第6章

房地產市場營銷戰略

6.1房地產市場營銷戰略概述

6.1.1房地產市場營銷戰略的概念房地產市場營銷戰略是房地產企業在分析企業外部環境和內部條件的基礎上，確定企業營銷發展的目標，做出營銷活動總體的、長遠的謀劃，以及實現這樣的謀劃所應采取的重大行動措施。6.1.2房地產市場營銷戰略的制定與控制房地產市場營銷戰略的制定和控制就是分析環境、制定、實施和調整戰略的過程。其具體步驟如下：6.1.2.1戰略環境分析1．企業外部環境分析2．企業內部條件分析6.1.2.2戰略的制定與選擇1．制定戰略目標的要求（1）突出重點（2）一致性（3）可測量性（4）可行性2．戰略目標的具體表現（1）市場占有率目標

是指企業某一產品的銷售量占整個市場產品銷售總量的百分比。（2）貢獻目標

為企業向社會提供的產品品種、質量、稅金等，也表現為企業對自然資源的合理利用，降低能源消耗以及環境保護等目標。（3）發展目標

主要表現為企業實力的增強，包括人力、物力、財力的數量增加，人員素質的提高，開發能力的擴大，技術與管理水平的提高，專業化協作、經濟聯合的發展等。3．戰略方案的選擇

戰略目標確定以后，房地產企業就要制定相應的戰略方案。戰略方案是完成企業使命、實現企業戰略目標的途徑。企業在制定戰略方案時，要盡可能多地列出可供選擇的方案，以擴大選擇的范圍。戰略方案提出以后，管理人員應根據一定的標準對它們進行分析、評價和比較。評價的標準就是各個方案實現戰略目標的程度，通常是選擇實現目標程度大、風險較小的方案。事實上，每個方案都有利弊，因此，戰略選擇本質上是一個對各方案進行比較權衡，從中選擇比較滿意方案的過程。

6.1.2.3戰略的實施與調整戰略的實施就是將戰略變成行動。再好的營銷戰略，如果不實施，也只能是一紙空文。在戰略的實施過程中，為了使戰略達到預期的目的，實現既定的戰略目標，房地產企業必須對戰略的實施進行控制，因為戰略在實施的過程中常會出現兩方面的問題：一是戰略實施的過程與戰略的要求不一致；二是在戰略的實施過程中，發現戰略本身出現問題。企業在對戰略的實施過程進行控制時，要將戰略的實際執行情況與預定的戰略目標進行比較，如果產生了偏差，就必須采取措施加以糾正，如果戰略本身出現問題，就要對戰略進行修改和完善。

6.2房地產市場發展戰略

發展戰略發展方式密集型發展戰略市場滲透市場開發產品開發一體化發展戰略后向一體化前向一體化水平一體化多角化發展戰略同心多角化水平多角化集團多角化6.2.1密集性發展戰略是指房地產企業在現有業務中尋找迅速提高銷售額，增長發展機會的戰略。

市場滲透市場開發產品開發現有產品新產品現有市場新市場市場滲透產品開發市場開發多角化圖6—1產品--市場發展矩陣6.2.2一體化發展戰略

在供應、產銷方面的“業務鏈”上拓展業務領域，以增強企業的優勢和競爭力，這種發展戰略叫一體化發展戰略，又稱一貫性發展戰略。競爭者（國內外同類型企業）水平一體化后向一體化前向一體化經銷商本企業消費者供應商

后向一體化就是房地產企業發展上游產品業務，擁有可靠的建筑材料供應系統，實行供產一體化。

前向一體化就是房地產企業通過建立銷售機構，擁有并控制其分銷系統，實行產銷一體化。

水平一體化就是房地產企業通過收購、兼并競爭者同類型企業或在國內外與其他同類型企業合資開發經營等，獲得更大的發展。

6.2.3多角化發展戰略多角化發展戰略就是房地產企業盡量增加產品種類，跨行業生產經營多種產品和業務，擴大企業的生產范圍和市場范圍，使企業的人力、物力和財力等資源得到充分利用，從而提高企業的經濟效益。多角化發展戰略分為三種類型：同心多角化、水平多角化和集團多角化。同心多角化:房地產企業利用原有技術、特長和經驗，增加新業務，發展新產品，從同一圓心向外擴展業務范圍。水平多角化:房地產企業利用原有市場，采用不同的技術發展新產品，擴展業務范圍。集團多角化:房地產企業把業務擴展到與原有的技術、市場完全無關的行業中去。6.3房地產市場競爭戰略6.3.1房地產市場競爭者分析6.3.1.1識別企業的競爭者房地產企業的競爭者是指那些與本企業提供的房地產相類似，并且所服務的目標顧客也相似的其他房地產企業。1．行業內現有的競爭者2．新加入的競爭者3．相關行業的競爭者6.3.1.2確認競爭者的目標房地產企業在確定了誰是企業的主要競爭者之后，還要進一步掌握主要競爭者在市場上追求的目標是什么。確認競爭者的目標，可以幫助企業預見競爭者的戰略，從而盡可能避開競爭者的戰略目標，減少競爭者的威脅，更好地實現企業的戰略目標。6.3.1.3判別競爭者的戰略(1)某些戰略群體可能具有相同的目標顧客；(2)顧客可能分不清不同戰略群體的產品的區別；(3)屬于某個戰略群體的企業可能改變戰略，進入另一個戰略群體。6.3.1.4評價競爭者的優勢和劣勢房地產企業在了解了競爭者的目標和戰略以后，還要了解競爭者的優勢和劣勢，了解競爭者戰略的執行情況，是否達到了預期的戰略目標。6.3.1.5預估競爭者的反應模式

預估競爭者在遇到攻擊時可能做出什么反應，采取什么行動，有助于企業正確地選擇攻擊對象，確定攻擊的力度，實現競爭的預期目標。6.3.1.6選擇企業應采取的對策房地產企業在明確主要競爭者以及主要競爭者的目標、戰略、優勢、劣勢和反應模式以后，進而選擇應對的策略。6.3.2房地產市場競爭戰略房地產市場競爭戰略就是如何取得競爭優勢的戰略，主要有總成本控制戰略、差別化戰略和集中戰略。6.3.2.1總成本控制戰略1．總成本控制戰略的概念總成本控制戰略是通過對成本控制的不懈努力，使本企業的產品成本成為同行業中最低者。從行業分析看，盡管行業內存在激烈競爭，但具有低成本的企業卻可以獲得高于行業平均水平的收益。它的低成本地位使其能夠抗衡來自競爭對手的攻擊。2．控制和降低成本的途徑總成本控制戰略是以降低成本為目標，任何一家企業都要控制成本，而且以把成本降低到同業最低點為目標。為此，總成本控制戰略的實施應注意兩方面的成本因素：首先，深入研究價值鏈構成的結構性因素，并與競爭對手相比較，探尋重新優化價值鏈結構的可能性；其次，控制每一項具體的活動及其聯系。當價值鏈結構確定以后．企業還要對每項具體活動的成本進行控制。3．實施成本控制戰略應注意的問題總成本控制戰略并不是只顧成本。總成本控制戰略也是有顧客導向的，側重于通過降低顧客成本來提高顧客價值。但也要注意，對低成本的長期追求也可能產生方向迷失的問題。

6.3.2.2差別化戰略1．差別化戰略的概念差別化戰略是設法向顧客提供具有獨特性的產品、服務或企業形象，并且同其他競爭對手區分開的戰略2．建立差別化戰略的途徑(1)降低顧客成本(2)提高買方效益(3)通過促銷提高價值3．差別化戰略誤區(1)無意義的獨特性獨特性并非就是差別化，關鍵是要看顧客是否接受這種獨特性。片面的追求獨特性而忽視了對顧客價值的研究，是營銷近視癥的表現，這種獨特性不僅是毫無意義的，而且是很危險的。(2)只重視產品而忽視整個價值鏈有些企業只注意從產品形態上尋找差別化的機會，而沒能從更廣泛的價值鏈中去挖掘差別化的機會。實際上，價值鏈的每個環節都可以形成差別化優勢。(3)不能正確地細分買方市場顧客的購買標準和對標準的重要性的排序是各不相同的。因此，必須要對買方市場進行細分。(4)忽視促銷“酒好不怕巷子深”是差別化戰略的大忌。“酒好”，說明你在產品上已具有差別化優勢，但酒香能飄出去多遠呢？只有配合促銷宣傳才能使酒香飄得更遠。

6.3.2.3集中戰略1．集中戰略的概念就是在細分市場的基礎上，選擇恰當的目標市場，集中為目標市場服務。2．集中戰略的應用選擇集中戰略的另一個問題是這種戰略的持久性。

表6-2

三種競爭戰略需要的內部條件通用戰略所需的技能和資源組織要求總成本控制戰略大量的資本投資和良好的融資能力大量開發的能力所設計的產品易建造嚴格的成本控制，詳細的控制報告組織嚴密、責任明確以定量目標為基礎的獎勵差別化戰略強大的營銷能力產品制造的創造性在質量或技術開拓上聲譽卓著技術部門與銷售渠道的高度協調合作研究與開發和市場營銷部門之間的協作關系良好集中戰略針對具體戰略目標，由上述各項組合構成針對具體戰略目標，由上述各項組合構成6.3.3房地產企業競爭戰略根據房地產企業在市場上的競爭地位，將其分為市場主導者、市場挑戰者、市場跟隨者和市場利基者四種類型。不同類型的房地產企業在市場競爭中采用不同的競爭戰略。6.3.3.1市場主導者戰略1.擴大市場需求總量(1)尋找新用戶(2)開發產品的新用途2.保持市場占有率3.提高市場占有率6.3.3.2市場挑戰者戰略1.確定戰略目標和挑戰對象(1)攻擊市場主導者(2)攻擊與本企業實力相當者(3)攻擊地方性小企業2.選擇進攻戰略(1)正面進攻(2)側翼進攻(3)包圍進攻(4)迂回進攻(5)游擊進攻6.3.3.3市場追隨者戰略

市場追隨者戰略有以下幾種:1．緊密追隨2．有距離追隨3．有選擇追隨6.3.3.4市場利基者戰略市場利基者是指那些專門為被大企業所忽略或不屑一顧的小市場提供服務的小企業。這些小企業不是追求整個市場，也不追求較大的細分市場，而是專門尋找那些被大企業所忽略的某些細小市場。在這些小市場上，通過專業化經營獲取最大限度的利潤，即在大企業的夾縫中尋求生存和發展。1.最終用戶專業化企業專門為某類最終用戶服務。2.顧客規模專業化企業專門為某一規模的客戶服務。3.地理區域專業化企業專門為某一地區的顧客服務。4.產品類型專業化企業專門開發一種或少數幾種類型的產品。如房地產企業只開發標準工業廠房。5