房地產(chǎn)項目運營管理“管”什么？【明源君說】伴隨持續(xù)的宏觀調(diào)控和市場競爭的持續(xù)加劇，依靠土地增值的粗放時代已經(jīng)一去不復返了，轉(zhuǎn)而以勤練內(nèi)功，依靠運營增值的模式漸漸為廣大房企所接受。某種意義上，中國房地產(chǎn)企業(yè)做大做強必將走向不同業(yè)態(tài)以及不同區(qū)域的跨區(qū)域、多項目運營狀態(tài)，而在這條成長的路上，能夠在同一時間同時運作多個處于不同區(qū)域、不同開發(fā)周期的項目，成為每個成長規(guī)模房企必須磨練的基本功，也更是一個房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)管理成熟的標志。明源ERP課堂第二期，我們便圍繞房地產(chǎn)項目運營管理這一主題，從項目運營建體系、明權(quán)責、強計劃、優(yōu)會議、重考核五個層面解析標桿房企運營管理精髓。我們相信，學習標桿的過程往往不是學習標桿做了什么，而更多是告訴你項目運營管理不做什么?房地產(chǎn)項目運營管理在國內(nèi)管理實踐的周期不長，整個項目運營管理本身還處于發(fā)展的初期，粗放是這個階段的典型特點，結(jié)合眾多房地產(chǎn)項目運營管理的實踐經(jīng)驗和研究總結(jié)，我們提出在當前的國內(nèi)房地產(chǎn)發(fā)展階段，項目運營管理應該從“管目標”、“控進度”和“防風險”三大層面發(fā)力。一、管目標：承接經(jīng)營計劃管理，實現(xiàn)指標PDCA循環(huán)管理1.經(jīng)營目標下的項目運營維度分解項目的年度經(jīng)營計劃需要基于公司戰(zhàn)略導向和公司年度經(jīng)營計劃，遵循“戰(zhàn)略規(guī)劃—經(jīng)營目標—年度經(jīng)營計劃”的分解邏輯，而后根據(jù)企業(yè)年度經(jīng)營目標科學分解為經(jīng)營指標和計劃管理兩大體系。其中經(jīng)營指標需要在項目維度展開，對于專業(yè)型房企而言，公司的利潤主要來源于項目的利潤，公司的經(jīng)營指標需要在項目維度進行分解。而計劃管理體系則是對經(jīng)營指標的關(guān)聯(lián)和承接，并對項目的運營進行分級管理，以集團關(guān)鍵節(jié)點為剛性目標進行嚴格管控，最終保證項目按時完成。在具體項目經(jīng)營計劃分解中，房企需要平衡現(xiàn)金流項目和利潤項目的有效組合，最終實現(xiàn)多個項目之間在資金和現(xiàn)金流的削峰填谷，穩(wěn)健運營。另外，基于經(jīng)營指標分解還需要圍繞業(yè)務線組合（高中低檔次產(chǎn)品的搭配，也就是房企自身的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)）、城市組合（一線、二三四線城市搭配）等。2.《年度經(jīng)營目標責任書》編制與跟蹤管理每年初，集團總部對各城市公司都會下達《年度經(jīng)營目標責任書》，按財務、客戶、運營、學習成長與可持續(xù)發(fā)展四個維度劃分，涉及城市公司所有職能部門的主要年度目標。城市公司負責人的年度績效評定以該《責任書》為主要指標，城市公司各分管副總的年度績效指標也需包括其中對應的指標。年初定目標：經(jīng)營目標制定時，總經(jīng)辦主任組織總經(jīng)辦依據(jù)各項目的總控計劃與各項目的目標收益模型，制定城市公司年度經(jīng)營目標初稿，提交總經(jīng)理及分管副總，為經(jīng)營目標設(shè)定提供參考。年中目標執(zhí)行：經(jīng)營過程中，總經(jīng)辦定期（按月、季）對《年度目標責任書》中經(jīng)營性指標實現(xiàn)的過程進行統(tǒng)計、回顧，并將重大風險提供給總經(jīng)理及城市公司經(jīng)營管理團隊。年未指標考核：《年度目標責任書》中所有指標經(jīng)集團各分管部門審核評價后，總經(jīng)辦負責對所有指標進行匯總統(tǒng)計。年終，在城市公司對年度目標達成情況自查基礎(chǔ)上，集團本部相關(guān)職能部門將對各年度指標進行評價與考核。考核結(jié)果即為城市公司年度績效，直接影響城市公司上自董事長、總經(jīng)理，下至最基層員工的年度收入。3.設(shè)置“4+1”管理指標體系極致，因此“健康住宅專項技術(shù)設(shè)計完成”成為集團直接操作的法定節(jié)點。有些強調(diào)客戶體驗的企業(yè)，則會將工地開放日作為集團本部操作的法定節(jié)點。2.二控：專業(yè)能力比較弱、影響品牌和利潤的重要節(jié)點房地產(chǎn)組織能力本身有強有弱，這就決定了管理者需要針對專業(yè)能力比較弱的重要節(jié)點進行特別管控。這主要是針對集團職能部門或項目職能單位專業(yè)能力強弱進行分析，一般而言，公司會針對項目一級計劃中的重要節(jié)點進行更細致的組織安排和管控。另外集團會針對影響利潤和企業(yè)品牌的重要節(jié)點進行特別管控。具體情況如下：（1）價值鏈前端——項目利潤影響大的重要節(jié)點管控：多數(shù)為與設(shè)計相關(guān)的，因為設(shè)計決定了80%的成本，同時在很大程度也決定了市場能否接受，例如：項目策劃、方案設(shè)計。且方案設(shè)計的責任人很多企業(yè)都是放在集團總部或集團總部管控。（2）價值鏈中端——專業(yè)能力較弱情況重要節(jié)點管控：招投標管理、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計等以及運作時間不長的公司、或者項目總經(jīng)理個人能力相對較弱的項目。（3）價值鏈后端——影響客戶對項目體驗的重要節(jié)點管控：比如景觀設(shè)計、公共部位的精裝修方案設(shè)計，針對項目品牌和企業(yè)品牌的管控。總之，對以上的特別關(guān)注和管控，主要目的在于基于價值鏈前端進行利潤管控，平衡項目前期的風險，而在執(zhí)行中避免價值鏈各環(huán)節(jié)出現(xiàn)明顯的短板，提前規(guī)避或減輕風險。3.三控：涉及多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點這是站在縱向和橫向協(xié)同的視角，對項目節(jié)點管控的另一種提法，因為涉及的協(xié)同復雜，出問題的風險就相對較大，因此需要管控。典型的橫向多部門協(xié)同的關(guān)鍵節(jié)點有“開盤、交房”，典型的縱向協(xié)同的關(guān)鍵節(jié)點有“方案設(shè)計、單體設(shè)計”。有的企業(yè)會要求制定出關(guān)鍵節(jié)點的責任矩陣?？v向協(xié)同是一線公司負責人及項目負責人非常關(guān)心的問題。一線公司負責人、項目負責人常受制于縱向的管控要求而影響項目操作，典型的問題有資金計劃的管控、設(shè)計的跨層級協(xié)同、集中招標的跨層級協(xié)同。因此一線公司負責人、項目負責人特別期望至少在制度層面明確縱向協(xié)同的權(quán)責。對多部門、跨層級協(xié)同頻繁的關(guān)鍵節(jié)點的管控，主要是提前防范可能的執(zhí)行風險，盡可能降低內(nèi)部協(xié)同風險，最終保證項目整體進度的完成。4.四控：項目關(guān)鍵路徑上的重要工作項項目開發(fā)周期直接關(guān)系到企業(yè)現(xiàn)金流和利潤，因此企業(yè)在項目管控中需要審核主項計劃以此控制項目開發(fā)周期。具體執(zhí)行中要注意主項計劃需要吻合公司經(jīng)營指標的要求，并且主項計劃必須吻合客戶的工期要求。在分級管控原則明確的基礎(chǔ)上，項目實際的管控過程中，縱向的管控一般都會往下一級來審視項目風險，前置性地將上一級計劃達成風險降低。關(guān)鍵節(jié)點計劃管控層次很高，一般是難于調(diào)整，而項目主項計劃顆粒度相對更細，常易發(fā)生調(diào)整，這時就需要運營負責人或計劃管理專員審視主項計劃是否吻合關(guān)鍵節(jié)點計劃，所以絕大部分房地產(chǎn)企業(yè)中，項目主項計劃都需要得到地區(qū)公司的運營總審批通過。5.五控：與收入達成休戚相關(guān)的關(guān)鍵節(jié)點和專項計劃項目的關(guān)鍵節(jié)點指的是能夠反映項目獲取、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售和收入實現(xiàn)的標志性時間，最典型影響資金收支的直接關(guān)鍵節(jié)點為“開工日期、開盤日期、竣工備案日期、交房日期”，大多房企都會對這個節(jié)點進行集團管控。專項計劃本身是對項目某一方面、某一工作項、某一組工作項制度的更明晰的進度計劃。比如基于職能劃分的設(shè)計專項計劃、營銷專項計劃、報建專項計劃等；基于多部門協(xié)同才能有效完成的關(guān)鍵協(xié)同類專項計劃，比如開盤計劃；還有就是基于風險類的專項計劃，比如施工許可證辦理專項計劃。開盤和交房這兩大專項計劃直接和收入相關(guān)，其成敗直接影響現(xiàn)金流入、收入實現(xiàn)和客戶滿意。因此管理者必須高度重視。因此絕大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)都有開盤專項計劃、交房專項計劃。開盤本身是項目的重大事件，所涉及的職能部門包括營銷（市場宣傳、蓄客、銷售定價、現(xiàn)場活動策劃、銷售流程準備）、工程（售樓處、樣板房、示范區(qū)效果和進度）、報建（預售許可證辦理）、財務（開盤收款準備）及其他（現(xiàn)場安保、后勤保障）等，內(nèi)聯(lián)外聯(lián)工作特別多、特別復雜。因此房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)常是由總經(jīng)理和營銷總監(jiān)牽頭，協(xié)同各職能負責人成立專門的開盤工作領(lǐng)導小組，制定開盤的專項計劃，來有序地組織開展開盤相關(guān)工作，力爭取得開門紅為后續(xù)的項目持續(xù)銷售奠定良好基礎(chǔ)。開盤事件涉及內(nèi)外協(xié)同多、市場影響大（第一次接受市場的檢驗）、對項目資金影響大（開盤成功則意味著后續(xù)現(xiàn)金流入有保障）。交房專項計劃涉及內(nèi)外協(xié)同多，相對開盤，至少多了物管、客服、公共關(guān)系部門的參與，工作內(nèi)容還多了交房前的內(nèi)部模擬驗房；交房事件特點是市場影響大（易出現(xiàn)群訴事件或重大質(zhì)量投訴，在市場上給項目造成不良影響，并且直接影響項目結(jié)利（交房后財務才能將預收賬款轉(zhuǎn)為收入）。對開盤和交房專項計劃的關(guān)注，核心目的在于確保資金回籠、收入實現(xiàn)，并在這個過程中實現(xiàn)客戶滿意和品牌提升，總體實現(xiàn)收入和品牌的雙豐收。6.六控：受外部政府影響的證件管理房地產(chǎn)項目建設(shè)、銷售全程中，涉及大量的受政府職能部門控制的證件辦理，這是房地產(chǎn)企業(yè)最不可控的。開發(fā)商不可控、不易控的證件主要是五證：國土使用權(quán)證、建設(shè)用地規(guī)劃許可證、工程規(guī)劃許可證、施工許可證、預售許可證。對五證的管理，關(guān)鍵在于充分保障項目建設(shè)及銷售的進度不受或少受外部約束的嚴重影響。7.七控——類似質(zhì)量停止檢查點的特殊管控點公司為控制項目工程質(zhì)量的管控，當工程形象進度達到某個時點時，需要暫停施工，接受并通過組織內(nèi)部的質(zhì)量檢查后才能繼續(xù)施工，這個與工程進度密切相關(guān)的質(zhì)量檢查時間點稱為“質(zhì)量停止檢查點”。目的是避免重大質(zhì)量問題的發(fā)生，在現(xiàn)實中很多標桿企業(yè)特別重視對質(zhì)量的管控?，F(xiàn)實中，考慮到目前房地產(chǎn)行業(yè)的工程建設(shè)質(zhì)量普遍較高，因此并非所有的企業(yè)都會在集團層面設(shè)定質(zhì)量停止檢查點。工程施工過程中的其他更細的質(zhì)量檢查，不在集團、公司層面去進行管控，由工程管理部門（或工程項目部）、監(jiān)理單位直接負責。三、防風險：強化價值鏈前端管控、構(gòu)建投資收益跟蹤管理體系1.事前組織監(jiān)控——價值鏈前端的階段性成果管理“項目論證、土地獲取、項目策劃、方案設(shè)計、工程建設(shè)、營銷管理、客戶服務”是整個項目的七大環(huán)節(jié)，可以分解為典型的兩大階段，即利潤規(guī)劃區(qū)（投資策劃、土地獲取和項目策劃）、利潤實現(xiàn)區(qū)（方案設(shè)計、工程建設(shè)、銷售管理、客戶服務等）。項目利潤的實現(xiàn)關(guān)鍵取決于利潤規(guī)劃區(qū)的管控，從管理角度而言，項目運營負責人就需要針對這個階段所產(chǎn)生的關(guān)鍵階段性成果進行嚴格管控（如圖4）。具體針對《項目可行性研究方案》、《項目運營目標書》、《產(chǎn)品規(guī)劃和單體方案設(shè)計書》、各階段成本測算結(jié)果以及營銷總案等進行直接管控。圖4對項目前端成果管控，將直接影響到項目過程的可控性和項目的成敗，因此大部分企業(yè)對項目前端的“項目策劃、方案設(shè)計”等關(guān)鍵成果進行嚴格的評審，且一般都需要得到集團的批準通過才能繼續(xù)推進項目。為實現(xiàn)管控標準化，越來越多的企業(yè)已將項目階段性成果作為特殊的工作項列入項目主項計劃模板中，以實現(xiàn)對所有項目的關(guān)鍵成果管控；如果并聯(lián)開發(fā)項目較多，集團總部一般只管控項目前端的關(guān)鍵成果。2.事中過程監(jiān)控——構(gòu)建投資收益過程跟蹤體系（1）站在項目全局高度，跨職能線考慮項目運營在項目運營過程中，項目運營的負責人應對項目利潤整體進行管理和監(jiān)控，項目運營負責人需要站在項目整體高度，跨職能線、全盤考慮和平衡問題。比如，項目進度與成本之間的兩難權(quán)衡問題等。（2）建立定期回顧機制，構(gòu)建投資收益跟蹤體系在項目初期設(shè)定了項目的成功標尺后，后期就需要針對項目具體推進過程進行投資收益的跟蹤管理。這種機制在于保證項目運營過程會始終圍繞目標值，及早的糾偏和防范可能的風險，最終保證項目在結(jié)束時達到初期設(shè)定的目標。構(gòu)建投資收益跟蹤體系固然形成對目標的追蹤和落地，但其收益跟蹤和回顧卻因為企業(yè)管理水平和執(zhí)行力而有所差異。在收益回顧的觸發(fā)方式上，主要有兩種模式：一類是以時間為周期的定期回顧。目前大多數(shù)房企按半年或是季度進行回顧，管理相對精細的房企往往可以做到月度回顧；在項目各階段的開始或完成時的階段性回顧，比如標桿企業(yè)在項目運營的方案設(shè)計和開盤結(jié)束后進行階段總結(jié)。一類是以事件為觸發(fā)的不定期回顧。包括兩種情況，一種是基于項目關(guān)鍵節(jié)點完成前后的回顧，比如不少企業(yè)設(shè)置項目運營的里程碑會議，如項目啟動會、項目交底會、項目開盤會、項目入伙會、項目后評估會等；另一種是基于項目特殊事件所觸發(fā)的回顧與調(diào)整，例如“項目關(guān)鍵節(jié)點調(diào)整、目標成本調(diào)整、銷售價格調(diào)整”，這些調(diào)整都會直接影響項目收益，因此需要同步進行項目成功標尺的回顧及預測，以審視調(diào)整合理性。（3）項目投資收益跟蹤管理的回顧要點在具體收益跟蹤回顧內(nèi)容上，房企需要針對成本執(zhí)行、進度執(zhí)行、銷售回款、資金計劃執(zhí)行四大維度進行分析和匯報，這四大維度清晰地將項目投資收益進行各職能線的業(yè)務分解，最終綜合形成項目收益的執(zhí)行結(jié)果。四大報告的回顧頻率，可根據(jù)企業(yè)管理精細度和執(zhí)行力而定。對投資收益各大指標的回顧，能夠通過這些實際執(zhí)行報告與對應項目成功標尺指標進行對比，通過對比的結(jié)果發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行的偏差和好壞，并將指標與上月對比、與年度預算對比、與上會指標對比，由此找出問題，解決偏差，最終有效保障企業(yè)每一個項目在預定的成功標尺下執(zhí)行不走偏，過程少波動，讓每個項目都成為合格的項目（圖5）。圖5“三版”指標值的對比：當前值與項目啟動會設(shè)定的目標值對比（反映與最初目標的偏差）；當前值與上月值的對比（反映變化趨勢）；當前值與年初時的目標值對比（反映與年度預算的差距）。如果偏差超過集團設(shè)定的目標值，則需上報集團審批，向集團說明原因及有效的改進措施。改進措施的常見方法有：調(diào)整項目節(jié)點計劃或并行安排工期；