S銀行對公客戶關系管理中存在的問題分析案例目錄TOC\o"1-3"\h\u25057S銀行對公客戶關系管理中存在的問題分析案例 1213261.1對公客戶獲取渠道較少，獲客效率較低 144891.2對公客戶分類的評分標準不夠全面 2113951.3對公客戶信息的收集與整合不夠深入 2294451.4對公產品創新力不強，產品競爭優勢不明顯 3204531.5對公客戶經理隊伍建設存在問題 410261.6對公客戶關系管理系統建設存在不足 91.1對公客戶獲取渠道較少，獲客效率較低在日益激烈的銀行間市場競爭中，S銀行較為傳統的三個對公客戶獲客渠道顯得較少，在對公客戶關系管理的發展中很難起到長久的開源作用。S銀行當前的獲取方式分為三種。第一種是將存量個人客戶或者高凈值的個人客戶掌握的企業轉化為對公客戶。第二種是通過公共關系渠道獲得對公客戶。第三種是通過廣告營銷獲得對公客戶。這三種方式較為傳統和過時，尤其是第一種和第三種，幾乎所有的銀行都會采取這兩種方式。而第二種則是基于多年對公共關系的維護，以往S銀行作為地方銀行，是地方政府在銀企合作中首選的推薦銀行。但是隨著銀行間競爭的加劇，越來越多的銀行加大與政府各部門之間的合作，以求拓寬自己的獲客渠道，而政府相關部門推薦的對公客戶數量是有限的，所以這種獲客方式隨著時間的推移，S銀行獲得客戶的數量會逐漸被他行稀釋，慢慢的優勢也會減少。隨著互聯網時代和大數據時代的來臨，S銀行如果仍然僅通過原有的三種方式獲得客戶，那么獲得客戶的數量和質量都會受到影響，最終影響對公業務的發展。此外，S銀行因為存量對公客戶較多，尤其是存量對公信貸客戶。目前，存量對公客戶的日常維護工作已經幾乎排滿對公客戶經理白天的工作時間，雖然有部分客戶經理仍會抽出時間去各個工業園區主動拓展對公客戶，發現新的客戶資源，但是拓展的時間和頻率很難得到保障，這就使得S銀行的對公客戶經理即使在傳統的三個獲客渠道之外想要自行拓展對公客戶，但是其精力和獲客效率很難得到保障。1.2對公客戶分類的評分標準不夠全面根據S銀行的對公客戶的分類規則，對公客戶主要依據FTP利潤進行評分，具體的評分規則筆者已在1.2.3中作了闡述。該種分類最大的作用就是幫助S銀行的對公客戶經理在日常對公客戶關系管理中有效識別出當前貢獻度較大的客戶，針對優質客戶可以提供部分差異化或者個性化的服務。這種客戶分類方式有著明確的優缺點，其優點在于客戶分類標準易于量化，操作計算簡便。同時銀行可以將有限的資源用在利潤較高的客戶身上，優化優質客戶體驗，進一步提高客戶價值。但是這種分類方式的缺陷也同樣明顯，這主要體現在：第一，客戶利潤貢獻度是一個短期的、某一時點上的和基于歷史分析的結果。而當前S銀行僅是以客戶上一年度的FTP利潤作為評分標準的，選擇的周期較短，所以分析的結果會顯得片面。第二，這種僅按當前FTP利潤分類評分的標準往往會忽略對公客戶的成長性，導致銀行不能發現當前利潤情況一般，但成長性較好的企業的客戶價值。第三，這種分類標準未考慮存量客戶的“忠誠度”。換句話說當某位存量客戶自身已經使用S銀行多項金融產品，或者當周邊的親友在平時的生活工作中有銀行金融產品需求時，能主動引導和推薦S銀行的金融產品。那么該類客戶因“忠誠度”帶來的業務貢獻是無法在客戶自身的FTP利潤中體現的。1.3對公客戶信息的收集與整合不夠深入商業銀行實施對公業務客戶關系管理的落腳點在于對公客戶，收集到足夠有效的對公客戶信息并進行整合是提供對公客戶合適產品和服務工作的基礎。筆者在上文1.4中提到S銀行對公業務主要分為資產類業務、負債類業務、表外業務、以及其他創新類業務，共計四類。而將這些業務產品提供給合適的客戶需要對客戶的各項信息進行收集和整合。以負債類業務中的貸款為例，就需要提前了解企業的資金需求，財務狀況、資本構成、盈利情況、信用履約記錄及抵質押品變現難易程度等信息，并加以整合分析，才能提供給對公客戶合適的貸款產品。當前，S銀行對公客戶經理獲得的對公客戶信息主要來源是各個業務系統和CRM系統。目前CRM系統僅能整合到對公客戶的開戶、存貸款的當前時點數、理財以及綜合FTP利潤的信息，除此之外的財務報表信息，企業交易流水、企業關聯關系信息等其他信息都需要客戶經理去各相關業務系統中查詢，如此散亂缺乏整合的客戶信息，大大降低了客戶經理開展客戶關系管理工作的效率。此外，對公客戶經理在提供對公業務產品和服務時也往往需要一些外部信息作為參考。例如，在展開信貸工作時需要在國家企業信息公示系統、人民銀行的征信系統、裁判文書網、企查查等網站或者應用程序查詢的客戶外部信息。有時甚至需要根據客戶的經營狀況比對客戶的水、電、稅款等繳費情況。所有的這些信息收集主要依靠客戶經理在多個相關網站或應用程序查詢，以及客戶提供相關繳費憑據的發票或單據來佐證。這些工作增加了對公客戶經理信息查詢的工作量，而客戶自行提供的佐證材料其真實性往往存在較大的不確定性。1.4對公產品創新力不強，產品競爭優勢不明顯隨著金融市場的飛速發展，銀行客戶尤其是對公客戶對銀行金融產品和金融服務的需求已經發生了巨大的變化。目前對公客戶除了需要銀行提供資金結算、信貸支持這樣的傳統產品，又增加了閑置資金保值增值、集團資金管理、金融市場直接融資等個性化的產品需求。在這種新形勢下，如果某家銀行不具備較強的對公產品創新能力，缺乏對公產品競爭優勢，將在當前銀行業間激烈的競爭中，逐漸萎縮自己已有的對公業務市場，同時也會產生對公客戶產品覆蓋率降低，對公客戶黏性降低，出現對公客戶流失的現象。當前，S銀行的對公業務產品仍以傳統產品為主，雖然也有創新業務產品，但是在整個對公業務中所占比重并不大。以對公產品中的信貸產品為例，S銀行以往大都在兩種情況下會主動創新信貸產品。首先是政策導向上有要求，例如“稅易貸”就是相關政府部門在后面推動，而S銀行作為地方銀行是政府部門合作的首選，那么就會按照政府部門的政策導向，設計相關產品，服務對公客戶。其次是按照五星級及以上的優質客戶的特殊信貸需求進行設計新的信貸產品，例如各種類型的供應鏈融資產品。但是受限于S銀行產品創新能力不足，一方面存在新產品上線周期較長的問題，據筆者調查發現S銀行同一類的創新信貸產品的研發周期和相關系統的開發周期會較大型商業銀行慢三個月左右的時間。另一方面，由于在設計新產品的時候過多的借鑒他行同類產品，存在缺乏自身特色的問題。除了上述兩種情況，S銀行很少會主動調研市場，主動推出新的信貸產品。通過與S銀行對公產品創新相關人員的交流以及筆者自身的工作經驗，筆者認為造成S銀行對公業務產品創新能力不強的主要原因是以下三個方面：第一，產品創新的服務理念沒有深入人心。以往S銀行作為金融服務以及金融產品的提供方，在固有的理念中，無論是資產類業務還是負債類業務中S銀行都是較為強勢的一方。在資產業務中，S銀行的儲蓄利率較大型商業銀行存在利率優勢，即使產品創新方面不足，也能吸引一批客戶。在負債類業務中，S銀行作為資金提供方，大多數情況下都能占據主導地位，當客戶有資金需求時，大都會盡力完善自身條件，符合銀行信貸產品的要求。上述情況導致S銀行從業務主管部門到基層客戶經理仍然沒有將加強產品創新能力的理念植入內心。第二，沒有設置專門的產品創新部門，在產品創新時做統一安排。當前新的對公產品推出大都是由公司業務部提出產品設計的思路，然后由風險管理部、信貸管理部、運行管理部、電子銀行部、合規管理部、科技管理部等部門共同開會論證，由于涉及部門眾多，整個設計、論證的過程會耗費大量的時間。第三，缺乏產品創新的單項考核，產品創新的意愿不足。當前S銀行對公產品創新工作是作為公司業務部相關產品創新人員的日常工作，其研發產品的數量和產生的效益與其收入幾乎沒有影響，這就導致產品研發人員在產品創新時意愿不足。接到產品創新的任務時，會以借鑒他行同類產品為主，而不是花費更多的精力按照S銀行自身的業務特點來設計產品。隨著銀行業競爭的加劇，如果S銀行不能以客戶需求為導向，加強自身對公信貸產品的創新能力，將在與他行的對公業務競爭中逐漸喪失產品的競爭力。1.5對公客戶經理隊伍建設存在問題由于對公客戶關系管理工作需要對公客戶經理全流程參與，所以對公客戶經理隊伍的建設決定了對公業務客戶關系管理的工作效果。根據S銀行的行內相關數據簡報，以及筆者對S銀行部分已離職的對公客戶經理進行的電話訪談，筆者認為S銀行對公客戶經理隊伍建設存在如下問題：第一，與W市其他商業銀行相比，對公客戶經理中有大學本科以上學歷占所有對公客戶經理的比例較低。根據S銀行行內簡報描述，在W市開展業務的銀行中，對公客戶經理中有大學本科以上學歷占所有對公客戶經理的比例為78.5%。但如表3-1所示，S銀行在對公客戶經理中本科以上學歷只有71.43%。造成這一現象的主要原因是S銀行由信用社改制而來，相當一部分學歷較低的老員工改制后進入客戶經理隊伍。表3-1S銀行對公客戶經理學歷構成學歷構成人數占比研究生及以上166.72%大學本科15464.71%大學專科4619.33%大學專科以下229.24%合計238100.0%數據來源：以上數據來源于S銀行2020年6月行內簡報而從對公業務客戶關系管理的工作實情來看，大部分情況下擁有較高學歷水平尤其是本科及以上學歷水平的客戶經理，能在對公客戶第一次接觸時有效提升對公客戶的第一印象。而且，高學歷的交際圈也是部分對公客戶經理拓展業務，獲得有效對公客戶的獲客渠道之一。第二，S銀行對公客戶經理平均從業時間較短。從表3-2中可以看到對公客戶經理有46.64%在30歲以下，據S銀行人力資源部的統計，S銀行對公客戶平均年齡僅為32歲，遠低于當地對銀行對公客戶經理整體的平均年齡。而且S銀行對公客戶經理平均相關工作年限僅有5.8年，人際關系和社會經營能力較弱，這也是導致S銀行對公客戶經理對公業務獲客較少的原因之一。表3-2S銀行對公客戶經理年齡構成年齡結構人數占比30歲以下11146.64%31-40歲4418.49%41-50歲5721.95%51-60歲2610.92%合計238100.0%數據來源：以上數據來源于S銀行2020年6月行內簡報第三，部分S銀行對公客戶經理專業能力有所不足。從對公業務服務能力來看，目前S銀行的對公客戶經理大部分的對公業務產品和服務的提供主要以票據業務和普通的流動資金貸款為主，缺乏開展項目貸款甚至是資管業務等方面業務的經驗。隨著高水平客戶的業務發展，傳統的流動資金貸款已經不能滿足這些客戶的需求，項目貸款、創新類的貸款（例如稅易貸、物聯動產貸等）成為這些客戶迫切需要的產品，另外近幾年來大中型企業直融的需求也在不斷提升，而幫助對公客戶整合資源發債或者發行理財直融產品的能力是S銀行大部分對公客戶經理所欠缺的。第四，S銀行對對公客戶經理的專業要求過低。由于S銀行針對對公客戶經理并沒有實行等級制考核，對所有對公客戶經理的資質要求也是一致的，僅需要有銀行從業、代理保險銷售以及代理基金銷售三個最基本的資格證。相較于其他銀行，S銀行的對公客戶經理在提高自身學歷以及專業技能證書獲取后，相應的收入或者職位不會有明顯的變化。這一情況也就造成了大部分客戶經理在提高自身專業素質方面沒有了進取心理，進而在一定程度上降低了服務優質客戶的能力。第五，S銀行對公客戶經理的離職率呈現升高趨勢。筆者對S銀行對公客戶經理離職的情況進行了相關資料的查閱。在2010年前S銀行對公客戶經理較少出現基于個人原因提出離職的情況。據S銀行人力資源部的相關統計數據，S銀行在2000年至2010年間，基于個人原因離職的對公客戶經理共有54人。而2018年至2020年僅三年時間，S銀行對公客戶經理隊伍中基于個人原因離職人數為78人，所以S銀行對公客戶經理基于個人原因離職呈現了明顯上升的趨勢。雖然S銀行也在不斷培養新的對公客戶經理補充對公客戶經理隊伍，但是新的對公客戶經需要時間學習和成長。在其學習的過程中經驗和專業能力不足的問題既容易造成信貸風險產生，也容易導致對公客戶的滿意度下降的情況。為了進一步研究S銀行對公客戶經理離職增加的原因，筆者通過電話、微信等手段與2018年至2020年間基于個人原因離職的部分對公客戶經理取得了聯系，并作了簡短的訪問（訪問提綱詳見附錄）。本次訪問共聯系47位離職的對公客戶經理，其中38位已離職的對公客戶經理對訪問做出了回答，占這三年間基于個人原因離職的對公客戶經理總人數的48.72%。筆者對訪談結果進行了統計，如表3-3所示，其中工作壓力大，薪酬與工作付出不匹配，晉升通道不完善，其他銀行高薪招聘是被提及導致離職最多的四大原因。下面筆者會根據訪談的結果對這四大離職原因作出分析。表3-3S銀行已離職對公客戶經理離職原因統計表離職原因提及人數占比工作壓力大2871.68%感覺薪酬與付出不匹配2257.89%晉升通道不完善1231.58%他行高薪招聘1128.95%其他原因615.79%數據來源：以上數據來源于筆者對S銀行已離職對公客戶經理訪談結果統計首先是工作壓力大，業績指標多。據筆者調查發現，由于S銀行的經營定位為服務三農，服務小微企業，所以存量的小微對公客戶較多，當前S銀行對公客戶經理平均管戶數達到25-30個。而當地國有銀行對公客戶經理一般管戶在15-20個，部分股份制銀行為了達到精細化管理的目標，對公客戶經理僅分管7-10個左右的對公客戶。雖然銀行不同，但是相關業務的手續其實也是大同小異，所以相對來說，S銀行對公客戶經理維護存量客戶的工作量會更多。而且S銀行對公客戶經理也有除對公指標以外的其他指標考核，例如信用卡、手機銀行、ETC、個人消費貸款等，這也進一步加大了對公客戶經理的工作壓力。其次是對公客戶經理薪酬收入水平在同一地區居于中等偏下。如圖1.5，其中W市對公客戶經理的稅后收入是由S銀行人力資源部統計，W市國有銀行和股份制銀行對公客戶經理的稅后收入來源于W市銀行業協會對會員單位下發的調研報告。由圖1.5可以得知，2019年S銀行對公客戶經理稅后平均收入18.6萬元，雖高于部分國有銀行11.8萬元，但是較股份制銀行的28.3萬元仍有不小差距，而相關的工作量并不比股份制銀行的對公客戶經理少，這就導致了部分有經驗有能力的對公客戶經理在有合適的機會時會選擇跳槽。圖1.5S銀行2016-2019年對公客戶經理稅后平均收入統計圖數據來源：上圖數據來源于S銀行人力資源職工薪酬總結匯報第三是因為對公客戶經理晉升通道不完善。由于S銀行是信用社改制而來，很多崗位的人員也是趨于飽和，沒有更多的晉升職位可以供優秀的對公客戶經理提升。此外S銀行客戶經理由于尚未實行等級制考核，客戶經理之間除了績效收入有差距，崗位工資上并未有區別和提升的空間。而且對公客戶經理的競聘提拔并不是僅考核相關客戶經理的業績，直屬領導的打分也是一項重要的考核項。部分優秀的客戶經理由于在工作中沒有看到暢通的晉升渠道，有的喪失了工作的積極性，有的在其他銀行拋來橄欖枝時，選擇了跳槽。最后是因為同業競爭加劇。近年來W市銀行業的競爭越來越激烈，從2016年至2019年，W市新增了8家銀行機構，有的是其他城市的城商行或農商行到W市開設分支機構，有的是新成立民營銀行。這些銀行機構新開立，需要招兵買馬，而S銀行部分有經驗有業績對公客戶經理自然也是這些機構招攬的對象。當有高薪或者升職機會擺在面前，部分客戶經理會選擇離開。1.6對公客戶關系管理系統建設存在不足當前商業銀行越來越重視客戶的需求，通過技術手段加強銀行客戶關系管理系統建設，充分利用客戶信息，發掘客戶的需求，與客戶建立長期和有效的業務關系，成為了各家商業銀行開展對公客戶關系管理工作的關鍵。筆者已在1.2.5中提過，S銀行當前使用的CRM系統由于開發費用與開發公司未達成一致，導致部分功能不能正常使用。而且S銀行這一代的CRM系統已經上線運行6年，也有許多需要完善和改進的地方。筆者在平時的工作使用中發現對公CRM系統的建設在以下幾個方面還存在不足：第一，在S銀行未有開戶記錄的對公客戶不能直接在CRM系統中新增。這一情況導致客戶經理外拓時，即使獲取了潛在客戶的相關信息，也無法在CRM系統中新增。這一情況將不利于客戶經理將針對潛在客戶的營銷活動進行跟蹤和管理。第二，沒有銀行各業務條線產品說明。隨著銀行各條線的業務品種增多，對公客戶經理在開展客戶關系管理時難免會對部分業務條線的產品不熟悉，如果沒有一個涵蓋全面的產品知識庫可供客戶經理查詢，將會降低客戶經理工作的效率和準確性。第三，沒有起到深挖客戶信息，進行客戶價值管理的作用。客戶價值管理應該是商業銀行CRM系統的核心功能。商業銀行通過數據挖掘技術對客戶的所有信息進行分析，然后通過分類、聚類分析等手段對客戶進行分類，找出同類客戶的銀行產品選擇規律與需求，從而幫助銀行實現精準營銷。然而當前S銀行的CRM系統并沒有該項功能。分析客戶信息，進行客戶價值管理的工作更多的需要依靠客戶經理個人的業務能力來完成。例如，S銀行會要求客戶經理對各自分管的對公客戶定期回訪，其目的是可以在了解