模式〞下的拉動型生產。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率通過常年對市場的觀察，聯想清楚地知道每種每一型號產品自己的出貨量，據此，聯想對最好賣的產品留出1～2天的庫存，謂之常備庫存。如果訂單正好指向常備庫存產品，就無需讓用戶等一個生產周期，可以直接交貨，大大縮短了交貨時間；如果常備庫存與客戶所訂貨不吻合，再安排上線生產。在每天生產任務結束時，計算第二天產量，都要先將常備庫存補齊。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率聯想的快速反響庫存模式成功與否，關鍵在于庫存預測是否準確。聯想從經營意識到法都非常貼近客戶、貼近市場，通過常年經驗積累，摸索出一套行之有效的預測方法，使聯想的預測與實際需求往往非常接近；而且每當出現偏差，聯想都要及時進行經驗總結，防止同樣的問題重復出現。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率目前，聯想已經實現了從大規模生產千篇一律的標準化產品向生產客戶定制產品的轉變。在柔性化生產線上，產品配置可以隨用戶需要進行調整，不同的CPU、硬盤、內存、軟件系統等都可以按客戶定制配裝。2000年投入使用的位于上地信息產業基地的北京新廠，有一半生產線是按照柔性生產設計的。聯想的Cell生產模式，無論在生產：效率還是在產品質量上，都已經甚至超過了傳統流水線制造模式。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率協同工作，實現共贏在供給鏈中，各個供給商就像安裝在大鏈條上運作的每個小齒輪，只要其中一個齒輪脫節，就會影響整個供給鏈的工作效率。一條富于競爭力的供給鏈要求組成供給鏈的各個成員都具有較強的競爭力。基于此管理思想，聯想致力于與供給商協同工作，到達雙贏。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率追求客戶滿意度銷售一直是聯想的強項，這與聯想渠道建設的成功密不可分。隨著業務在全國范圍不斷擴展，聯想的銷售網也越“織〞越密。目前，聯想除北京總部外，在國內設有深圳、上海、廣東惠陽分部，在武漢、成都、西安、沈陽設有外埠平臺，在國外設有歐洲、美洲、亞太等海外平臺。分布在全國各地的3000個銷售點、500多個維修站，是聯想業務開展的根底。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率銷售商總是希望盡量縮短訂貨周期，恨不能一下單廠商馬上送貨上門。為了及時準確地向所有網點供貨，聯想傾心研究最適合本公司特點的配送體系。聯想在北京、上海、廣東惠陽建設了大型生產基地，使其分別覆蓋國內北、中、南三大區域市場。每家生產廠同時也是輻射周邊省份的配送中心，另外在距離工廠遠且銷量大的中心城市如南京、西安等地再建配送中心，使配送能力布局更為合理。聯想生產出的產品先集中運到各配送中心，再從配送中心向附近的縣市分發。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率聯想并沒有自己的物流公司，大量的運輸配送業務交給社會第三方來完成。公司成立運輸部，專門負責對運輸公司進行篩選、考核、管理。經過多年開展，聯想擁有了自己的配送系統，并使之本錢最低、效率最高，滿足了向星羅棋布在全國幾千個銷售網點快速供貨的需求。2001年，聯想又率先在國內實施CRM系統，并以CRM為核心梳理市場系統的業務流程。借助CRM系統，聯想對客戶信息進行積累和分析，了解客戶的全面需求和使用習慣，實現了客戶信息的實時共享，從而更有效地為客戶創造價值，提高客戶滿意度。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率新世紀的新聯想2000年9月，聯想集團總裁楊元慶率領公司十幾位副總裁赴美，對近20家國際著名IT企業進行了考察。這次考察后，楊元慶提出了“新聯想〞的設想，決心使聯想在10年內成為全球領先的高科技公司，進入全球500強。為實現這一宏偉目標，聯想集團進行了戰略規劃和結構重組。其中，實施SCM和CRM系統是聯想為改善管理所采取的重要措施之一。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率ERP系統實施后，聯想平均交貨時間降到5.7天，存貨周轉天數從35天降為19.2天，應收賬從23天減為15天，訂單人均處理量從13個增加到314個；此外，供貨滿意率、交貨準確率等新的評價指標也得到優化?？傊撓氲奈锪餍侍岣吡耍锪鞅惧X下降了，市場競爭力增強了，客戶滿意度有了明顯提高。200l財年聯想的目標是，實現銷售收入260億元，電腦銷量400萬臺，到2003財年，整個集團營業額將到達600億元。新聯想的未來是美好的。信息系統的實施，為聯想的再次騰飛插上了翅膀。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率從本案例介紹中可以了解到，在原材料采購生產制造、產品配送的整個物流過程中，信息流貫穿始終，帶動物流運作，物流系統構建在信息系統之上，物流的每個環節都在信息系統的掌控之下。信息流與物流緊密結合是聯想物流系統的最大特點，也是物流系統高效運作的前提條件。系統集成運作的核心，是用科學的手段把企業內部各方面資源和流程集中起來，讓其發揮出最高效率，這是聯想信息化建設的成功之處。參見圖8-3，系統集成運作圖。下一頁上一頁返回圖8-3系統集成運作返回8.5案例聯想集團的物流效率下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率聯想追求的是系統最優，即本錢與風險平衡。聯想從系統最優的角度控制采購，不會因為圖一時之廉價而導致供不上貨。聯想認為，市場占有率與產品銷售帶來的利潤價值遠遠大于在原材料供給上的節省。現代企業已從追求銷量轉為追求客戶滿意度。只有最大限度地滿足客戶需求，企業才會獲得長足開展。聯想電腦的銷售系統正是在這一指導思想下運作的。下一頁上一頁返回8.5案例聯想集團的物流效率8．5．3案例思考1．推動型生產和拉動型生產在信息流方面的差異表現在什么方面？2．聯想公司是如何以信息管理構造高效率的供給鏈管理？3．JIT存在的前提是哪兩個方面？4．什么是聯想公司快速反響庫存模式成功與否的關鍵？5．聯想公司是如何管理物流業務的？6．聯想的信息化建設給這家企業的資金管理帶來什么時候變化和收益？上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速8．6．1案例介紹工程背景北京國美電器是集家用電器和通訊產品的零售、分銷、物流、效勞于一體的超大型集團公司。目前，在北京、上海、廣州、香港等地設有幾十個外地經營分公司，上百家直營門店，年銷售額百億元以上。近年來，隨著該公司的急劇擴張開展，公司的管理模式、管理結構、經營方式、業務流程、核算體系，以及物流配送和售后效勞體系，需要根據家電行業的開展特性進行重新整合、優化和提高。下一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速于是，頗具遠見的國美電器開始著手建設：企業供給鏈系統(SCM，SupplyChainManagement)。以便根本性地提高與整合本企業的“集團——分公司——門店——加盟店〞的管理模式、管理職能、經營方式、經營手段、核算水平，以及信息共享等問題。同時，優化重組企業的“物質流、資金流、信息流、效勞流〞，為企業的低本錢擴張提供保障。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速要實現這些目標，選擇具備大量行業經驗，并能提供完整的行業化咨詢、重組、優化方案的專業化公司，是保證“高起點與高效率、先進與適用、穩定與保障、效勞與推動〞建立企業系統的根本保障。這樣在經過長達一年半的系統選型后，從眾多國內外競爭對手中，全球領先的數據管理及企業集成解決方案供給商Sybase公司與武漢金力軟件最終脫穎而出贏得了國美領導層的一致認可。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速在企業的信息化建設中，北京國美電器將在全國范圍內實施“金力供給鏈系統JLSCM〞，該系統中采用了Sybase最新版本的企業智能型關系數據庫產品AdaptiveServerEnterprise12.5(ASE12.5)及復制效勞器產品SybaseReplicationServer，由武漢金力軟件開發并協助實施。目前，該系統已在國美北京總部、青島分公司和濟南分公司成功啟用，并方案在年內將其實施普及武漢、杭州、沈陽、北京、上海、天津、重慶、成都、西安、香港等全國其它所有分公司和門店。供給鏈系統的廣泛實施將會大大提高國美電器行業運營與現代化經營管理水平。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速解決方案國美電器實施的“金力供給鏈系統JLSCM〞，從現代企業理念、物流體系和全方位效勞的角度，完全解決了企業的決策、方案、管理、核算、經營、物流、效勞、人事及電子商務等問題。并且該系統的啟用直接導致了今年五一期間青島公司的銷售額首創五月業績最高。這次系統的實施轉換，從管理的角度來講，優化了集團-分公司-門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、效勞流程，以及核算體系和單據流轉環節;從直接運用效果來講，理順并提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。它的應用，得到了國美決策層的充分肯定。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速在整個供給鏈系統中，數據庫的選用具有無比的重要性。因此這一系統選擇了Sybase強大的企業智能型關系數據庫產品AdaptiveServerEnterprise12.5(ASE12.5)及復制效勞器產品SybaseReplicationServer。ASE是一個深受用戶歡送的高性能企業智能型關系數據庫，它具有一個開放的、可擴展的體系結構，易于使用的事務處理系統，以及低廉的維護本錢。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速經過國美近一段時間的實施應用，該信息化方案的優勢開始表現的更加清晰。經過分析主要表現在以下三點:1.集眾家成功企業之長主要表現在，企業集團——分公司——經營門店的管理模式上，在經營手段、管理方式、物流體系、售后效勞、電子商務，以及涉及到資金、庫存、促銷、方案、考核、分析、往來、返利、物流、效勞等各個方面，都表達了許多家電企業思想與實現的方法。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速2.表達現代企業個性在共性根底上，充分表達每個企業個性是這一系統的另一個重要特點。無論是在系統體系結構，還是在系統功能的具體內容方面，都表現得淋漓盡致。以“國美〞等為代表的分布式結構，以“蘇寧〞等為代表的集中——分布式混合結構，以“工貿〞、“五星〞等為代表的集中式結構，都具備了長期成熟穩定的運用，效果是有目共睹的。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速3.整合企業滿足現代開展需要1)隨著家電零售連鎖業的競爭開展，系統要為企業壯大實力、連鎖經營、物流配送、售后效勞、分析決策打下堅實的根底；2)系統具備行業化、專業化，以及不斷變化的要求，功能上要積聚大型家電企業的精華，代表家電行業的開展方向；3)系統為企業帶來現代企業的經營理念，國際流行的核算體系和本錢核算方法；下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速6)系統要徹底解決企業“物資流、資金流、信息流、效勞流〞的問題，充分表達“集中管理、分散經營〞的現代化企業的管理模式，管理上由事后反映變成了“事前控制〞；7)重新規劃整合企業的經營管理方案，提供同行業典型用戶的“工作流程、業務流程和單據流轉環節〞；8)從用戶的使用情況來看，效果是明顯的、反映是良好的，特別是對微利中開展的家電連鎖企業，確實起到了加強管理、提高效率、周到效勞及低本錢擴張的目的；9)系統滿足現代電子商務需求。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速實施效果“金力供給鏈系統JLSCM〞和SYBASEASE，四月份首先在國美電器集團和青島國美電器，進行系統實施并獲得成功，今年五一期間青島公司的銷售額創歷史地，名列國美電器所有分公司的第一名，得到國美集團決策層和青島公司管理層的充分肯定。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速這次系統的實施轉換，從管理的角度來講，優化了集團——分公司——門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、效勞流程，以及核算體系和單據流轉環節；從直接運用效果來講，理順提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。因此，濟南、武漢、杭州、沈陽、北京、上海、天津等幾十個分公司，正方案加快實施“金力供給鏈系統JLSCM〞的進程。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速8．6．2案例分析近年來隨著我國家電行業的快速開展，競爭也日趨劇烈，其中家電流通業競爭尤為劇烈。在中國參加WTO后，國內家電市場的競爭格局與前景開始發生變化，新興的中國家電企業即面臨傳統商業裂變的沖擊，又要應對全球性規那么和企業的競爭。于是一些地區性家電流通企業開始進行聯盟性的保衛戰；國美、三聯、蘇寧這樣的國內大型家電連鎖企業那么進一步加快了覆蓋全國的步伐。建立全國性的銷售網絡已經成為家電流通業的一個趨勢、方向。競爭也已不僅是區域性的競爭，而是全國性的競爭。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速從國際先進的企業開展經驗中我們可以看出，企業信息化的有效實施可以行成行之有效的供給鏈(SCM)，從而在市場競爭如此劇烈的今天，最大程度的降低經營本錢來讓利于民；同時信息建設還可以幫助企業從各種商業數據中分析出消費者的需求，進而滿足顧客的需求。我們甚至可以清楚的看到，信息化程度不高的企業將逐漸退出市場競爭舞臺。凱馬特(Kmart)曾經是全美第一大折價零售商，它的衰落根本原因就在與此。下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速國美電器集團由于“金力供給鏈系統JLSCM〞采用了SybaseASE12.5、ReplicationServer等優秀的產品，使系統實施效果非常滿意。青島國美這次能夠首創佳績，和這個工程的實施是密不可分的。這是一個明智的選擇，在一年之內，國美電器集團和所有分公司都能借這個系統的力量，創造出更好的成績。其優勢表現在以下兩個方面:下一頁上一頁返回8.6案例國美電器信息化步伐提速從管理的角度來講，這一系統優化了集團——分公司——門店之間的工作流程、業務流程、物流流程、效勞流程，以及核算體系和單據流轉環節。從直接運用效果來講，它也理順并提高了從銷售開單、提貨、配送、安裝、維修，到進貨、結算的速度和效率。國美電器配送情況見圖8-4。下一頁上一頁返回圖8-4國美電器配送返回8.6案例國美電器信息化步伐提速8．6．3案例思考1．實施“金力供給鏈系統〞為國美電器公司帶來了什么效果？其優勢表現在哪些方面？2．“金力供給鏈系統〞是從什么角度出發來解決企業的哪些問題？3．Sybase公司和武漢金力軟件公司是憑借什么而成為國美信息管理效勞商的？他們中的其中一家能獨立在競爭中中標嗎？為什么？上一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作下一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作下一頁上一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作自海爾推出B2B網上定制以來，在不到一個月的時間中，海爾就獲得了100多萬臺來自全國各地大商場的訂制訂單，各訂單在款式、功能、色澤上要求各不相同。西單商場是首家獲得海爾個性化冰箱的商家，該商場通過B2B定做的近千臺個性化冰箱上柜后，很快銷售一空，價格盡管一分沒降，但銷售速度卻是少有的快速。這一B2B模式能讓商家們各自對消費的調查成為真正反映消費者心理的手段，把消費者提升到一個更重要的地位。北京藍島大廈以前出售的波輪式洗衣機洗完衣服后常常使衣服纏在一起，他們在海爾訂做了一種要洗衣中心和波輪中心錯位的洗衣機〔生產車間三維模擬見圖8-5〕，這種洗衣機完美地解決了上述缺點，并且保持了原洗衣機的優點，在商場很快銷售一空。下一頁上一頁返回圖8-5生產車間三維模擬

返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作下一頁上一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作電子商務最核心的經營思想之一就是個性化效勞，是把消費者從群演變到人。這種理念不僅對網絡企業如此，對于傳統產業仍然會帶來滾滾財源。海爾的案例也許正印證了這一點，從國際國內的電子商務實踐分析，B2B電子商務真正的前途在于傳統企業的介入，海爾選擇B2B也許正順應了這一時代要求。

下一頁上一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作傳統產業的B2B之路有許多優勢：首先就是產品優勢，一家傳統企業能走過來，至少應有一個成功的產品品牌，而這也同樣能托起一個電子商務企業的運作。這是“空手道〞起家的企業無法獲有的。其次是銷路優勢，傳統企業有成熟的市場根底，如果用B2B來改造，只會更加便捷和低本錢。第三，傳統企業的效勞體系良好，這也是B2B電子商務所必需的。下一頁上一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作下一頁上一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作8．7．2案例分析

1.網絡時代公司的唯一選擇是給顧客選擇的權力。今天，顧客什么都想要，幾乎每個人都想要個性化產品。要在這種環境中取勝，公司面臨的二難選擇是，既要幫助顧客做出選擇，因為太多的選擇會使顧客一時難以搞定，又要提供多樣化選擇。解決這個矛盾就是要尋求新的商業模式〔如綜合的DRP/MRP系統功能模型,見圖8-6〕。不僅對網絡企業如此，對傳統產業一樣重要。下一頁上一頁返回圖8-6綜合的DRP/MRP系統功能模型

返回顧客配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心配送中心地區倉庫地區倉庫工廠倉庫最終組裝（制造）裝配B裝配B零件C裝配C零件B零件E零件A零件D原材料零件C物料需求計劃MRP配送資源計劃DRP8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作2.你不用Doeverything〔每件事〕，但你必須做好Rightthing〔恰當的事〕。要控制與顧客消費相關的關鍵點，不必介入直接交易，但對顧客做出關鍵選擇的影響物，一定要控制在企業自己手中，這是風箏的線，抓住它，你完全不用管風箏會掉下來或飛跑了。3.速度是金錢，伙伴是財源。消費者的個性會隨時變化，朝三暮四是某些人的人之常情，如果你慢一步，就一定會失掉商機。對待商業伙伴要建立與新的經濟規那么適應的耐久關系，在信息上要共享，甚至讓商業伙伴參與自己公司的管理，這會增加他的信心，給自己帶來商機。下一頁上一頁返回8.7案例海爾個性化效勞的電子商務運作8.7.3案例思考1.海爾個性化效勞的主要思想是什么？是通過什么來實施的？2.海爾提出B2B網上定制能給顧客對所需要的商品在哪些方面帶來利益的滿足感？3.通過本案例的研究，你什么網上購物有何弊端？4.電子商務中的B2B之外，還可以有哪些方式？上一頁返回8.8案例中海完善的物流信息化系統8.8.1案例介紹中海物流能在與中遠物流、中外運、招商局、寶供物流等公司的劇烈角逐中脫穎而出，很大程度上是緣于先人一步建立了比較完善的信息化系統。下一頁返回8.8案例中海完善的物流信息化系統轉型：實現三級管理中海集團與中遠集團、中外運被稱為中國航運市場的三巨頭，在集裝箱運量取得突飛猛進的2002年，中海物流應運而生。按照中海集團的開展規劃，物流業是開展重點和支柱性產業，并形成了以航運為核心、船代、貨代、倉儲堆場、集卡、駁船、空運、海鐵聯運等業務并舉的大物流開展框架。而要實現這一點，沒有強大的信息系統支撐是不可能的。中海物流總經理茅士家在公司成立初期就指出，要做一流的物流企業首先要有一流的IT。為實施集團制訂的“大物流〞戰略，中海物流最終選擇了招商迪辰為軟件供給商。下一頁上一頁返回8.8案例中海完善的物流信息化系統下一頁上一頁返回8.8案例中海完善的物流信息化系統軟件工程最大的困難在于業務變更。中海物流的業務繁雜、需求眾多且不斷變化，信息系統也必須隨之改進。他清楚地記得，工程開始時做調研主要是為了海運業務，關注的主要是貨物從這個港拖到那個港，真正涉及的工程物流非常少，在經過去年的戰略轉型后，中海物流已經將海運、貨代業務剝離出去，專做第三方物流。下一頁上一頁返回8.8案例中海完善的物流信息化系統“一個心臟跳動〞，形象的比喻描述了中?，F有的業務模式。中海物流集團總部是一個利潤中心，底下八大片區視為本錢中心，資源統一調配，全國一盤棋。現在拿到第三方物流單子，多少貨發到什么