國際戰略聯盟7.1戰略聯盟的內涵及特點

7.1.1戰略聯盟的內涵美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出是指兩個或兩個以上的跨國公司，出于對整個世界市場的預期目標和企業各自總體經營目標的需要，而采取的一種聯合的經營方式。在這種行為過程中，聯合是自發的、非強制的聯合，各方仍舊保持著本公司經營管理的獨立性和完全自主的經營權，彼此之間通過達成各種各樣的協議，結合成一個松散的聯合體。戰略聯盟的主要本質就是“合作競爭”，企業通過這種松散的組織形式可以實現協同優勢和合力作用，也就是說要取得1+1>2的效果。案例雅虎通、MSN醞釀互聯互通

7.1戰略聯盟的內涵及特點7.1.2戰略聯盟的特點戰略聯盟具備網絡組織的特點

（1）邊界模糊（2）關系松散（3）機動靈活（4）運作高效7.1戰略聯盟的內涵及特點7.1.3實施戰略聯盟戰略的步驟案例墨西哥的零售合資企業——戰略聯盟的優勢與劣勢

盡管戰略聯盟由于多種原因而具有吸引力，但是，它們具有內在的不穩定性，給管理帶來了重要的挑戰，失敗率估計介于30%到60%之間，正如案例所描述的，戰略聯盟具有風險性。合作伙伴可能無法溝通，伙伴之間可能在怎樣管理企業方面存有分歧，甚至盈利的聯盟也由于沖突而最終破裂。因此，成功的聯盟不僅必須具有戰略意義，而且需要有效地實施。圖7-1實施戰略聯盟戰略的步驟7.2戰略聯盟伙伴的選擇

戰略聯盟伙伴的選擇是整個戰略聯盟建立過程中最為重要的一步，在考慮選擇聯盟伙伴時要注意兩個問題：

（1）企業哪些活動需要利用聯盟伙伴的優勢？（2）符合企業需要的伙伴應該具備有什么特點？

7.2.1何處連接價值鏈7.2.2選擇伙伴7.2戰略聯盟伙伴的選擇

7.2.1何處連接價值鏈美國哈佛商學院著名戰略管理學家邁克爾·波特教授提出了價值鏈的概念。價值鏈是指企業價值創造的一系列活動的總和。它是由研究與開發、進貨后勤、生產制造、營銷、服務等基本活動以及人力資源管理、技術開發、采購等輔助活動組成。分析企業的價值鏈可以準確地知道哪一部分活動是企業競爭優勢的主要來源，哪些活動對企業競爭優勢的形成不起決定性的作用。（美國英特爾公司、中國的家電企業）。通過這種價值鏈分析，就可以使得戰略聯盟的建立更具有針對性和目的性。戰略聯盟的許多利益，它們包括：取得當地伙伴的市場知識、滿足政府的要求、共擔風險、共享技術、獲取規模經濟以及取得低成本原材料或勞動。公司希望達到的目標決定著跨國公司在哪里連接價值鏈。

7.2.1何處連接價值鏈

圖7-2戰略聯盟的價值鏈連接點：一些例證

7.2.1何處連接價值鏈1．相同價值鏈活動的連接將不同企業的相同價值鏈活動進行連接通常是為了取得有效的經營規模、共享合格的人才和共擔風險。當任何一家公司都不具備足夠大的規模、缺乏必要的人才或不情愿從事冒險事業時，這種價值鏈活動的連接就顯得特別有意義。（1）研究與開發活動的連接案例8股東5000萬成立“閃聯”實體公司（2）制造裝配活動的連接（3）營銷與銷售活動的連接新聞報道可口可樂與騰訊締結戰略聯盟（4）交貨服務活動的連接新聞報道星空聯盟搶占中國80%國際航線份額案例四家手機新軍合縱抗衡洋巨頭7.2.1何處連接價值鏈2．不同價值鏈活動的連接

隨著市場全球一體化的發展，企業間的競爭日趨激烈。任何單個企業也不可能單槍匹馬地獨行于天下，全能型企業已經不復存在。一些企業在競爭過程中會逐步顯現出其固有的劣勢，比如高昂的生產制造成本，而另一些企業恰恰在這方面突顯優勢。這時候企業往往會選擇不同價值鏈活動的連接，以求把彼此的競爭優勢為我所用。（1）研發活動與制造活動的連接（2）供應活動與生產活動的連接（3）生產活動與營銷活動的連接圖

美國戰略聯盟中的價值鏈聯系7.2戰略聯盟伙伴的選擇7.2.2如何選擇合作伙伴

案例選錯合作商1．合作伙伴選擇的標準

（1）尋求戰略互補（2）尋求具有相當管理風格的公司（3）評估與潛在伙伴經營政策上的差異（4）考慮與潛在合作伙伴跨文化溝通方面的困難（5）避免“拋錨”伙伴（6）警惕“象—蟻”復合體表

小型跨國公司的國際戰略聯盟：動機與考慮新聞報道諾基亞西門子閃電“聯姻”，專家大膽建議華為與聯想效仿7.2.2如何選擇合作伙伴

2．合作伙伴應具有的核心價值在最終確認一個合作伙伴之前，需要考察一下它是否具有戰略聯盟所需要的核心價值。然后把自己跟潛在聯盟伙伴的核心價值進行一下比較，看是否有很多重合的地方。一般來講，成功的戰略聯盟需要以下五種核心價值要求：（1）信任

（2）寬容

（3）合作

（4）承諾

（5）互利關系

7.3戰略聯盟類型的選擇7.3.1戰略聯盟的類型7.3.2戰略聯盟類型的選擇7.3戰略聯盟類型的選擇

7.3.1戰略聯盟的類型1．根據聯盟成員之間的依賴程度來劃分

這種依賴程度主要取決于母公司對聯盟的資源投入以及對聯盟產出的安排。（1）非正式的國際合作聯盟

（2）正式的國際合作聯盟

（3）股權式國際戰略聯盟

表6-1三種主要類型的戰略聯盟

7.3.1戰略聯盟的類型2．根據聯盟各方所從事的活動的性質來劃分（1）橫向聯盟

橫向聯盟是指聯盟雙方在相同的價值鏈活動方面進行連接。橫向聯盟的目的在于改善公司在一項價值創造活動中的聯合地位，而不是將它們各自從事的活動分出去，讓合作伙伴去做。聯合的力量可使公司獲得規模經濟、減少多余的能力、轉移知識或降低風險。（1）研究開發戰略聯盟案例豐田公司在國際化經營中的戰略聯盟（2）制造生產戰略聯盟案例豐田公司與美國通用公司的聯盟（3）營銷戰略聯盟

A.產業協調戰略合作案例以市場進入為目標的戰略聯盟

B.競爭規避型戰略合作案例西門子公司與松下電器在東南亞的戰略聯盟7.3.1戰略聯盟的類型（2）縱向聯盟價值鏈活動按價值創造流向可以分為上游活動和下游活動。縱向聯盟是企業間不同價值鏈活動的連接，包括與供應商建立聯盟、與分銷商建立聯盟、與生產商建立聯盟等幾種形式。縱向聯盟各方可能簽約，也可能不簽約。聯盟使各方得到比一般的市場交易更緊密的協調，但雙方又繼續保持自己的獨立性。結成縱向聯盟之前，公司首先需要確認自己在哪些活動上有優勢，然后集中力量從事該活動，同時通過聯盟讓外部有優勢的公司從事自己不能有效從事的活動。（1）供應/生產聯盟（2）研發/制造聯盟（3）生產/營銷聯盟（4）分銷商聯盟7.3戰略聯盟類型的選擇7.3.2戰略聯盟類型的選擇一般來講，國際企業在選擇戰略聯盟類型的時候要考慮以下幾個方面：（1）戰略目標

（2）公司的優劣勢圖6-2從公司優劣勢確定戰略聯盟類型（3）公司產品或產業的性質（4）當地政府的規定（5）控制與風險的權衡圖6-3幾種主要戰略聯盟的控制與風險分析圖案例諾基亞三洋剝離CDMA手機將成立全球性手機公司7.4戰略聯盟的管理7.4.1戰略聯盟的組織設計7.4.2國際戰略聯盟的人力資源管理7.4.3建立承諾和信任7.4.4戰略聯盟的績效評估7.4戰略聯盟的管理

7.4.1戰略聯盟的組織設計戰略聯盟是否需要組織設計取決于所選定的聯盟類型1．決策控制

經營決策包括與組織的日常管理相聯系的管理決策，生產線的規模或雇傭裝配線工人都代表著經營決策。戰略決策是以對戰略組織長期存在至關重要的問題為核心的，例如，開設一家新的工廠或引入一種新產品都是戰略決策。根據每個合作方的技能，母公司可能達成一致的意見，將不同的管理決策任務指派給出不同的合作方。在國際合資企業中，戰略決策通常集中在國際合資企業的董事會或高層管理隊伍中，經營決策通常集中在中下層管理隊伍。

7.4.1戰略聯盟的組織設計2．管理結構（1）管理結構的類型（1）主導母公司（2）分享管理（3）分開控制（4）獨立管理（5）輪流管理案例一汽馬自達汽車銷售有限公司成立（2）管理結構的選擇7.4戰略聯盟的管理7.4.2國際戰略聯盟的人力資源管理1．國際戰略聯盟人力資源管理的特點

（1）平等性（2）多元性（3）參與性（4）矛盾性7.4.2國際戰略聯盟的人力資源管理2．改善戰略聯盟組織內的人力資源管理（1）讓聯盟內成員明確戰略目標（2）有效配置聯盟內的人員

①專業及技術人員的配置

②基層雇員的配置

③管理人員的配置（3）加強聯盟雇員的培訓與發展

①跨文化培訓

②職業生涯設計案例真被馬云“洗腦”了（4）規范聯盟雇員的考核與獎勵（5）培養雇員對聯盟的忠誠表

戰略聯盟中人力資源管理因素7.4戰略聯盟的管理7.4.3建立承諾和信任

1．承諾和信任的重要性案例拿破侖的玫瑰花信誓

態度承諾是指聯盟成員對聯盟關系的心理認同，并為此自豪。國際戰略聯盟中態度承諾的方方面面可以通過許多方式來表達。這些方式包括：公平的財務承諾、承諾支持伙伴的戰略目標、對伙伴員工的承諾，以及對了解伙伴所在國家的文化、政策和經濟的承諾。

可計量承諾，企業要求一種持續的聯系能夠帶來有形的產出。

7.4.3建立承諾和信任

信譽信任是指確信合作伙伴有意愿和能力遵守他們的規定，并為聯盟做出應有的貢獻。信任也是對合作伙伴將以真誠與公平交換的方式相處所具有的信心，稱之為善意信任。圖信任／承諾周期故事關于信任的一堂課

7.4.3建立承諾和信任2．建立和維持信任與承諾

（1）認真尋求合作伙伴

題外故事35美元與35萬美元

（2）掌握你的戰略目標與合作伙伴的戰略目標（3）尋求雙贏的結局題外故事行人與斧子

（4）穩步發展（5）投資于跨文化培訓（6）投資于直接溝通（7）找到信任和承諾的正確層次圖信任與承諾的正確層次

7.4戰略聯盟的管理7.4.4戰略聯盟的績效評估1．戰略聯盟的績效評估績效評估是控制的一種手段。通過評估，來檢驗一下戰略聯盟是否達到了預期的效果，母公司是否從戰略聯盟中獲取了各種直接或間接收益。

很多人認為戰略聯盟很難進行評估一套好的評估方法要考慮到以下幾個方面：

（1）評估指標要符合戰略聯盟的目標

（2）指標要全面、合理

（3）要將外溢價值計算在內

表

戰略聯盟可選擇的績效標準7.4.4戰略聯盟的績效評估2．聯盟未達到目標怎么辦圖

實施戰略聯盟戰略管理戰略聯盟的藝術在于知道什么時候退出和什么時候投入更多的時間和資源去強化這種關系。一個具體的危險是承諾的擴大確定如果需要應該做哪些調整從其一開始就計劃它的結束戰略聯盟的終結并不就等于是一個失敗的聯盟關系評論戴爾結束漫長的忠誠是件好事第7章國際戰略聯盟【思考題】1．什么是戰略聯盟？其本質是什么？有什么特點？2．實施戰略聯盟戰略的步驟有哪些？3．戰略聯盟各方的價值鏈如何加以連接？4．選擇戰略聯盟合作伙伴時應注意些什么？5．依據不同的標準，戰略聯盟的類型有哪些？6．影響戰略類型選擇的因素有哪些？7．戰略聯盟管理結構有哪幾種？如何選擇？8．國際戰略聯盟的人力資源管理有何特點？啟示希爾頓的發家之路引導案例一天中的三條報道7-1（1）索尼與三星合資公司明年成立

2003年10月31日北京晨報訊（記者劉映花）在索尼28日公布的重組戰略中，人們看到了一個“偶像”與另一個“偶像”的結合。三星電子與索尼公司在當天簽署了一項備忘錄，雙方將在明年第一季度成立一家生產液晶顯示器的合資企業。消息一傳出，就引起各界的廣泛關注，成為了僅次于索尼裁員的熱門新聞。

根據索尼和三星的協議，索尼和三星將在明年第一季度成立一家生產第七代非晶TFTLCD液晶顯示的器合資企業。這個項目的總投資額將達20億美元，合資工廠將設在韓國。

引導案例一天中的三條報道7-2

通過擁有世界上最大的第七代非晶TFTLCD液晶面板生產線，索尼能夠確保先進液晶顯示器的穩定貨源，而三星將鞏固在快速增長的LCD液晶市場的領先地位。”

事實上，這并不是兩大巨頭的第一次合作。三星為索尼游戲機Displaystation提供RambusDRAM，索尼為三星提供記憶棒技術等等，諸如此類的合作還有很多。

兩年前，三星電子首席執行官尹鐘龍曾表示。“雖然索尼、戴爾、IBM等公司都是三星的競爭對手，但同時也是三星的合作伙伴。”今天，這句話又一次得到了印證。

盡管三星正以超越索尼的驚人速度成長，但是業內人士預測，基于相同的商業模式，雙方還將在更多的領域進行合作。引導案例一天中的三條報道7-3（2）英特爾攜手TCL，中國3C產業提前登場

2003年10月31日北京晨報訊（記者劉映花）3C（家電、通訊、計算機）融合的市場前景將如何實現？英特爾和TCL聯手給出了一個答案。昨天，“英特爾-TCL3C聯合實驗室”在深圳成立。英特爾借此叩開中國3C市場的大門，而TCL為自己在國內3C產業拔得頭籌找到了一個強大的“外援”。

當天，夙愿以償的英特爾公司副總裁蔣安邦和TCL集團董事長李東生簽署了一份備忘錄。英特爾公司與TCL集團將分別派出多名專注于3C領域的工程師和專家組成聯合實驗室研發團隊。

此前，盡管對于合作的事宜雙方都三緘其口，但是TCL從2001年推出第一臺能連接一切數字信號源的彩電起，就已經做好了用IT技術完成產業升級的準備。

引導案例一天中的三條報道7-4

9月初，TCL在北京展示其“無線影音”應用方案，引起英特爾和微軟的關注。英特爾（中國）有限公司高層多次表示：TCL是英特爾在中國最重要的策略合作伙伴之一。二者的聯盟呼之欲出。

業內人士分析，TCL的產業布局暗合了英特爾在中國的策略需要。英特爾緊盯中國3C市場，把自己定位為“互聯網經濟建筑模塊供應商”，與TCL“家電產品信息化，信息產品家電化”產業目標不謀而合。而英特爾在芯片、無線和網絡等方面的強大研發能力和TCL在3C方面所擁有的產業資源與用戶基礎具有極強的互補性，為二者的合作提供了現實基礎。

雙方的合作將對中國產業界起到示范作用，對于家電企業，網絡化才是真正的康莊大道。盡管消費者的認知尚需時日，但是中國的3G產業發展已經被提前推到了前臺。引導案例一天中的三條報道7-5（3）海虹無奈出局，迪斯尼“移情”搜狐

2003年10月31日北京晨報訊（記者張旭光）在張朝陽與迪斯尼互聯網集團高管馬克·漢德勒的矜持微笑中，搜狐昨天正式成為迪斯尼在中國大陸惟一的互聯網合作伙伴，而迪斯尼原先的“中國搭檔”——海虹控股，只能在北京的秋風中無奈出局。

這意味著小熊維尼等一大批可愛的卡通人物將開始為搜狐網站“打工”，而且也將是米老鼠、唐老鴨這兩位超級卡通明星首次在中國大陸的短信、彩信服務中亮相。

“從現在開始，所有的中國手機用戶都可以通過搜狐網下載到米老鼠等100多個卡通形象的手機圖片，使用與其相關的手機定制服務。”搜狐CEO張朝陽興奮地向記者介紹。昨天，這位年輕的首席執行宮剛剛登上了《福布斯》雜志的“中國大陸百富榜”，身價超過了20億元人民幣。

引導案例一天中的三條報道7-6

迪斯尼在日本進行的類似合作已取得驚人成就，搜狐渴望拷貝這種成功。

兩年半前，海虹控股的高層曾經同樣興奮過。當年，海虹控股“聯姻”迪斯尼是當時業內的一件盛事。“他們（海虹）只是我們的短期合作伙伴，而與搜狐的合作才是迪斯尼中國本土化的第一步。”迪斯尼高管昨天略顯“冷酷”地表示。

“他們投入太少，要求太多。”海虹有關人士述說著不滿。不過，同樣的“待遇”并沒降臨到搜狐頭上，搜狐目前已成為迪斯尼在中國的窗口，搜狐廣告、短信、游戲等6大業務線今后都將拼命“搜刮”迪斯尼巨大的版權財富。

作為全球最大的傳媒和娛樂巨頭，迪斯尼同時也是全球最大的手機內容提供商。

聯想到迪斯尼全球總裁日前頻頻拜會中國政府高級官員，此次合作很可能只是奏響了迪斯尼大舉進軍中國的序曲。

引導案例一天中的三條報道7-7問題：（1）索尼與三星互為競爭對手，為什么要合作？（2）英特爾攜手TCL的原因是什么？（3）迪士尼為什么“移情”搜狐？新聞報道中國9大彩電商締結專利聯盟3-1數字電視專利72%被日美韓掌握從“價格聯盟”到“專利聯盟”，時隔5年，中國彩電行業的全行業聯盟再次浮出水面。

2005年5月28日，長虹、康佳、創維、海信、海爾、廈華、熊貓、上廣電、TCL等９家中國彩電企業在北京宣布在中國電子視像行業協會的組織下設立技術標準協調、知識產權協調、國際市場協調以及國內市場協調四個專業工作委員會。其中，技術標準協調和知識產權協調專業工作委員會“一致對外”的用意格外明顯。結盟當天，TCL集團CEO李東生、長虹董事長趙勇、創維CEO王殿甫、廈華總經理郭則理、海爾副總裁喻子達、海信電視總經理王士磊、上廣電總裁顧培柱、康佳集團總裁侯松容、熊貓電子總經理徐國飛等9大企業高層齊聚北京，他們麾下彩電企業每年生產銷售量接近6000萬臺，幾乎達到全球市場規模的一半。

新聞報道中國9大彩電商締結專利聯盟3-2

據介紹，技術標準協調專業委員會將組織各會員企業參與各項行業標準的制定工作。而知識產權協調專業委員會將在各企業自愿的基礎上著手組建包括會員企業現有專利在內的中國彩電產業專利池，全面負責專利池的管理和擴展工作，并建立專利談判組織，接受企業委托進行知識產權的統一談判。上廣電總裁顧培柱表示這種聯盟至少有兩大好處：降低會員企業的研發成本，有利于建立有序的專利技術發展環境。

2004年，全球生產銷售的1.3億臺彩電中，7000多萬臺來自中國，占55%，但是，缺少核心技術成為中國彩電企業必須面對的殘酷現實。中國電子視像行業協會會長，TCL掌門李東生對此的描述是，1996年至2003年，中國電子信息類專利申請前10位中，沒有一家中國大陸企業。而在電視產業的下一個“高地”——數字電視領域，72%的核心技術已經被日、美、韓掌握。新聞報道中國9大彩電商締結專利聯盟3-3

事實上，這并不是中國彩電企業第一次尋求聯盟。2000年6月2日，康佳、TCL、創維、海信、樂華、廈華、熊貓、西湖、金星國內九大彩電企業發起首屆中國彩電峰會，制定6月、7月份彩電最低零售限價。但很快，29英寸超平彩電就跌破2000元，低于峰會限價600多元，協議成為一紙空文。業內人士認為，此次彩電企業在標準與專利上的聯盟較之價格聯盟，更容易尋找到利益的共同點，在對抗外資品牌及其國際化征途中，可能會發揮較為實際的作用。

中國9大彩電商締結專利聯盟

2005-5-29案例雅虎通、MSN醞釀互聯互通5-1

拒絕加入的QQ成最后堡壘

MSN與雅虎通兩大即時通訊工具（IM）將于2006年二季度實現互聯互通，該里程碑式的合作對中國市場的震動已經顯現。雅虎中國高管昨天透露，最近十幾天，除了騰訊外，多數中國IM廠商都已表達合作意向。這種市場“逼宮”頗有威懾力，因為一旦中國近40家IM廠商全面互聯互通，中國IM老大騰訊QQ將成阻礙中國億萬網民在IM上互聯互通的最后堡壘。雅虎通、MSN互通一呼百應通過電腦聊天已成中國網民日常工作和生活的方式，但國內目前有近40種即時通訊工具同時存在，人們通常被局限在各個IM體系里。

2005年10月12日，微軟和雅虎達成驚人協議，宣布醞釀實現MSN和雅虎通的互聯互通，雙方用戶屆時可實現互發消息、相互添加好友等基本通訊功能的共享。據悉，MSN與雅虎通在中國的互聯互通最快將在2006年5月實現。案例雅虎通、MSN醞釀互聯互通5-2

雅虎中國通訊事業部總經理毛新透露：“幾乎所有在中國有點名氣的IM們，”最近都與雅虎或微軟有過接洽，希望加入互聯互通陣營，“只是在步驟上有些快慢差異，但他們都對互聯互通表示支持，但我們沒與騰訊接洽過，因為他們已公開表示過反對態度。”實際上有名氣的IM沒幾家，無非是網易泡泡、新浪UC、搜狐搜Q等工具。有了幾大擁護者，毛新昨天強硬表示，網絡即時通訊全面開放是大勢所趨，并符合市場競爭規律，封閉市場的企圖不符合網民根本需要。拒絕加入的QQ成最后堡壘但如果沒有騰訊的支持，所謂“中國IM全面互聯互通”純屬幻想。公開資料顯示，騰訊QQ目前擁有注冊用戶4.3億，活躍用戶超過1億，同時在線用戶一度破千萬，市場份額超過77％，QQ處于絕對壟斷地位。其上半年的收入為6.34億元，其他IM全部虧損。騰訊老板馬化騰已公開表示，“讓QQ無條件地開放，就等于讓所有的即時通訊軟件都可以利用QQ的用戶去盈利，沒有這種道理。”

案例雅虎通、MSN醞釀互聯互通5-3

QQ雖然免費，但其苦心扶植的所有賺錢業務都是依附在QQ上面的，一旦全面互聯互通，QQ客戶端的用戶“粘性”必然下降，騰訊正大力推廣的商用TM、網絡拍賣、網絡游戲等新業務將受到嚴重打擊。因此，騰訊的憤怒完全可以理解，5年前，在其大量賠錢推廣QQ時，業內大多持懷疑甚至嘲笑態度，到騰訊成為中國最賺錢的網絡公司后，立刻“群狼環伺”，QQ企鵝也被形容成了死守既得利益的壟斷者。雅虎通、MSN醞釀互聯互通

2005-10-27

QQ還不想與MSN互通馬化騰的“企鵝”算不上動物兇猛盛大譏刺騰訊有“吸星大法”，雅虎中國指責騰訊妨礙互聯互通，淘寶網宣稱要打亂騰訊擴張腳步，新浪奉勸騰訊“保持專注”……今年以來，騰訊公司的“QQ企鵝”在IT圈內突然“動物兇猛”，陰影幾乎覆蓋所有網絡熱門領域。在中國互聯網群雄警惕的目光中，低調的騰訊老板馬化騰昨天難得作出高調的回應。這位溫文爾雅的年輕人眼神冷漠——“騰訊不算野心勃勃，所謂擴張都是QQ分內事情，并且力所能及。”案例雅虎通、MSN醞釀互聯互通5-4

我不覺得QQ封閉記者：雅虎中國日前認為QQ執行的是封閉政策，不符合網民根本利益，是這樣嗎？馬化騰：說騰訊拒絕互聯互通純屬誤解，我們只是認為時機還不成熟，在IM還沒有產業標準的情況下，在保護用戶隱私與信息安全尚未解決的時候，業內其實低估了IM互聯互通的難度。比如，MSN號碼是郵件地址，QQ是純粹數字號碼，一旦互通，如果有人利用數字窮舉法通過MSN向QQ用戶狂發廣告或木馬病毒，問題將很難解決。記者：可雅虎與微軟的IM互通后，他們聲稱開放IM會比封閉IM更有發展空間。馬化騰：我不覺得QQ封閉，那叫QQ的核心競爭力。新聞是新浪網的核心競爭力，他們沒有去跟其他網站共享，難道就是“封閉新聞”了？記者：網絡安全似乎不是互聯互通門檻的全部，但您此前也提到過利益分配問題。馬化騰：即時通訊產品到達一定用戶規模后，需要巨大的開發投入與市場投入，還有高昂的維護成本，如果互聯互通，我覺得應談出個成本分攤方式。即便是電信市場，互聯互通也有門檻呀，彼此的技術實力與用戶群應該匹配。案例雅虎通、MSN醞釀互聯互通5-5

我很專注

記者：拍賣網站淘寶網日前宣布繼續免費三年，并宣稱此舉打亂了騰訊推出“拍拍網”的陣腳，他們10億元的投入據說也會讓騰訊面臨資金困擾，您對此怎么看？馬化騰：我從來就沒指望過淘寶網會收費，繼續免費才符合現階段中國國情。騰訊推出“拍拍網”，目的是讓QQ用戶之間除了娛樂與溝通外，也可以通過QQ做點生意，這種商務紐帶會繼續增加QQ社區文化的“粘性”。至于資金，“拍拍網”本來也沒打算用燒錢方式推廣。

記者：新浪CEO汪延在兩個月前曾當面勸您要“保持專注”，可現在騰訊漫長的業務線表明您似乎并不“專注”。馬化騰：我很專注。即時通訊從來就不是獨立的商業模型，拿到“人氣”后，必須開發各種增值服務才能“落地”。騰訊不算野心勃勃，所謂擴張都是QQ分內的最合適的事情，貼和QQ用戶，并且力所能及。旅游、招聘、B2B等領域，我們現在就沒碰。記者：盛大老板陳天橋曾指出騰訊有“吸星大法”，“對手有什么好主意，立刻被騰訊給吸過去復制了”。馬化騰：我姑且認為陳天橋是在贊美QQ吧，贊美騰訊持續的創新與學習能力，贊美QQ所能提供的豐富應用。QQ還不想與MSN互通

2005-10-28

（1）邊界模糊

戰略聯盟這一組織并不像傳統的企業那樣具有明確的邊界和層級，企業之間以一定的契約或資產聯結起來對資產進行最優化配置。戰略聯盟一般是由具有共同利益關系的單位之間組成的戰略共同體，他們可能是供應者、生產者、分銷商之間形成的聯盟，甚至可能是競爭者之間形成的聯盟，從而產生一種你中有我，我中有你的局面。（2）關系松散

戰略聯盟由于主要是契約形式聯結起來的，因此合作各方的關系十分松散，不像傳統企業組織之中主要通過行政方式進行協調管理。另外，戰略聯盟不是由純粹的市場機制進行協調，而是兼具了市場機制與行政管理的特點，合作各方主要通過協商的方式解決各種問題。在時間上，戰略聯盟存在期限一般較短，在戰略聯盟形成之時，一般部門有存續時間的協議，或者規定一個固定的時期，或者規定在一定任務完成之后解散。（3）機動靈活

由于戰略聯盟主要是以契約的方式所組成的，因此相對于并購或內部投資新建來講所需時間較短，組建過程也相對簡單，同時也不需大量投資。這樣如果外部出現發展機會，戰略聯盟可以迅速組成并發揮作用。另外，由于合作者之間的關系十分松散，戰略聯盟存續時間有較短，解散十分方便，因此，當外界條件發生變化，戰略聯盟不適應變化的環境時，可迅速將其解散。（4）運作高效

由于戰略聯盟在組建時，合作各方都是自己最核心的資源加入到聯盟中來，聯盟的各個方面都是一流的，在目前分工日益深化的情況下，戰略聯盟的實力是單個企業很難達到的。在這種條件下，聯盟可以高效運作，完成一些單個企業難以完成的任務。案例

墨西哥的零售合資企業

——戰略聯盟的優勢與劣勢

2-1OfficeDepot，一家總部設在美國的公司，和墨西哥的一家公司Gigante的聯盟是拉丁美洲眾多公司聯盟成功的事例中的一個。它們在墨西哥有35家連鎖店。布魯斯·納爾遜（BruceNelson），OfficeDepot公司國際部總裁，管理著兩個合資企業，其中一個在以色列，另一個在墨西哥。納爾遜注意到，在以色列的合資企業中，和律師不休的爭吵和永無止境的會議成了該企業的典型特征。而在墨西哥，與Gigante的聯盟卻運行得相當順利，幾乎沒有什么文書工作和沖突。納爾遜說：“所有的一切都歸功于信任。合作的雙方都投入資金，并且耐心地使得資金運轉，另外，雙方還一起就合作中的問題予以提出和討論。”

案例

墨西哥的零售合資企業——戰略聯盟的優勢與劣勢2-2

在拉丁美洲的其他零售商就沒有如此幸運，直接的利益沖突打破了法國公司家樂福和其墨西哥的合作伙伴Gigante之間的聯盟。合資商店直接與Gigante的業務活動相對抗。最終家樂福買下了Gigante的股份。沃爾瑪與Cifra之間的問題出在控制權上，因為雙方在管理方面出現了分歧。沃爾瑪的解決方法是：買下Cifra51%的股份，取得控制權，同時把雙方商店管理上的長處結合起來。現在，事情又順利開展起來了。資料來源：

BasedonPoolc1999．圖7-1實施戰略聯盟戰略的步驟

（1）研究與開發活動的連接

隨著技術的日益復雜化和外部環境的不斷變化，新產品的生命周期明顯縮短，這使得新產品、新技術研究與開發風險加大，這就要求不斷縮短研究與開發時間，降低研究開發成本，分散研究開發風險。世界主要跨國公司為了保持和擴大生存和發展的空間，紛紛組建了研究開發聯盟，加強在高新技術研究中的合作與交流，以減小開發風險和降低開發成本。例如日本佳能公司通過市場調查，預測到小型復印機存在著巨大的市場潛力。但如果佳能單獨開發，則不僅市場風險大、開發成本高，而且很容易被實力強勁的美國施樂打敗。于是佳能選擇了與日本十幾家大型公司建立研究開發聯盟來共同承擔風險，共同分擔成本，結果一舉打敗了施樂；美國飛機制造商波音公司已經宣布同日本三菱電機公司建立研究開發聯盟，利用雙方所擁有的科技和經驗在宇宙航空領域開展相關研究。案例

8股東5000萬成立“閃聯”實體公司“閃聯信息技術工程中心”2005年12月17日上午正式揭牌成立，該中心實際上是一個企業聯盟性質的實體公司，表明中國3C產業的第一個國家標準“閃聯標準”在產業化方面取得突破性進展。“閃聯信息技術工程中心”由8家國內重量級企業共同出資成立，它們分別是聯想、TCL、長城、長虹、創維、海信、康佳、中和威，總出資額是5000萬元，其中聯想和TCL兩家的出資近1000萬元，其余資金由剩余各家分攤。閃聯工程中心今后將實行公司化運營，以企業化方式推廣閃聯產品和標準。據悉，聯想集團副總裁孫育寧已出任新公司的總裁，聯想全球CTO（首席技術官）賀志強擔任公司董事長。家電、通訊和電腦產業（3C）正在發生大范圍的融合，各種信息家電產品今后將實現高度的互聯互通，在這個大背景下，閃聯標準于2003年7月10日應運而生，并于2005年6月29日正式成為國家推薦性行業標準，目前閃聯標準工作組成員達到了51家，專利申請也達到179項。8股東5000萬成立“閃聯”實體公司

2005-12-18（2）制造裝配活動的連接

有時候企業的經營規模比較小，依靠自身的內部擴張很難達到規模經營，從而會錯過很多市場機會。因此，跨國公司通常采取把制造裝配活動連接起來的方式，與聯盟伙伴合作開展制造與裝配活動，以達到一個有利可圖的經營活動規模。這種合作的形式又叫做靈活制造網，在歐美的中小型企業中廣為應用。例如美國的科瓦特公司是個經營高端建筑木器的小規模企業。由于一個偶然的機會，公司接到了來自迪斯尼樂園的一個大規模定單，要求在95天內完成。但是公司限于規模太小，無法在這樣短的時間內完成這項任務，這時公司便果斷采取了與三個競爭對手建立聯盟的方式，共同合作完成生產任務。通過這種制造活動的連接，公司既如期完成了定單任務，又獲取了可觀的利潤。（3）營銷與銷售活動的連接

企業經營活動是一個為顧客創造價值的過程。而這種價值創造活動是否能為顧客所認知，營銷與銷售起到了非常關鍵的作用。而國際企業自身的營銷力量有限，難以覆蓋所有的市場，這時與合作伙伴在營銷與銷售活動方面進行連接從而組建營銷戰略聯盟就成為國際企業的上佳之選。營銷與銷售聯盟主要有兩種形式——交叉促銷與聯合品牌。交叉促銷

所謂交叉促銷是指合作雙方在宣傳促銷自己產品的同時，也會附帶聯盟伙伴的產品。這種形式往往會發生在不同行業內的企業之間。例如美國麥當勞與迪斯尼就在這方面開展聯盟合作。迪斯尼每推出新的兒童片，其相關介紹就會在麥當勞的連鎖店有所體現。同樣迪斯尼也允許麥當勞在靠近迪斯尼的地方開店。采用交叉促銷這種方式既不會對自己產品產生不利的影響，同時也會獲得聯盟利益。聯合品牌

聯合品牌通常是指那些已經有了相當知名度的品牌為了增強市場營銷力量而把各自的品牌聯合起來，以一個整體的形象出現在消費者面前。與傳統品牌相比，聯合品牌至少具有兩倍的市場沖擊力和顧客沖擊力。例如雀巢公司與美國金羅德餅干公司就建立了聯合品牌，結果該品牌的產品一上市就受到了消費者的異常歡迎。因為消費者們相信，擁有兩個品牌的知名產品一定是出類拔萃的。由此可見，通過建立聯合品牌，可以擴大產品的銷售范圍和數量。（4）交貨服務活動的連接

很多企業通常將彼此價值鏈的交貨服務部分進行連接，從而組建交貨服務戰略聯盟，以求在及時交貨、全面服務方面提高競爭優勢。這種聯盟一般在航空業中應用較為普遍，比如KLM公司與西北航空公司之間、瑞士航空公司與戴爾塔航空公司之間以及英國航空公司之間的國際戰略聯盟是通過一個被稱為代碼分享（codesharing，分享預訂座位的代碼）來聯合交付其服務。通過這種方式，乘客在任何一個航空公司所在的國家都可以買到國際機票，飛到合作伙伴所在的國家，并且持有同一張機票可以在各合作伙伴的航線繼續飛行。新聞報道可口可樂與騰訊締結戰略聯盟4-12006年3月29日，騰訊科技有限公司與可口可樂（中國）飲料有限公司聯合舉辦“要爽由自己，暢爽3DQQ秀”主題新聞發布會，雙發宣布結成戰略合作伙伴，聯手打造全新的3D互動在線生活。圖為劉熾平與蘇柏梁合影。

可口可樂之游戲中的較量篇張韶涵潘偉博新聞報道可口可樂與騰訊締結戰略聯盟4-2

可口可樂不斷用創新的手段加強同年輕消費者的溝通，并致力于帶給他們最熱門的潮流和文化，iC網站的建立，完美地詮釋了這一品牌戰略方向。iCoke網站自2005年4月推出，立即受到年輕消費者的歡迎，目前已擁有超過120萬的忠實用戶。而騰訊公司作為中國互聯網的領先企業,積極倡導并推進”在線生活”戰略,致力為用戶提供包括咨訊,溝通,娛樂,交易等在內的全系列優質網絡服務。雙方的結盟必然令iCoke網站煥然一新，為消費者提供360度的全方位在線溝通平臺，使其娛樂性和互動性跨上新的臺階，共同打造深受年輕人喜愛的在線娛樂休閑生活。騰訊特別為可口可樂旗下代言人特制的3DQQ秀酷爽造型將陸續出現在2006年可口可樂的系列主題廣告和市場活動中，包括劉翔、S.H.E、張韶涵、潘瑋柏、余文樂和李宇春等眾多炙手可熱的明星。通過3D技術特制代言人形象，可口可樂另辟蹊徑，為年輕消費者提供了與偶像們親密接觸的另一個舞臺。新聞報道可口可樂與騰訊締結戰略聯盟4-3

對與可口可樂公司的戰略合作，騰訊科技有限公司總裁劉熾平先生說：“騰訊和可口可樂雖然處于兩個不同的行業，但我們有一個理念是共同的，那就是為了滿足用戶的需求而不斷創新！騰訊很榮幸與可口可樂公司這樣的全球化企業進行戰略合作，雙方的合作勢必將更進一步推動騰訊公司“在線生活”戰略的實現，為中國用戶提供更美妙的網絡體驗！”值得一提的是，可口可樂與騰訊公司聯合開展的數碼營銷將不僅僅局限于網絡平臺。為了讓更多的人有機會親身感受“要爽由自己，暢享3DQQ秀”的數碼娛樂新境界，從2006年3月起，可口可樂已在全國掀起一場線上線下有機結合的數碼整合營銷活動。數碼娛樂的擁躉們有機會從可口可樂促銷包裝的產品上獲得特定編碼，在iC網站上換取iCoke積分，兌換為3D形象特制的物品配件，打造自己的個性3D形象。此外，他們還能夠用iCoke積分享受其他數碼娛樂項目，集音樂、體育、娛樂、游戲、聊天等目前年輕人熱衷的潮流和文化，并有機會在iC網站上換取豐富的數碼獎品。新聞報道可口可樂與騰訊締結戰略聯盟4-4可口可樂可口可樂公司是全球最大的飲料公司。2004年營業凈收入為220億美元。在全球最受歡迎的5大飲料品牌中，可口可樂公司的產品就占了4個，包括可口可樂、健怡可口可樂、雪碧和芬達。可口可樂公司擁有近400個飲料品牌，包括咖啡、茶、純果汁、果汁飲料、運動飲料、水以及各種碳酸飲料。可口可樂公司業務遍布200多個國家，擁有全球員工近5萬名。1979年重返中國至今已在中國投資達12億美元。目前在中國內地已建有29家裝瓶公司及35家廠房。騰訊科技騰訊公司是中國領先的互聯網服務和移動及電信增值服務供應商。按注冊即時通信帳戶數量計，騰訊目前擁有中國最大的即時通信社區。本公司的即時通信平臺可以讓用戶透過不同終端設備，進行在互聯網、移動網絡及固網的即時通信。騰訊主要經營三項業務：互聯網增值服務、移動及電信增值服務及網絡廣告。騰訊控股有限公司起香港聯交所主板上市，股票編號為700SEHK。2005年騰訊總收入比上年同期增長24.7%至人民幣14.264億元。http://finance.QQ.com

2006年03月29日騰訊財經新聞報道星空聯盟搶占中國80%國際航線份額

世界第一大航空聯盟——星空聯盟日前宣布，在中國目前開通的國際航線中，星空聯盟已經占據了80%的份額。作為全球最早和最大的航空聯盟，星空聯盟至今已有16家航空公司成員，飛行網絡覆蓋全球138個國家和地區。其中，加拿大航空、全日空、韓亞航空、奧地利航空、德國漢莎、新加坡航空、北歐航空、泰國國航、美聯航等9家航空公司，每周共有420個航班從中國出發，直飛這些航空公司所在國家。星空聯盟稱，這些航線已占據中國國際航線80%的市場份額。星空聯盟給出的這個數字，意味著在中國的國際航線市場中，留給中國本土航空公司的市場已經所剩無幾。除星空聯盟外，世界另兩大航空聯盟——天合聯盟和寰宇一家也已經進入中國。其中不乏法航—荷航集團、英國航空這樣的世界大航空公司。

航空聯盟目前已經成為國際航空市場的主要運作模式，世界航空客運量排名前41位的航空公司中，有35家成為航空聯盟成員，占據了全球航空市場80%的份額。星空聯盟搶占中國80%國際航線份額

2005-12-26

案例四家手機新軍合縱抗衡洋巨頭3-1國產手機市場份額急跌至41.3%“國產手機品牌并沒有輸給洋品牌，我認為，國產手機從未像現在這般強大。”在2005年10月18日舉行的創維移動、國虹通訊、萬利達移動和大顯通信結盟儀式上，二度出山的“手機狂人”萬明堅代表四支國產手機新軍發表了狙擊洋品牌的戰斗宣言。這一天，創維、國虹、萬利達和大顯四支新軍抱團出擊，正式結成長城烽火聯盟，簽署聯合研發和售后協議。創維移動總裁樂業生透露，聯盟計劃在2006年3月前完成手機采購、生產、營銷領域的全面合作，并在未來1年內將聯盟成員從現在的4家擴至6家，到2007年則擴大到8家。案例四家手機新軍合縱抗衡洋巨頭3-2

這是國產手機廠商第一次內部聯合，采取“合縱”的策略對抗洋巨頭。調查公司賽迪咨詢最新的調查顯示，2005年第三季度國產手機品牌市場份額下降至41.3%，創出年內以來最低，并預測今年國產品牌手機份額會大幅下滑。2006年30多家廠商面臨退市的預測更是沉重地壓在國產手機廠商心頭。從1998年起步，到2003年陡然躍升占據半壁江山，國產手機一時風光無限，波導、夏新、TCL、康佳等國產手機第一梯隊應運而生。不過，在洋巨頭的“反撲”下，寒流隨即向這支年輕的隊伍襲來。2004年，國產手機份額整體下滑，出現了熊貓易美倒掉、中科健財務黑洞、TCL內訌等一幕幕令行業痛心的事件。今年，幾大國產手機巨頭大幅虧損，許多二三線廠商岌岌可危。案例四家手機新軍合縱抗衡洋巨頭3-3

此前，業界將國產手機潰敗的原因歸咎于技術短板，即不掌握核心技術。但現在更多的反思指出，由此，國產手機業新一輪洗牌已勢不可擋。國產企業不會整合產業鏈資源、不會資源共享、缺乏資源共享的意識以及本土手機商做事太浮躁才是真正的原因。現任國虹通訊董事長兼CEO萬明堅表示，聯盟將聯合采購、生產、研發，包括在未來的3G手機方面，探索整合模式。“我們一定會重振國產手機雄威。”萬明堅說。

四家手機新軍合縱抗衡洋巨頭

2005-11-21

（1）研發活動與制造活動的連接

2-1

這種不同價值鏈活動的連接經常出現在發達國家與發展中國家的企業之間。來自發達國家的跨國公司往往具有很強的研究與開發能力，而生產制造成本很高；發展中國家企業勞動力成本低廉，但研究與開發能力較弱。這種發展的不平衡為雙方企業間戰略合作奠定了基礎，它們可以把雙方各自的優勢連接起來，發揮協同效應，以獲取較大的聯盟收益。例如我國創維集團已與日本三菱簽署合作協議，協議規定創維將在兩年合約期間為三菱生產提供100萬臺電視機，供其在全球范圍內銷售，同時三菱也將與創維有限度地分享其研究開發成果。這種聯盟顯然屬于不同價值鏈的連接，三菱看中了創維低成本的制造優勢，而創維則看中了三菱強大的研發優勢。彼此間的吸引力使得兩者走到了一起，實現了“互求”之下的“雙贏”。（1）研發活動與制造活動的連接2-2

汽車開發是一個高新技術密集型、資金密集型和人才密集型的領域，一輛現代高檔轎車，其電子部件成分已超過35%，在國際上，開發一個高檔車型正常情況下需要100至200億元人民幣，國外公司用于開發的資金，通常占到公司銷售額的5%左右；而開發人員中，要包括空氣動力學、熱力學、震動、計算機、機械、測量等各方面的專家。國際汽車制造商由于長期的發展，都具有很強的研究與開發能力，而他們在國內往往都因勞動力成本過高而使生產成本增加，正好發展中國家又具有生產成本優勢，這樣國際汽車制造商就可以尋找技術水平可以消化的國家來進行合作生產，把雙方各自的優勢連接起來。如美國福特原來向亞洲市場出口的汽車過去是在歐洲生產的，通過此聯盟，福特公司有了面向亞洲，包括新西蘭、澳大利亞市場的生產基地。案例中國汽車業跳入“合資陷阱”

案例

中國汽車業跳入“合資陷阱”2-1

近20年來，中國的大型汽車企業如一汽、二汽、上汽等紛紛走上合資之路。中國工程院院士李京文在科技部主持的國家軟科學研究計劃重點課題“發展我國自主知識產權的汽車工業”專家咨詢會上說，現在的汽車合資企業雖然股份方面我們占多數，但是核心技術掌握在外國人手里。

該課題組負責人之一、北京大學教授路風說，為什么合資沒有帶來產品開發能力的提高?因為在合資企業中，合資形式給中國汽車工業帶來的絕大部分是外方產品的生產許可權，即根據外方提供的成型設計進行組裝，中方企業很難對引進的產品進行任何修改和創新。

案例

中國汽車業跳入“合資陷阱”2-2

更為重要的是，合資中方在引進生產權的盈利模式下逐漸喪失了自主開發的動機、信心和能力。科技部調研室主任梅永紅認為，在20年的合資過程中，這種模式甚至連模仿的能力都沒給我們帶來。因為模仿絕不等于抄襲，它需要一個獨立完整的設計流程并產生獨立自主的設計確認權。合資企業決不允許這種模式存在，這已被20年的合資結果所證明。《經濟參考報》2004年3月31日報道（2）供應活動與生產活動的連接

2-1

這種連接試圖尋找這樣的伙伴：一個伙伴提供低成本的供應或零部件來源，而其他伙伴從事制造。在某些高精度的產品生產中，零部件的生產較為簡單，但組裝工作卻異常復雜，需高度熟練的技術工人。這種情況下，一些大型跨國公司往往就選擇建立供應—生產性聯盟，把零部件的生產供應安排在低成本的地方，而把核心的組裝工作放在公司內部進行。例如，美國飛機制造商波音公司，其飛機的零部件供應來自于許多發展中國家（比如我國就有4家），而把組裝工作放在了美國本部。這樣既實現了產品的低成本，又保證了產品的最終質量。

（2）供應活動與生產活動的連接2-2

汽車整車價值中，各零部件、總成件的生產價值形成是由許多國家的企業分工來實現的（見圖美國福特汽車公司Escort型轎車的零部件生產、供應體系）。1986年，僅福特汽車公司Escort型轎車的生產就廣泛分布在15個發達國家，由美國本土生產的零部件僅有4種。國際汽車制造商進入一國市場時，可與當地的汽車零部件生產商進行合作，從而建立戰略聯盟。（3）生產活動與營銷活動的連接

企業間生產與營銷活動連接的主要運作模式是一家公司為另一家公司的最終銷售提供低成本的生產來源。例如，由于其本國工資的提高，許多日本和韓國的公司與低工資的東南亞國家組成生產—營銷聯盟，將生產和裝配設在低成本地區，而日本和韓國公司專門從事價值鏈下游的營銷與銷售。

這種聯盟還可以提供進入市場的渠道，一般是生產公司受到當地政府限制或進入不熟悉的新興市場而需要具有當地銷售知識和分銷體系的合作伙伴時，傾向于采用這種聯盟形式。許多跨國公司如通用汽車公司、大眾汽車公司在中國設合資廠，大都出于這一目的。圖

美國戰略聯盟中的價值鏈聯系案例

選錯合作商

當美國的鋼鐵制造商，來自Reading，

PA的CarpenterTechnology投資4500萬與臺北的WalsinLihwa公司合作建一合資企業并參股19%時，臺灣對此合資公司的利潤是滿懷信心的。但非常不幸的是，當地合作商不能分銷，建設高科技的不銹鋼和碳棒廠的計劃遇到了來自臺灣政府的阻力。當地農場主反對工廠所在位置，拖延電力系統的安裝，使得工廠晚開兩年，與此同時，競爭對手引入了類似產品，使得它們沒獲得任何利潤。在3年之內，他們的利潤率下降到了5%，兩年之后，他們放棄了這個合資公司。CarTech的主席兼CEO羅伯特·卡蒂說過：“公司不可能按預定方式運營…臺灣人更多地是想獲得投機利潤，并不像我們想像的那么好。”資料來源：

BasedonBagsarlan2000。（1）尋求戰略互補

在組成戰略聯盟之前，潛在的合作者必須充分了解合作雙方在合作事業上的戰略目標，要做到“知己知彼，百戰不殆”。合作伙伴不一定具有相同的目標，雖然比如迅速發展等相似的目標是有利的，但是目標可以是互補的。

例如，一家美國或日本公司可能擁有對一家中國公司有吸引力的先進的計算機零部件和制造技術，而這家中國公司可能占有中國市場的很大份額，能對合作伙伴提供潛在的銷售與分銷渠道。這些公司具有互補的戰略目標，美國或日本公司希望擴大在中國市場的份額，而中國公司期望能得到另一方的先進的制造技術。為了得夠利用聯盟對方的戰略優勢，各企業貢獻與另一方互補的某些技能或資源。比如美國或日本公司會貢獻其先進的制造技術，中國公司會相應貢獻其已有的分銷渠道。這也就求聯盟各方必須做到“若要取之，必先予之”。（2）尋求具有相當管理風格的公司

即使戰略目標一致，如果聯盟各方的管理風格相差較大，那么戰略聯盟也注定不會走遠。比如奔馳公司與克萊斯勒公司合并后，就面臨著許多問題。奔馳公司的行業指導方向與克萊斯勒公司從日本沿襲而來的簡練精干的生產體制不太一致。兩公司職員在與上司說話的方式、著裝方式以及批評職員時的措辭是直接還是委婉都有差異。在德國，工作人員不直呼上司的名字。美國職員可以不帶領帶上班，這對德國人來說是聞所未聞的。從更大的范圍來看，美國和德國的企業結構并不一致，在德國沒有和美國的董事會相當的機構。雖然合并后的公司決定采取奔馳的這一制度，但是在執行過程中遇到許多麻煩。（3）評估與潛在伙伴經營政策上的差異

戰略聯盟如同婚姻，在結婚之前，雙方最好對彼此的生活習慣，比如是否吃早餐、誰打掃家庭衛生、誰鋪床、誰做飯以及所有其他的操持家務的細節，以避免在婚后發生沖突。同樣，戰略聯盟的潛在伙伴很可能在怎樣進行日常管理方面存在著運營上的差異。由于組織或文化上的差異，會計政策、人力資源管理政策等可能有很大不同。例如，潛在的歐洲伙伴可能要求在節假期停止營業；潛在的日本伙伴可能要求戰略聯盟尊重管理的年齡結構。因此，要使戰略聯盟正常運轉，在戰略聯盟投入運營之前，合作伙伴應該就雙方滿意的經營政策達成共識。（4）考慮與潛在合作伙伴跨文化溝通方面的困難

選擇合作伙伴時，必須深入了解、研究各公司的文化背景。一個聯盟，如果單純從能否實現既定目標的角度上來看可能沒有問題，甚至前景光明，但如果與潛在伙伴之間文化上差異性過大，出現溝通方面的困難，就會被失敗的陰影所籠罩。例如，在一家日本公司與美國波音公司之間的合資企業中，協議要求機身儀盤表要制作得像“鏡子一樣光亮”，一向嚴謹的日本工人照字面翻譯，按照要求將金屬磨得果真像鏡子一樣光亮，結果人工成本出奇得高，而波音公司卻不是這個意思表示，這樣波音公司就與日本公司出現了跨文化溝通困難，這就對戰略聯盟的進一步開展起到了一定的阻礙作用。（5）避免“拋錨”伙伴

在戰略聯盟中，“拋錨”伙伴會阻礙成功的戰略聯盟的發展，因為它們無法或不愿意履行自己在聯盟協議中所做的承諾。在選擇潛在的合作伙伴時，要認真分析合作伙伴是否在做自己的專業業務還是從事另外一項風險事業，如果合作伙伴正在從事一項風險事業，那么其未來的發展存在著很大的不確定性，其所做的聯盟承諾很可能是空頭支票；同時即使合作伙伴在一心一意地從事專業經營，還要考察一下它的聯盟歷史。如果其向來都是只結盟而不履約，那么跟這種類型的伙伴建立戰略聯盟也要謹慎行事。（6）警惕“象—蟻”復合體

“象—蟻”復合體是由兩家規模差別很大的公司結成的戰略聯盟。建立戰略聯盟不是目的，只是實現公司戰略的一種途徑而已。如果兩家聯盟公司實力規模相差很大，那么“象”公司在實現了自己的目標以后，就很可能會無情地把“蟻”公司踩死。比如大公司之所以與小公司建立戰略聯盟是因為小公司有良好的當地營銷經驗，一旦大公司熟悉了當地市場，那么大公司很有可能會撕毀聯盟協議，從小公司的合作者變成了實力強勁的競爭者，小公司隨時有被擊敗的危險。出于這種考慮，小公司往往會存在一種懼怕心理，不會積極主動地為聯盟貢獻自己的資源。所以最好的聯盟組合形式是強強聯合，只有這樣雙方才會傾心于戰略聯盟的順利發展，從而產生更大的協力優勢和合力作用。表

小型跨國公司的國際戰略聯盟：動機與考慮

新聞報道諾基亞西門子閃電“聯姻”

專家大膽建議華為與聯想效仿4-1

全球電信業重組的浪潮徹底席卷歐美。2006年06月19日，兩大國際電信巨頭諾基亞與西門子聯合宣布，合并電信設備部門。消息一出，引起全球電信界又一次集體神經緊繃。這是繼愛立信收購馬可尼、阿爾卡特牽手朗訊后，又一樁跨國大并購。西門子面臨全球大裁員

2006年06月19日，諾基亞表示，新公司名字定為“諾基亞-西門子通信網絡”，將包括諾基亞的網絡設備部門和西門子通信部門，雙方各持股50%。這兩部分業務2005年的收入大概在158億歐元。來自諾基亞的白偉賢先生將擔任新公司的CEO，來自西門子的PeterSchonhofer先生將擔任新公司的CFO。“諾基亞-西門子通信網絡”的總部將設在芬蘭赫爾辛基的大城市區域。德國慕尼黑將成為其重要的地區總部，擁有新公司未來五個業務部門中的三個。新聞報道諾基亞西門子閃電“聯姻”4-2

此次合并預計在2007年1月1日前完成，目前該合并尚在等待例行的條文審批、待完成一系列的交易手續以及就一系列具體的實施措施達成協議。兩公司稱合并的動機是，到2010年新公司每年將節省15億歐元的開支。“顯然，諾基亞是這場合作的主導方。”資深電信專家王煜全認為，這場表面上雙方對等的合作對西門子而言，“賣”的意味依然濃厚。過去數年，西門子通信部門業績一直不好，拖了集團后腿，內部屢屢亮起“紅燈”。該公司的首腦人物曾對外表達出售意愿。去年，該公司已將手機部門賣給了中國臺灣的明基公司。“我預測這項交易一定會伴隨大量裁員，而且多數將來自西門子。”王煜全說。其推測不無道理，當年賣掉手機部門后，西門子通信已經發生過大規模的裁員行動，包括中國在內。有專家保守預計，未來4年內，合資公司的人數將較合并之初的6萬人下降10%。新聞報道諾基亞西門子閃電“聯姻”4-3整合浪潮下一個席卷誰？電信咨詢分析機構易觀國際認為，諾基亞此番整合出于增強固網產品線、擴大客戶群體的意圖。電信發展的大方向是融合，尤其是固定和移動的融合。目前諾基亞在固網技術上存在“短板”，西門子通信雖然市場表現不佳，但固網業務有長期技術積累和客戶資源。“這是電信設備制造商走向聯合的表現。”易觀國際認為，經過20余年的競爭，廠商間規模性地出現優勝劣汰、弱肉強食的并購不可避免。從2005年下半年以來，先是愛立信收購馬可尼，到2006年4月阿爾卡特和朗訊合并，再到如今的諾基亞、西門子組合，一條清晰的重組趨勢路線已經呈現。這個整合的大潮下一個會席卷到誰？剩下的大型設備公司已經不多了。業界猜測北電首當其沖。自兩年前北電爆出財務丑聞以來，業績一直不佳。而多年前也曾傳出過北電與摩托羅拉網絡部門意欲合并的消息。新聞報道諾基亞西門子閃電“聯姻”4-4華為聯想聯手的狂想曲很多分析認為，跨國公司的“捉對兒”重組與“中國制造”的崛起密不可分。易觀國際表示，中國華為和中興的大幅擴張也對西門子通信造成了巨大威脅。確實，就連挑剔的華爾街也忍不住驚嘆：“中國狼來了！”“短期內對中興、華為的影響不大，但諾基亞與西門子的合作將改寫全球電信設備商的版圖。”王煜全認為，在整合的大背景下，中國本土企業不妨也做些有益的嘗試，以應對變局。他認為諾基亞在手機上的地位與西門子在系統上的優勢是不錯的“搭檔”，很有先前索尼與愛立信的合作風格，這種風格經驗已經被證實極具殺傷力。王煜全提出一個大膽的想法，華為與聯想是否可以牽一次手？“華為在系統設備上能力很強，但手機經營一般，聯想的手機恰恰表現出蒸蒸日上的勢頭。如果兩者‘聯姻’，結果很值得期待。”王煜全說。焦立坤北京晨報2006年06月20日（1）信任

信任就好像膠水，可以把一個組織結構粘合在一起，這對戰略聯盟同樣適用。在任何的聯盟里，一旦彼此之間失去了信任，就好像一面被打碎了的鏡子，雖然可以把每一塊碎片粘合起來，但是鏡子里將永遠會映射出裂痕。由此可見，一旦失去信任，聯盟各方均會心有余悸，不敢去主動對聯盟貢獻自己的優勢資源，因為彼此都擔心這種貢獻很可能得不到相應的回報，如此下去，戰略聯盟就會失去了發展的基礎，聯盟各方最終只能是分道揚鑣。（2）寬容

由于戰略聯盟只是一種松散的組織形式，聯盟各方都具有獨立的法人資格。聯盟的主要目的是能夠有助于實現自己的發展戰略，所以聯盟各方所作所為也大都出于自身考慮。如果對這種行為不能予以寬容，那么彼此之間就會慢慢形成一種敵對關系，最后將導致聯盟的失敗。相反，如果具有寬容的精神，那么就會逐漸理解合作伙伴的行為，了解合作伙伴的需要，就會不斷向其所需要的領域努力，為其創造價值。（3）合作

戰略聯盟的本質是合作競爭，通過合作達到競爭中的雙贏狀態。聯盟各方是一種相互需要的關系，只有雙方共同努力，戰略聯盟才會不斷發展。因此，合作便構成了聯盟發展的基礎。這就要求聯盟各方需要具有一種合作的精神，需要具備一種“合則興，分則亡”的競爭理念。（4）承諾

承諾是戰略聯盟發展的不竭動力。只有向合作伙伴做出承諾，合作伙伴才會具有一種安全感，才會為戰略聯盟主動貢獻自己的優勢資源。當然，履行承諾遠比口頭承諾重要得多。只說不做，會更加傷害合作伙伴的積極性。聯盟伙伴只有彼此互相履行自己所作的承諾，戰略聯盟才會步入一個良性發展的循環。（5）互利關系

相互公平，才能持久。合作伙伴是為了更好地實現自身利益而走到了一起，以戰略聯盟的形式開展合作，以合作換雙贏。如果在這種合作中，有一方不能達到預期目的，那么戰略聯盟對它來說就是一種負擔、一種阻礙，戰略聯盟則難以持久下去。因此，合作伙伴不能只以追求自身利益最大化為行為目的，而應該充分考慮到對方能否通過自己的行為而獲取某種利益。（1）非正式的國際合作聯盟

2-1

非正式的國際合作聯盟是來自兩個國家或兩個以上國家的公司之間的不具有法律約束力的協議。在這種類型的聯盟中，盡管任何一方公司都對維持這種聯系不受法律上的約束，但是，公司可以利用這種非正式的協議來實驗其在比較正式的協議下進行協作的能力。如果它不能有效地進行，可以隨時終止這種聯盟。由于不存在來自契約方面的法律保護，所以聯盟各方往往不太愿意貢獻自己的優勢資源來維持這種聯系。因為一旦一方泄露了公司的專有優勢（know-how），例如特有的制造工藝、獨特的管理方式等，那就意味著另一方可以無償得到這種優勢而沒有一定要提供對等優勢資源的義務。所以這種聯盟類型主要發生在非直接性競爭的公司之間。（1）非正式的國際合作聯盟2-2

例如，迪斯尼、麥當勞、可口可樂三者之間就達成了非正式的聯盟協議。在世界各地的迪斯尼樂園外面，溫和可愛的麥當勞大叔形影相隨。又累又餓的孩子與大人們魚貫而入麥當勞，“巨大霸”、“麥香魚”或“麥香雞”以及可口可樂就成了他們的美餐。這真是一個絕妙的組合。然而三公司的結盟卻沒有任何書面協議為依據。正如可口可樂公司新董事長艾弗斯特說，他們靠的只是“一種共識和相互信任”。如果把正式的戰略聯盟比作婚姻，那么采用這種非正