如何提高物流管理水平⑵

編者按:

作為分銷商，如何提高物流管理水平？面對日益迫近的網(wǎng)上購物熱潮，如何向網(wǎng)

上商店提供高效率的物流、配送服務(wù)？我們問這些問題，意味著我們的物流工作

正得到某方面的突破。

的確，我們能夠簡單地把物流說成是“周密的籌劃與精確的計算過程”，但具體

應(yīng)該如何做？從本期開始，我們將向您推薦并連載胡瑯先生撰寫的文章《物流概

述》。這實際上是一篇出色的方法論，它關(guān)于分銷商的意義毋庸多議。

胡瑯先生畢業(yè)于北京工業(yè)大學應(yīng)用物理系，曾先后在美國瑪氏公司、美國納貝斯

克公司管理物流與采購業(yè)務(wù)，現(xiàn)任英國REL顧問集團高級顧問。

Logistics的定義

KLogistics—后勤，物流，運籌）

Logistics的中文翻譯，目前在國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)中，有后勤，物流與運籌等。

多數(shù)的英漢字典均翻成后勤。中國人民解放軍總后勤部的英文是用的

Logisticso這其中有它的一定原因。Logistics這個詞開始頻繁出現(xiàn)始于二

戰(zhàn)時期的美國國防部。當時，緊張的歐洲戰(zhàn)場對飛機、坦克、槍炮、彈藥及

零部件與食品等物資的大量需求給美國防部的后勤人員提出了艱巨的任務(wù)，即

如何組織調(diào)配與發(fā)送這些物資同時充分利用其國內(nèi)相對有限的生產(chǎn)資源？試

想，假如諾曼底登陸部隊收到的不是輕武器與彈藥，而是大量的食品；假如巴

頓將軍的坦克部隊等來的不是油料與坦克零部件，而是空軍的物資，整個戰(zhàn)爭

的結(jié)局或者進程就不可能是現(xiàn)在這樣。

有的時候Logistics人員會遇到這樣的尷尬：當你遞給別人名片時，對方看了

看說：“噢，后勤經(jīng)理！”然后跟你大談勞保用品，食堂或者辦公用品等等。

或者是很懂地說：“噢，物流經(jīng)理，搞儲運的！"頓時，你心中的萬丈豪情

一下子就沒了。這種情況特別會發(fā)生在對方來自玫府機關(guān)或者傳統(tǒng)的國營企業(yè)。

“后勤”的中文含義己經(jīng)被傳統(tǒng)的概念所占據(jù)；而“物流”這一較新的概念，在

中國企業(yè)的傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖中，也沒有相應(yīng)的位置。有的人干脆將Logistics

翻成更玄妙的“運籌”。反正對方也不懂，每次還要解釋一番；而Logistics

管理中確實會經(jīng)常用到運籌學的方法。特別是當Logistics在有的企業(yè)里已上

升到企業(yè)策略管理的層次，運籌則翻的更有意義。

[Logistics功能的部門名稱X

當然，Logistics到底如何翻，還要看不一致企業(yè)的文化，背景與其在企業(yè)

中所具有的功能。為數(shù)很多的企業(yè)具有Logistics類似功能的位置，但不叫

Logisticso圖上的統(tǒng)計給出了不一致企業(yè)對Logistics功能的不一致稱謂。值

得注意的是，90年代中后期，直接用Logistics的企業(yè)愈來愈多。

物澧二一一-rn-----------------

Logisticsr1r-F1「L-TT-----------------

生產(chǎn)/*運/.?

管理/采髀11—一一..8%

市場曾福1%

其它——0

_圖1

在隨后談到的，Logistics的進展及其在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的位置時，我們也會

看到Logistics正受到更多的重視。

[[Logistics的定義』

本世紀二十年代到二戰(zhàn)時期，Logistics是以PhysicalDistribution出現(xiàn)的。

1948年，美國市場營銷協(xié)會(AmericanMarketingAssociation)對Physical

Distribution定義為“從生產(chǎn)點到消費點或者使用點對貨物移動與處理的(行

為過程)"(Themovementandhandlingofgoodsfromthepointofproduction

tothepointofconsumptionoruse)”很明顯，這時Logistics所管理的

是成品的流通過程。在其后，DeanAmmer對材料從供應(yīng)商到生產(chǎn)點的過程進

行了最好的描述，并彌之為MaterialsManagemento盡管Logistics--詞已

頻繁出現(xiàn)，但直到1991年，theCouncilofLogisticsManagement在對其

1976PhysicalDistribution的定義進行修改時，第一次替換成Logistics,并

定義為“Logisticsistheprocessofplanning,implementingand

control1ingtheefficient,effectiveflowandstorageofgoods,services

andrelatedinformationfromthepointoforigintothepointof

consumptionforthepurposeofconformingtocustomerrequirements。"

(物流是對從生產(chǎn)端到消費端的所有商品、服務(wù)與有關(guān)信息的高效率的傳遞與有

儲、進行、計劃、實施與操縱的過程，它是以滿足客戶需求為目的的，見圖2)。

一?'

BusinessLooistics圖2

Logistics的進展階段

K物流體系的整合：PhysicalDistributionIntegration圖3中的第一階段，

內(nèi)部材料流動

第j階段

I第：階段I

I

第三階段期3

物流體系的整合始于五六十年代。在這個階段，企業(yè)試圖將成品運輸，倉儲,

庫存管理，客戶服務(wù)以及其它與送貨直接有關(guān)的功能整合起來。尋找一個成本

與服務(wù)（或者客戶要求與企業(yè)資源）的平衡，是這個階段的重點。

它的缺陷是僅對成品庫存進行管理，而成品庫存平均僅占整個庫存的40%。

K內(nèi)部聯(lián)接：Interna〕Linkage圖3的第二階段1

內(nèi)部材料流動

I

第三階段圉3

第二階段的內(nèi)部聯(lián)接，企業(yè)試圖將其內(nèi)部物流的兩個或者整個三個環(huán)節(jié)（Loop）

統(tǒng)一管理起來。這樣，企業(yè)能對其內(nèi)部60%或者100%的庫存更好地管理。內(nèi)

部聯(lián)接的進展往往能帶來內(nèi)部環(huán)節(jié)間安全庫存的降低。庫存的流淌性（動杰）

更加受到重視，而不是以往的庫存的水準（靜態(tài)）。庫存的流淌性也被用來評

測庫存的周轉(zhuǎn)時間（從原材料抵達到銷售應(yīng)收帳款的確立）。這種思想的普及,

使經(jīng)濟批量的訂貨管理（EOQ）方法被大多數(shù)企業(yè)所同意。

以上綜述的Logistics的進展歷程，并不意味著每一個企業(yè)都務(wù)必經(jīng)歷每一個

階段。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的進展目標，所處的市場與行業(yè)及企業(yè)的資源（財務(wù)、

人力）來定位Logistics的功能與組織結(jié)構(gòu)。

圖4是1992年美國企業(yè)的一個調(diào)查結(jié)果。它給出了在整個企業(yè)管理中

Logistics部門被給予的責任。

Logistics的基本功能

Transportation（運輸）

K運輸方式：公路運輸，鐵路運輸，水陸運輸，空運及管道運輸》

公路運輸在中短途（1000T200公里）顯示了快捷、方便的優(yōu)勢。特別是有一家

承運人就能提供“門到門”服務(wù)。除了大型，異性貨物與散裝的貨物使用板

車或者敞車運輸外，愈來愈多的包裝貨物使用了箱式貨車。這是由于箱式火

車在途中的安全與干凈的特性。公路箱式貨運除了能提供多種噸位（體積）的整

車（FCL/FTL,FullContainerLoad/FullTruckLoad）與拼?箱（LCL/LTL,Less

ContainerLoad/LessTruckLoad）方式，還有鐵路不能提供的保溫與冷藏車。

目前，多數(shù)長途使用的從30立方至60立方的車型，有向大噸位進展，如天

地物流公司（TNT）的80立方車型且每輛車都有全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)（GPS）o

鐵路運輸被使用往往是出于運價的考慮。在長途貨運（1500公里以上）中，火

車的價格優(yōu)勢很容易表達出來。但除了少數(shù)的，具有服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的物流公司或

者貨物代理（如中鐵快運等），能提供“門到門”全程服務(wù)外，目前的鐵路部門

是無法提供這種服務(wù)的。而通常物流公司或者貨物代理的費用又要比客戶自行

聯(lián)絡(luò)上站，鐵路與下站的費用要貴。鐵路運輸能提供的運輸方式為：行郵，1

噸箱，5/6噸箱，10噸箱，20口尺與車皮運輸。除非客戶的倉庫有鐵路專

線，車皮運輸務(wù)必在車站進行裝箱、掏箱。這種二次搬倒加大了運輸破舊的可

能。同時，鐵路集裝箱運輸無法提供汽運的拼箱（LCL/LTL）方式。另外，鐵

路運輸在貨物追蹤查詢、貨物出險等方面的服務(wù)水平亟待改進。

水陸運輸（本文僅指海運集裝箱業(yè)務(wù)）除了在進出口業(yè)務(wù)中會經(jīng)常碰到（見后面有

關(guān)章節(jié)），近兩年國內(nèi)貨物運輸也有使用。但此業(yè)務(wù)僅局限在一些基本港之間,

如廣州黃浦、上海吳淞等地°海運集裝箱運輸有20'與40'兩種箱型.水陸運

輸通常均提供“門到門”的整箱與拼箱業(yè)務(wù)。

空運是我們?yōu)榻鉀Q對時間性要求很強的貨物運輸?shù)囊环N手段。值得注意的是,

空運只會在其它運輸方式不能滿足時間性要求（48小時）時，才顯示出它的優(yōu)

勢。國內(nèi)的機場，出于對貨物安全方面的考慮，通常都有對出港貨物停放

24小時的規(guī)定（鮮活，醫(yī)用急救用品除外）。在整個航空運輸過程中，機場到

倉庫與客戶的費用與機場的操作費用（HandlingCharge）容易被忽視。特別是國

際貨物運輸時的清/報關(guān)費用，三檢費用，機場

或者貨代收取的倉保費及單據(jù)費等，關(guān)于小批量

?RMB------XXXXX/噸

或者小件貨物，單位體積或者單位重量的費用分

公里----公里數(shù)為XXX

攤有可能會很高。

——費量以實裝（或雙方認

可的車輛放重或I為混——

管道運輸只是在特種行業(yè)（液體與氣體）運輸中才

體枳與魚量的轉(zhuǎn)換系數(shù)為1

會見到。這里不再贅述。

噸=xX立方----承運人

笈貨裝卻：

K運費的計算11

公路運輸傳統(tǒng)的人民幣/噸公里的單位已不能作為*RMB------XXXXX/立

核算運費高低的準確根據(jù)"在運費談判過程中，方米——貨量以實裝或雙

務(wù)必明確指出發(fā)貨地與目的地間的距離；貨量的方認可的車輛可裝政體積

計算務(wù)必明確地指出是以貨物的體積或者重量，為凈.——發(fā)貨方負貨裝

還是以車輛的載重或者體積為基準。同時，最好貨/承運人負責卸貨

說明誰負責裝卸。從甲地到乙地的運費能夠如下?RMBXXX.XX/每

方式表達（見表1）。我——收貨方負責卸貨/

承運人負責裝貨主［

需要注意的是：如以實裝計算運費，關(guān)于經(jīng)常性

且批量大的情況，為了減少每次裝卸時的時間，有必要事先雙方確定一份貨物

的標準清

產(chǎn)品編號“產(chǎn)品名稱長（cm）寬(cm)高(cm)單愆體積（CMB）

窣?……一一一…單（見夷

立丁高關(guān)

AG0101XXXXXXX55.628.430.00.0474

于以事先

A00102XXXXXXX48.226.724.10.0310

確定好的

A00103XXXXXX37.528.023.80.0250車載重或

者體積計算運費，小9慮如何充分利用運輸工具確是一個節(jié)約運費的好手段。

鐵路運輸（箱式）運費通常由上站，鐵路與下站費用構(gòu)成。其中鐵路部分（包含

鐵路運費，車站收取的倉保服務(wù)費）在一定時間內(nèi)是不變的，可到當?shù)氐呢涍\

車站查詢。上站與下站費用是可談的。倉庫/客戶至車站的距離，貨運代理

的成本與目標利潤，裝卸的責任是幾個要緊因素。有些城市的貨運車站;如

1998年廣州的大朗站），由于進出站的集裝箱箱量不均衡，而為了加快周轉(zhuǎn)與

吸引箱量，采取了免費下站送貨的優(yōu)惠政策。當運費確定以后，由于多是以

集裝箱為單位表示的，充分利用體積也是降低運費的一個方法。

海運集裝箱運費盡管也可分解為“上船”（客戶至堆場-ContainerYard,CY）,

船運與“下船”（堆場至客戶）三段費用。但由于船公司與貨代（Forwarder）

均可提供“門到門”服務(wù)報價，所以運費通常如下表示：

廣州至蘇州（DoortoDoor）RMB7,500/40裝卸貨客戶自理

如鐵路箱式運輸一樣，在海運集裝箱運輸中，也應(yīng)充分利用承載體積。

空運運費通常是以公斤計算的。從甲地至乙地的費率可從航空公司公布的費率表

中查得。國內(nèi)航空貨運的公布費率是不以貨量的大小而變化的。而國際航空貨運

費率是隨重量的增加而降低的（例見表3）。在有些航線上，不一致的貨品會有不

一致的費率。空運運費的計費重量是選取實際重量（公斤數(shù)）與體積重量的最大

者。體積重量=立方厘米數(shù)/6000。在空運中，應(yīng)考慮機型對單件貨物重量與尺

寸的一些限制。特別是許多國內(nèi)航線的MD82,BO737等機型在貨物裝卸時使用的

是人力（單件重量不應(yīng)超過50公斤），且貨艙門要求尺寸不應(yīng)超過80厘米。在運

輸前，關(guān)于費率與對貨物的限制應(yīng)向貨物代理或者航空公司咨詢。

K運費成本的測算（以北京至上海為例）3

在與供應(yīng)商進行運費談判時，掌握承運人的經(jīng)營成本會使談判處于有利地位。以

北京至上海的一輛解放io米改裝箱式貨車為例［例1）：

例1:車款及改裝費用150,000百公里油耗30升北京至上海1418公里

油耗2.20x（1418/100）x30=936

路橋費800單司機一天開12小時

停住費45.00x3=135平均時速40公里

人工（司機1人）（1,500/30x3）xl40%=210員工其它福利為工資的40%

折舊150,000/（5x365）x3=247折舊按5年直線折舊

維修保養(yǎng)3,000/30x3=300

車輛保險

養(yǎng)路費140x10/30x3=140

經(jīng)營成本（單程）2,768

以上羥營成本未考慮貨物保險與裝卸費用.假如該運程的收入（或者價格）為人民幣4,000

元，管理費用為銷售收入的10版營業(yè)稅率（加城建基金，教育基金，此為低稅

稅種）為5.5%,則

收入4,000

-經(jīng)營成本-2,768

-管理班用4,000x10%=-400

-營業(yè)稅4,000x5.5%=-220

利潤612利潤率為15.3%

K運輸管理》

安全管理可從承運人（運輸公司）的審核，運輸工具的選擇，貨物與單據(jù)流程的確

定與貨物保險等幾個方面著手。有些時候，貨主與承運人對運輸貨物都有商業(yè)保

險。特別是大的跨國公司在全球或者地區(qū)都有其自己的商業(yè)保險體系。因此，關(guān)

于通過審核的承運人（運輸公司），避

免雙直保險也可減少運輸費用的支

出。

經(jīng)濟或者運輸費用管理要緊有下列

幾種手段：

應(yīng)用數(shù)學的線性規(guī)劃方法，能夠算出

滿足以上要求的運輸調(diào)配方案（見表

5）o

（上期圖6）數(shù)據(jù)區(qū)：B3：G6為數(shù)據(jù)區(qū)，顯示了從工廠至倉庫的運費。如，D4（=

45）,意味著從Chicago工廠至德梅因運費為45個單位；B6：F6為各倉庫的總

需求量；G3：G5為各二廠的總產(chǎn)量。

數(shù)據(jù)迭代區(qū)（B9：F11）,意味著從各工廠至各倉庫的分配運量。在計算中，該區(qū)

域的數(shù)據(jù)由計算機自行迭代。其中各廠的分配量應(yīng)等于其產(chǎn)量，各倉庫的分配量

應(yīng)等于其總需求量。要在下列單元輸入，B12=B9+B1O+B11,C12=C9+C10+CU,…

F12=F9+F1O+F11

9=SUM（B9：F9）,G10=SUM（B10：b'10）,G11=SUM（B11：Ell）

結(jié)果區(qū)（B14）為整個系統(tǒng)的總運費。

Bl4=SUMPRODUCT（B3：F3,B9：F9）+SUMPRODUCT；B4：F4,BIO：F10）+

SUMPRODUCT（B5：F5,Bll：Fil）=B9xB3+C9xC3+……FllxF5

線性規(guī)劃（Solver）的設(shè)置：設(shè)立好上述區(qū)域后，可選擇菜單中的Tools中的

Solver

1.目標單元(TargetCell)：B14.在我們的示例中，是希望目標單元(B14,總

運費)為最小。選擇Min；

2.可變單元(Bychangingcells),即我們希望計算機進行迭代的區(qū)域，此處為

分配量($B$9：

3.設(shè)置約束條件(Subjectstotheconstraints)：

當我們設(shè)置好上述所有數(shù)據(jù)與約束后，只要輕輕點擊Solve鍵，計算機就會很快

地算出最佳的配方方案。

快捷與穩(wěn)

固在整個

Logistic

s系統(tǒng)中

是很重要

的。從運

輸計劃到

貨物入庫

可分解為

調(diào)配，運

輸與裝卸

貨時間。

而這些時

間的縮短

關(guān)于整個

Logistic

s系統(tǒng)的

反應(yīng)能力

及倉庫庫

(

0存的設(shè)置

L

O

O(見庫存

9

6控制的

O

)

蕓

4

恁

型

3

-

有關(guān)章節(jié))都有影響。有些運輸公司(特別是國營的)的司機有個習慣，裝完貨后

的第二天早晨才發(fā)車。他們的理由是回去要做些準備工作。事實上，建立一個

雙方共享的運輸計劃(見表6),能夠使許多準備工作提早做好。

KWarehousingandStorage(倉庫管理與貨物儲存)》

倉庫不僅管理著公司的流淌資產(chǎn)(存貨)，也管理著公司許多的固定資產(chǎn)(貨架，

叉車，汽車等)。傳統(tǒng)的觀點，倉庫僅被看作是一個放置存貨的地方。在Logistics

的進展中(內(nèi)部聯(lián)接)，我們也談到庫存的流淌性慢慢受到重視。倉庫也更多地被

看成一個轉(zhuǎn)換機構(gòu)(動態(tài)的)(Switchingfaci1it.y),而不僅僅是一個儲存機構(gòu)

(Storagefacility)。

※合并(Consolidation)與分撥(BreakBulk),如圖7的(a),(b)0

※生產(chǎn)的預(yù)加工(Pre-processing),包裝加工(Co-packing)與標簽處理

(Labeling),如圖7的(e)。這時的倉庫多少具有些生產(chǎn)制造的功能。由于有些

企業(yè)的工廠是按照大規(guī)模生產(chǎn)的要求設(shè)計的。因此，小批量的加工，自動化程度

低的處理并不是工廠的優(yōu)勢，往往會大大增加生產(chǎn)的費用。而一些原材料也可

先在倉庫進行預(yù)加工。包裝加工有的時候用于為特定客戶(如萬克隆)，將數(shù)個普

通零售包裝的再包裝(如用纏繞膜，收縮膜)。有些進口貨物，根據(jù)標簽的有關(guān)規(guī)

定(如加貼中文標識)，可直接在倉庫進行處理，而不必運回工廠。

※退貨(Return),過期(Expired)貨與報廢(Write-off)貨物的處理。

服務(wù)功效：有些倉庫的設(shè)立會出于服務(wù)客戶的考慮，而不一定出于純粹的成本操

縱。這種服務(wù)可能會作為公司在一定時期或者市場的一種營銷手段。高級管理人

員會認為這能提高市場占有率，銷量及毛利。但從營運角度看，這種影響的確很

難評測。

※分類(Assortment)與搭配(Mixing),如圖7的1c),(d);

※為客戶設(shè)置的服務(wù)性倉庫。特別是對一些季節(jié)性產(chǎn)品，在距客戶很近的地方設(shè)

置服務(wù)性倉庫，能縮短送達的時間。而一旦銷售季節(jié)過去，該倉庫即被取消。剩

余的產(chǎn)品將被運回分銷中心或者工廠。

倉庫的設(shè)立與選址

一個公司的Logistics系統(tǒng)到底要設(shè)置多少倉庫？現(xiàn)有的Logistics系統(tǒng)是否需

要添加倉庫？這些問題的解答需要統(tǒng)籌地考慮整個系統(tǒng)，而不能孤立地就某個

地區(qū)決定。.

一.且決定添加倉庫與其應(yīng)處的大致地區(qū)或者城市，下面的一些問題需要考慮：

※倉庫的地點是否距大多數(shù)客戶(或者市場)較近？如業(yè)務(wù)中有火車或者水陸運

輸，是否考慮倉庫距車站或者港口的距離遠近？

※倉庫周圍的交通如何？是否對運輸車輛有局限？

※假如需要的話，倉庫能否24小時工作？假如能，是否需要夜間擾民的問題？

※倉庫周圍是否有農(nóng)田？能否防蟲，防鼠？

※倉庫的有效利用面積是否符合你的需要？當需求增加時，是否有擴展能力？是

否同意額外的臨時性面積和界.以應(yīng)付季節(jié)性的需求？庫區(qū)是否有足夠的地方停

放車輛？

※對倉庫的建筑是否有特別的要求？如地板是否要通過特別處理，以防經(jīng)常行駛

叉車而帶來損傷？對排風，換氣，溫濕度有何要求？

※倉庫的水電設(shè)施如何？費用如何計算？

※放火條件，設(shè)施是否通過當?shù)叵啦块T的檢驗？

※如需員工在倉庫上班，其上下班，就餐及衛(wèi)生如何解決？

※倉庫的通訊條件如何？

※倉庫（特別是樓倉）的裝卸能力是否符合要求？如有加工的功能，能否雇到臨時

性的工人？

在簽定租借合同時，還要特別注意：

※對方法人的主體資格，雙方的責任及權(quán)利

※合同的解除程序

R配送中心（DistributionCenter）的設(shè)立』

許多公司在重新整合分銷渠道，物流系統(tǒng)時提出了配送中心的概念（見例3）o

配送中心通常具有如下特點：

※位于運輸樞紐

※對所覆蓋區(qū)域客戶的送貨時間在三天以內(nèi)

※更有*效地利用資源（倉庫與運輸）

※貨物從工廠的補足不超過三天

可建立配送中心的要緊城市有：北京，上海，廣州，成都，武漢，沈陽/大連（如

有大量的水運貨物可選大連）。其它二類城市有：鄭州，昆明，福州，濟南/青

島，南京，西安。

圖10示意圖BK倉庫管理7

倉庫標準操作手冊的制訂關(guān)于規(guī)范倉庫業(yè)

務(wù)運作，提高倉庫作為成本中心的效率都

是一個很好的幫助。它涉及到下列幾個

方面：

庫區(qū)的設(shè)計也影響到倉庫作業(yè)的效率。一

個通用的規(guī)則：盡可能少的長距離搬運。

圖10給出了兒個庫區(qū)設(shè)計的例子。

固定資產(chǎn)的管理：倉庫作為公司的一個成

本中心，不僅管理著公司的流淌資產(chǎn)（存

貨），有的時候還管理著公司的固定資產(chǎn),

如貨架、叉車、汽車等。編制一個清晰的

固定資產(chǎn)清單（例見表5）會為以后的成本

中心費用操縱與Logistics系統(tǒng)的決策打下一個曳好的基礎(chǔ)。

倉庫費用管理:倉庫是整個Logistics系統(tǒng)

圖10示意圖C

中要緊的費用支出單位，特別是大部分可

見的費用。倉庫費用同樣可分為固定費用

與可變費用。

對這些費用定期的追蹤統(tǒng)計與與業(yè)務(wù)量（如

月銷售額、月貨物流量等）的對比（例見表

6）,可作為部門業(yè)務(wù)管理及Logistics系

統(tǒng)決策的重要根據(jù)。

汽車發(fā)運區(qū)

固定資產(chǎn)清單表（1998年12月31B）表7

］資產(chǎn)胤值折舊年限（隼）|預(yù)提殘值||資產(chǎn)現(xiàn)值

固定資產(chǎn)編號資產(chǎn)名赤:購買日期1月折舊值

BJW001林窗汽油叉車1.6噸（1）96.5.10155,000.0055.000.002,500.0072,500.00

［豐田微行車.a<xxx[2395.83j150,312.76

時W002-溫92,925250.000.0020,000.00

小05件(5J20.385.50

總計|l10,462.432,037,450.2^

訂單處理與配送OrderProcessingandDelivery

K訂單處理』

x公司XX市1998年倉庫費用統(tǒng)計、裊8

國定費用

車輛養(yǎng)路車輛罐修

倉庫租金人工及福利折阻及管理費其它小計燃料費路橋及停車保葬加班其它小計總計

840.13|300.00)

12051.126100.003793.13G54.00500.0023098.253577.10552.00105.0063742333846.71

10972.56可“37”13654.00然.?220.19.693363.40499.00483.16?50%普.四4680.5631380.81

13388.30942.201210.00|2s

6478.566100.0037so.13654.00500.0017525,69450.00100.005090.50

6298.806100.0037吟[3$54.00500.0017345.932354.20420.001014.790.00154.003942.9925231.91

第752569]352.8011182.02

0478.56Gioaoo3793.13654.00500.00487.W0.00198.002219.82加螂然

-6298.806100.003793.13654.00500.0017345.931452.00356.00746.780.00147.00270：.7822749.49

和525.69]136S.OO額G01561.00詭oo|

6478.66叫00.003793.13654.00500.000.0024穌00彗515.69；

6478.566100.003793.13654.00500.0017525.691334.00320.00452.500.0089.002195.5021916.69

在許多公司是由銷售部門或者單獨成立的客戶服務(wù)部來執(zhí)行。它包含訂單的接

收，貨物的確認與分配，單據(jù)（包含發(fā)票）的繕制，實物的發(fā)送及接收確認的一整

套過程。多數(shù)的具有一定規(guī)模的企業(yè)，特別是“三資企業(yè)”都使用了計算機系統(tǒng)

來完成整個過程。在這個過程中應(yīng)注意：

*訂單的形式：客戶自動補足系統(tǒng)而產(chǎn)生的訂單，銷售人員定期訪問客戶下的訂

單與客戶隨機下的訂單。

*確立一個貨物短缺時的處理辦法.加貨物的分配原則，訂單的取消，缺貨于單

的補足（BackOrder）o

*熟悉自己處理整個過程的時間，與銷售人員共同確定完成的時間標準，這一點

關(guān)于外埠的訂單處理及配送至關(guān)重要。事實上，整個處理過程的時間也就是我們

前面談到的貨品補足或者配送周期時間的一部分。因此，它影響Logistics系統(tǒng)

模式的設(shè)立，如運輸工具的選用、庫存水準的設(shè)立等。

R與銷售人員共同提高業(yè)務(wù)的管理》

合理安排配送運力

銷售部門的月底突擊壓貨，曾是許多公司常見的問題。多數(shù)是為了完成銷售指標。

為避免月底壓貨，應(yīng)盡可能地使公司的管理層認混到這種情況的危害性：

火配送部門務(wù)必準備應(yīng)付月末高峰的運輸能力，而在月初與淡季，能力的過剩會

增加Logistics不必要的固定成本開支；

大會使庫存安排的不合理，或者是生產(chǎn)節(jié)奏不合理；

火增加退換貨的概率；

火使得零售市場與最終到達消費者的貨品新鮮度較差，從而喪失產(chǎn)品的競爭性。

分區(qū)送貨

為了合理安排運量，一些公司采取了分區(qū)送貨的辦法。即對一定區(qū)域里的客戶，

只在一周的特定時間走其進行送貨。事實上，這種方法是我們前面談到的配送管

理中，為了使模糊推斷更容易而使路線優(yōu)化的一種方法。分區(qū)送貨需要對歷史大

量訂單進行分析（地區(qū)、客戶的訂貨頻率、數(shù)量）。

原料采購Procurement/Purchasing

談到采購管理，通常人的懂得，無非是與供應(yīng)商大量的接觸與價格談判。這還不

簡單，逼著供應(yīng)商降價唄!不降，我就不買。甚至有的時候當別人聽說你是管理

采購的，還給你一個意味深長的一瞥。事實上，采購管理絕不是簡單的價格談判,

而是一個動態(tài)平衡的系統(tǒng)管理行為。即使拿到了很低的價格，試想下面幾種情況:

火供應(yīng)的材料經(jīng)常不合格

大供應(yīng)商的交貨周期很長或者極為不穩(wěn)固

大供應(yīng)商無法應(yīng)付采購方因市場的變革而要求的技術(shù)革新

這些時候，價格再低又有什么用呢？

K質(zhì)量、價格、服務(wù)、技術(shù)與風險』

采購管理一直圍繞著這5個要素。只是在不一致時間，不一致企業(yè)或者不一致階

段看待這5個要素的重點不一致。

質(zhì)量

比較新的概念是質(zhì)量在一定的市場競爭環(huán)境中應(yīng)符合公司特定的需要。對質(zhì)量的

過高要求，勢必影響價格的上漲。由于供應(yīng)商對其質(zhì)量保障體系的大量投入會帶

來其經(jīng)營成本的上漲。但在價格相對穩(wěn)固的情況下，供應(yīng)商間會由于其管理水平、

經(jīng)驗、投資與生產(chǎn)規(guī)模等差異而在質(zhì)量，甚至價格上有所差異，這種差異不可能

有數(shù)量級的變化。

原料質(zhì)量數(shù)量級的確定，實際上早在生產(chǎn)線設(shè)計與產(chǎn)品開發(fā)階段就基本確定下

來。當然，采購管理人員也要及時掌握原料行業(yè)的變化與新替代材料的趨勢，并

及時反饋給公司的研發(fā)部門與市場部。

采購管理人員要積極，適時地介入新產(chǎn)品的開發(fā)，并參與工廠及供應(yīng)商質(zhì)量體系

的認證等活動。

價格

更為全面的價格概念應(yīng)是由于材料的選用而給整個Logistics系統(tǒng)與生產(chǎn)體系

帶來的總成本。比如，在消費品行業(yè)使用的軟塑包材，談?wù)搩r格或者比較不一致

供應(yīng)商的材料時，應(yīng)要緊考慮：

*材料的價格；

*材料在包裝機上的損耗率；

Products

*材料同意包裝機提速且質(zhì)量穩(wěn)固的限度。因此，價1、

格應(yīng)是符合某種質(zhì)量標準(Specification)的價格。

.

另外，談?wù)搩r格也不應(yīng)忽視其它的價格條件：f二丁_____

OEMI

*交貨地點，如出廠價，到收貨方倉庫價；B

Wc)

*裝卸責任，如買方負責裝卸；H-n

*Q,Q

DE

*付款條件及貨幣，如貨到買方倉庫后30天付款，美元;

*保險責任，如買方負責，

*是否有批量折扣,如300噸下列，每噸3000元;超過300噸，每噸2900元。

服務(wù)

服務(wù)的價值已被越來越多的Logistics管理人員所發(fā)現(xiàn)，如供應(yīng)商的售后培訓I,

疑難問題的解答，維修保養(yǎng)及零配件的替換與供應(yīng)（對設(shè)備采購而言）。關(guān)于

Logistics人員，供應(yīng)商的服務(wù)還表達在采購周期及其穩(wěn)固性，即從下訂單到收

貨的時間周期與事實上現(xiàn)交貨期的比率。如前所述，這將直接影響到對原料正常

庫存與安全庫存的設(shè)立，與M即的計劃結(jié)果。而供應(yīng)商對上述能力的表現(xiàn)，也是

其自身Logistics工作水平的表達。

更新的服務(wù)內(nèi)容還包含供應(yīng)商能否提供電子信息查詢（e-mail,WWW）,電子數(shù)據(jù)

交換（EDI）與電子商務(wù)Ie-Commerce）的接入。

技術(shù)

經(jīng)常能夠聽到采購管理人員的埋怨，認為他們對公司業(yè)務(wù)決策介入的越來越少。

這在許多的企業(yè)中確實存在。對他們來說，材料選擇，供應(yīng)商的確定，訂貨的多

少都是由其它部門決定的。而他們自己卻成了“照單抓藥”的執(zhí)行人。事實上，

傳統(tǒng)的采購管理人員假如不盡快拓展視野，提高自身的管理水平，這種“殘酷競

爭”的事實會繼續(xù)進行下去。

從技術(shù)角度講，Logistics的采購管理人員應(yīng)向采購工程師轉(zhuǎn)變。這要緊表達在

三個方面：

*要充分熟悉原材料的技術(shù)標準與產(chǎn)品的配方。當通常的商業(yè)手段使材料的價格

降到一定程度后，若要想繼續(xù)獲得價格的突破，則務(wù)必從技術(shù)上入手（如圖24）。

采購人員要充分掌握原材料技術(shù)標準中的要緊參數(shù)的改變，對原料價格的影響。

而一旦發(fā)現(xiàn)其中的改變，會帶來材料成本的降低，同時所產(chǎn)生的質(zhì)量差異很小或

者對消費者的同意程度沒有太大的影響，為什么不使用呢?事實上，提供給消費

者多余的或者他們并不需要的價值，是沒有意義的。這經(jīng)常會表達在企業(yè)的國產(chǎn)

化進程中。應(yīng)該承認，本地的許多供應(yīng)商原料的質(zhì)量與國外的標準存在著差異，

而改變這種差異需要一定的時間。在目前市場競爭日益猛烈的環(huán)境，企業(yè)為了生

存，務(wù)必因地制宜。另一方面，從產(chǎn)品配方入手，也是同樣的道理。分析產(chǎn)品成

本中，各項原料所占的比例。對比例大的原材料，應(yīng)不斷搜索能夠替代的原料。

這些工作，對價格敏感的采購管理人員比技術(shù)人員有優(yōu)勢。他們可在日常工作中

不斷積存這方面的信息。

*要充分熟悉原料供應(yīng)商所在行業(yè)的特點，如他們的生產(chǎn)工藝，所用原料及行情,

他們的投資與生產(chǎn)規(guī)模等。采購管理人員應(yīng)建立供應(yīng)商成本分析與對比檔案。這

為日后的價格談判，與與伙伴關(guān)系的供應(yīng)商共同挖掘成本潛力，打下堅實的基礎(chǔ)。

*IT行業(yè)的OEM概念（圖25）同樣適用于其它行業(yè)。如圖25,產(chǎn)品有A,B與C

生產(chǎn)而成，而A又是由D與E生產(chǎn)而成。這里A僅是個半成品。假如有供應(yīng)商能

夠提供A或者與之類似的材料，能夠滿足最終產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)要求，且價格低于

D+E或者自行生產(chǎn)A的成本，則能夠改變采購的結(jié)構(gòu)。

風險

采購管理人員應(yīng)定期評估系統(tǒng)的風險，特別是供應(yīng)渠道的風險。要緊的風險有:

*供應(yīng)商的風險；

*初級原料價格上漲或者緊缺；*匯率的劇烈變動。針對這些風險，應(yīng)采取的計

策：

*選擇供應(yīng)商時，應(yīng)進行資質(zhì)調(diào)查，同時，平常要注意收集行業(yè)的信息；

*盡可能地避免單一供應(yīng)商，有可能的話，應(yīng)有替代材料方案（這也是前面提出

的要加強技術(shù)的開發(fā)）；

*開發(fā)本地供應(yīng)商，減少直接進口原料的數(shù)量，對不可避免的大宗進口，采取期

貨的套期保值功能。

K采購管理的三個層次》

交易管理，簡單購買（Transaction）

較初級的采購管理多為對各個交易的實施與監(jiān)督。其特征為:

*圍繞著采購訂單（P（）,Purchase

Order）；

*與供應(yīng)商較容易的討價還價；

*僅重視諸如價格，付款條件，具體交

貨日期等通常商務(wù)條件；

*被動地執(zhí)行配方與技術(shù)標準。

采購管理（Procurement）

隨著定前期大量訂單的經(jīng)驗總結(jié)與匯

總與管理技能的提高，管理人員意識到供應(yīng)商管理的重要性；同時，根據(jù)自身的

業(yè)務(wù)量分析（ABC法），整個Logistics系統(tǒng)的要求，合理分配自身的資源，開展

多個項目管理。這個階段的特征為：

*I制繞著一定時間段的采購合同，試圖與供應(yīng)商建立長久的關(guān)系:

*重視供應(yīng)商的成本分析;

*開始使用了投標手段；

*加強了風險防范意識。

策略性采購一供應(yīng)鏈管理（StrategicSourcing-SupplyChainManagement）

目前比較新的概念一策略性采購，其特征是：

*與供應(yīng)商建立策略性伙伴關(guān)系；*更加重視整個供應(yīng)鏈的成本與效率管理；

*與供應(yīng)商共同研發(fā)產(chǎn)品及其對消費者的影響；

*尋求新的技術(shù)與材料替代物，OEM方式的操作；

*充分利用諸如跨地區(qū)，跨國家的公司（工廠）的集團力量集中采購；

木更為復(fù)雜，廣泛的應(yīng)用投標手段。

其中，集中采購的手段正被愈來愈多的公司使用。集中的概念事實上包含兩層含

義：集中集團內(nèi)各分公司/各工廠的采購量；采購量集中給少數(shù)的供應(yīng)商，以圖

獲取規(guī)模效應(yīng)帶來的節(jié)約。更進一步的工作，是進可能地減少材料的規(guī)格或者標

準，以圖從供應(yīng)商在原料采購與生產(chǎn)加工收益中帶來節(jié)約。

圖26給出了策略性采購的示意。而圖27是某跨國公司策略性采購活動的要緊步

驟示例。

K供應(yīng)商評估中的要緊指標』

供應(yīng)商評估往往要綜合價格、質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)與風險5個方面的表現(xiàn)。這里談

談Logistics管理人員比較關(guān)注的采購周期（或者供貨周期）的穩(wěn)固性與采購訂

單的完成率。

采購周期的穩(wěn)固性

Lcgiwtic*管理人員經(jīng)常會問自己：“我到底該放多少庫存才合適呢？”從前面

的章節(jié)能夠明白，采購周期（材料庫存的補足周期）是一個要緊因素。而采購周期

的穩(wěn)固性又是決定安全庫存的要緊因素。采購周期是指：采購方?jīng)Q定訂貨并下訂

單一供應(yīng)商確認一訂單處理一生產(chǎn)計劃一原料采購（有的時候）一質(zhì)量檢驗一發(fā)

運（有的時候為第三方物流）的整個周期時間。

通過日常工作對采購周期的積存，定期對其進行分析，并結(jié)合統(tǒng)計數(shù)學的工具與

公司設(shè)定的庫存服務(wù)水準，能夠制訂相應(yīng)的材料庫存。采購周期越穩(wěn)固，采購方

所需的安全庫存就越少。

采購訂單的完成率

有的時候在日常工作中會發(fā)現(xiàn)，供應(yīng)商交貨的周期時間很準，但數(shù)量經(jīng)常會有變

動。這是可使用衡量其訂單完成率的方法對其進行評估，即評估其在規(guī)定時間內(nèi)

按訂貨量完成訂單的比率。

供應(yīng)商選

進行市場發(fā)放信息發(fā)放招標分析招協(xié)商與再投

目擇(第一

分析要求(RFI)建議B(RFI)標結(jié)果標

部分)

SW

應(yīng)商

收

集材

對

供

分

析

**文

*收集供大開發(fā)RFI*研究并*確定對供

年

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投

料

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A