企業內部競聘流程設計

有限公司內部競聘流程設計XX

人才招聘及選拔是人力資源管理的核心內容之一，它不是簡單的通過各種招聘渠道從公司外部獲得摘要：

可用人員，它更需要從公司內部獲得優秀的人力資源，使公司現有員工在本職工作的基礎上不斷進步，從員工

走向管理的階段。為不斷發展的公司選擇更多有潛力，有忠誠度的員工是內部招聘的目標。通過內部招聘，可

以加深公司員工的工作參與性，提升主人翁意識；在招聘過程中，員工能夠展現本身的能力，從而可以了解個

人狀況中的優勢和不足，進而改進和提高，使得公司的生產力和價值也隨之提高；公司也可以通過這種方式，

滿足公司的發展需要，確保公司戰略的執行和經營目標的實現。

競聘方案程序內部招聘【關鍵詞】：競聘考評

二、現一、公司背景介紹

狀分析及存在的問題

、公司業務急速發展，中高管人員為公司成立初期的人員，大多是技術出身，總體比較善于專研、有上1

進心、與人為善，但戰略思維和計劃組織能力較弱，習慣于單向溝通，缺乏人際交往的勇氣，還沒有根本的從

技術人員轉變為合格的乃至優秀的管理人員。出現的這些問題，主要有以下三點原因：

首先，他們習慣以提供領先的技術為目標，認為只有在專業領域中保持自己的權威，才能確立自己在公司

的地位；

第三，他們習慣其次，他們的工作習慣更傾向于親力親為，希望看到具體數據、產品等實實在在的產出；

、近幾年來公司發展速2于專注專業領域內的新動向以及專業技術的發展，對管理技能和工具相對忽視。

度較快，主要精力投放在市場和技術上，多以經驗管理，規章制度處于完善中，

1

制，人力資源規劃不完善，公司應對業務急速發展，未能及時在人員培養、儲備、晉升發展上形成一套完善的機

中高層管理人才匱乏。

、很多工作幾年的員工，不滿足于單純將工作作為一種生存手段，希望能夠更多涉及管理及專業一體的3

工作，在公司有所提升，滿足自身對于職業發展的需求。

、每年從社會上招聘員工，由于業4在每年的員工滿意度調查表中職業發展、薪資、培訓高居關注榜首。

務的特點，人員難招，招到后入職幾個月，未通過適應期的員工開始

流失，最后所剩無幾，招聘代價卻很高昂。

鑒于以上的問題，管理層主要采用了幾種方式來三、應對策略

）內部推薦：效果不理想，幾乎沒人進行推薦。1進行補充人員：

）獵頭：與幾家獵頭公司合作過，但是由于公司規模并不是很大，獵頭推薦的薪資通常要求較高，公司2

目前滿足不了；或者薪資能達到，但是公司對候選人不滿意。

）社會招聘：陸續有人面試，也有具備豐富管理經驗人選，但管理層希望是有相關行業經驗的，所以一3

直猶豫不決，最后不了了之。

最后公司決定采用內部招聘滿足業務、管理者以及普通員工的三重需要。

四、內部招聘流程設計

內部競聘，重點在“競”字上，參與競聘者在相同的競爭規則面前，在相對較短的時間內，充分展現自己

的綜合素質；組織者在所有參與競聘者中發現適合公司的人才，選取其中的佼佼者。因此，程序公正、過程公

2

開、結果公平是內部競聘最根本的關注點及原則。

、流程示意圖1

、內部競聘流程說明2

必須根據公司的發展目標，結合公司未來的組織結構和公司文化氛圍，選擇合適的時機，、確定競聘崗位1

合適的崗位進行

首先，競聘崗位是否符合公司發展、內部競聘。在選擇內部競聘的崗位時，可從三個方面來考慮：

其次，空缺或需調整崗位是否適合做公開競未來的組織結構變化及人力資源發展規劃的要求；

最后，內部競聘的崗位包括發展前景、競聘，就公司情況來說，選擇中高層崗位做公開競聘；

爭力，是否能夠吸引到員工。

在確定了競聘崗位后，開始對崗位進行分析，明確各崗、競聘崗位的準備2

位職能及任職條件。

3

關鍵人員訪談等方法進行崗位分析。同時，為進一步明確競聘時問卷調研、工作日志分析、可以通過

能力素質模型。應考察候選人的哪些素質，應在做好工作分析的同時，構建相應的

）避免了員工在看到競聘公告后，由于不了解工作具體信息，憑經驗和職位名稱就形成了對1目的如下：

工作的認

）通過人力資源的專業方式對2識，這種認識往往帶有片面性，會影響員工對崗位的判斷，錯誤報名的情況。

崗位說明書的形式向員工公開這些崗位信息，使報競聘崗位進行分析—以

名者在報名前就充分了解競聘崗位的綜合情況，并針對具體的崗位任職要求，選報與自己的素質能力、興趣特

長相吻合的職位，降低了被篩選出局的可能性。

）通過詳盡的崗位說明書和能力素質模型，一方面不合適人員不再會盲目報名，可以降低競聘的成本，3

提高競聘效率；另一方面，也體現了競聘的公開化、透明化、客觀性，并為競聘的考評提供了依據和指標。

公司需要根據實際情況制定競聘方案，將競聘的相關情況公布在方案里，主要需、制定并公布競聘方案3

要包括：公司內部競聘制

度、競聘崗位、崗位要求、競聘原則、競聘委員會組成、競聘程序與實施時間、考評方案、競聘結果公布等方

面，確保準確、具體、公開，為下一步的競聘建立良好的開端。

公布競聘方案的辦法很多：張貼布告、電子郵件、網上公布、下發通知等等。在選擇方法之前先對各種公

布辦法優缺點進行了解，并參考以下原則選用最適合我們公司的方法，：

為高科技軟件研發公司，內部員工素質較高，電腦、網絡使用普及，日常工作也多XX）在公司性質上，1

采用無紙化聯系；

家子公司、一家分公司，人員較為分散，現場動員及說明難度較大；2除南京公司外，在外地有XX）2

）競聘是面向整個公司，除了希望在內部能選擇到真正的人才外，也希望借此打造一個“識才、選才、3

用才、惜才”的良好氛圍，為今后公司的發展打下基礎。因此最大限度的擴大宣傳是選擇方法最根本的要求。

、建立4綜上所述，選擇電子郵件、網上公布（包括公司網站公布）的方法。

競聘組織競聘的組織機構是內部競聘重要環節，包括競聘的評審委員和競聘

工作小組。

人3-5競聘評審委員即為競聘的考官，主要承擔在競聘面試中提問、打分的工作。根據公司情況，成員由

組成，建議評審會由公司高層、競聘崗位相關領導、專業技術專家構成，這樣可確保面試中對于競聘人員的考

核客觀、全面。

競聘工作組的職能包括：協助設計競聘方案；發布競聘通知；向員工或其他關心競聘的人員解釋競聘方案

和其他疑問；協調公司各個部門，保障公開競聘順利進行；初步審核參聘人員的參與資格；組織競聘考核；統

計競聘分數排序；公布競聘結果等。

首先對公司各方面比較了解，便于在符合公司的情況下設計競聘方對于競聘工作組成員有以下幾點要求：

案，并能向各位員工解釋方案及其他問

4

題；

其次熟悉員工情況，能夠保證初步審核參與資格時不錯漏。

最后具有良好的溝通、協調能力。

考評參與競聘人員的過程分為接受參與競聘人員報名及資格審查、考評三個步驟。、考評參與競聘人員5

公司需要將參聘資格審

核、評審辦法和競聘結果公開發布，接受員工的監督。是否能夠得到員工的信任是競聘整個過程中特別需要注

意的，對于競聘成功的人員日后開展工作也會產生不利的影響。因此需要過程公平公開，結果公正。

筆試：針對于公司和崗位的認知，結合在評審辦法的選擇上，針對公司競聘崗位和要求，作出以下安排：

自身的特點，對競聘崗位的工作思路的闡述。其目的在于考察人員

心理測評：的基本管理素質和對即將面臨的工作的思路，一來使考核更全面，二來檢驗競聘人員的基本素質。

性格測試、PDP可選擇測評：在競聘中選用測評可以就競聘者本身人格素質做一個綜合考量，作為參考。

測評等。MBTI九型人格、競聘面試：這是內部競聘中使用最多、最合適的考核方式，可以充分體現競聘者

的溝通、表達、對職位認

識等方面綜合情況。

流程如下：

其中演講稿包括以下內容：個人基本情況、應聘此崗位優勢所在、應聘上此崗位后的工作思路、工作目標

等。

在打分環節由競聘評估小組人員根據《競聘面試評估表》予以評估。

、公布競聘結果6

競聘成功后，除了由競聘工作組公布結果，發布任命通知，還需要進行兩項工作：入選人員的指導、觀

察；落選人員的安撫、安置。這兩項工作是整個競聘工作的收尾工作，也是重要的環節，處理得當既是體現本

次競聘的圓滿成功，也是為以后的競聘工作做好打下基礎。

“試用期”。入選人員的指導、觀察：競聘上崗后的

）崗前指導：工作環境、工作性質和工作內容改變了，內聘員工也需要有一個“見習期”、“適應1

5

期”，，如果忽視崗前指導，缺乏有計劃、有針對性的培養規劃，將使新人無法快速地融入新工作，甚至可能

“彼得原理”，最終導致能力不足、業績欠佳，無法完成崗位績效目標，背離了公司采用內出現我們常說的

部競聘，獲得更多人才，完成公司目標的初衷。

）加強績效管理：給“新”人制定明確的崗位績效目標，包括工作目標和行為目標，建立根據績效表現2

能上能下的觀念和制度，如果在一定時間內沒有實現績效目標，競聘成功的人員就會被重新評估，如確認無法

勝任，將被替換。這就為競聘上崗者明確了努力目標，并給予了一定的壓力，使競聘上崗工作的效用發揮到最

大水平。

落選人員的安置：落選者的安置需要與其原部門共同完成。一般落選員工都會回到原部門繼續工作，在此

之前，我們會與部門主管充分溝通，幫助他們充分理解公司的聘任制度，避免對競聘人員的誤解，能夠繼續帶

領部門和諧共進；另一方面，競聘者也完全可以與自己的領導做一次交流，消除誤會。

內部招聘優勢及注意事項五、

內部招聘是一種比較行之有效的招聘管理人員的方法，既能拓寬管理人才的選拔任用渠道、體現選拔工作

的公正性與科學性、有利于選準具備良好崗位勝任力的優秀人才，并能有效平衡或化解各種人際矛盾。

）克服社會招聘人員的不確定性，如對人員背景、專業技能、品質的不了解，參加內部招聘人員都為公1

司員工，能夠比較快速的選擇出適合人員，再進行比較，節省了時間和成本；

）克服招聘人員的不穩定性，參加內部招聘的人員對于公司非常了解，也已經度過了浮動的新人期，同2

時不再需要很長的適應環境的時間，上崗之后相對于空降兵會更快進入狀況，也比較容易獲得已經熟識的同事

的支持和認可；

）通過內部招聘，給與了普通員工一次提升和發揮的機會。3

）客觀公正為前提，盡可能減少主觀1內部招聘注意事項：

判斷的偏見；

）程序公開，取得員工的認可，才能真正獲得員工的支持與參與；2

）充分與候選人溝通，通過交流與測評選準真正適合候選人的位置，最大限度發揮其長處。3

六、結語

當然，內部招聘的方式、方法及流程也不是一成不變的，而應該根據公司戰略的調整而不斷調整。在這個

過程中，明確的透明度、員工的充分參與，都是必不可少的。

公司內部招聘的整個流程，由于知識和經驗所限，存在一些不足和疏漏，敬請各XX以上即為本人設計的

老師指正！位

6

競聘申請表附錄：

面試考核表

競聘申請表

出生年月性別姓名

進入公司時間學位學歷

畢業時間及學校政治面貌專業

專業技術職稱現所在單位或部門

現職務

有何專長（指工作方面）

競聘理由擬競聘崗位

主要的學習和工作經歷

自我評價

申請人簽名申請人聯系電話

競聘資格審查意見

負責人簽名

（非本人填寫）

面試考核表

競聘職位姓名

評分項目評分標準（請打√）

較差一般較好優良優秀

儀容儀表禮節禮貌

12345

較差一般流利流利且生動

語言表達能力

1345

極慢稍慢平平優秀特強

領悟反應能力

12345

極差較差一般較好豐富

專業知識掌握情況

12345

不足一般豐富非常豐富

工作經驗

1345

進取心一般進取心強烈

較差

進取心和工作態度

態度非常好態度平平

315

較差普通堅定極度堅定

服務意識

1345

較差一般優秀非常優秀

平時工作表現

1354

較差平平較好非常好

溝通協調能力和親和力

3145

總得分：

擬予試用□評委小組討論結果待考慮□不考慮□

7

工作日志法，是由任職者按時間順序，詳細記錄自己在一段時間內的工作內容與工作過程，經過歸注釋：

納、分

調查問卷法是人力資源管理調研最常用的方法之一，即通過設析，達到工作分析的目的的一種工作分析方法。

計問卷來了解公司員工的意愿。依據不同的

人力資源管理調研目的，可以設計出調查對象不同、結構不同調查內容不同的問卷。通過調研小組對調查結果

進行加工、分析、核對后所做的分析并提出的相應的改善方案和措施。

面談是人力資源管理調研的一種有效方法。一名優秀的調研人員只需與少數人進行面談，便可以對公司人

力資源管理仍至整個公司狀況有較準確的概念，并對組織運轉有較準確的認識。

）是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為CompetencyModel能力素質模型方法（

目標的一種獨特的人力資