Outsourcingandintegrationofsupplychain.供應鏈的外包與集成第五章目錄010302供應鏈核心競爭力的重塑供應鏈集成供應鏈外包供應鏈的核心競爭力供應鏈外包供應鏈集成供應鏈外包的形式從戰略和財務角度評估是否應該外包供應鏈集成的手段制造型供應鏈的集成：以華為為例外包的風險供應鏈核心競爭力的重塑1供應鏈的核心競力“豐田的核心競爭力在于汽車的研發、整裝和品牌設計，至于螺絲釘那就交給擅長做它的人好了。”世界上沒有一家企業能夠獨自承擔一款產品/服務從開始到推向市場的各個流程。對于供應鏈管理者應該時刻問自己：到底是什么讓我們獲得了市場，我們的核心競爭力是什么？從豐田經理的話也可以看出，現代的供應鏈既有外包（螺絲釘）也有集成（研發、整裝和品牌）。外包和集成是重塑供應鏈核心競爭力的兩種方式。供應鏈的核心競爭力（外包和集成的辯證關系）（C.K.Prahalad）（GraryHamel）核心競爭力是指企業能夠開發獨特產品、獨特技術和發明獨特營銷手段的能力，其實質是比競爭對手以更低的成本、更快的速度去發展企業自身具有強大競爭力的核心能力。供應鏈更具柔性，穩定高效的供應鏈01020304將非核心業務外包修剪樹枝擺脫高成本低效率束縛塑形把資源輸入最核心業務并將其做強增強活力整合外部優勢資源繼續強壯供應鏈重整、摘插一棵鎮館盆景就是供應鏈管理的績效，而塑造盆景的一系列園藝技藝和流程則是供應鏈的核心競爭力。對應于供應鏈，想要平衡速度、成本和柔性，就得將非核心業務外包，讓供應鏈擺脫高成本、低效率的束縛，把資源輸入到企業最核心的業務上并將其做強，最后通過整合外部優勢資源繼續強壯供應鏈。供應鏈核心競爭力是透過其核心技術、優勢資源稟賦和關鍵流程管理能力體現出來的。核心競爭力的內核具有如圖所示的四個特征，即價值性，可延展性，難以模仿性和稀缺性。供應鏈的核心競爭力（供應鏈的核心競爭力特征）供應鏈的核心競爭力（供應鏈的核心競爭力特征）1.價值性核心競爭力應具備極大戰略價值，在多方面提升企業效率，降低成本，為顧客創造并增加價值。顧客長期認可企業的關鍵利益是形成核心競爭力的基礎，價值需通過終端客戶體現。例如，雖然鼠標由施樂發明，但蘋果公司賦予了它真正的價值。同時優勢資源需持續維護，否則可能變成劣質資產。2.可延展性核心競爭力的可延展性如同種子，能夠發芽、成長。核心技術的延展性是供應鏈技術演進的基礎。例如，蘋果將操作系統技術擴展到APP生態系統，提供了優秀的軟件開發工具包和利益分享機制，從而構建了豐富的應用生態。關鍵流程也能擴展供應鏈的核心競爭力，如沃爾瑪依靠高效的物流配送系統，在20年內將其競爭力擴展至全球。供應鏈的核心競爭力（供應鏈的核心競爭力特征）4.稀缺性核心競爭力通常只被少數幾家企業擁有，這是因為它需要長期的知識、技術和人才積累，而非短時間可以模仿或購買得到。例如，臺積電經過三十多年的發展，成為全球領先的芯片制造商，其芯片制程工藝具有極大的稀缺性，高昂的投資門檻和復雜的關鍵流程使其難以被復制。芯片制程工藝的關鍵流程，也僅有少數幾家公司能夠掌握。3.難以模仿性難以模仿性是企業核心競爭力的關鍵方面，尤其在專有技術和獨特管理流程方面。僅僅復制產品或服務的表面特征不足以獲得相同水平的競爭優勢，真正的挑戰在于復制支撐這些產品和服務運行的核心流程。例如，雖然復制像淘寶這樣的平臺相對容易，但其背后的供應鏈流程卻難以被完全模仿。供應鏈外包（供應鏈外包概述）外包的定義：

企業動態地配置自身和其他企業的功能和服務,并利用企業外部的資源為企業內部的生產和經營服務。營銷大師菲利普.科特勒（PhilipKotler）調研發現：2005年全球大多數公司60%以上的業務將通過外包實現，少數公司完全外包。美國《財富》雜志報道：2010年全世界年收入在5000萬美元以上的公司都展開了業務外包。外包的英文單詞“Outsourcing”是由out和sourcing組成。顧名思義“從外部尋找資源”，目前“SticktoWhatYouDoBest，OutsourcetheRest（堅持你所擅長的，其余均可外包）”越來越受到供應鏈的認可。供應鏈外包(為什么要外包)降低成本總供應鏈管理成本（占收入的百分比）降低超過10%提高生產績效績優企業資產運營業績提高15%~20%中型企業的增值生產率提高超過10%縮短時間中型企業的準時交貨率提高15%訂單滿足提前期縮短25%~35%降低庫存中型企業的庫存降低3%，績優企業的庫存降低15%增加資金周轉率績優企業在現金流周轉周期上比一般企業保持40~65天的優勢在短缺經濟時代，消費者主要追求產品的可用性，企業傾向于自產自銷以確保連續性。但到了20世紀70年代之后，市場需求多樣化，外部供應商的能力不斷增強。這時，“大而全”的供應鏈變得臃腫，難以適應快速變化的市場。因此，企業開始通過外包來精簡供應鏈，提高了成本效益、靈活性和響應速度。外包使供應鏈“瘦身”，降低了企業的資產負擔和風險，并帶來了其他實際利益。供應鏈外包(為什么要外包)外包能夠幫助供應鏈中的企業獲得以下四個方面的好處：大幅改善財務狀況并獲得應對風險的能力：外包可以控制成本、改善財務指標，還能有效管理風險，避免大量固定資產投資，減輕庫存壓力，縮短流通時間，并將不確定性強的開支固定化。例如，消費電子行業的IBM和惠普通過外包組裝工作來降低風險。1324減少企業管理邊界的同時實現規模經濟：企業規模擴大可能會降低運作效率，造成管理成本上升等問題。通過業務外包，企業可以尋找專業合作伙伴實施協作，降低運營成本。外包還可以加強資產專用性，將內部管理外部化，從而在保持規模經濟的同時大幅降低管理成本。增加市場反應的靈活性和敏捷性：市場反應靈活性與規模經濟之間存在沖突：產品更新越快，客戶需求響應越靈活；但品種少，批量生產能降低成本。外包解決了這一矛盾，通過與不同企業合作，加快了產品更新速度，同時保持了較低的運營成本。更好地聚焦企業核心競爭力：通過外包非核心業務，企業可將稀缺資源集中用于發展和培養自身的核心競爭力。例如，戴爾電腦專注于理解消費者需求、物流交付和零部件整合等領域，并在這些領域進行投資，而將幾乎100%的組裝活動外包給代工廠并以最快的速度制造最新產品。供應鏈集成(供應鏈集成概述)供應鏈集成的概念起源于1986年PRTM咨詢公司出版的《產品及生命周期優化法》一書中的集成產品研發思想（IPD）。IPD的核心理念包括新產品開發作為投資決策、跨部門協同、并行工程、產品結構重用性和結構化流程。上世紀90年代初，IBM將IPD思想引入供應鏈，提出了供應鏈集成的方法。概念起源

通過軟件與技術的結合，打破原來企業運作過程中各節點的壁壘，將所有職能部門或節點運作活動整合在一起，通過信息共享，匹配供應和需求，將產品快速、靈活、準確地交付給客戶，提高客戶滿意度;基于內部整合、供應商整合、客戶整合，打通供應鏈內部的職能組織，使供應鏈高效運轉起來，優化整體績效。定義共識有關供應鏈集成的相關內容供應鏈集成(為什么要集成)隨著外部供應商能力的增強，核心企業面臨著內部功能弱化的挑戰。對于企業而言，突破或進化核心技術變得越來越困難，優勢資源隨時間推移也會逐漸喪失價值。在這種情況下，不斷優化的關鍵流程成為確保核心技術和優勢資源的關鍵。流程是供應鏈集成的核心。在當前的存量競爭時代，企業需要重新審視其管理思想和方式。供應鏈的目標可以是快速響應市場變化、鞏固市場地位或為客戶創造持續價值。不論目標如何，都需要將內部供應鏈與外部供應鏈連接起來，確保物流、信息流和資金流的順暢。12集成供應鏈通過流程體系的緊密配合，不僅能增強供應鏈控制力，還能通過流程支持核心技術和優勢資源。其理念包括流程開放和利益共享，開放有助于內外流程的兼容。共享則確保供應鏈中的所有企業都能受益，共同創造更多的價值。3如果將外包比喻成減肥，那么集成則可以看成是增肌。問題所在：集成的必要性：集成的優勢：供應鏈集成(為什么要集成)為什么集成對供應鏈能形成賦能提質的增益？可以類比系統整體功能倍增原理進行理解，其涵義是：一種集成要素在形成集成體的過程中相互作用、聚合重組，集成系統整體功能得以倍增。簡而言之，“1+1>2”就是系統整體功能倍增原理的直觀解釋。利用增值化，賦能提質好處2根據PRTM咨詢公司的數據，集成供應鏈在以下三個方面表現出色：降低管理成本：集成供應鏈管理后，企業總成本由銷售額的8%~12%降至4%~5%。加快資金回收：資金循環周期由100天左右縮短至30天左右。提升交付能力：提前交貨與按時交貨的比例從69%~81%提升至94%。利用專業化，降本增效好處1供應鏈集成至少能帶來的兩個好處供應鏈外包2供應鏈外包的形式供應鏈外包1.制造外包（1）OEM制造外包（2）ODM制造外包2.服務外包（1）物流外包（2）信息系統外包（3）商流外包供應鏈的外包簡單分為兩類：制造外包和服務外包。前者被稱為“藍領外包”，指的是將供應鏈產品生產端外包給能力和稟賦更強的制造商，根據產品制造環節是否有向供應鏈上下游延伸，可以將制造外包分為OEM和ODM兩類。后者則被稱為“白領外包”，指的是將技術開發、信息服務、人力資源等外包給其他專業公司，其中物流、信息系統和銷售外包是最常見的。供應鏈外包的形式（制造外包——OEM制造外包）大多數情況下，OEM制造環節在供應鏈中的附加值較低，但并非總是如此，一些專業的OEM制造商擁有強大的生產能力、先進的生產管理流程，并能積極學習核心企業的技術和管理能力，從而在供應鏈中占據較高地位并獲得額外附加值，“微笑曲線”逐漸會變成“馬鞍形曲線”。OEM（OriginalEquipmentManufacturing，原始設備制造），也稱為定牌生產或授權貼牌生產。核心企業可能受限于制造能力或戰略選擇，通過合同委托其他制造商根據其需求進行生產加工，最后貼牌銷售。核心企業專注于研發設計和品牌銷售等高附加值環節，將附加值較低的制造環節外包。在OEM模式下，核心企業可以免去生產環節的諸多成本，可以將資源更多投入在產品的設計研發和營銷環節。附加值上游中游下游研發設計采購材料制造品牌銷售物流金融未來趨勢專業技能強大的制造商（富士康、臺積電）供應鏈外包的形式（制造外包——ODM制造外包）ODM制造商擁有核心技術并能自行設計和開發產品，既能發揮低成本制造優勢，也能發揮市場影響力。通過生產賦能，ODM制造商可以實現“生產即服務”的價值增值。ODM模式也被許多初創企業采用。這些企業通常擅長品牌營銷和銷售管理，但在生產環節較弱。通過與ODM制造商合作，初創企業可以將產品設計方案交付給制造商生產，同時將主要精力集中在市場推廣上，實現“輕資產創業”，降低創業風險。ODM（OriginalDesigningManufacturing，原始設計制造），ODM是OEM的進階版本，它在OEM的基礎上向上下游高附加值環節拓展。ODM制造商不僅擁有強大的生產能力，還具備核心技術和參與產品開發的能力。相較于OEM，ODM制造商能夠擺脫“低端鎖定”，通過技術創新和產品設計參與價值鏈的更多環節。供應鏈外包的形式（服務外包——物流外包）物流是供應鏈中的重要環節，從采購到交付均涉及物流。但由于其繁瑣性及其“5R要求”（正確的商品、數量、時間、地點和收貨人），加上固定資產、人力資源和信息系統的大額投入，許多企業選擇將物流外包給專業的第三方物流公司。第三方物流（ThirdPartyLogistics，3PL）是由供應鏈上的供應方和需求方之外的第三方承擔物流服務運作的模式。當前，物流外包已十分成熟，廣泛應用于各行各業。例如，阿里巴巴的菜鳥物流不僅為各類企業提供全國物流服務方案，還為物流服務提供商提供服務，并為小微企業提供物流金融服務。供應鏈外包的形式（服務外包——信息系統外包）許多核心企業并非信息技術專家，因此常將信息系統外包給專業的信息技術服務公司。自行開發復雜的信息管理系統不僅耗費巨大，效率和效益也較低。供應鏈企業可以選擇SAP這樣的高端服務商，德國的信息系統服務商SAP公司為眾多世界500強制造企業提供涵蓋幾乎所有業務流程的信息管理系統，包括客戶關系管理、企業資源規劃、供應鏈管理等。也可以選擇國內較為經濟的軟件供應商如用友、金蝶，或是利用阿里、騰訊等互聯網平臺提供的基礎IT系統，這些選項通常價格更為親民。供應鏈外包的形式（服務外包——商流外包）許多企業在制造領域具有優勢，但在營銷方面存在短板。將營銷環節外包給具備成熟市場營銷經驗和銷售網絡的第三方，企業可以削減營銷成本、迅速打開市場、加速現金回流，并將更多資源投入到技術創新和新產品研發中。當前，企業選擇商流外包的原因不僅是降低成本，還在于移動互聯網的發展改變了原有的營銷渠道和方式，給企業帶來了挑戰。例如，家電行業中的海爾、伊萊克斯空調和長虹等企業也通過營銷外包實現了品牌塑造和技術研發的專注，以及國際化市場的拓展。外包商流時，企業需要注意評估該行為是否會對供應鏈帶來負面影響，因為當前互聯網營銷的規范程度和服務水平參差不齊。對于許多企業而言，營銷環節仍然非常重要，如何確保供應鏈對營銷環節的控制是管理者必須面對的問題。從戰略和財務角度評估是否應該外包外包必然能帶來持久的競爭優勢嗎？IBM曾因外包而快速擊敗了對手，但卻也因此給自己埋下了深深的禍根，導致IBM經歷了長達十多年的漫長戰略轉型。IBM的案例揭示了外包并非必然帶來持久的競爭優勢。在作出外包決策時，企業應從長期發展戰略和財務績效兩個維度進行考量。對于追求長期穩定發展的企業而言，外包可能帶來“輕資產運作”的短期好處，但也可能帶來長期戰略風險。因此，企業在決定是否外包非關鍵業務時，需要謹慎權衡其利弊。思考外包主要部件迅速占據市場主導地位時間推移，競爭對手采用同樣的外包策略市場份額急劇下滑從戰略和財務角度評估是否應該外包（從戰略角度評估外包）外包不僅僅是短期的業務操作，更應該從公司長期的發展戰略來評估。因此，對于企業家而言，在進行外包之前需要仔細思考以下5個問題。1.外包業務是否為企業的核心競爭力？對于這個問題，需要重點評估外包業務的質量和技術含量。如果企業將不擅長的業務外包給專業的供應商，可以提高產品質量和市場競爭力。相反，如果被外包的業務是企業的核心競爭力之一，比如產品開發和營銷方面的能力非常突出，而供應商的綜合技能可能還達不到企業自身的水平，外包就沒有意義。122.外包是否能夠讓資源集中于企業的核心競爭力？對于這個問題，需要認真評估以下兩個問題：把業務外包后是否釋放了資源？業務外包在多大程度上對核心競爭力的進一步發展發揮了作用？如果業務外包促進核心競爭力的發展，那么核心競爭力的提升幅度即為業務外包的績效；如果業務外包所釋放的資源并沒能用于核心競爭力的增強或培養，企業就不得不重新審視企業的外包決策。從戰略和財務角度評估是否應該外包（從戰略角度評估外包）544.外包是否能夠形成戰略伙伴？評估外包是否能夠形成戰略伙伴，實質上是評估企業是否具備優秀的“軟實力”，即供應鏈流程的整合能力和與合作伙伴進行長期聯盟合作的能力。核心企業通常具有強大的資源控制能力和市場整合能力。非核心企業則需考慮外包是否會增加資產套牢的風險。外包能促進戰略伙伴關系的形成，但同時存在聯盟利益的不確定性。5.外包的風險如何？對于外包的風險評估，美國麻省理工學院的供應鏈管理專家——大衛.利維（DavidSimchi-Levi）教授提出了一個“自制—外包”決策分析矩陣從技術依賴和生產依賴兩個維度進行分析。3.外包是否獲取了關鍵技術或規避了技術退化？對于前半個問題，企業需要評估通過業務外包從供應商那里獲得了多少有助于增強企業核心競爭力的關鍵技術資源。對于后半個問題，主要評估外包后企業因技術落后可能遭受的風險和損失程度。快速技術變革會使現有技術快速退化，企業可以將業務外包。但若現有技術仍具有強大的市場競爭力，外包可能不是最佳選擇。3從戰略和財務角度評估是否應該外包（從戰略角度評估外包）根據依賴程度的“低、中、高”三個級別，將外包的戰略風險劃分為9個等級，并稱其為“自制—外包決策分析九宮格”。用該九宮格分析時，不僅要考慮當前的戰略考量，還要面向未來。外包的風險評估從戰略和財務角度評估是否應該外包（從財務角度評估外包）這主要是涉及到外包帶來的資源使用效率的提高，而這通常是外包供應商帶來額外知識、技術以及信息等資源的共享和互補。最簡單的理解：將生產外包就不必要開設工廠、雇傭生產線工人等等。資源使用效率可以通過企業的最終產出與企業實際付出的資源比例來衡量。評估外包帶來的業務執行成本降低，包括兩方面：（1）外包供應商資源引入帶來的直接成本下降，包括生產成本、固定資產折舊等；（2）企業管理成本的下降，通常是管理層級的減少帶來組織運作效率的提高或管理費用的直接下降。1.業務成本是否降低？2.資源使用效率是否提高？從財務角度評估外包，主要回答以下兩個問題外包的風險外包可能給供應鏈帶來的六個風險降低成本、聚焦核心能力、縮短進入市場時間等是外包的主要動機。然而，無計劃的外包或過度外包會給企業帶來財務、運營和決策方面的風險，可能導致隱含成本增加，最終無法實現預期收益。供應鏈財務風險01外包旨在利用外部更專業和高效的運營能力，但成功與否取決于雙方能否良好協作。供應鏈斷裂往往源自外包失控，如更換外包商、產品質量不合格或合同突然中斷等問題，這些問題很多都是由于雙方缺乏有效溝通造成的。供應鏈斷裂02企業將業務外包給供應商后，可能會失去部分資產的控制權，導致技術應用和更新能力減弱，信息和數據安全受到威脅。長期依賴特定供應商的服務可能會削弱企業內部職能，影響市場競爭力，因為供應商也可能為其他競爭者提供服務。供應鏈權力轉移03過度外包可能使企業失去與顧客直接接觸的機會，企業很難獲知市場一手信息。缺乏顧客真實需求信息，加之外界欺騙信息的影響，企業很有可能做出錯誤的服務決策，引發重大的客戶滿意度危機。供應鏈服務水平下降04外包可能會培養新的競爭者。格蘭仕原是順德羽絨廠，分管銷售的副總梁昭賢考察日本后發現微波爐有潛力，說服東芝搬生產線來華，允諾合同期內免費代工，獲合同期外免費使用生產線。短短6年，格蘭仕憑成本優勢占全球微波爐70%份額。競爭隱患05管理者在進行外包時必須考慮一個重要風險：企業的機密信息可能被泄露出去。技術具有稀缺性和不可模仿性，是企業的寶貴財富，但是過度外包可能會把自己的技術毫無保留地轉移出去，給自己的優勢帶來大隱患。技術外溢06降低成本、聚焦核心能力、縮短進入市場時間等是外包的主要動機。然而，無計劃的外包或過度外包會給企業帶來財務、運營和決策方面的風險，可能導致隱含成本增加，最終無法實現預期收益。供應鏈集成3供應鏈集成的手段供應鏈集成首要目的是為了更好滿足客戶的多樣化需求，同時實現供應鏈的增值服務。其次，集成是為了增強企業在供應鏈中的地位，大多數情況下，供應鏈集成的驅動者大多為鏈中的核心企業。最后，供應鏈集成是為了向下游客戶提供一系列綜合解決方案。實踐中，供應鏈集成主要通過物流、信息和資金三種手段。注意：我們在這里僅介紹供應鏈集成可以綜合使用這三種手段，但“流程”才是使用這些手段的載體。供應鏈集成的手段（手段一：物流集成）物流集成是指將各種物流活動作為一個集成系統來進行管理的過程，按照一定的集成模式構建成集成系統。物流集成涵蓋了采購、制造和銷售等環節，可以被視為一個支持物料、庫存和運輸管理的系統。從核心企業的角度來看，物流集成可以分為內部集成和外部集成兩種形式。內部物流集成是為了幫助核心企業完成供應（或采購）、制造和產品分銷等活動的支持功能。將物流分離出來，能有效減少企業內部不同部門的跨功能協調障礙問題，也能夠通過集成化的運作方式提高物流效率和降低成本，并獲得市場競爭優勢。內部物流集成1外部物流集成的概念有兩重含義：專業型物流公司整合外部成本更低、效率更高的物流合作伙伴來達成自身更強大的物流綜合服務能力；非物流專業的公司則通過外部物流集成服務商來剝離自身的物流功能，更好聚焦于企業的核心競爭力。外部物流集成帶來的效果是：供應鏈系統的空間布局更合理、運輸方式更綜合、分銷渠道管理更便捷、庫存控制更高效。外部物流集成2供應鏈集成的手段（手段二：信息集成）信息集成，又稱供應鏈信息集成（SupplyChainInformationIntegration，SCII），是指：供應鏈中的企業在不同應用系統之間實現數據共享，實現數據在不同數據格式和存儲方式之間的轉換，將來源不同、形態不一、內容不等的信息資源進行系統分析、辨清正誤消除冗余、并類，進而產生具有統一數據形式的有價值信息的過程。通俗來說就是通過信息系統的集約化管理，減少供應鏈信息流通中的各種斷點，利用數字技術賦能供應鏈增值。供應鏈內部信息集成由供應鏈核心企業驅動，目的是利用數字技術對供應鏈管理進行賦能。信息集成可以分為四層：第一層，數字技術平臺的集成。第二層是供應鏈數據集成。第三層是應用系統的集成。第四層位于金字塔最頂端——業務流程集成才是供應鏈信息集成的目的。對業務流程進行集成時，企業必須在各種業務系統中定義、授權和管理各種業務信息的交換，以便改進操作、減少成本、提高響應速度。內部信息集成外部供應鏈信息集成是將客戶和合作伙伴納入企業流程，通過互聯網交流和信息系統對接，建立動態聯盟，形成虛擬供應鏈，增強企業資源控制和市場拓展能力。不同企業信息技術的差異和數據資產觀念導致"信息孤島"現象，影響信息準確性和供應鏈效率。強大的內部信息集成是外部集成的基礎，內部流程不暢的供應鏈難以有效整合外部資源。外部信息集成供應鏈集成的手段（手段三：資金集成）資金集成在供應鏈中通常稱為供應鏈金融（SupplyChainFinance,SCF）。供應鏈中的多數企業希望物流、信息流和資金流能夠同步完成，即產品交付后就能完成資金結算。但實際上，資金流的效率通常低于其他兩個流。資金集成對供應鏈核心企業的好處包括：服務自身供應鏈運作：增強對供應鏈的控制和協調。核心企業向供應鏈其他企業提供資金支持有助于供應鏈業務更加順暢地開展。實現供應鏈業務增值和轉型：拓展供應鏈外延空間。一些企業通過資金集成實現了業務轉型，并從中獲得了額外的金融收益。注意：除了資金支持外，供應鏈中的資金集成還依賴于物流和信息流的透明度。不透明的數據容易導致金融風險，這些風險包括道德風險、操作風險和外部金融市場的系統性風險。12制造供應鏈的集成（以華為為例：華為的ISC歷程）1999之前粗放的供應鏈流程自行開發的IT系統和Oracle

MRPII的混雜1999~2003ISC建設基于SCOR模型構建ISC流程和IT系統上線Oracle

ERP11.0上線APS快速計劃2005~2006GSC建設建設全球供應鏈GSC，拓展海外供應鏈項目2011至今ISC流程架構調整，支持基于不同產業的差異化供應鏈模式華為邀請IBM咨詢管理為其設計集成供應鏈管理項目，于1999年開始至2003年初步建成。此后，華為和IBM咨詢不斷推進華為ISC項目，對華為供應鏈的五十多個子流程實現了全面優化，供應鏈管理和華為研發流程IPD界面高效融合，使華為徹底擺脫1999年之前供應鏈混亂無序的狀態。到2008年，華為建成了全球集成供應鏈GSC（GlobalSupplyChain）體系。至此，華為為其供應鏈體系投資高達40多億人民幣，耗費十年時間。2011年，為適應多產業發展，華為進一步調整了ISC架構，為華成為全球第三大手機制造商奠定了堅實的研發和制造基礎。“集成供應鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”（任正非）制造供應鏈的集成（以華為為例：舊供應鏈的八大問題）80%~90%的預測基于洽談中項目，缺少銷售運營計劃（S&OP）流程，導致預測準確度不高，訂單波動劇烈，給物料需求計劃（MRP）造成壓力。供應商數量和質量不一，增加了零部件短缺和生產質量風險。采購部門缺乏有效的管理和控制，供應商配合不足。訂單流程復雜且未集成，導致客戶無法追蹤訂單狀態，銷售人員承諾的發貨日期與生產計劃不符。工程變更頻繁，物料信息變化導致生產計劃不合理，物料到達不及時，庫存信息不透明。雖引入了Oracle的MRP系統，但CRM等系統臨時添加，未與其他系統集成，形成了“數據孤島”。訂單流程復雜且未集成，導致客戶無法追蹤訂單狀態，銷售人員承諾的發貨日期與生產計劃不符。缺乏系統的供應鏈績效評價指標，無法有