1、分類法

指將公司所有崗位根據崗位工作職責、任職條件等方面的不同要求，格其分為不同的類別.比如按照崗位層級可以分

為:經營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位;按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務投資類崗位、營銷類崗位、

技術研發類閔位和生產制造類崗位等.然后根據每?類向位確定?個崗位價值范圍，并且對同?類崗位進行排序，從而確

定每一個崗位的相對價值。

2、簡單排序法

根據一個簡單的標準,如工作發雜性或工作對公司競爭戰略的重要也，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法

需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門

為單位給每個部門的崗位進行排J7,再對每個部分進行排序，并確定相應的系數，通過系數進行轉化，確定每個崗位的價值

大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解.排序結果的處理可以用簡單算數平均，也可以根據

評分人對崗位的熟悉情況進行加權平均.

3、崗位參照法

指企業事先建立一套較合理的標準崗位價值序列，然后其他崗位比照已有包準崗位來進行評估。崗位參照法的具體

操作步驟為：

<1)成立評估小組；

(2)評估小組選出幾個具有代表性，并且容易進行評估的崗位，將選出的崗位定為標準崗位，對這些崗位采用合適

的方法進行評估；

(3)評估小組根據標準崗位的工作職責、工作環境和任職條件等信息，將類似的其他崗位歸類到標準崗位中來，

(4)將每一組中所有崗位價值設置為本組標準崗位的價值：

(5)在每組中，根據每個崗位與標準崗位的工作差異，對這些崗位的崗位價值進行調整.

(6)確定所有崗位的崗位價值

4、因素計分法

一種應用非常廣泛的崗位價值評估方法，它的最大優點是不直接對每個崗位的具體職賁、工作內容、工作壇境和任

職資格等進行相互比較，而是將所有崗位的工作特性抽象成若干個計胡要素，再將崗位的具體內容與這些要素標準相比較.

從而得到每個崗位的價值分數，然后通過分數排序就得到了崗位價值序列。因素計分法是?種定量分析崗位價值的方法，

在目前的人力資源管理中，是一種運用非常普遍的工具。

當然設計或選擇向位價值評估模型的時候，曲要J'解什么是網位價值評估模型、兩位價值評估模型如何設計,常見的兩位價

值評估布哪些，企業如何設計或選擇合適的崗位價值評估模型等。

2、成立評估小組

崗位價值評估模型一旦選定，企業面臨的就是如何去運用選定的模噠去評價所有崗位價值的問題,根據我們的實際操作

經驗，企業在進行崗位價值評估的時候,需要注意：小組成員選定原則和“何對評估小姐成員進行培訓，使得他們對評估崗

位的工作職責、工作內容、任職費格和模型本身達成比較一致的認識和看法.

3、崗位價值試評估

在完成第二步之后，運不能正式討估崗位展開評估，需要在專家或人力資源部門的指導下選擇個別崗位先進行試評估。

4、崗位價值正式評估

這個環節是崗位價值評估過程中最重要的環節

5、崗位價值評估數據處理

同樣，對崗位價值評估評估數據處理也是崗位價值評估過程中的重點工作之一，首先數據處理者需要對評估數據逐

個進行核查，確認數據有效的基礎匕進行數據統計工作，如果發現數據存在異常現象，應該立即通知評估小組成員進行

再次確認,如果有必要，還要組織評估小組成員對個別崗位進行重新評估。

6、崗位價值評估數據應用

數據處理完畢后。就進入了崗位價值評估工作中的最后一個環節一一評估數據的應用,因為崗位價值評估可以幫助企業

崗位價值級別的同意標準，還可以成為新州水平的基準，為員工新制增長提供晉升通道.所以說，崗位價值評估數據的

應用主要在：（1）繪制崗位價值曲線圖：（2）繪制崗位層級關系圖；（3）詢定崗位價值系數等利于

崗位價值評估方法及其評價

分類法是將企業的所有肉位根據工作內容、工作職貢、任職資格等方面的不同要求，劃分不同的類別，一般可分為

管理工作類、事務工作類、技術工作類及營銷工作類等，然后給每一類確定i個崗位價值的范圍，并口對同一類的崗位

進行排列，從而確定每個崗位不同的崗位價值。分類法最初是由美國聯邦政府開始使用的，其主要特征是能夠快速地對大量

的職位進行評價。目前，分類法在公共部門以及企業中仍然有著廣泛的運用,尤其是在有技術類工作的組織中。

（三）要素比較法

要素比較法是一種量化的職位評價技術，不須關心具體崗位的崗位職責和任職資格，而是將所有的崗位的內容抽象

為若干個要素，?般將其抽象為下述五種要素：智力、技能、體力、誑任及工作條件，并對各要素區分成多個不同的等

級，然后再根據崗位的內容將不同因素和不同的等級對應起來，最后則要把旬個崗位在各個要素報酬上的得分通過力I權得出

一個總分，然后得到一個總體職位序列分。

I。要素比較法的具體操作步驟：（I）選擇適當的報酬元素。報酬元素一般包括技能、腦力、體力、責任、工作條件

等5項因素.

（2）選擇標桿崗位.

（3）將各種標桿崗位按照各因素對各崗位的要求和重要性進行依次排列，形成標桿崗位分級表。

（4）將各種標桿崗位的現行工資，按前面所確定的五項標準進行適當的分配，編制標桿崗位工資表和因素工資分配

尺度表。

（5）將標桿崗位以外的各崗位逐項與建立起來的標桿崗位工資表和因素工資分配尺度表進行比較，一個要素一個

要素地進行判定,找到最類似的相應標桿崗位，杳出相應的工資，再將各項因素工資相加，便得到該崗位的工資。

（四）評分法

評分法是目前薪酬I設計中運用最廣泛的?種工作評價方法，這種方法也是?種定房化的工作評價方法。選擇確定崗

位關鍵評價要素和權重，對各薪酬要素劃分等級并分別賦予分值，然后對旬個崗位進行評估.它需要用到的報酬要素比其

他方法史多，實際_L，我們可以杓要素比較法看成是一種比較復雜的排序法。在一般排序法中，通常是把每個崗位視為整

體，并根據某些總體指標來對崗位進行排序。而在要素評分法中則要多次選擇報酬要素，并據之分別對崗位進行多次排

序.

3.評分法的實施步驟：

⑴確定待謠崗位的報酬要素不同的崗位有不同的報胡要素，一般來講，報酬要素包括勞動技能、勞動責任、勞動強

度、勞動環境等四類。

（2）劃分等級。把各報酷要素適當地分成若干等級，等級的多少取決于各報酬要素的相對權重及各等級界定與相互

區分的難易;因素越重要，權重越大，等級越易界定，相互間越易區分，則級數應越多。

（3）等級描述。報酬要素的等級劃分后，需要對每一因素的整體及各等級分別予以簡要的描述和界定，作為每個崗

位在一定因索方面的等級的評定依據.

（4）賦『報酬|要素以分值，即確定各付出要素的總分以及這些分數在各報酬因素各等級之間的分值分配。

（5）評分。將待評崗位逐一對照每一個等級的說明，評出相應分數，并將各因素所評分數求和得到崗位分值，此崗位

分值即為該崗位對本企業的相時價值。

海氏評估法對所評估的崗位按照以上三個要素及相應的標準進行評估打分，得出每個崗位評估分，即崗位評估分=知能

得分十解決問題得分+應負貨任得分.其中知能得分和應負責任評估分和最后得分都是絕對分。而解決問題的評估分是相

對分，它表示知能的應用程度，它與知能的乘枳才是解決問題的最后得分飛是絕對分。

利用海氏工作評價系統在評估三種主要報酬因素的分數時，還必須考慮各職務的“形狀構成"，以確定該因素的權重.

講而據此計目出各崗位相對價佰俏總分，完成崗位評價活動。所謂職務攸'形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因

素相對于崗位責任這一因素的賬財力的對比與分配.

從這個角度去觀察，企業中的崗位可分為三種類型：

火“上山”型.此崗位的進任比知能與解決問題的能力重要。

如公司總裁、箱信經理、負責生產的F部等.

*平路”型.知能和解決問題能力在此類職務中與責任并重，平分秋色.如會計、人事等職能干部。

*“下山”型.此類崗位的職責不及職能與解決問題能力重要。

如科研開發、市場分析干部等.

根據三種職務的“職務形態構成?，賦予三種職務三個不同因素以不同的權重，即分別向三個職務的知能、解決問題

的能力兩個因素與責任因素分配代表其重要性的一個百分數，這兩個百分數之和恰為100%。根據一般性原則，一般粗

略地確定“上山型”、?■卜?山型"、?平路型"兩組因素的權重分配分別為40%+60%,70%+30%,50%+50%.

綜合加總時，可以根據企業不同工作崗位的具體情況賦予，兩者以權向職務評價的最終結果可用以下計算公式表示為:

W=Q*(；＜*(1+&)]+b*/

其中也表示第i種工作崗位的相對價值；,表示第i種工作崗位的知能得分z表示第i種工作崗位的責往因素得分;&

表示第i種工作崗位的解決問題能力的相對數：a.b表示第i種工作崗位的知能、解決問題的能力兩個因素與責任因素的

權重。

（六）美世（）職位評估體系

Mercer

美世職位評估體系是由美世咨聞公司發明和不斷發展起來的.

2000年美世咨詢公司兼并了全球另一個專業人力資源管理咨詢公司CRG（國際資源管理咨詢集團，

CorporateResourcesGroup）后，將其評估工具升級到第三版，成為目前市場上最為簡便、適用的評估工具一國際職位評

估系統（IPE?IntemationalPositionEvaluotion）,它不但可以比較全球不同行業不同規模的企業，還適用于大型集團企

業中各個分子公司的職位比較.

IPE是一個建立在4個因素上的打分系統.這4個因素涉蓋了確定職位大小的關鍵的決定因素。每一個因素可分為2

至3方面，每一方面依次又有不同級別和相應的權重分。評估過程十分簡單，只需為每一方面選擇適當的級別，決定該

級別相應的分值，然后把所有分數加起來得出總分便可。

"因素I：影響。’本因素考慮的是，職位在具職責范圍內、操作中所具仃的影響性順和范圍，并以貢幀作為修正.該因

素主要考慮以下三個維度:職位在組織內部的影響、組織規模、職位的貢獻大小。

火因素2：溝通。本因素著眼于職位所需要的溝通技巧.首先決定任職者所需的溝通類型,然后再選定對職位最困難

和最具挑戰性的溝通進行描述。該因素主要考慮以下兩個緯度：職位的溝通方式利組織架構.

*因素3:創新。本因素著眼于職位所需的創新水平。首先確定對職位期望的創新水平，然后決定該創新水平的發雜

程度。

明確職位的要求:識別并改進程序、服務和產品,或者發展新的思想、方法、技術、服務或產品.該因素主要考慮以F

兩個緯度：職位的創新能力和職位的豆雜性。

火因索4:知識。知識是指工作中為達到R