騰訊人力資源組織管理體系01使命、愿景、價值觀及總體架構02騰訊COE的特點及實踐CONTENTSCONTENTS03騰訊HRBP特點及實踐04騰訊SDC特點及實踐騰訊的使命愿景及價值觀使命通過互聯網服務提升人類生活品質愿景最受尊敬的互聯網企業價值觀正直、進取、合作、創新經營理念一切以用戶價值為依歸管理理念關心員工成長代表騰訊價值觀的四種動物騰訊視員工為企業的第一財富/職能系統/技術工程事業群網絡媒體事業群網絡媒體事業群移動網絡事業群互動娛樂事業群企業發展事業群業務體系微信事業群業務體系2015.6OO正式提出SOE、BUHR、SSC人力資源成立中心成立中心，BU人員歸屬2010.32010.3OO2005.52003.6提出“世界級HR2003.6提出“世界級HR”目標，BU所騰訊HR發展和價值迭代HR三支柱建立期的發展及定位發展轉型期R“員工是企業的第一財富”的觀念逐漸深入人心。成立了企業文化管理委員會和騰訊學院，推廣企業的價值觀的發展及定位發展轉型期R“員工是企業的第一財富”的觀念逐漸深入人心。成立了企業文化管理委員會和騰訊學院，推廣企業的價值觀初建期沒有設置獨立的人事管理部門，逐漸形成以職能為導向的組織結構，出現了客戶價騰訊HR發展和價值迭代HR面臨的挑戰HR的工作重點HR角色變化標志事件頸騰訊HR組織模式騰訊HR體系COESDCHRBP人力資源平臺部人力資源部各事業群人力資源平臺部人力資源部騰訊學院薪酬福利部企業文化與員工關系部研發設計側運營支撐側業務需求側COESDCCOESDC薪酬管理系統騰訊HR三支柱體系作用COE關鍵點：制定有戰略連接性的HR政策制度，負責方法論、工具的研發與指導，做公司級HR項目的主導者、COE關鍵點：診斷并且滿足業務部門發展過程中的個性化HR需求，成為業務部門專業的關鍵點關鍵點：診斷并且滿足業務部門發展過程中的個性化HR需求，成為業務部門專業的SDCSDC騰訊的三大戰略聚焦戰略工作重心聚焦在核心能力的建設和泛娛樂戰略基于明星產品的內容，跨界實現多領域共生，打造出圍繞明星產品的雙打戰略在重要的管理崗位上設置兩個人，“成雙成對”地搭建起互補的核心基于組織戰略的騰訊人力資源兩大戰略方向組織戰略聚焦戰略泛娛樂戰略雙打戰略人力資源管理戰略組織活力組織活力?好成長項目：促進員工職業生涯發展、提騰訊COE組織架構騰訊招聘體系框架人力資源合理配置?組織公司人力預算：年初預測、年中調整及年?各系統、各類、層次人員結構合理性分析?人事信息（職位、職類、部門、人數）準確率理騰訊招聘渠道全景圖招聘類型招聘渠道適用范圍騰訊學院戰略定位愿景：成為互聯網行業最受尊敬的企業大學愿景：成為互聯網行業最受尊敬的企業大學企業變革助手業務發展伙伴員工成長顧問企業變革助手業務發展伙伴提供專項解決方案服務各產業價值鏈提供專項解決方案服務各產業價值鏈輔助戰略落地弘揚企業文化構建培養體系培育核心人才整合分享平臺騰訊學院培訓體系總覽圖新攀登計劃新攀登計劃新人培訓新人培訓發展路徑規劃管理通道專業技術通道騰訊職業發展體系分為員工職業發展體系與干部領導力體系。公司員工依據所從事職位，必須且只能選擇對應的某一職位類作為職業發展通道；同時為保證管理人員從事管理工作的同時不斷提升專業水平，除總辦領導以及EVP以外的所有管理人員必須同時選擇市場族、技術族、專業族、產品族的某一職位類作為其專業的發展通道，走雙通道發展。階梯劃分個人能力的發展是一個逐步積累和提升的過程，并需要有持續的績效表現。在縱向上，騰訊為員工搭建職業發展階梯個人能力的發展是一個逐步積累和提升的過程，并需要有持續的績效表現。級別名稱定義權威（Fellow）作為公司內外公認的權威，推動公司決策資深專家（Master）作為公司內外公認的某方面專家，參與戰略制定并對大型項目/領域成功負責4級專家（Expert）作為公司某一領域專家，能夠解決較復雜的問題或領導中型項目/領域，能推動和實施本專業領域內重大變革骨干（Specialist）能夠獨立承擔部門內某一方面工作/項目的策劃和推動執行，能夠發現本專業業務流程中存在的重大問題，并提出合理有效的解決方案有經驗者（Intermediate）作為一個有經驗的專業成員能夠應用專業知識獨立解決常見問題初做者（Entry）能做好被安排的一般性工作每個級別由低到高可分為基礎等、普通等和職業等三個子等。1.基礎等是指剛達到本級別能力要求，尚需鞏固；2.普通等是指完全達到本級別各項能力要求；3.職業等是指本級別各能力表現成為公司或部門內標桿。秘書建筑工程類采購類行政類公關關系類法律類人力資源類財務類企管類內容類客服類營銷類銷售類戰略類項目類產品類）（）（游戲策劃類）（）（發展通道設計在橫向上，按能力與職責相近的原則發展通道設計在橫向上，按能力與職責相近的原則，騰訊為不同能力的員工設計了不同的職業發展通道技術族T（T1~6）產品/項目族P市場族M專業族S4級任職標準設計基本資質專業經驗績效表現基本資質專業經驗績效表現能力要求「方法論建設知識傳播任職評定流程（績效+資歷）知識考試和行為認證（各通道/各職級能力標準）在職級評定中，騰訊鼓勵員工充分參與（績效+資歷）知識考試和行為認證（各通道/各職級能力標準）-2.特殊申報適用于有特殊貢獻、潛力高發展評定結果應用績效發展面談（PDI）的GROW模型目標（GOAL）現狀（REALITY）績效差距分析績效計劃職業發展方向績效差距分析績效計劃職業發展方向能力評估規劃（WILL）制定發展規劃選擇（OPTIONS規劃（WILL）制定發展規劃選擇最重要/急需發展的3-5項能力W選擇最重要/急需發展的3-5項能力騰訊學院目標導向的飛龍課程設計第二次集中學習第三次集中學習團隊管理、第二次集中學習第三次集中學習團隊管理、變革管理能產品能力、拓展視野等第一次集中學習認識自己、戰略決策、前瞻視野、商業意識等沙龍分享環節電腦商戰模擬跨界思考、沙龍分享環節電腦商戰模擬跨界思考、前瞻分析、市場營銷、用戶分析、風險管理意識、危機應干部管理全景圖標準培養與發展管理干部成長路徑評估與選拔任命與留用騰訊帝企鵝領導力模型以激情、好學、開放的態度和行動培養人才以激情、好學、開放的態度和行動培養人才，打造精品，創造用戶價值人才用戶激情好學開放正直騰訊帝企鵝領導力模型的應用發展發展?外部管理干部引入選拔考核騰訊組織人才盤點 組織架構現任干部核心人才梯隊后續行動計劃現狀回顧盤點計劃執整規劃：職責分工、?人群為所有非中干人群（含四級專家、基干、?核心梯隊、第一梯隊、?基干輔導改進/降職/免職計劃干部九宮格工具高中低評估是否其他工作和環境更加合適明日之星：謹慎規劃下個崗位,超級明星：設計多種快速提升、表現出色：給予可促進其發展的表現尚可：保持在原地原級，減予認可，可用平移等方法來保持騰訊績效管理全景圖戰略目標1.組織績效2.個人績效中高干基干員工一級考核單元二級考核單元1.組織績效2.個人績效中高干基干員工一級考核單元二級考核單元改進與發展考核與反饋考核層次考核層次組織績效考核框架一級單元考核均由“業務評價”和“組織管理評價”兩大考體系基礎騰訊組織績效結果應用整個系統獎金包一級結果整個系統獎金包一級結果二級結果二級結果?各部門獎金分配?部門第一負責人的業績得分?部門員工和基干的評級指標比例分配組織績效與個人績效緊密關聯，層層分解公司戰略高干高干一級單元中干第一負責人：部門BSC+行為考核中干第一負責人：部門BSC+行為考核核戰略鏈接戰略鏈接基干基干組員工員工員工戰略協同騰訊個人績效評估等級分布4檔績效等級4檔績效等級 》 》 C.5%~10%5檔績效等級5檔績效等級5星.5~10%5星.5~10%4星.15%~20% 2星.5%~10%后進者1星.5%~10%績效溝通與發展?能力診斷和發展?通過員工IDP評價了解員工反饋質量騰訊績效管理文化與氛圍建設績效管理核心是管理干部的績效管理能力提升，通過企鵝向前沖產品持續在公司進行全員績效氛圍營造，并幫助基干持續提升績效管理意識和能力。用戶賦能課程公司級績效管理課程、BG級用戶賦能活動用戶賦能資源用戶氛圍營造騰訊月刊、騰訊微報、騰訊內用戶專題活動用戶績效資源騰訊績效結果應用騰訊薪酬福利薪酬激勵薪酬激勵騰訊優秀HRBP四大要點原點節點盲點HRBP節點盲點HRBP痛點痛點?高管團隊的搭建和融合、報酬體系的調整、團隊文化“原點”和“節點”什么是“理解業務的原點”做HRBP不能只專注于HR，要能夠從業務的角度切進去理解老板的初心，搞清楚業務的邏輯。在老板的眼里，業務有幾件事，希望HR能夠理解：1.業務模式。公司是做什么生意的，處于產業鏈什么位置，產什么，賣什么，怎么賺錢？2.用戶畫像。公司核心客戶是哪個群體，用戶畫像是什么樣的，獲客成本和留存率如何？3.核心產品。公司掙錢的產品是什么，下一代產品是什么，技術壁壘在什么地方，跟競爭對手PK，我們勝出靠什么？什么是“掌握組織成長的節點”組織的設計是為實現業務戰略和目標服務的，組織能力的建設是HRBP重要的職責之一。“掌握組織成長的節點”需要關注以下三個方面。1.成長的節奏。公司業務、產品現在發展到什么階段，與之相對應的，團隊中的人和組織是否匹配，鼓點準不準，節奏和步調是不是一致？2.人才地圖。公司現在最缺什么關鍵人才，缺的人在行業或什么地方？什么時候應該裝進來。3.組織設計。現在的組織結構和人員編制是否滿足業務的發展？崗位與崗位之間流程如何銜接？業務負責人的管理幅度合不合理？“痛點”和“盲點”什么是“搞定管理上的痛點”管理上的“痛點”有很多，但是，要注意的是“管理上的痛點”，不是HRBP自身的痛點，像“深入了解業務”、“獲得業務信任”，這是HR的痛點。作為成長期的企業的管理痛點有。1.高管團隊的搭建和融合。成長期的企業在獲得融資后，需要業務快速增長。人是業務快速增長的主要支撐。高管團隊需要吸納行業內或跨界的高管加入，有時也需要調整不能跟上企業發展的創業元老。HRBP要拿捏好度，保證新人的融入和發展，同時，也要確保創業元老的激情。2.報酬體系的調整。怎么平衡新老員工的報酬，薪酬結構的組合，人力成本的控制等？3.團隊文化。現在的團隊味道對不對，新老人員的融合，部門之間的壁壘，如何平衡既得利益群體？什么是“補足業務伙伴的盲點”做BP，除了懂業務外，最重要的事情就是要成為業務負責人合格的搭檔。業務負責人是業務方面的專家，但對人的管理會成為其業務發展的“盲點”。1.選對人。作為老板，其對自己的直接下屬是比較了解的。他擔心不在眼前的干部是否稱職，怎么去評估，新來的空降兵能不能發揮應有的作用？2.會帶兵。業務做得好，能否轉身成為業務干部？如何轉？火線提拔的干部需要補充什么能力？3.能打仗。一線干部如何具備帶兵打仗的能力？總部干部如何具備大局觀，職能干部如何去書生氣？騰訊的SDC是對SSC的升級突破要有一個合適的組織架構來體現交付鏈條的產出新組織要有一個合適的組織架構來體現交付鏈條的產出新組織應該對SDC應該對SDC的工作賦予新的屬性，讓SDC工作更有用戶屬性、產品屬性以及好玩屬性新屬性要有科學合理的HR要有科學合理的HR交付模式來支撐從需求出發，實現超預期交付的過程新模式要會用先進的工具和手段來提升交付的便利以及輔助決策和可持續運作要會用先進的工具和手段來提升交付的便利以及輔助決策和可持續運作新工具SDC員工要在基本的選、SDC員工要在基本的選、育、用、留、出方面逐步具備HR交付管理的知識和技能新能力SDCSharedDeliveredCenter共享交付平臺騰訊對HR平臺的訴求通過業務整合和技術手段推動建設SDCSharedDeliveredCenter共享交付平臺騰訊對HR平臺的訴求通過業務整合和技術手段推動建設HR共享交付平臺，為業務和員工提供高滿意度HR共享交付產品，同時確保騰訊定義對集團范圍內的共性需求進行整合，依托產品化、體系化、信息化的共享交付平臺，為業務、員工和HR伙伴提供超出預特性交付模式需具備：新組織、新屬性、新模式、新工具、新能力。主動挖掘和整合HR領域的各類共性需求。對“資源、能定義SSCSharedServicesCenter共享服務中心將集團范圍內共用的職能、功能集中起來，高質量、低成本地向各個COE、BG提供標準化特性服務內容需做到：規范化、規模化、標準化。強調流程的固定性，處理基礎的人事共享服SDC與SSC的四大區別從被動響應到主動關注用戶需求以用戶的需求為出發點，通過深入挖掘用戶需求進行超出預期的交付，最大限從共享事物到共享資源SDC不是共享事務，而是共享資源，目的是實現交付集中化，承擔所有交付服從服務于基礎人事工作到同時滿足多端需求SDC強調工作的靈活性，不僅要求對員工端HR基礎事物的及時受理，還要求對業務端HR共性從數據化分析到大數據管理SSC中e-HR系統產生的是招聘、培訓、績效、薪酬和員工關系等職能模塊的統計數據，SDC要對這些統計數據進行分析和監控，強調對所有認騰訊SDC發展藍圖用戶屬性產品屬性好玩兒屬性用戶屬性產品屬性好玩兒屬性第一階段目標：聯結需求——人、信息、服務的連接器第一階段目標：聯結需求——人、信息、服務的連接器第二階段目標：延伸平臺——第二階段目標：延伸平臺——HR服務的整合提供者第三階段目標：突破創新——探尋i時代的服務場景第三階段目標：突破創新——探尋i時代的服務場景未來藍圖——讓SDC工作變得更有用戶屬性、產品屬性、好玩騰訊SDC的三點屬