組織的結構與設計10-2

目錄

閱讀本章后，您應該能：定義組織結構和組織設計闡述結構和設計對組織的重要性描述組織結構的六項關鍵要素分辨機械式和有機式組織設計的差異確認影響組織設計的四項權變因素10-3

目錄(續)

閱讀本章后，您應該能：描述簡單式結構、功能式結構與區域式結構解釋以團隊為基礎的結構，并說明組織為何要使用這種結構描述矩陣式結構、項目式結構、內部自治單位與無疆界式組織解釋學習型組織的概念，以及此概念如何影響組織設計10-4定義組織結構

定義組織－建立組織結構的程序組織結構－工作任務分派、編組、協調等的正式架構組織設計－發展或改變組織結構的程序牽涉到六個關鍵因素10-5定義組織結構

專業化分工組織任務分工的程度員工只需專精于生產活動中的某項工作，而不必樣樣精通過于強調分工反而會造成人力不經濟重要的組織機制，而不是一個可以無限提高生產力的來源10-6定義組織結構

部門劃分工作可按下列幾項來歸類功能別－按功能將工作歸類產品別－按生產線來區別工作地理區域別－以區域或地理作為劃分之基礎程序別－依產品或顧客的流動方向來劃分客戶別－以相同需求或問題的顧客群為基礎10-7定義組織結構

部門劃分大型的組織通常會包含大部分或所有的部門劃分方式趨勢愈來愈多的企業采用客戶別部門劃分能更有效監控顧客的需求，并對顧客需求變化做出較佳的回應跨功能的團隊逐漸風行聚集各種不同領域的專家牽涉到將新產品引進市場等各方面10-8功能別部門劃分工程經理生產經理人力資源經理采購經理會計經理廠長10-9產品別部門劃分鐵路產品部門

Bombardier,Ltd.休閑產品部門

后勤設備部門

產業設備部門

Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休閑及小型客車部門

大眾運輸部門

Bombardier-Rotax(Vienna)零售客戶部門10-10地理區域別部門劃分

西區銷售經理銷售副總

南區銷售經理

中西區銷售經理

東區銷售經理10-11程序別部門劃分涂裝和磨光部門經理

工廠長鋸工部門經理計劃與銑工部門經理裝配部門經理最終修整部門經理

檢驗和運送部門經理10-12客戶別部門劃分零售客戶經理

銷售主管

政府客戶經理

批發客戶經理10-13定義組織結構

指揮鏈指揮鏈代表從組織高層到基層的一條連續性的職權關系，并明確指出誰該向誰報告。權威－職位所賦予的權力，可指示屬下該做的事，與期望屬下需達成的工作職責－執行任何被指派的工作之義務指揮權統一－員工只應對一位管理者負責由于信息科技的進步與員工授權的需要，讓這些觀念變得較不重要10-14定義組織結構

控制幅度管理者可以有效率與有效能地指揮多少員工決定組織內的層級與管理者數量控制幅度愈寬廣，組織的效率會愈高適當的幅度受下列因素影響：員工的技術和能力任務執行的復雜度標準化程度的可能性組織信息系統的精密度10-15圖表10.3控制幅度的對比1357各層員工數目

控制幅度為4人

員工數=4,096人管理者層次1

6=1,365人控制幅度為8人

員工數

=4,096人管理者層次1

4=585人2461416642561,0244,09618645124,096組織層級10-16定義組織結構

中央集權組織的決策權掌握在單一管理者的集中程度在中央集權的組織中，最高領導者在作決策時，很少有低階管理者參與其中

地方分權組織的決策權讓較低階員工的參與程度趨勢明顯地是朝向地方分權決策來發展10-17圖表10.4中央集權與地方分權傾向的

影響因素偏向中央集權偏向地方分權穩定環境

相較于高階管理者，基層管理者缺乏決策的能力與經驗

基層管理者不愿負決策的責任

該決策事關重大

組織面對著企業失敗的危機與風險

大型的企業

公司策略的有效達成，有賴管理者出面表達其意見

復雜而不確定的環境

基層管理者有決策的能力與經驗

基層管理者希望有決策權

決策是相對的不重要

組織文化開放而允許管理者有表達意見的機會

地理區域分散的企業

公司策略的有效達成，系于管理者的參與及彈性決策

10-18定義組織結構

制式化組織內工作的標準化程度標準化－消除讓員工考慮各項選擇的必要員工行為受到規范和程序所支配的程度在制式化程度度高的工作中，員工僅被允許擁有極少的自主權詳細的工作說明書清楚地定義工作程序10-19組織設計的決策

機械式組織控制結構嚴謹且堅固試圖把因為不同人之特征所產生的影響最小化多數的組織或多或少擁有機械式組織的特性

有機式組織組織具有高度的適應力與彈性允許組織配合需求而變動員工經過高度訓練且被允許處理各種工作活動極少的制式規范與監督10-20圖表10.5機械式vs.有機式組織

高度的專業分工

嚴格的部門劃分

清楚的指揮鏈

窄的控制幅度

中央集權

高度制式化

跨功能的團隊跨階層的團隊自由流通的信息寬的控制幅度地方分權低度制式化

機械式有機式10-21組織設計的決策

權變因素策略與結構－組織的結構應該要能有助于組織目標的達成策略與結構間應有緊密的關聯性策略應著重于：創新－需要有機式組織中的彈性與信息的自由流通成本最小化－追求機械式組織中高效率、穩定而嚴格的控制模仿－兼顧機械式和有機式結構的特性10-22組織設計的決策

權變因素規模大小與結構－規模大小對結構的影響是遞減的技術與結構技術－材料轉變為成品單位生產－生產數量為單個或小批量大量生產－大批量制造程序生產－連續性生產機械式組織支持例行性的技術有機式組織支持非例行性技術10-23圖表10.6

Woodward在技術、結構與

效能上的發現單位生產大量生產程度生產結構特征低度垂直分化中度垂直分化高度垂直分化低度水平分化高度水平分化低度水平分化低度制式化高度制式化低度制式化最有效的結構有機式機械式有機式10-24組織設計的決策

權變因素環境不確定性和結構降低環境不確定性的一個方法，是調整組織的結構在穩定的環境中，機械式的結構會比較有效機械式結構并不具足夠的能力可回應快速的環境變化不確定性愈高，則愈需要有機式結構目前組織設計朝向有機式結構發展10-25常見的組織設計

傳統的組織設計簡單式結構－較少的部門劃分、較廣的控制幅度、集中于一人的權力與很少制式化的組織設計在小型企業中極為常見隨著規模的擴大，組織會傾向于專門化與制式化功能式結構－相似或相關工作專長的員工歸類在一起的組織設計10-26常見的組織設計

傳統的組織設計事業部結構－由不同的事業部組成每個事業部的權力相當有限母公司通常扮演外部監督者的角色，負責協調與控制各不同事業單位提供支援性的協助10-27圖表10.7傳統組織設計的優點與缺點

簡單結構優點：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險功能結構優點：專業分工所造成的成本節省優勢(規模經濟、人員與設備的最少重復)；依工作的相似性，將員工分組缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉事業結構優點：注重結果，部門管理者對其產品與服務負責缺點：行動與資源的重復，會增加成本并減低效率10-28常見的組織設計

現代的組織設計團隊結構－整個組織是由工作團隊所組成的員工的充分授權是很重要的團隊成員對自己的工作行為和表現負責在大型組織里，團隊結構可彌補功能或事業部結構的不足為官僚體制提供彈性提供團隊的彈性10-29常見的組織設計

現代的組織設計矩陣式組織－從不同功能部門中調集專家們組成項目團隊，并由一位項目經理來領導在傳統水平功能部門上加入垂直構面造成雙重的指揮鏈違反指揮統一性和項目目標有關的部份，項目經理擁有指揮權在人力資源方面的決策，功能部門經理仍保有權力(例如：升遷)10-30圖表10.8一家航天公司的矩陣式組織10-31常見的組織設計

現代的組織設計專案式結構－員工持續不斷地在項目中工作項目結束后，員工不須回到功能式部門所有的工作都是由擁有適當工作技術和能力的組員來執行偏向于多變和彈性的組織沒有嚴謹的部門劃分或組織階級管理者擔任促進者和監督者的角色10-32常見的組織設計

現代的組織設計內部的自治單位－獨立、分權的事業單位每個事業單位都擁有自己產品、顧客、競爭者及利潤目標事業單位是自主的沒有中央集權或資源分配10-33常見的組織設計

現代的組織設計無疆界組織－組織設計沒有明確定義，也不受限于水平式、垂直式或外部邊界等原先的組織結構策略聯盟打破了公司、客戶及供應商的藩籬嘗試消除指揮鏈，擁有無限制的控制幅度，及利用團隊取代部門藉由消除垂直的邊界以使組織扁平化按照工作程序而非功能別來安排工作，以消除水平疆界10-34常見的組織設計

現代的組織設計學習型組織－沒有什么特別的組織設計，只是樹立一種組織精神組織發展出不斷適應的能力在確認和解決工作相關議題上，所有的員工扮演積極的角色藉由持續取得并分享新