TQM全方面質(zhì)量管理——之品管圈活動(dòng)培訓(xùn)內(nèi)容1、質(zhì)量管理基本知識(shí)2、質(zhì)量改善3、QC七大手法（工具）和腦力風(fēng)暴法4、QCC（品管圈或QC小組）活動(dòng)質(zhì)量管理基本知識(shí)1、當(dāng)代質(zhì)量管剪發(fā)展的三個(gè)階段：質(zhì)量檢查階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控制階段全方面質(zhì)量管理階段2、全方面質(zhì)量管理TQM（TotalQualityManagement，簡(jiǎn)稱(chēng)TQM）以質(zhì)量為中心，以全員參加為基礎(chǔ)，旨在通過(guò)讓顧客和全部有關(guān)方受益而達(dá)成長(zhǎng)久成功的一種管理途徑。普通用TQC表達(dá)，現(xiàn)改用TQM，更突出管理，不限于質(zhì)量職能領(lǐng)域，而演變成一套以質(zhì)量為中心，綜合的、全方面的管理方式和管理理念。質(zhì)量改善一、質(zhì)量改善是質(zhì)量管理的一部分，致力于增強(qiáng)滿足質(zhì)量規(guī)定的能力。二、質(zhì)量改善的環(huán)節(jié)和內(nèi)容質(zhì)量改善的基本過(guò)程——PDCA循環(huán)即策劃（plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、處置（Act）處置(A)P(計(jì)劃)檢查(C)實(shí)施(D)APCDAPCD3、質(zhì)量改善的環(huán)節(jié)：1）選擇課題2）掌握現(xiàn)狀3）分析問(wèn)題因素4）擬定對(duì)策并實(shí)施5）確認(rèn)效果6）避免再發(fā)生和原則化7）總結(jié)QC七大手法檢查表——收集、整頓資料；排列圖——擬定主導(dǎo)因素；散布圖——展示變量之間的線性關(guān)系；因果圖——尋找引發(fā)成果的因素；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；直方圖——展示過(guò)程的分布狀況；控制圖——識(shí)別波動(dòng)的來(lái)源；QC七大手法介紹一、檢查表（資料獲取表）v系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認(rèn)事實(shí)并對(duì)資料進(jìn)行粗略的整頓和簡(jiǎn)樸分析的統(tǒng)計(jì)圖表。v注意幾點(diǎn)：§用在對(duì)現(xiàn)狀的調(diào)查，以備此后作分析；§對(duì)需調(diào)查的事件或狀況，明確課題的名稱(chēng)；§擬定資料收集人、時(shí)間、場(chǎng)合、范疇；§資料匯總統(tǒng)計(jì)；§必要時(shí)對(duì)人員進(jìn)行培訓(xùn)；QC七大手法介紹鑄造不良情況檢查表

檢查表達(dá)例QC七大手法介紹二、排列圖v用從高到低的次序排列成矩形，表達(dá)各因素出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問(wèn)題僅來(lái)源于20%的重要因素。v注意幾點(diǎn)§明確問(wèn)題和現(xiàn)象；§尋找不良的情況統(tǒng)計(jì)資料；§頻率計(jì)算和累計(jì)；§對(duì)頻率從高到低的次序排列；QC七大手法介紹廢品統(tǒng)計(jì)表排列圖示例

三、散布圖v研究成對(duì)出現(xiàn)的不同變數(shù)之間有關(guān)關(guān)系的座標(biāo)圖。v注意幾點(diǎn)：§收集足夠的資料，最少30對(duì)；§橫坐標(biāo)表達(dá)資料（因素），縱坐標(biāo)表達(dá)因變數(shù)（成果）；§對(duì)的判斷變量之間的關(guān)系模式；§因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的有關(guān)性實(shí)驗(yàn)；QC七大手法介紹QC七大手法介紹YXYXYXYX0000分散圖示例

強(qiáng)正有關(guān)弱正有關(guān)強(qiáng)負(fù)有關(guān)弱負(fù)有關(guān)四、因果圖v用于尋找造成問(wèn)題產(chǎn)生的因素，即分析因素與成果之間關(guān)系的一種辦法。v注意幾點(diǎn)：§充足組織人員全方面觀察，從人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)方面尋找；§針對(duì)初步因素，展開(kāi)深層的挖掘；§記下制部門(mén)和人員、制圖日期、參加人員；QC七大手法介紹QC七大手法介紹因果圖示例

作業(yè)員問(wèn)題加工困難其他設(shè)備不當(dāng)不熟悉工作圖2馬達(dá)座43導(dǎo)板加工取放困難模具搬運(yùn)費(fèi)力尋找資料困難2導(dǎo)板隔板1屑料清理費(fèi)時(shí)沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當(dāng)4隔板抽孔脫料困難1導(dǎo)柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達(dá)座脫料困難5固定梢設(shè)置不當(dāng)五、分層法v按照一定的類(lèi)別，把收集到的資料加以分類(lèi)整頓的一種辦法。v注意幾點(diǎn)：§擬定分層的類(lèi)別和調(diào)查的物件；§設(shè)計(jì)收集資料的表格；§收集和統(tǒng)計(jì)資料；§整頓資料并繪制對(duì)應(yīng)圖表；§比較分析和最后的推論；QC七大手法介紹示例：某空調(diào)維修部，協(xié)助客戶(hù)安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，得知泄漏的因素有兩個(gè)：一是管子裝接時(shí)，操作人員不同（有甲、乙、丙三個(gè)維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B殘存分兩家工廠提供配件）。于是收集資料作分層法分析（見(jiàn)表一、表二），試闡明表一、表二的分層類(lèi)別，并分析應(yīng)如何避免滲漏？QC七大手法介紹QC七大手法介紹表一泄漏調(diào)查表（人員分類(lèi)）

表二泄漏調(diào)查表（配件廠商分類(lèi)）六、直方圖v用于分析和掌握資料的分布狀況，方便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計(jì)辦法。v注意幾點(diǎn)：§擬定過(guò)程特性和計(jì)量原則值；§收集資料，必須是計(jì)量值資料；§資料針對(duì)一種范疇時(shí)期收集最少50-100個(gè)；§擬定極差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；§作次數(shù)分派表；QC七大手法介紹QC七大手法介紹2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過(guò)程波動(dòng)小過(guò)程波動(dòng)大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)範(fàn)直方圖示例

七、控制圖v控制圖是用于分析和控制過(guò)程質(zhì)量的一種辦法。v控制圖是一中帶有控制界限的反映過(guò)程質(zhì)量的統(tǒng)計(jì)圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計(jì)量)；橫軸代表準(zhǔn)時(shí)間次序(自左至右)抽取的各個(gè)樣本號(hào)；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為L(zhǎng)CL)三條線(見(jiàn)下圖)。QC七大手法介紹QC七大手法介紹注意幾點(diǎn)：v確定産品型號(hào)、工序名稱(chēng)、品質(zhì)特性。v確定子組大小（4-5）、收集100個(gè)以上資料和頻率。v計(jì)算各組的平均值X(取至測(cè)定值最小單位下一位元數(shù))v計(jì)算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計(jì)算總平均v計(jì)算極差的平均Rv計(jì)算控制界限vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=QC七大手法介紹控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)二、品管新七大手法淺說(shuō)品管新七大手法的使用情形，可歸納以下：v關(guān)聯(lián)圖——理清複雜因素間的關(guān)係；v系統(tǒng)圖——系統(tǒng)地尋求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段；v親和圖——從雜亂的語(yǔ)言資料中汲取資訊；v矩陣圖——多角度考察存在的問(wèn)題,變數(shù)關(guān)係；vPDPC法——預(yù)測(cè)設(shè)計(jì)中可能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；v箭條圖——合理制訂進(jìn)度計(jì)劃；v矩陣資料解析法—多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；QC新七大手法腦力風(fēng)暴法（一）1、概念也叫暢談法、集思法、腦力激蕩術(shù)等。它是采用會(huì)議的形式，運(yùn)用集體的思考，引導(dǎo)每個(gè)參加會(huì)議的人圍繞某個(gè)中心議題（如質(zhì)量問(wèn)題），廣開(kāi)言路、激發(fā)靈感，在自已的頭腦中掀起風(fēng)暴，毫無(wú)顧忌、暢所欲言地發(fā)表獨(dú)立見(jiàn)解的一種發(fā)明性思維的辦法。2、原則：1）嚴(yán)禁批評(píng)2）自由奔放3）點(diǎn)子多多益善4）歡迎搭便車(chē)5）全員講話3、環(huán)節(jié)：1）準(zhǔn)備階段：準(zhǔn)備會(huì)場(chǎng)，安排時(shí)間；擬定會(huì)議組織者，明確議題和目的并提前一天交給大家有充裕的時(shí)間思考。2）引發(fā)和產(chǎn)生發(fā)明思維的階段：3）整頓階段：將每個(gè)人的觀點(diǎn)重述一遍，使每個(gè)組員都懂得全部觀點(diǎn)的內(nèi)容；去掉重復(fù)的、無(wú)關(guān)的觀點(diǎn)；對(duì)多個(gè)見(jiàn)解進(jìn)行評(píng)價(jià)、論證；最后進(jìn)行集思廣益，按問(wèn)題進(jìn)行歸納。整頓時(shí)應(yīng)注意下列幾點(diǎn)：與否尚有更加好的辦法？與否可借用過(guò)去相似的創(chuàng)意？與否能夠變更？與否能夠替代？腦力風(fēng)暴法（二）推移圖1、定義為使管理看得見(jiàn)，將成果或過(guò)程的數(shù)據(jù)，以時(shí)間序列的方式點(diǎn)繪出來(lái)，以掌握數(shù)據(jù)變動(dòng)的狀況。辦法：1）決定特性及抽測(cè)數(shù)據(jù)通的辦法2）收集數(shù)據(jù)并計(jì)算該特性值3）在方格紙上劃上橫軸及縱軸，橫軸為時(shí)間序列，縱軸為特性值刻度4）將所得特性值點(diǎn)入圖上適宜位置，點(diǎn)與點(diǎn)之間以直線連接。5）記入履歷改善前改善中改善后不良率發(fā)明性思考法1、5W1H法將某項(xiàng)事物依此六個(gè)方向去追問(wèn)思考，找出任何有缺點(diǎn)或不滿之處，繼而思考其改善方案1）Who（何人）：一定要這個(gè)人做嗎？有誰(shuí)能夠做得更加好？終究是誰(shuí)在做？2）When（何時(shí)）：一定要在這個(gè)時(shí)間做嗎？

QCC活動(dòng)指南一、定義：品管圈：同一工作現(xiàn)場(chǎng)、工作性質(zhì)相類(lèi)似的基層人員，自動(dòng)自發(fā)地進(jìn)行品質(zhì)管理的活動(dòng)，所構(gòu)成的小集團(tuán)稱(chēng)為品管圈。品管圈活動(dòng)：品管圈作為全方面質(zhì)量管理（TQM）的一環(huán)，在自我啟發(fā)、互相啟發(fā)下，活用多個(gè)QC手法、全員參加，對(duì)自己的工作現(xiàn)場(chǎng)不停地進(jìn)行維持與改善的活動(dòng)，稱(chēng)為品管圈活動(dòng)。二、品管圈活動(dòng)的精神1、尊重人性、造成愉快的工作環(huán)境。2、發(fā)揮員工的腦力，開(kāi)發(fā)無(wú)限腦力資源。3、改善公司體質(zhì)，繁華公司。QCC活動(dòng)指南二、品管圈活動(dòng)的目的1、能夠提高現(xiàn)場(chǎng)干部，班組長(zhǎng)的管理能力及領(lǐng)導(dǎo)力，進(jìn)而提高部門(mén)績(jī)效。2、能夠提高最基層員工們的品質(zhì)意識(shí)、問(wèn)題意識(shí)及改善意識(shí)，并能將此氛圍滲入至現(xiàn)場(chǎng)每一種角落。4、提高員工對(duì)上班工作的喜悅與成就感，并提高員工向心力及士氣，進(jìn)而提高效率。5、使圈員們自動(dòng)自發(fā)，做事更主動(dòng)主動(dòng)。6、可使Q(品質(zhì))、C(成本)、D(交期)、M(士氣)、S(安全)達(dá)成更佳。QCC活動(dòng)指南三、品管圈的進(jìn)行環(huán)節(jié)流程圖1、組圈由同工作現(xiàn)場(chǎng)、工作性質(zhì)類(lèi)似的基層員工（4-8人）為解決品責(zé)問(wèn)題或其它（涉及成本、交期、安全、士氣）而自動(dòng)自發(fā)地組織起來(lái)。每圈必有一種圈長(zhǎng)，由圈員選出或上級(jí)主管指定。圈長(zhǎng)職責(zé)：1、理解品管圈活動(dòng)的精神、意義及作法；2、一定要有“我要把品管圈帶好”的決心；3、領(lǐng)導(dǎo)品管圈進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)；4、主持圈會(huì)、造成全員參加、全員講話的氛圍；5、品管圈活動(dòng)的工作分派及追蹤；6、關(guān)心圈員并做好人際關(guān)系；7、學(xué)會(huì)并活用有關(guān)QC手法；8、做好輔導(dǎo)員（主管）及圈員間的溝通橋梁；1、組圈由同工作現(xiàn)場(chǎng)、工作性質(zhì)類(lèi)似的基層員工（4-8人）為解決品責(zé)問(wèn)題或其它（涉及成本、交期、安全、士氣）而自動(dòng)自發(fā)地組織起來(lái)。每圈必有一種圈長(zhǎng)，由圈員選出或上級(jí)主管指定。圈長(zhǎng)職責(zé)：1、理解品管圈活動(dòng)的精神、意義及作法；2、一定要有“我要把品管圈帶好”的決心；3、領(lǐng)導(dǎo)品管圈進(jìn)行各項(xiàng)活動(dòng)；4、主持圈會(huì)、造成全員參加、全員講話的氛圍；5、品管圈活動(dòng)的工作分派及追蹤；6、關(guān)心圈員并做好人際關(guān)系；7、學(xué)會(huì)并活用有關(guān)QC手法；8、做好輔導(dǎo)員（主管）及圈員間的溝通橋梁；QCC活動(dòng)指南圈員職責(zé)：1、理解品管圈活動(dòng)的意義及精神；2、參加品管圈各項(xiàng)活動(dòng)并踴躍講話；3、確實(shí)執(zhí)行圈長(zhǎng)分派之工作；4、工作時(shí)，一定恪守原則書(shū)；5、發(fā)現(xiàn)原則不當(dāng)，或自認(rèn)有更加好的方法，一定向圈長(zhǎng)或主管反映6、與其它圈員情感交流，互助合作2、圈的登記品管圈活動(dòng)是一種全方面性、有組織的一種管理改善活動(dòng)，當(dāng)新圈構(gòu)成后，為能使圈活動(dòng)踏實(shí)、有效，并有一種歸屬感，應(yīng)向自己公司或機(jī)構(gòu)的品管圈推行部門(mén)（事務(wù)局）辦理登記。登記后，如內(nèi)容或人員有更動(dòng)時(shí)，應(yīng)及時(shí)作改正。QCC活動(dòng)指南3、活動(dòng)題目的選定題目的選定最佳是通過(guò)全體圈員討論決定，自已圈討論出來(lái)的題目，活動(dòng)起來(lái)比較有樂(lè)趣、有干勁，但也不可漫無(wú)目的無(wú)原則的選，應(yīng)當(dāng)是屬于自已工作場(chǎng)合的問(wèn)題，與上級(jí)方針?lè)希质瞧惹行枰纳频摹＿x題時(shí)，首先由圈員們討論，并列出自已現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題點(diǎn)，可從下列考慮：1）上級(jí)經(jīng)常規(guī)定的；2）顧客經(jīng)常埋怨的；3）自己經(jīng)常覺(jué)得礙手礙腳的圈員們列出4-8個(gè)問(wèn)題點(diǎn)后，即可透過(guò)討論選出一種最適宜的問(wèn)題，做為本期的活動(dòng)題目，并列出“活動(dòng)題目選定表”QCC活動(dòng)指南4、現(xiàn)狀把握品管圈要解決現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題猶如治病，絕不能胡亂下對(duì)策，應(yīng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)、現(xiàn)狀做周詳?shù)恼{(diào)查，收集有關(guān)的數(shù)據(jù)，再做解析，解決現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題要用到查檢表（檢查表、核查等）。現(xiàn)狀把握數(shù)據(jù)收集應(yīng)注意的事項(xiàng)：1）數(shù)據(jù)必須確實(shí)可靠；2）如實(shí)際測(cè)量有困難時(shí)，可用問(wèn)卷形式；3）如不能用不良率時(shí)，可用缺點(diǎn)數(shù)的方式；4）數(shù)據(jù)收集極為重要，輔導(dǎo)員應(yīng)隨時(shí)關(guān)心協(xié)助。5、重點(diǎn)掌握當(dāng)收集到了大量的數(shù)據(jù)后，為理解數(shù)據(jù)代表的意義，必須將他加以整頓縮小范疇，就可找到重點(diǎn)，最慣用的手法就是柏拉圖（排列圖）。

QCC活動(dòng)指南6、目的設(shè)定經(jīng)柏拉圖分析后，已對(duì)現(xiàn)狀有所掌握，此時(shí)可擬定改善的目的。目的應(yīng)以數(shù)據(jù)表達(dá)，且要有達(dá)成期限。目的值的設(shè)定：1）應(yīng)上級(jí)年度方針展下的目的為根據(jù)；2）如上級(jí)無(wú)方針目的時(shí)，可改善現(xiàn)狀數(shù)據(jù)的50%作為目的值，但也有采80%者；3）目的值太松將會(huì)失去挑戰(zhàn)性，達(dá)成也沒(méi)成就感，如太嚴(yán)，則不易達(dá)成，易失去信心，甚至有挫折感，早期活動(dòng)建議采50%。4）定目的值要獲得圈員們的共識(shí)以及主管們的同意。當(dāng)活動(dòng)結(jié)束后，目的達(dá)成固然能享有成就感，但如沒(méi)有達(dá)成也不要灰心、灰心，此時(shí)要檢討未達(dá)成的目的的因素供下期改善即可。QCC活動(dòng)指南7、特性要因分析由柏拉圖分析出重要項(xiàng)目（80%）后，需對(duì)這些項(xiàng)目提出改善對(duì)策，但在下對(duì)策這前必須先探討其要因才干有效。探討要因最慣用辦法是特性要因圖（也稱(chēng)魚(yú)骨圖、石川圖等）將重要項(xiàng)目作特性要因分析后，再?gòu)闹杏懻摫容^重要的要因4-6項(xiàng)，即可作為下對(duì)策的對(duì)象。作特性要因圖或魚(yú)骨圖時(shí)，最慣用的辦法是腦力風(fēng)暴法（腦力激蕩法）初學(xué)時(shí)直接就對(duì)分析出的要因提出改善對(duì)策，但活動(dòng)幾期后即可慢慢地對(duì)問(wèn)題的分析能力提高后，為了能提出更有效的對(duì)策，因此可就分析出的要因繼續(xù)收集數(shù)據(jù)，再運(yùn)用散布圖、直方圖等其它手法進(jìn)行分析，找出核心點(diǎn)，此時(shí)所下的對(duì)策將更為有效。QCC活動(dòng)指南8、對(duì)策提出品管圈活動(dòng)中要改善的問(wèn)題大都是自己工作現(xiàn)場(chǎng)的問(wèn)題，大效果的大對(duì)策固然較好，但有時(shí)實(shí)施起來(lái)困難較大，因此小效果的小對(duì)策也是較好，小改善多了就變大改善，絕不能因改善小而屑于去做。如果某項(xiàng)目（要因）限于某種因素?zé)o法下對(duì)策時(shí)，不必鉆牛角尖，可先向其它項(xiàng)目（要因）提出改善對(duì)策。好的改善對(duì)策：1）立刻可做的；2）不必花很長(zhǎng)時(shí)間的；3）不必很大費(fèi)用的無(wú)法實(shí)施的對(duì)策不是好對(duì)策。

QCC活動(dòng)指南9、對(duì)策的評(píng)定與試行1）對(duì)策的評(píng)定所提對(duì)策并不一定要全部實(shí)施，由于有些對(duì)策是沒(méi)有效的，有些是不可行的，有些是需要很大費(fèi)用的，有些是需要很長(zhǎng)時(shí)間的，因此需逐個(gè)評(píng)定，決定與否實(shí)施。評(píng)定方向可自行設(shè)計(jì)，普通是依下列項(xiàng)目評(píng)分，再依得分多少排出次序。可行性大5分————————小1分效果大5分————————小1分費(fèi)用高1分————————低5分期間長(zhǎng)1分————————短5分2）對(duì)策的試行對(duì)策試行前必須獲得主管的同意；數(shù)據(jù)必須收集，作為效果確認(rèn)用；親密注意實(shí)施狀況，對(duì)發(fā)生的狀況，無(wú)論正背面必須詳加記載，作為檢討之用；試行當(dāng)中，若發(fā)現(xiàn)有反效果或異常時(shí)，就即停止，改試行其它對(duì)策。QCC活動(dòng)指南10、效果確認(rèn)對(duì)策試行后，終究有無(wú)效果，必須做確認(rèn)。分直接效果、間接效果。效果確實(shí)認(rèn)普通分改善前、改善中和改善后三段比較：