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【民營企業(yè)如何在逆境中成長】

——史玉柱

今天給我的題目挺大，一個是民營企業(yè)如何在逆境中成長，還有一個是戰(zhàn)略問題。

我先簡單談一下我對逆境的一些認(rèn)識，然后再談這兩個問題。

首先，我覺得應(yīng)該對逆境有一個客觀的認(rèn)識，因為它有積極的一面。對于逆境，一般人認(rèn)為它是壞事，但是它的確有積極的一面。古人說失敗是成功之母，這是經(jīng)過大量的案例總結(jié)出來的。段總（指段永基）以前跟我說過，成功的時候總結(jié)的經(jīng)驗是扭曲的，失敗的時候總結(jié)的教訓(xùn)才是真實的。我覺得很有道理。我以前在成功的時候也總結(jié)出了很多經(jīng)驗，現(xiàn)在再回過頭來看看那些東西都是字面上的東西，但是在逆境的時候總結(jié)出來的東西還都是真的。一個人的成長并不都是在順利的時候，而是在逆境中成長的。順的時候他是在吃逆境時候的老本，這不是說大家順的時候一定要往逆境中走。人們真正的成長都是在逆境中，世界上偉大的人都經(jīng)歷過很多磨難，很多逆境。所以對逆境要一分為二地來看，這是我對逆境的認(rèn)識。

第二是關(guān)于逆境的好處。在逆境中做事往往比較冷靜，而在成功的時候，保持頭腦不發(fā)熱，這個我估計是很難做到的。我覺得絕大部分人在成功的時候頭腦不發(fā)熱幾乎是不可能的。除非是經(jīng)歷幾個周期之后可能能夠做到。我們比較成功的時候大概是在1994~1995年?，F(xiàn)在回過頭來看，那個時候的想法真是荒唐，做的事也很荒唐。比如1994年，腦黃金剛做成功，我們做腦黃金做成功之后，不能客觀地評價自己的能力，不能客觀地評地價整個公司的能力，以為自己什么都能做了。我們蓋的那個巨人大廈，本來設(shè)計是18層，珠海當(dāng)時最高的建筑是銀都酒店，32層，后來我們就把它加成了38層。由于種種原因吧，又覺得不過癮，珠江三角洲當(dāng)時最高的建筑是廣州國際大廈，63層，我們又加一層，64層。到了64層的時候，有一個領(lǐng)導(dǎo)提醒我們，說是64很忌諱，然后，我們又把它改成72層。真的打樁開始建的時候，一想不知道哪天還要加呢，干脆樁就按照88層打了（笑聲），所以樓還沒建呢，地下樁基1個多億已下去了。按照原來的設(shè)計1個多億就可以把18層完全都蓋好了，可是實際上這個錢花光了，只是剛把樁打完，連地下室還沒有開始建呢！

這個例子說明人在順境的時候比較荒唐。另外腦黃金做好了以后，我覺得做一個產(chǎn)品、做一個企業(yè)能成功，做其他的事也能成功，所以在1995年春節(jié)一過，我們就搞了一個“百億計劃”，一下推出了12個保健品，當(dāng)然最后大部分都失敗了。當(dāng)時沒覺得自己的保健品有問題，而且覺得藥也能做，后來我們又收購了藥廠，包括在安徽也買了藥廠制藥，搞了十幾種藥，最后這十幾種藥也失敗了。我們本來以為其他的產(chǎn)業(yè)也能做，比如做服裝，做化妝品，還成立了事業(yè)部，事業(yè)部下面設(shè)工廠。當(dāng)時傳銷還不違法，所以還成立了一個傳銷部，搞了一大堆，實際上最后全失敗了。

因為隔行如隔山，比如說服裝，我們是不懂的，但是我們誤以為自己很厲害，所以也做了。我們當(dāng)時也生產(chǎn)了很多產(chǎn)品，比如說襯衫、領(lǐng)帶之類的，最后幾乎沒賣出去，大部分自己用了，我現(xiàn)在的領(lǐng)帶就是那時候自己生產(chǎn)的（笑聲）。我們交了大量的學(xué)費，除了自己最熟悉的保健品和電腦這一塊，其他的全部失敗了，沒有一個成功的。所以說人在成功的時候，頭腦特別容易發(fā)熱。但是在逆境的時候，比如說我們在事業(yè)處于低谷的時候做事比較冷靜，所以逆境還是有逆境的好處。逆境的另一個好處是，從企業(yè)負(fù)責(zé)人的角度來說，實際上生活在逆境中比生活在成功中舒服。這是為什么呢，因為中國人有個傳統(tǒng)，同情弱者。你成功的時候“紅眼病”多，想整你的人也多，在逆境中麻煩事反倒都沒了。無論到哪個地方，大家都很友好，所以在逆境中，人的心情也容易好。這是我對逆境的看法。

第二個問題就是談如何在逆境中成長。

這個我還沒有詳細(xì)地去總結(jié)，我想我還是介紹一下我們當(dāng)時在逆境中做的一些事，看看能不能給大家一些幫助。

巨人危機爆發(fā)是在1997年的1月份，這個危機爆發(fā)是一些媒體的報道引發(fā)的，但是實際上巨人的危機在半年前已經(jīng)有了，只不過我們捂著外面不知道。我們?yōu)槭裁从形C是因為現(xiàn)金流不行了，企業(yè)轉(zhuǎn)不動了，到最后終于捂不住了，才被媒體捅出來。在1996年的下半年，我們的現(xiàn)金流已經(jīng)出問題，我們整天關(guān)起門來研究怎樣渡過危機，因為巨人已經(jīng)有危機，所以我們這些領(lǐng)導(dǎo)人頭腦不發(fā)熱了，認(rèn)識問題也比較深刻了。我們給自己制訂了一個戰(zhàn)略，就是“拿巨人大廈（當(dāng)時巨人大廈是危機的導(dǎo)火索，因為它最吃現(xiàn)金）和別人合作，怎么讓利都可以，放棄電腦，發(fā)展保健品”。我們計劃到華東開辟市場，實際上，1996年下半年我大部分時間都已經(jīng)在華東了。我們報批了一個產(chǎn)品——腦白金，按照這樣的計劃已經(jīng)在走，到了1997年1月份，因為我們的巨人大廈賣的樓花已經(jīng)到期了，不能按期付款，給不了樓，也給不了錢，這時候媒體就開始宣傳了。那時候巨人在外面的形象還是挺好的，突然說巨人不行了，這個反差比較大，所以媒體特別感興趣，于是猛炒。我們統(tǒng)計了一下，在全國總共有3000多篇報道，當(dāng)然全是負(fù)面的。本來那時候巨人已經(jīng)開始略有起色了，因為那時候腦黃金的旺季也即將來到，腦黃金開始能轉(zhuǎn)動了，那個萌芽一下就被扼殺了，一下就陷入困境了，因為當(dāng)時我們的債務(wù)，別人欠我們的錢也多，我們欠別人的錢也挺多，當(dāng)時我們有3個億的應(yīng)收款，當(dāng)然因管理不善，有2個億是收不回來的，但是有1億的應(yīng)收款還是屬于良性的，當(dāng)時叫進(jìn)二結(jié)一，我進(jìn)你下一批貨，給你上一批貨錢。但是巨人危機經(jīng)媒體報道之后，一些債務(wù)人一看巨人破產(chǎn)了，就不給我們錢了，或者能拖就拖了。而我們的債主們一看巨人破產(chǎn)了就蜂擁而至，到我們辦公樓里面搶東西，看到什么值錢的就搶，包括電腦都被抱走了，巨人一下窒息了，不能運作了?，F(xiàn)在回過頭來看，這是一件好事，因為本來很漫長的痛苦一瞬間就結(jié)束了。我們感到珠海巨人集團已經(jīng)救不活了，因此下決心把它放棄了。

1997年8月，我們開始籌備做腦白金。我們從借來的50萬元中拿出十幾萬元，委托一家保健品公司幫我們生產(chǎn)樣品。然后又拿出十幾萬元錢作為廣告費啟動江陰這個市場。因為我們那時候處在低谷時期，制作的方案很客觀，很務(wù)實，因此很快取得了成功。我舉一個例子，比如我們那個腦白金廣告，我想在座的大概都很煩，（笑聲）這個不光你們煩，全國人民都煩，（笑聲）但是那個廣告挺有效果，我說務(wù)實就在這里。那個老版本的廣告我們只花了5萬元錢，請了一個很小的廣告公司制作，但是效果特別好。因為制作成本很低，因此對演員要求不高，那是誤打誤中。那個老頭表現(xiàn)得很夸張，有點娘娘腔，所以這個反差就大，別人就討厭他，討厭他反而就把這個廣告記住了?，F(xiàn)在廣告太多了，每天晚上一個人要看幾百個廣告，99％的廣告大家是記不住的。我們的廣告屬于另類，它一打呢，大家就記住了。雖然有一部分人覺得這個廣告很討厭?？墒墙?jīng)過我們的跟蹤調(diào)查，多數(shù)人要買東西送禮的時候，往往會想到印象最深刻的那個廣告宣傳的產(chǎn)品。還有一些人，并不是討厭廣告就討厭產(chǎn)品，所以一打廣告剛剛半個月，許多商場就賣斷貨了。這是我們在最低谷的時候做的一個廣告，后來情況稍微好了一點的時候，我們又做了更好的廣告，因為老讓人討厭不行，我們得搞一個好的。

幾個月前我們又犯了一個錯誤?？赡苓@段時間大家看過腦白金的廣告，有個很小很小的小孩，大家覺得這個廣告效果好，我們一調(diào)查，確實90％以上的人都說喜歡這個廣告，但是大家都喜歡小孩，廣告宣傳的是什么都不知道。（笑聲）所以這個廣告現(xiàn)在停播了。做什么都要務(wù)實，從企業(yè)的角度來看，能賣產(chǎn)品的廣告才是好廣告，不能賣產(chǎn)品的廣告對我們的企業(yè)來說就不是個好廣告。

現(xiàn)在回過頭來想一想，1997年我們做的事情比較扎實，制訂的計劃也不冒進(jìn)，所以執(zhí)行得就比較順利。無錫市場第二個月就賺錢了，我們用這些錢啟動了常州、南京、蘇州，還有東北市場，后來我們又啟動了浙江、上海的市場，都賺了錢。我們用了一年多的時間就把腦白金做活了，1999年12月，我們的月銷售額首次突破了1億元，我們的日子開始好過了；到2000年1月份，我們的月銷售額（月回款）就上了2億元。

總結(jié)一下，我覺得我們能從低谷走出來，最重要的還是我們在低谷的時候能冷靜地思考，總結(jié)自己過去的一些不足和失誤，然后加以改正，我覺得這是原因之一。另外，我談?wù)勎覀兪窃鯓訌牡凸戎衅饋淼摹?/p>

第一個就是不灰心。如果灰心了可能走出低谷的希望就不大。要看到低谷既有消極的一面，也有積極的一面。

第二個是要果斷地放棄。因為一旦陷入低谷，往往不會只涉及到一個產(chǎn)業(yè)或者一個產(chǎn)品，很多時候陷入困境都是由多產(chǎn)業(yè)導(dǎo)致的，所以該放棄的時候要果斷地放棄。

第三個是重新起步一定要選自己最熟悉的、最能發(fā)揮自己特長的項目，不要選那些自己不熟悉的項目。因為對自己不熟悉的行業(yè)很難有充分的認(rèn)識。

第四個就是聚焦。就是說要專注做一個項目，并且在各個領(lǐng)域中選取重點，把人力、財力、物力聚焦于這個重點。

最后一條，就是要善于在低谷的時候及時地做些總結(jié)，尤其是要制定一套行之有效的規(guī)章制度。我們巨人現(xiàn)在用的這套管理制度實際是我們在1998年年初制定的，一直沿用至今。雖然語句上有些變化，但是指導(dǎo)思想沒變。我覺得我們現(xiàn)在的管理還是挺好的。我們的規(guī)章制度制定得很快，幾天就制定出來了。因為失敗的時候的教訓(xùn)是刻骨銘心的。在制定新的規(guī)章制度的時候回避了它就行。比如巨人在高峰的時候有3個億的爛賬，其中有2億是因為管理不善造成的，有1億是因為意外。因此我們在低谷的時候就規(guī)定，所有的產(chǎn)品現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。開始很難，大家都說做不到，但是咬咬牙撐過來了，最后也就做到了，所以現(xiàn)在和我們做生意的公司全部都是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。當(dāng)然我們也不欠別人的錢，所有供應(yīng)商的貨款我們也現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)，廣告費我們也是現(xiàn)款現(xiàn)結(jié)。我們不欠別人的，別人也別欠我們的。這樣一旦進(jìn)入良性循環(huán)，大家也就認(rèn)可了。所以現(xiàn)在腦白金有幾十億元的銷售額，但是沒有一分錢爛賬。

另一方面是激勵干部的積極性。我們把很多事直接量化，嚴(yán)格授權(quán)。在珠海巨人集團輝煌的時候，我們的管理制度看起來是很科學(xué)很嚴(yán)密的。當(dāng)時都是請管理學(xué)的博士還有很多MBA一起幫著制定的。確實從字面上看沒有任何漏洞，但是管理起來不實用。舉個例子，我們在總部的時候，分公司遍布全國各地，分公司經(jīng)理要請人吃飯，超過500塊錢必須先打報告到總部，總部批了才能報銷，否則錢花了以后報不掉。這叫事前審核，很合理，但是實際上做不到，工作效率很低。所以到了低谷的時候，我干脆把這些權(quán)力全部下放給分公司，你想請誰吃飯就請誰吃飯，所有的費用都直接跟業(yè)績掛鉤，跟銷售掛鉤，跟獎金也掛鉤，而且經(jīng)理對所需費用有支配權(quán)。這樣放開之后，大家反而更節(jié)約了，效率也高了。這樣一來，實際上我們就搞了兩頁紙的規(guī)章制度。過去有一尺多厚，當(dāng)然后來我們把很多原則都細(xì)化了，細(xì)化了也不會超過10頁紙，但是很實用?，F(xiàn)在制定的規(guī)章制度就走形式了，還是那時候的管用。所以趁著低谷的時候，趁著印象深刻的時候，把該制定的制度都制定出來。這是我談的第二個問題，就是關(guān)于怎樣從困境中走出來。

第三個是巨人的戰(zhàn)略問題。

第一點，巨人現(xiàn)在不給自己制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)。比如進(jìn)入中國500強，世界500強，5年之內(nèi)完成200億元銷售額等。我覺得制定長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)不一定是好事，比如說給自己制定年度銷售額（銷售回款）要完成100億元的目標(biāo)，然后你就要為這個100億元的指標(biāo)而絞盡腦汁。如果你的目標(biāo)定得不高，可能還沒有什么危害，如果目標(biāo)定得太高就會人為地打亂你的計劃。比如說我去年定的目標(biāo)是15億元，假如今年我給自己定到30億元，要翻一番，而我現(xiàn)有的產(chǎn)品、現(xiàn)有的管理、現(xiàn)有的資金都不具備這個能力，但這個目標(biāo)逼迫著我要去做，那就要超常規(guī)地去做，違反規(guī)律地去做，最后的結(jié)果可能連15億元也保不了。所以，我們不定遠(yuǎn)大的目標(biāo)，但是在戰(zhàn)術(shù)上要把每件事做好，做到最好。

第二點，我們在選擇自己的業(yè)務(wù)方面有幾個原則。第一主營業(yè)務(wù)要少。主營業(yè)務(wù)就是集中人力、財力去做的事，原則上只選一個。在選擇主營業(yè)務(wù)的時候，還有幾項細(xì)的原則。第一，就是自己不熟悉的項目堅決不做。第二，不能發(fā)揮自己特長的項目不做。因為每家企業(yè)都有自己的特點，我們和其他企業(yè)做同一件事，如果我們沒有特長，這個事，我想盡量別去做，因為中國的產(chǎn)品競爭太激烈了。第三，不是朝陽產(chǎn)業(yè)不做。第四，沒有足夠的人才不做。第五，沒有資金也不做。根據(jù)這些原則，我們目前給自己定了一個健康產(chǎn)業(yè)的主營業(yè)務(wù)。因為我們對這個行業(yè)熟，我們成功過，失敗過。健康產(chǎn)業(yè)包括保健品，包括醫(yī)藥中的OTC，就是非處方藥。這就是我們的主營業(yè)務(wù)。

當(dāng)然，我們也搞一些其他的投資，但投資我們也有原則。

第一，我要保證我們的精力全部投在主營業(yè)務(wù)上。當(dāng)然我們在其他方面也適當(dāng)投入了一些資金，比如我們投了華夏銀行，這些對我們的主營業(yè)務(wù)有幫助。因為每個行業(yè)都有周期性的發(fā)展，就是主營業(yè)務(wù)也有可能哪一天陷入困境。但是要是在另外一個領(lǐng)域投資又不花太多的精力，比如像華夏銀行你就不用操它的心，人民銀行在管著它，它馬上要上市了，上市后證監(jiān)會還管著它呢，所以適當(dāng)投入一些資金也是可以的。

第二，投資要變現(xiàn)方便，在我的主營業(yè)務(wù)出問題的時候能夠給予一些支持。

第三，關(guān)于選項目，一家企業(yè)實際上并不是項目越多越好，我今天投入一個項目，明天又搞其他項目，項目多了，必然失誤的幾率就大。巨人這幾年來，實際上投資還是比較少的。幾乎每天都有人來推薦項目，但是我們真正投資的很少，平均一年還不到一個。

實際上，腦白金在1999年就已經(jīng)很成功，但是我們遲遲沒有推出第二個產(chǎn)品。直到最近，我們才推出了新產(chǎn)品，叫黃金搭檔。在安徽已經(jīng)銷售了，全國其他地方從這個星期開始銷售。當(dāng)時我們選腦白金的時候，認(rèn)為腦白金能做大。我們分析這個產(chǎn)品年銷售額應(yīng)該是10億元的規(guī)?！，F(xiàn)在已經(jīng)連續(xù)三年了，確實都在10億元以上。雖然黃金搭檔產(chǎn)品啟動得慢，但是這個產(chǎn)品的市場容量不比腦白金小。在美國的維生素市場光是我們這一類（因為還有很多類）產(chǎn)品一年的銷售額都在上百億美元。而美國有三億人口，差不多有一億人在長期服用維生素。維生素很便宜，像我們現(xiàn)在推出的產(chǎn)品，一天也就兩塊錢左右。中國人能夠吃得起的人數(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過美國的總?cè)丝?。但是這個市場需要培育，將來的市場容量會非常大，所以我們要做這個產(chǎn)品。

在這里，我想岔開話題，談?wù)剬Ρ＝∑返目捶āＳ腥苏J(rèn)為保健品生命周期短、容易啟動，我覺得他們沒有認(rèn)真地分析這個行業(yè)，實際上這個行業(yè)的產(chǎn)品市場特別難啟動。腦白金算是成功的，腦白金之后，到目前為止，中國整個保健品市場沒成功推出一個產(chǎn)品。這也證明了這個行業(yè)的市場啟動十分艱難。

第二個是這個行業(yè)的產(chǎn)品一旦成功，生命周期非常長，而不是短。在市場上賣得好的保健品當(dāng)中，腦白金是最年輕的一個了，暢銷五年。十年以上的產(chǎn)品非常多，像太太口服液、昂立、青春寶，現(xiàn)在都做得挺好，青春寶二十年了，現(xiàn)在銷售紀(jì)錄還創(chuàng)歷史新高呢。我講這些是希望大家走出對保健品行業(yè)認(rèn)識上的誤區(qū)。

最后一點我談一下關(guān)于人才的問題，因為一家企業(yè)最核心的還是人。就說巨人這一次重新崛起吧，我們沒有多少資金，實際上還是靠我們這批人來做事。下面談一下我對于人才的觀點。

第一個我們不用空降部隊，就是聘請MBA畢業(yè)生或者海歸來做總經(jīng)理，這種事我們不做。不是說他們沒有本事，我覺得這是中國很多企業(yè)的特點造成的。從過去的情況來看，過去十年之內(nèi)，至少五年前吧，用這種方法引進(jìn)人才的中國企業(yè)成功幾率非常小。因為一個人有沒有本事是相對的。比如一個外科醫(yī)生，他在手術(shù)室里面是個人才；但是讓他到商店里面當(dāng)促銷人員，他可能還不如一個小學(xué)生。在這里他就不是一個人才了。每家企業(yè)都有自己的特點，都有自己獨特的企業(yè)文化。某個人在某家企業(yè)里面是個人才，但是換了個環(huán)境，他就不一定是人才。還有，如果你的企業(yè)發(fā)展的過程中已經(jīng)積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據(jù)中國的傳統(tǒng)文化是很難接納他的。任憑總以理、董事長再怎么扶持他，只要中層干部抵制他，只要內(nèi)心里每個人稍微抵制點，他的工作都開展不了。但是你也不可能因為引進(jìn)一個人，就把所有過去的人通通都換掉。還有一個原因，現(xiàn)在外面知名度高的人實際上有很多也不一定是真人才，因為是真人才的人往往不愛說話，他們很少說這樣的話“我很能干”。我看我過去用過的人里面，真正能干的人很少說“我的水平高，我怎么樣”，凡是直接就說我的水平很高的人，最后來看，沒有一個是人才，因為他自己都滿足了。從心理學(xué)的角度來看，就因為他不是人才，所以他心里面才不踏實，所以他不斷要通過說自己是人才來彌補自己心理上的空虛，所以我情愿放棄一些機會，我們不走這條路。

第二個就是對干部充分授權(quán)。我覺得美國通用這點做得非常好；不管它現(xiàn)在出了什么問題，我覺得它的授權(quán)做得確實非常好。比如說生產(chǎn)線，生產(chǎn)線怎么改造能提高它的生產(chǎn)率，董事會的決策不如生產(chǎn)線的一個普通工人的決策準(zhǔn)確。生產(chǎn)線工人職務(wù)到最高是生產(chǎn)線的班組長，他們說的實際上是最準(zhǔn)、最科學(xué)的。董事會去制訂一個生產(chǎn)線如何改造、如何提高生產(chǎn)率的計劃肯定是不準(zhǔn)的。讓一個最不懂的人做決策，最懂的人不能做決策必然會造成人的能量發(fā)揮不出來。解決這個問題的辦法就是讓最了解情況的人有決策權(quán)，這就要求我們充分授權(quán)。所以現(xiàn)在我們一直在注意這個問題，做得也不一定很好，但是一直在注意這個問題，稍微注意一點，就發(fā)現(xiàn)確實公司沒有內(nèi)耗，而且干部的凝聚力也強。因為他有權(quán)力、他得到了尊重，所以他干得心情也舒暢。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現(xiàn)一個叛徒。發(fā)不起工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得這與我們充分授權(quán)有關(guān)。

充分授權(quán)不光是為了這一點，另外一個優(yōu)勢就是提高工作效率。過去我們管理全國市場，月銷售額在三四千萬元的時候，總部有300多人從事管理；現(xiàn)在一年有10多億元的銷售額，總部真正的管理人員只有十幾個，但是管得也非常好，我們每個人都有權(quán)力。一個人干幾個人的活，一個人拿幾個人的工資，所以工作很開心，效率也就高。這是關(guān)于授權(quán)的問題。

關(guān)于人才的另一個問題就是少引進(jìn)一些戰(zhàn)略人才，多引進(jìn)一些