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HR

Excellence

Center

&

Avature

is

prohibited.調研主辦方聯合主辦方出海——人才全球規遠劃航，與人管才先理行Overseas

Talent

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Voyage，Talent

First作者方麻迪may.fang@方麻迪女士現任人力資源智享會調研主管（Survey

Leader，Research

and

Survey）一職，具有近

7

年人力資源領域的調研經驗。曾負責撰寫的調研報告有：中國企業行動學習實踐調研報告、變革溝通管理實踐調研報告、第四屆中國人力資源共享服務中心調研報告、人力資源三支柱轉型后的演進與重塑、中國人力資源數字化轉型研究、彈性工作制與靈活用工、解碼敏捷團隊——小團隊作戰助力業務創新……所負責過的調研項目覆蓋人力資源管理的各個模塊。方麻迪女士畢業于華僑大學，獲得管理學本科學位；現就讀于中國人民大學，主修人力資源管理碩士學位課程。AUTHOR王鑫人力資源部副總經理中信建設有限責任公司薪酬績效與共享部總監盈德氣體集團顧問團成員蘇志忠副總經理

/HRD山東赫達集團股份有限公司王天臨人力中心總經理北京京華順達科技有限公司ADVISORYGROUP帥煒玥聯合指導Nancy

Yu產品和客戶成功專家艾睿德

AvatureCO-DIRECTOR首席顧問蔡松大中華區副總裁艾睿德

AvatureCHIEF

ADVISER66寫給未來，更多思考67企業實踐案例人才招聘所增加海外人才需求：業務越成熟，越需要一支 ◆

人才培養與發展地域分布廣泛、職能職級的多元化的人才梯隊予以支撐55 63全球化視野下，未來人才將如何流動？ 實踐方法匯總2卷首語：“大出海”時代，人力資源如何助力中國企業更好走向世界3 4研究框架及各模塊主要研究結論一覽 數據結論摘要5 10從業務現狀到人才需求， 從人才規劃開始，

企業出海需要搭建怎樣的人才梯隊 海外人才如何招與培出海業務現狀：熱度不減，整體成熟度有 ◆

人才規劃目錄2出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行據商務部、外匯局統計，2024

年

1-6

月，我國全行業對外直接投資6060.7

億元人民幣，同比增長16.1計投資

5159.7

億元人民幣

,

增長

19.5%。而此前商務部的對外數據顯示，截至

2023

年，中國全行業對外直接投資已實現連續四年增長。整體來看，出海熱正以一種樂觀強勁的生長態勢席卷全國。這似乎并不難以理解：今天我們正從原來的增量時代進入存量時代。原來的技術紅利在消失，新的技術紅利還沒有產生。因此，中國企業出海是要從根本上解決可持續發展的模式問題，換句話說，就是在尋找新的增量發展的空間。隨著海外業務的擴張與深耕，組織對于人力資源管理也提出了新的要求：需要供應更多、更高質量的全球化人才，并以更全面的人才管理支撐業務。當環境與業務需求發生變化，即使人力資源管理的基本原理與流程不會發生顛覆性的變化，但若不“因地制宜”做出調整與改變，將難以組建一支真正在世界范圍內有作戰能力的人才隊伍。合格的人才隊伍與精準的業務戰略判斷宛如硬幣的兩面，對于中國企業能夠成功出海的目的而言缺一不可。那么面臨全新的“任務”，人力資源部門是否已經做好了準備？又將面臨怎樣的問題與挑戰？我們又如何展望未來？帶著這些問題，讀者在閱讀此報告后將能夠獲取如下信息：即我們將重點回答三個問題：從業務現狀到人才需求，企業出海需要搭建怎樣的人才梯隊？從人才規劃開始，海外人才如何招與培？全球化視野下，未來人才將如何流動？企業業務出海現狀及對人才的需求海外人才規劃、招聘與培養面臨的挑戰與解決方案全球化視野下，人才流動的趨勢展望卷首語：“大出海”時代，人力資源如何助力中國企業更好走向世界3Overseas

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First研究框架及各模塊主要研究結論一覽從業務現狀到人才需求，企業出海需要搭建怎樣的人才梯隊出海業務現狀：熱度不減，整體成熟度有所增加海外人才需求：業務越成熟，越需要一支地域分布廣泛、職能職級的多元化的人才梯隊予以支撐當下，企業如何著手搭建人才梯隊全球化視野下，未來人才將如何流動？當下實現全球人才流動對于多數企業而言有較大的難度，支持全球人才流動的基礎建設有待夯實。但多數企業愿意在未來嘗試盤活全球人才未來，企業如何盤活人才梯隊從人才規劃開始，海外人才如何招與培人才規劃人才規劃開展率有待提升人力資源部門在開展規劃工作的過程中對業務的了解度仍有所不足人才招聘企業海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人才，但企業招聘交付水平有進一步提升的空間人才培養與發展海外人才發展與培養體系整體處于建設初期4出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行數據結論摘要從業務現狀到人才需求，企業出海需要搭建怎樣的人才梯隊報告內容出海熱度不減，但企業對海外進一步擴張的態度較為謹慎，在優勢市場中實現高增量是當下的發出海業務

?展主流。 的企業已經發展了海外業務，相比前兩年比例穩中有增，但整體增幅并不明顯。61.66%現狀在已經開展出海的企業中，我們可以看到企業業務的整體需求也發生著相應的變化：2024

年需求需要在部分國家與地區實現高增量成為了主流的業務發展需求（56.41%），并且在近兩年中有著較為明顯的增幅。海外人才

?業務越成熟，越需要一支地域分布廣泛、職能職級的多元化的人才梯隊予以支撐。人才分布的廣泛度、職能職級的多元度整體與業務成熟度之間存在正向關系。相比于初期試水與開拓的企業，要實現部分地區高增量或全球領先業務的企業更需要搭建遍布全球、職級人才招聘職能層次多元的人才梯隊。從人才規劃開始，海外人才如何招與培報告內容人才規劃開展率有待提升，并且人力資源部門在開展規劃工作的過程中對業務的了解度仍有所不足。人才規劃

?

已經開展海外人才規劃的企業比重較低，僅占

50.00%。在出海業務場景中，雖然超

7

成企業的

HR

需要承擔業務交付指標，但結合

HR

對于海外業務HR

對于海外業務僅有淺層次的了解。企業海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人才，但企業招聘交付水平有進一步提升的空間。從量上來看，65.79%

的企業在近一年海外招聘的需求量有所增加，可見隨著出海業務的不斷發展，對人才的需求也在不斷擴大。52.63%

的企業海外招聘涉及到多職能類型的人才，51.32%

的企業不僅招聘高級管理崗位，還招聘中基層崗位。不難發現，企業對于人才的需求正從單一走向多元。雖然在出海的背景之下，企業人才招聘的數量和多元化程度均有所提升，但

7

成的企業表明，海外招聘難以完全滿足招聘需求。人才培養

海外人才發展與培養體系整體處于建設初期。海外人才發展體系整體建設仍處于起步與探索階段：已經建立的企業僅為

36.18%，5

成企業在未來計劃建設。全球化視野下，未來人才將如何流動與發展報告內容當下實現全球人才流動對于多數企業而言有較大的難度，支持全球人才流動的基礎建設有待夯實。但多數企業愿意在未來嘗試盤活全球人才。管理現狀

?

目前僅有

32.24%

的企業已經開展了全球流動，但有近半數計劃未來實現人才流動。要實現人才全球流動，多數企業對全球化人才的培養與發展、評估與盤點體系、完善的流動機 的素要鍵關項三這制 知認晰清著有性要重說明支持全球人才流動的基礎建設有待夯實。從 現狀到人才需求企業出海需要搭建怎樣的人才梯隊毋庸置疑，出海是當下的熱門話題之一。對于

HR

領域的出海研究而言，既需要“與時俱進”：跟緊出海業務的變化，探究與人才相關的變化。同時也要“持續精進”：依照業務與人才的現狀，匹配更適合當下出海企業的人才管理方法、尋找更具趨勢性的管理實踐。因此在開篇，我們會先對海外業務與人才現狀進行呈現。并從業務聚焦到人才，再進一步連接到HR

的管理工作。幫助讀者通過“全局視角”，理解出海業務、人才需求、人才管理工作三者之間的關系。5出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行6出海業務現狀：熱度不減，整體成熟度有所增加圖表

1-1

您所負責2024

年比例2023

年比例2022

年比例業務線的出海情況是？已經發展海外業務尚未發展海外業務N=25361.66%38.34%N=18458.70%41.30%N=20857.21%42.79%數據洞察出海熱度不減，但企業對海外進一步擴張的態度較為謹慎。在優勢市場中實現高增量是當下的發展主流。?2024

年

61.66%

的企業已經發展了海外業務，比例穩中有增，可以看到出海的熱度一直穩定在一市場競爭加劇、全球經濟波動、地緣政治影響，等等。所以企業在選擇是否發展海外業務時更?

為謹慎，使得出海企業的數量增長有限。另一方面，在已經開展出海的企業中，我們可以看到企業業務的整體需求也發生著相應的變化：2兩年中有著較為明顯的增幅。圖表

1-2

當前該出海業務的2024

年比例2023

年比例2022

年比例整體需求更符合以下哪項？需要進行試水與開拓需要在部分國家或地區實現高增量N=15628.85%56.41%N=10827.78%48.15%N=11961.33%13.34%需要涉獵全球，并保持領先14.74%24.07%25.33%67Overseas

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First需要進行試水與開拓需實要現在高部增分量國家或地區需要涉獵全球，并保持領先海外人才需求：業務越成熟，越需要一支地域分布廣泛、職能職級的多元化的人才梯隊予以支撐圖表1-3

業務需求VS人才分布N=15612.50%20.00%87.50%80.00%33.33%66.67%只有部分國家和地區中，有在當地支撐業務的人才在絕大多數開展業務的國家和地區，均有在當地支撐業務的人才需要進行試水與開拓

N=48需實要現在高部增分量國N=家9或0

地區需要涉獵全球，并保持領先

N=1854.17%62.22%圖表1-4

業務需求VS人才職能類型

N=15645.83%37.78%100.00%僅涉及到單一職能類型的人才涉及到多職能類型的人才出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行8數據洞察海外業務的發展越成熟，越需要分布廣泛、職能職級綜合的人才梯隊予以支撐。?

與人才分布的廣泛度、職能職級的多元度整體與業務成熟度之間存在正向關系。相比于初期試水開拓的企業，要實現部分地區高增量或全球領先業務的企業更需要搭建遍布全球、職級職能?

層次多元的人才梯隊。通過與人力資源專家的訪談，我們發現企業在不同的出海發展階段，人才畫像往往也有著不同的側重術骨干等人員先到海外進行“開疆拓土”的工作，此時跨文化溝通能力、全球化思維、戰略布局能力、一定的“使命感”，等等，都是這些人群身上需要重點被關注的特質；隨著出海業務的不斷成熟，所涉及的海外市場越來越廣泛，企業會開始重視當地人才團隊的招募與搭建，人才層次更豐富，管理復雜性也進一步提升，這顯然對企業人力資源管理體系的成熟度提出了更高的要求。需要進行試水與開拓需實要現在高部增分量國家或地區需要涉獵全球，并保持領先圖表1-5

業務需求VS人才職級N=15637.50%6.67%33.33%29.17%22.22%22.22%71.11%77.78%僅需要可進行關鍵決策、管理、可開拓海外業務的人才僅需要一線執行崗位既需要關鍵決策管理人才，同時需要一線執行崗位9Overseas

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First專家洞察中企出海的過去、現在與未來近年來隨著疫情的結束 越來越多企業開始關注業務出海。其原因不難理解：企業要獲得更高的業務利潤率和更好的競爭優勢，就不能只專注國內市場，而是要將觸角伸至國外，尋找新的業務藍海。基求均?有所不同：階段一：改革開放后，原材料集中于海外，國內則具備大量的勞動力和一定的人口紅利。出海主要集中于靠近香港且交通便利的珠三角一帶，中國企業利用勞動力優勢完成來料加工?

的業務。此時，對員工技能的要求不會特別高，因此對于人力資源管理并無太高的要求。階段二：隨著中國加入

WTO,

亞洲金融危機爆發，中國的國際地位進一步提升。越來越多的產業日益成為一個制造中心。此時，企業所承接的業務變得更為復雜、多元，不再僅限于來料加工，還要將中國制造的產品賣到國外。此時，中國企業要參與到全球化的競爭中就對人力資源這一角色提出了新的挑戰——既要建立現代化的人力資源管理制度，又要對員工做好賦能、訓練的?

工作。階段三：近年來中國市場持續增長，但是要進一步獲得競爭優勢，中企的發展不能僅限于國內，而要讓本土的產業鏈走向全球化，利用好自身的優勢的同時還要順應不同海外市場的政策法規與文化習慣，打造在世界范圍內的競爭力和影響力。此時人力資源要貼近業務發展的戰略實踐，實現的是全球化的人才標準體系構建，人才供應鏈全球化的布局，顯然這對人力資源提出了更高的要求，并且需要人力資源管理者主動融入到業務中去，淡化人力資源專業行的要求，化被動為主動。只有業務成功了，才能說我的人力資源工作有價值。目前，中國企業正經歷從階段二過渡到階段三的時期。蔡Ava松ture

大中華區副總裁NAvaantucrye

Y產u品和客戶成功專家總結海外業務與人才現狀可知，企業的出海業務在不斷走向成熟，在部分國家保持高增量成為了主流的業務需求，對于人才的需求從分布較少、職級層次單一、來源單一，逐漸提高到分布廣泛、職級層次多元。與出海企業的交流中我們得知，海外業務不斷成熟，對人才的要求有所升級，也對人才管理工作提出了升級的要求。我們不禁好奇：在出海場景下，HR

的人才管理工作做的如何？在人才管理的過程中有怎樣的問題，又能夠如何解決？在下一部分，我們將進一步聚焦到

HR

人才管理的現狀與實踐方法上。通過定量數據幫助讀者了解當下的人才管理現狀，并從中提煉出普遍痛點，最后以定性的案例或洞察給出實踐參考。從人才規劃開始，海外人才如何招與培在前文中我們得知，海外業務越成熟，越需要多職級職能、分布廣泛的人才進行支撐。這意味著人力資源管理已經無法再以一種“業務指哪兒打哪兒”的方式來滿足人才需求，而是需要通過做好人才規劃、建立人力資源管理體系制度的方式來滿足更為復雜的人才需求。因此在第二部分，我們旨在通過對人才規劃、人才招聘與人才培養這三大人力資源管理重點工作進行現狀剖析與挑戰解決，來幫助企業更好地建立相應的人才管理制度與流程，并且提前了解過程中可能會遇到的問題及相應的解決思路。1011Overseas

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First人才規劃人才規劃管理現狀與問題聚焦實踐參考人才規劃開展率有待提升人力資源部門在開展規劃工作的過程中對業務的了解度仍有所不足關注海外業務的差異性，綜合差異性因素形成完整的人才規劃打破組織架構或地理距離的限制，創造更多深入了解海外業務的機會對于人才管理的話題，我們希望先從海外業務的人才規劃談起。原因是，無論是何種人才管理工作，均需要有一個重要的前提：理清業務需求與當前人才情況，找到人才數量或能力的缺口。通常而言，HR

會通過人才規劃工作，明確管理的“頭緒”，并匹配后續統籌、全面的人才補足方案。人才規劃是什么、如何做，對于多數

HR

而言并不陌生。但在出海的場景之下，HR

們會提及人才規劃工作的不同之處：海外人才規劃工作與國內業務的人才規劃工作存在一定的差異：海外業務、人才情況與國內有差距，理清現狀并落地規劃的難度更高。海外出海人才規劃工作需要人力資源部門更了解業務、貼近業務：海外業務對于快速落地與增長的需求更為強烈，HR

需要與業務建立更為緊密的關系，同時緊緊圍繞業務目標進行賦能。在這樣的要求下，海外人才規劃工作更加不可或缺。可見，人才規劃作為一項“統領性”的工作，在人才管理體系中起到不可忽視的作用。且在出海的話題之下，其重要性更為突出，且落地實現的難度更高。那么在出海場景下，人才規劃工作究竟起著怎樣的作用？

HR

的實踐情況如何？我們能否在實踐現狀中找出出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行1212? 管理現狀與問題聚焦：人才規劃開展率有待提升，并且人力資源部門在開展規劃工作的過程中對業務的了解度仍有所不足。圖表

2-1業務需求

VS人才規劃的目的N=152通過人才規劃，

業務負責人需要 業務負責人需 通過人才規劃形成后續選用 通過人才規劃工 助力業務 要人才規劃為 作，預判海外業育留工作的 作了解海外人才 更快落地 業務決策提供 務以及人才需基礎 市場的情況 建議 的未來發展情況需要進行試水與開拓 73.91%47.83%65.22%30.43%43.48%需地要區在實部現分高國增家量或 73.33%55.56%80.00%57.78%53.33%需要并涉保獵持全領球先， 75.00%62.50%75.00%75.00%62.50%{{較為基礎與常規的作用幫助業務落地、提供決策、預測的作用圖表

2-2

您所負責的海外業務是否進行人才規劃工作？

N=15650.00%2.56%47.44%是，已經開展否，但未來計劃開展否，當前沒有開展，未來也不計劃開展13Overseas

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First數據洞察海外業務越成熟，人才規劃越能夠發揮幫助業務落地、提供決策、預測的價值。企業對于海外人才規劃的重視度較高，認可其價值，但實踐率較低。?在不同的業務階段中，人才規劃工作的目的有所區別：無論在哪種業務階段下，人才規劃都承擔了較為基礎的作用：幫助業務了解人才情況，并形成后續人才管理工作的基礎。? 當海外業務逐漸成熟，人才規劃的目的逐漸向“落地”、“決策”、“預測”的方向轉移。已經開展海外人才規劃的企業比重較低，僅占

50.00%。但仍有半數企業在未來計劃開展這一工實踐時開展率仍不高，我們了解到幾個可能的成因：成因一：海外業務的規模與成熟度有待提升，HR

簡單管理即可，無需進行人才規劃。成因二：海外業務、人才市場情況不同，人才規劃方法論與國內業務有差別，但

HR

對這些差別的認知不夠清晰。成因三：HR

不了解海外業務的戰略目標、運營細節等，難以進行人才規劃工作。針對以上原因，成因一更多取決于企業出海業務發展階段所帶來的需求，并非人力資源管理本身的問題，因此我們不予進一步探究。但成因二與成因三則需要

HR

不斷完善、提升管理成熟度，從而促使人才規劃工作的落地。因此，接下來針對“海外人才規劃的差別”、“HR

對海外業務的了解”我們將重點探討，并且嘗試幫助企業梳理相關解決方案。出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行14圖表

2-3

您認為海外人才規劃工作與國內業務的人才規劃工作是否存在差別？

N=15259.21%40.79%是，有較大差異否，差異不顯著數據洞察大部分企業認為海外人才規劃與國內業務的人才規劃之間存在一定差別。?

業59.21%

的

HR

認為海外人才規劃與國內業務的規劃有較大差異。但需要關注的是仍有

4

成企認為這樣的差異并不顯著。通過與人力資源從業者的訪談，我們了解到之所以會有企業認為差異不顯著，是因為從人才規劃的方法論上來看，無論是本土還是海外，并不會產生太大的不同。?

只是當企業需要出海時，需要根據當地的實際情況，因地制宜，考慮更多額外的因素。針對這些因素，我們進行了進一步的調研，發現差異主要來源于以下幾大方面：在您看來，哪些因素導致了差異的存在？

1Top1:

海外法律政策、文化文化與國內不同法律與國內不同用工風險、合規要求與國內不同業務變化大、不確定性更大Top2:

業務情況、對人才的需求海外業務對人才的能力等要求不同當地人才的價值觀、工作習慣、職業需求等與國內不同Top3:海外的人才屬性Top4:

海外的管理成熟度當地人才的能力素質與國內不同海外

HR

的管理能力、對業務的熟悉度與國內有差別1

以下表格根據參調者填寫的具體內容的詞頻高低整理。15Overseas

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First圖表2-4

負責海外業務線的HR是否會承擔業務交付的指標？N=15221.05%55.26%23.68%是，全部

HR

均會承擔是，更為貼近業務的

HR（如

HRBP）會承擔否，所有

HR

均無需承擔圖表

2-5

請為您對于海外業務的了解情況打分?

N=15243.42%2.63%11.84%42.11%1式分等:了解出海業務的內容、方向、運營模2基分礎上:

在，了明解確出在海其業中務H的R

內可以容助與力運的營地模方式的3下分的專:

可業以建在議出海業務中給出人力資源視角4決分策:

可以從人力資源視角，引領業務進行出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行16總結前文中幾組管理現狀的數據，我們可以看到海外人才規劃工作中存在的問題：基于以上問題，我們認為想要形成貼合業務、可落地的海外人才規劃，HR

可以關注如下兩方面：跳出國內的人才規劃邏輯，關注海外業務的差異性（業務迭代速度、文化、法律、人才市場等不同），并在人才規劃時充分考慮這些差異性因素，形成全面的人才規劃。打破組織架構或地理距離的限制，創造更多深入了解海外業務的機會，不斷開闊管理視野。那么

HR

在實踐中如何實現上述要求呢？接下來，我們會通過定性研究，給出更為具體的實踐參考。海外人才規劃要結合當地的實際情 人力資源從業者在出海場景中更有況因地制宜，但哪些因素需要重點 可能承擔一定的業務指標，但其對考量，企業往往并不明確。 業務的了解度仍有所不足。數據洞察絕大部分海外業務線的

HR

會承擔業務交付的指標，但人力資源部門對海外業務的了解程度仍十分不足。?在出海場景中，23.68%

的企業要求全部

HR

承擔海外業務交付的指標，55.26%

的企業要求更為例承擔業務指標？首先，在出海場景中業務環境會更為復雜，人力資源若對業務沒有一定的敏銳度，則很難實時做出響應，并且提供人力資源的支持；其次，大部分企業出海往往具備“創業”的性質，資金投入與轉化的效果會受到較為嚴格的管控，因此人力資源部門作為傳統意義上的“成本中心”，必須能夠真正助力到業務，并促進業務轉化，承擔業務指標是最為直觀、有效?

的方式。雖然超

7

成企業的HR

需要承擔業務交付指標，但結合

HR

對于海外業務的了解度情況（43.42%參的了解。17Overseas

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First? 實踐參考：綜合差異性因素，并加強

HR

對海外業務的理解關注海外業務的差異性，綜合差異性因素形成完整的人才規劃X

企業前期市場反饋精粹

|

企業實踐

|

專家洞察導覽前期市場反饋精粹以公司戰略→業務設計→業務關鍵任務→

HR

關鍵工作→人才規劃方案為思考鏈條，形成更契合業務需求的人才規劃結合海外業務的組織結構與關鍵目標，形成規劃在規劃中設計“強管控”或“弱管控”的組織架構，以及相應的授權機制在規劃中分解海外業務的關鍵目標，形成人才管理的關鍵任務企業實踐多維度分析海外業務布局，并結合合適的人才管理方法，形成規劃?根據業務特點與專業性要求，形成人才畫像根據業務愿景，形成管理機制特箱研發根據外部市場情況，校準規劃方向不同國家之間的人才情況不同、業務體量有區別綜合差異點，形成人才規劃依據海外業務體量，形成管理體系的規劃設置盈德氣體依據文化差異與人才特點，形成崗位規劃、人才任命規劃為業務需求匹配人才戰略不同海外業務模式的人才需求基于人才需求，形成戰略人才規劃Av蔡at松ure大中華區副總裁NancyYuAvature分析業務情況，形成具體的招聘與派遣方案專家洞察做好出海人才規劃，我們需要注意什么？中國本土的管理體系應當與海外保持一致關注合規性問題選擇性地借鑒外企進入中國時的成功經驗產品和客戶成功專家

?

重點考量文化適應性18出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行18思考；第二類是微觀層面的維度，包括對

HR

關鍵任務的細化。?

宏觀：組織設計對于發展 企業而言，組織設計需要在較大范圍內既具有一致性，又具有靈活性。在不同企業中，海外業務的可能會出現“強管控”與“弱管控”兩種模式。無論是使用哪種管控模式，其背后的組織設計邏輯都是控制與效率均衡的結果。對于剛剛涉足海外業務的企業而言，可能會強調組織設計的一致性（如海外的匯報線、制度流程等都與國內保持一致）；當海外業務達到一定規模或者面對愈發激烈的市場競爭時，更為靈活、高效的組織設計變得愈發重要。為了實現效率與控制之間的平衡，在進行組織設計時，HR

可以以授權機制作為控制和效率之間的關鍵杠桿。具體而言權機?制。授權機制既會包括業務上面的授權，還會包括人事授權。業務授權：在總部的大框架下，設定海外分公司可自行決定的業務內容，例如定價權等

人事授權：包括人力資源的各方面，如調薪晉升、績效考核等。總部可以給到一套整體的? 指導方案，并明確哪些決策可以由海外子公司自行完成，哪些需要通過總部進一步的審批微觀：HR

關鍵任務的細化例如，當公司的戰略目標是在某國市場達到

80%

以上的占有率，則業務的設計和關鍵任務就是在今年年底在該國完成建廠并開始投產，HR

的關鍵任務就是完成當地工廠員工、銷售員工的招聘與選派（如總共海外工廠需要

人X

，其中百分之

X

需要外派，百分之

X

需要在本地招募）。進一步去?細化

HR

的關鍵任務則會可以形成以下行動計劃：需要在總部動員

X

人，才能夠滿足外派計劃在當地招募需要找到合適的招聘渠道、合適的合作方式（如校企合作、與社區合作）、媒體的觸達幫助企業以及外派員工完成文化融合的具體方案海外員工的發展與晉升體系（既包括中方外派，也包括海外當地員工）前期市場反饋精粹構造體系化、可落地的海外業務人才規劃，需要囊括哪些維度？通常而言，人才規劃的形成思路是從公司與業務戰略出發，層層落在

HR

戰略中，并為

HR

戰略匹配相應的規劃。但以這種方式形成的規劃雖足夠體系化，但難免會有不夠落地、不痛不癢的問題。H→人才規劃方案為思考鏈條，形成更契合業務需求的人才規劃。進一19Overseas

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First企業實踐

X

企業分析業務布局，形成人才戰略規劃?

多維度分析海外業務布局具體而言，人力資源部門從如下四個維度對海外業務的差異性進行了分析：業務特點：企業在國內布局制造供應鏈的效率更高，在海外主要以市場銷售為主。客戶類型以

To

B

端的大客戶為主，對銷售談判等專業能力的要求較高。業務專業性要求：海外業務面臨的新領域對技術專業性的要求更高，要求海外具備自主研發才以支撐海外技術網絡的發展。業務愿景：集團致力于成為一家全球化公司，無論是產品、技術、人才還是管理方式、文化氛圍，都希望對標行業內領先的國際化企業。外部市場情況：HR通過與外部候選人的交流，了解更為真實的市場情況與競爭對手情況，? 如整體市場規模、競爭對手的業務布局等。形成人才戰略規劃經過對差異化的海外業務布局分析，人力資源部門明確了以招聘為重點的人才戰略規劃：通過招聘滿足業務對人才的需求出海企業較為傳統的做法是通過外派中方員工幫助企業開拓海外市場。但

X

企業希望快速切入當地市場，且在行業內建立全球化企業的形象。外部招聘到的本地人才一方面可以更直接地幫助企業接觸當地客戶，另一方面也可為企業增添更為多元、全球化的新鮮血液。招聘的人才畫像來自行業內頂尖國際化企業銷 ：

一方面由于企業面向的是

To

B

端的大客戶，對人才的售能力、客戶管理能力的要求較高，因而，這些人才需要擁有非常成熟的行業經驗，對市場等有深入了解。另一方面，企業希望以人才吸引人才的方式，通過這些業內的國際化人才吸引更多的海外人才，以不斷擴充海外人才團隊。具備帶領團隊的能力：海外所招募到的人才通常會負責具有較高的增長空間的業務，在即需要判斷人才是否具備帶領團隊的能力。20出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行企業實踐

特箱研發在進行海外人才規劃時，HR

需要關注的差異點由于特箱研發中心的海外業務模式與國內業務類似，但由于不同國家之間的人才情況不同、業務體量有?區別，總部

HR

在進行海外人才規劃時，同樣要關注實踐中的差異點：規劃體系的統一性因為企業海外分公司內的人員規模較小，總部會將海外人才規劃的體系與國內的規劃進行融合，包括后續的人才管理的體系也與國內體系進行融合。但這?規劃、人才管理體系。海外國家的文化差異與人才特點HR

在進行人才規劃時，還需充分考慮不同國家的文化特點，以設定更為合適的崗位規劃、人才任命。例如，在一些秩序感較弱的國家，難以選拔當地的人才作為管理者；或者在一些“慢節奏”文化與生活風格的國家中，當地人才的自驅力較弱，難以進行人才的長期培養。企業實踐

盈德氣體海外業務需求與人才戰略?

海外業務需求由于國內市場競爭越來越激烈，當前企業的業務在國內市場中要實現過去的快速增幅越來越困難。相對而言海外市場中存在著更大的利潤空間與機遇。因此，企業將拓展海外業務作為促進業績增長的舉措之一，嘗試在海外市場中投資。在發展海外業務前，企業明確了目標國家與出海的模式。盈德氣體發現，同行業的全球化工業氣體公司占有了超過

50%

的全球市場份額，且在部分市場中已經有了較為成熟的布局。為了獲得利潤空間，企業將目標市場定位為其他全球化公司還未完全開發的地區中，如東南亞、印度等。就出海的模式而言，盈德氣體主要通過兩種方式開展海外業務。一種方式是并購海外較為成熟的公司，另一種方式是在海外建立或收購工廠，更高效地為本地客戶提供產品與服務。經歷幾年的探索，企業的海外業務已經在印度、新加坡、馬來西亞、泰國等地平穩運行。21Overseas

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Planning

and

Management

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Global

Voyage，Talent

First?

為業務需求匹配人才戰略不同的海外業務模式，對人才的需求也有所不同。意味著

HR

需要分析海外業務情況，并從人才的?角度進行規劃，明確當前業務對人才的需求，以及滿足人才需求的方案。不同海外業務模式的人才需求進并購成熟的海外公司：被并購的公司內部有足夠的人才，且具備獨立運營的能力，可行自主管理。因此，企業不會多地介入人力資源等管理事宜，對海外公司的財務、項目進度進行整體把控即可。自建或收購工廠（買下海外工廠的設備，由盈德氣體負責運行）：這類業務對于企業而招聘或內部派遣等方式，為這類海外業務提供足夠的人才

。基于人才需求，形成戰略人才規劃在明確了海外業務對人才的需求后，總部

HR

會進一步思考以何種方式滿足人才的需求。盈德氣體會通過戰略人才規劃，明確當前人才現狀與需求之間的差距，并計劃出

HR

部門具體的落地方案。?戰略人才規劃的方法論在盈德氣體，海外人才規劃的方法論可以被概括為以下步驟：識別海外業務所需要的人才以及相應的能力盤點已有的人才以及人才當前的能力對比業務需求與當前人才現狀之間的差距，以外部招聘為主要方式補足人才空缺建立配套的國際化管理體系與工具、文化氛圍等，確保能夠招得到、派得出、用得好這些國際化的人才分析業務情況，形成具體的招聘與派遣方案由于 業務當前占企業整體業務的比例較小，企業對海外業務的整體管理原則為弱管控。在海外工廠創建前期，企業會派遣少量技術工程類專業人才，幫助當地進行工廠的前期建設。等工廠建設完成，機器設備可正常運轉后，企業希望海外子公司可以盡可能地進行自主運營與管理，因此不僅是一線崗位，企業同樣也會將管理崗位交由本地員工承擔。具體而言，企業明確了如下三類招聘崗位：海綜合性管理人才：由于當前企業處于出海的起步階段，國際化能力還未建立，對外公司的管理能力尚有不足，需要招聘當地的管理人才。這類人才需要幫助總部組建工作團隊，并搭建管理體系。業務的人才：對當地市場、政府關系、運營管理、法律法規都比較了解，能夠快速拓展當地業務。當地工人：在工廠開始運轉后，需要招募當地工人以維持日常生產。22出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行專家洞察做好出海人才規劃，我們需要注意什么？?

大中國本土的管理體系應當與海外保持一致：人才規劃作為具備一定戰略高度的工作，具備指引方向的作用。因此中國本土的管理體系應當與海外保持一致，從而確保對業務支撐的連續性。其中一項非常重要的工作就是海外業務的職位職級體系、人才發展通道要與企業現有的體系打?

通，要互相可以兼容。關注合規性問題：不同地區的法律框架均存在一定的差異，因此中國企業在開展人力資源規劃?

工作時，需要對當地的雇傭法規、管理規范做好全面的調研與了解。選擇性地借鑒外企進入中國時的成功經驗：中國企業出海到國外時面臨的問題，與外企進入中國?

功經驗，包括人才發展體系的搭建、辦事處的設立、供應鏈的規劃，等等方面。重點考量文化適應性：中國一直以來的主流文化是東亞儒家文化，要與海外其他文化實現兼容和文化因素的考量是必不可少的。如何把母公司的文化與業務當地的文化相結合的本地化導入，不然會出現

da

o

tp

noi

的問題，也就是很難在當地長期業務成

。關注中國過去就能發現，

那些真正把自己的企業文化和中國本土結合得緊密的，就能獲取長期的人才競爭優勢，也會對業務在當地的發展帶來源動力。蔡Ava松ture

大中華區副總裁22NAvaantucrye

Y產u品和客戶成功專家23Overseas

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Voyage，Talent

First打破組織架構或地理距離的限制，創造更多深入了解海外業務的機會前期市場反饋精粹

|

企業實踐

|

專家洞察導覽前期市場反饋精粹HR

可通過一些關鍵問題，補足自身對海外業務的認知空白公司發展海外業務的意圖是什么？海外業務處于什么階段？海外的布局是怎樣的？企業實踐HR?

可深入了解海外業務的方法某石油設計公司

?

創造與業務、項目成員對話的機會深入了解海外國家的法律法規、以及當地的管理方法增強跨文化感知力創造直接或間接了解業務的機會X

企業與內部業務人員直接對話通過外部候選人間接了解專家洞察Av蔡at松ure大中華區副總裁NAavnactuyrYe

u產品和客戶成功專家做好自己的本職工作，獲取業務管理者的信任。因此

HR

需要“主動出擊”，盡可能參與到各種正式與非正式的會議中去盡可能選擇有業務背景的員工承擔

HR

的職責24出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行如果

HR

讀者目前難以回答上述問題，則需要關注在日常工作中增加與業務對話的機會，盡量有機會把自己嵌入到業務的對話過程中。例如，HR

可主動要求參與到海外項目組中，或參與業務會議，以了解到更多一手的業務信息與挑戰。前期市場反饋精粹如何制定真正貼近業務視角的人才規劃?

少挑戰：就人才規劃的邏輯與方法論而言，海外業務與國內業務并沒有特別大的差別，但對于不HR

而言，對海外業務進行人才規劃是極為挑戰的事情。由于

HR

對海外業務的了解不夠深入，?

對業務邏輯、細節的把控不到位，導致人才規劃與業務貼合度不高、難以執行。解決：我們暫且不去討論因業務不明確或變化太快這類客觀挑戰，把關注點放在

HR

對業務的理解業務，讀者可以依照如下表格中的問題進行自查，判斷自身對于業務的了解情況。HR

對業務了解情況自查表公司發展海外業務的意圖是什么？當前海外業務處于什么階段？公司整體在海外的布局是怎樣的？涉及到哪些？市場、供應鏈？在海外的業務在做什么？運營模式是什么？為什么海外的業務要以這種模式運營？想要支持海外業務的發展，需要重點關注哪類人才？常熟悉海外的法律法規、薪資政策等等，以便于形成合理的招聘計劃、薪酬方案等等。?

增強跨文化感知力在海外的法律等政策因素外，HR

同樣需要了解當地 化、工作習慣等等，才能設置出更落地的規劃方案。HR

可以創造深入當地的機會，與不同國家的員工進行交流，增強對多元文化的認知。企業實踐

某石油設計公司加強

HR

對于海外業務的理解受限于地理位置、職位邊界等問題，不少

HR

難以深入海外各國的一線，了解當地的人才市場、文化等等細節，同時也缺少與業務深度交流的機會。這就會導致了

HR

制定的人才規劃方案與海外業務發展之間步調不一致 情況。為了應對上述問題，某石油設計認為

HR

需要通過如下幾種方式，不斷增強自身?對于海外業務的理解：與業務、項目成員對話的機會由與業務成員直接對話，或通過參與業務會議（生產經理會、市場開發會議等），與業務成員?建立良好關系、了解業務現狀。深入了解海外國家的法律法規、以及當地的管理方法HR

只有深入了解當地的情況，才能夠形成具備統籌性、指導性的人才規劃。因此，HR

需要非25Overseas

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Voyage，Talent

First企業實踐

X

企業HR

了解海外業務的方法：創造與業務對話的機會?

與內部業務人員直接對話：HR

可以通過參與業務會議等方式，較為直接地了解當前企業的戰?

略布局、產品優勢、競爭情況等。與外部候選人間接了解：在面試外部候選人時，HR

可以讓候選人幫忙分析當前的市場情況，收集不同的聲音后，HR

可以幫助業務對戰略計劃進行校準調整。專家洞察人力資源這一角色如何在人才規劃中更好地貼近業務人力資源要更好地參與到業務中去，我認為首先還是要做好自己的本職工作，獲取業務管理者的信任，讓業務管理者與

HR“共舞”。其次，人力資源需要明確的一件事就是業務部門一般不會主動邀請HR

參與到業務中去，因此

HR

需要“主動出擊”，盡可能參與到各種正式與非正式的會議中去，一起以為公司創造利潤和價值為前提來做業務上的討論，甚至提出人力資源視角的專業見解，這樣才有可能進一步獲取業務部門的認可與尊重。有了這些之后，我們就有可能把我們的觀點、建議植入到人才隊伍的規劃中去，形成一定的影響力。最后，如果有條件的話，我們可以在出海時，盡可能選擇有業務背景的員工承擔

HR

的職責，因為業務思維才能對人力資源的需求有貼近業務策略考量，也是人才跨職能發展的螺旋結構的具體實踐，待未來還可以跨回業務打下很好的人力資源專業基礎，這樣也能夠讓人力資源策略更快地融入業務。蔡Ava松ture

大中華區副總裁NAvaantucrye

Y產u品和客戶成功專家出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行26從數據中可以看出，隨著出海業務的不斷發展，在海外進行當地招聘愈發會成為獲取合適人才的主要方式。因此

Buy（招募）是我們會研究與討論的重點之一。而孵化與派遣中方人才往往也承載著人才培養的作用與使命，因此與發展與培養海外的人才都屬于

Build（培養）的重要環節。可以看到，無論哪種出海階段的企業，對于孵化與派遣中方人才均有較高的關注。當海外業務逐漸成熟，發展與培養海外的人才的重要性則日益凸顯。總結數據與案例可知，總部

HR

可以通過直接與業務成員對話、間接與外部候選人了解情況等方式，不斷加深對于海外業務的理解。同時，HR

在進行海外人才規劃時需充分關注到海外業務的實時調整、業務特點、文化法律等差異性因素。并依照這些因素，調整海外業務人才規劃的周期、授權機制、落地方式等等。在上述的管理機制之外，海外人才規劃工作還需結合當地業務與人才情況，形成人才畫像與人才獲取方案。較為常見的人才獲取方式為

3B，即

Buy（招募）、Build（培養）、Borrow（借調）。Borrow（借調）在出海場景中多為靈活用工，是較為獨立且復雜的話題。我們將在《出海靈活用工》報告中詳細研究，本屆研究不將其作為研究重點。當我們將人才獲取方式聚焦于

Buy（招募）、中，并將培養細分為當地人才與中方人才的培養兩方面后。我們通過數據，收集了不同出海階段下，企業獲取合適的人才的主要方式有哪些。圖表2-6

業務需求VS人才獲取方式N=156孵化與派遣中方人才100806040200需要進行試水與開拓需要在部分國家或地區實現高增量在海外進行當地招聘需要涉獵全球，并保持領先發展與培養海外的人才58.33%50.00%79.17%80.00%62.22%68.89%100.00%77.78%77.78%27Overseas

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First最后，未來隨著企業出海業務的進一步發展，部分企業將在世界各地均開設相應的業務。這要求企業不論是在招聘（Buy）上，還是在培養（Build）上，都要有十分堅實的基礎，甚至需要打通招聘與培養，實現招培一體，讓人才從獲得到可上手、可流動，能夠盡可能實現“無縫銜接”。那么當下企業對于這樣的人才流動是否已經做好了準備？我們將對這一未來趨勢進行一定的探究與了解。Buy招募Build培養Borrow借調{本屆研究會重點討論海外人才招聘、海外人才培養、中方人才孵化人才借調的相關內容，將在《出海靈活用工》報告中展開研究，敬請期待！綜上，本研究中我們將重點對

Buy（招募）、Build（培養）兩種人才獲取方式進行討論。在出海場景中，

對于人才招募，我們將重點關注海外人才的招聘管理；對于人才培養，我們將分別對海外當地人才的培養、以及中方派遣人才的孵化工作進行討論。出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行28人才招聘人才招聘管理現狀企業海外招聘需求有所增加，挑戰分析實踐參考并且涉及到多職能、多層級的人才企業招聘交付水平有進一步提升的空間海外招聘團隊自身能力不足缺少外部工具助力

提升海外招聘的能力善用數字化招聘工具隨著海外人才的需求量增加，招聘工作的重要性也常被

HR

們提及。在市場調研中我們了解到，大部分出海企業都會涉及到海外招聘，且隨著海外招聘需求量的增加，提升招聘交付水平成為了當務之急。29Overseas

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First65.79%5.26%? 管理現狀：企業海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人才，但企業招聘交付水平有進一步提升的空間圖表

2-7

您所負責業務對海外本地人才的招聘需求量在近一年的變化為？

N=15228.95%增加持平減少圖表

2-8

您所負責的業務在海外的招聘會覆蓋哪種職能的人才？

N=15232.89%67.11%僅涉及到單一職能類型的人才涉及到多職能類型的人才圖表

2-9

您所負責的業務在海外招聘的崗位類型更符合以下哪項？

N=15217.11%51.32%31.58%僅招聘了高級管理崗位僅招聘了中基層崗位不僅招聘高級管理崗位，還招聘中基層崗位出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行30圖表

2-10

整體而言，當前海外招聘對人才需求的滿足情況如何？

N=7614.47%55.26%30.26%較好，可滿足絕大多數的招聘需求一般，偶爾難以滿足招聘需求較差，較難滿足招聘需求數據洞察企業海外招聘需求有所增加，并且涉及到多職能、多層級的人才，但企業招聘交付水平有進一步提升的空間。?從量上來看，65.79%

的企業在近一年海外招聘的需求量有所增加，可見隨著出海業務的不斷?

發展，對人才的需求也在不斷擴大。52.63%

的企業海外招聘涉及到多職能類型的人才，51.32%

的企業不僅招聘高級管理崗位，還?

招聘中基層崗位。不難發現，企業對于人才的需求正從單一走向多元。雖然在出海的背景之下，企業人才招聘的數量和多元化程度的要求均有所提升，但

7

成的企業表明，海外招聘難以完全滿足招聘需求。從上述幾組數據中可以看出，隨著海外人才需求的增加，海外招聘的工作量、工作難度也有所提升，HR需要進一步對海外招聘進行優化，以提升交付水平。到底是什么影響了海外招聘的交付水平？我們接下來將聚焦挑戰，進行深入分析。31Overseas

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Voyage，Talent

First31數據洞察海外招聘團隊自身能力不足，缺少外部工具助力是開展海外招聘工作時的主要挑戰。?

72.37%

的企業表示海外招聘存在海外招聘自身能力不足的挑戰，60.53%

的企業表示海外招聘?

存在沒有合適的工具幫助提質增效的挑戰。海外招聘能力包括市場調研與分析、招聘渠道與網絡建設、語言和溝通能力、品牌推廣與雇主形?

自身能力仍需要長期的建設與積累。如果說海外招聘團隊的自身能力是“軟實力”，外部工具更接近于“硬實力”，兩者往往相輔相成。在蹤與分析工具、在線評估和測評工具、雇主品牌推廣工具，等等，都能夠顯著提升招聘的效率和質量。海外招聘團隊自身能力不足：雇主品牌建設、渠道運營、人才積累、對業務的了解等存在欠缺缺少 工具助力：沒有合適的工具助海外招聘工作提質增效、總部難對海外招聘情況進行及時跟進管理缺失：海外招聘的制度流程不清晰、海外招聘團隊的權責與匯報線不明確等其他72.37%60.53%38.16%1.32%? 挑戰分析：海外招聘團隊自身能力不足，缺少外部工具助力圖表

2-11

您所負責的業務海外招聘的挑戰在哪方面？

N=152出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行32在市場調研的過程中我們了解到，為了進一步提升海外招聘的質量與效率，在不少企業中，總部

HR

牽頭建立起了海外的招聘團隊。由于組織架構或授權機制的不同，在部分企業中，總部

HR

會在海外招聘的過程中給予當地團隊較多的資源或技術上的支持；但在部分企業中，海外招聘團隊相對獨立，對于招聘流程、外部渠道等管理中有較大的自主決策權。我們訪談的企業對象大部分是來自于總部

HR

的視角，因此我們解決方案的落腳點會更集中于總部

HR

如何對海外團隊賦能，其中包括前期角色、分工的確定，以及過程中如何輔助、協同當地招聘團隊。而對于外部工具難以助力的挑戰，不少企業會向我們提及招聘數字化系統的價值。在出海場景中，海外各國的數字化系統可實現功能，以及數據流動機制、系統打通機制各有不同，HR

在使用時仍存在較多的疑惑。因此，在接下來的實踐參考中，我們將分別對兩個挑戰給出解決方案：海外招聘質量與效率不足：我們將通過具體實踐展示，總部在招聘過程如何從雇主品牌建設、渠道運營等維度給予支持。缺少外部工具助力：我們會基于招聘數字化系統使用的真實情況，匹配選型與建設的實踐參考。33Overseas

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First? 實踐參考：提升海外招聘的能力，善用數字化招聘工具從中國總部視角出發，提升海外招聘的能力盈德氣體企業實踐

|

專家洞察導覽企業實踐在新項目創建伊始：總部

HR

會對當地的關鍵管理與職能崗進行招聘。核心團隊搭建完成后：海外的招聘任務會轉移給當地的招聘團隊去完成，總部給予工具流某大型企業

Y程上的支持即可。把控招聘節奏、實時解決過程中的問題?委派或有豐富出海經驗的人才，把控招聘進展，提供實時幫助提供勞動合規的管理建議雇主品牌建設收集海外招聘所反饋的當地情況、候選人聲音等，重新構造雇主品牌策略X

企業助力渠道運營主導海外招聘門戶的建設與運營工作給出海外招聘渠道的研究與管理建議建設與運營內推活水機制提升海外

HR

的專業能力、以及對業務的了解某石油設計公司 總部

HR

需要依照業務與當地情況，幫助海外招聘團隊形成具體、可落地的招聘方案把控招聘節奏、實時解決過程中的問題介入高端崗位的面試提升海外

HR

的專業能力、以及對業務的了解聘請業務出身的人才擔任招聘

HR，并由總部幫助其掌握

HR

的招聘技能特箱研發要求招聘

HR

與業務負責人一同面試雇主品牌建設與當地政府級的機構建立聯系，獲得背書與推薦Av蔡at松ure大中華區副總裁接納機構建議，不斷完善當地管理的制度，提升合規性專家洞察在業務出海初期，企業主要依靠總部的招聘能力，聯合中介，來完成海外人員的招募，并且此時招募的對象主要是當地的一些關鍵角色。隨招聘著能企力業。出海的業務日益壯大，不得不考慮的一個問題便是如何在海外當地建立起一定的NAavnactuyrYe

u 海外當地招聘能力的建設和實現相關流程的本地化，是擺在中國出海企業面前較為重點的產品和客戶成功專家

問題之一。34出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行企業實踐

盈德氣體總部與海外招聘團隊的分工在海外業務發展的不同階段中，總部與海外招聘團隊的分工會有所區別：?在新項目創建伊始：總部

HR

會對當地的關鍵管理與職能崗進行招聘，如當地的業務、財務、?

HR

負責人。同時，總部

HR

會搭建海外的薪酬架構、規范合同等法律文書。核心團隊搭建完成后：海外的招聘任務會轉移給當地的招聘團隊去完成，總部給予工具流程上的支持即可。海外招聘中的挑戰在海外招聘的過程中，盈德氣體面臨了如下兩個較為棘手的挑戰：??

對海外情況不夠了解：不了解新進入的市場中具體的人才情況，導致難以觸及、招募到目標人才。對人才的定位不清：由于業務出海的任務緊迫，需要在短時間內快速推進，導致

HR

沒有足夠的標準等界定不夠清晰，導致難以招到合適的人才。招聘挑戰的解決一方面，企業會借助外部供應商了解海外的信息，包括當地的人才情況、招聘規則等。另一方面，對于多數出海的企業而言，確實存在業務先出海，HR

沒有機會提前做細致規劃的情況。因此，HR

需要在海外業務發展的過程中不斷跟進，隨著業務的發展不斷調整招聘或其他人力策略，摸清業務對人才的真實需求。企業實踐

某大型企業

Y海外招聘的挑戰：海外招聘團隊的能力有待提升企業在出海前期常依靠外部招聘供應商進行招聘，外部招聘供應商可以以短平快的方式幫助企業滿足人才需求。對于想要長遠發展海外事業的企業而言，建設成熟的海外招聘團隊是必不可少的。但就實際而言，我們發現多數企業的海外招聘團隊的交付能力較為有限? ，其中會有兩方面的原因：一方面，海外業務、人才市場、品牌知名度與國內存在較大的差異，難以將國內的招聘思路直?

接復制于海外招聘的場景中使用，企業需要思考因地制宜的招聘策略與流程；另一方面，海外當地的

HR

對于總部的戰略方向、當地的業務發展情況的了解較有限，對于人才需求的響應速度與前瞻性不足。35Overseas

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Voyage，Talent

First對于海外招聘團隊自身能力不足的問題?

，總部

HR

可以從制度與流程搭建、過程支持等方面進行賦能：制度與流程搭建總部與當地招聘團隊的分工、匯報線依據招聘體量與職級情況，確定總部與當地 團隊的分工、匯報線。如果招聘體量較小，但招聘的崗位均為較為關鍵的業務崗位，則需要招聘團隊與業務結合緊密，可以讓

HRBP

兼任招聘工作，并匯報給當地的業務部門。如果招聘體量較大，但崗位整體的職級不高，則需要對招聘團隊進行及時管控，總部可以將海外招聘團隊的匯報線歸到總部

HR

部門中。明確管理制度與流程將總部的招聘管理制度移植到海外，并與海外團隊一同商議，對招聘管理的制度與流程進?

行因地制宜地修改。過程支持經驗支持總部

HR

可以委派了解海外業務與當地情況、或有豐富出海經驗的人才，作為招聘的“項目經理”，在招聘過程中把控招聘進展，在關鍵節點提出建議，幫助招聘團隊避免“知識盲區”帶來的問題。同時，委派出去的支持人才還需具備較強的內部溝通能力、跨部門協調能力，并在內部有一定的話語權，能夠調動多部門合作（如促進海外招聘部門與總部財務法務部門協同）。也就是說，委派的支持人才需要在海外招聘的工作中作為“協調人

，”

促進招聘項目的高效落地執行。最后，委派出去的支持人才還可以在不同的海外招聘項目中不斷沉淀海外招聘的方法論與案例，在未來幫助企業在新興市場中快速塑造自身的招聘能力。雇主品牌的本地化建設一般出海 業在國內可能有較高的知名度，但可能在海外雇主品牌的知名度較低。因此在做海外招聘的時候，總部

HR

需要思考本地化的雇主品牌如何從

0

開始建設。總部

HR

需要收集海外招聘所反饋的當地情況、候選人聲音等，重新構造雇主品牌策略。海外招聘門戶建設為了更為直接地吸引海外人才，不同國家的招聘門戶需要進行差異化建設。總部

HR

需要更多地承擔起海外招聘門戶的建設與運營工作，并與當地招聘團隊一同梳理招聘門戶的流程、功能等。海外招聘渠道的研究與管理建議在海外招聘能力建設的初期，企業多會借助外部的招聘渠道、人才庫，充實當地人才的基礎。但不同國家的有效招聘渠道不同，供應商的服務流程有區別，總部

HR

需要在招聘渠道的管理中給予有力的幫助：?精準而深入的招聘渠道研究當地的招聘渠道搜索與拓展

供應商的合作流程梳理與合同審核勞動合規的管理建議總部

HR需要聯合內部的法務、財務等部門，幫助各國的招聘部門梳理勞動合同、管理制度、offer

等等內容，確保海外招聘的合規性。內推活水機制的建設與運營為支持人才在全球范圍內的高效流動，在總部的招聘

HR

需要在前期梳理各國的內推、人才流動的機制，以及人才的篩選。36出海人才規劃與管理——全球遠航，人才先行企業實踐

某石油設計公司根據人才規劃所明確的綜合方案，HR?

需要進一步確定具體的招聘方案，并將方案進行落地。明確具體招聘方案規了解當地政府的本地化需求，明確招聘量：不少國家為了促進當地就業，有明確的法律法的要求企業在當地招募一定比例的本地人。那么企業需要根據當地法律要求的本地化比例進行招募。了解當地人才情況，明確招聘崗位：在人才市場較為成熟的國家中，可以吸引到較多的人才。因此，HR

需要進一步明確哪些崗位可以在當地招聘。人才的成本：對比當地招聘的成本與外派的成本，當地招聘成本較低的崗位，可進行當地招募。人才的能力：如果當地人才更了解業務環境，則可招募進來，作為骨干人才，帶領中方員工開展業務。? 招募的難度：如果

HR

能夠在短時間內收到大量簡歷，則適合在當地進行招募。招聘現狀當地

HR

與總部的分工在某石油設計，海外招聘主要由當地HR

負