淺談組織結構整合在企業并購中的應用〔作者:___________單位:___________:___________〕

論文關鍵詞：企業并購整合組織結構整合戰略

論文摘要：本文通過分析中國電信系統集成公司并購國訊科技案例，探討在并購后企業應該如何科學有效地設計和調整組織結構，以防止和減少并購整合中產生的摩擦、沖突、不穩定，使并購雙方平穩過渡，最終實現企業戰略目標。

近幾年，在歐美并購市場疲軟的情況下，中國市場活潑的并購活動成為全球企業并購的亮點。盡管受到新一輪金融危機的影響，我國經濟的開展放緩。但是在未來的數年里，我國仍然會是一個活潑的企業并購市場。

另外，企業并購的記錄卻并非可觀。國際一些知名研究機構和咨詢公司不約而同地得出令人不安的結論:企業并購中有六成以上是失敗的。美國?商業周刊?的研究說明，75%的企業并購是失敗的。根據畢馬威、埃森哲和麥肯錫的研究數據，?財富?500強、?金融時報))250強中的并購案例中失敗率高達61%。并購后6至8個月的時間里，50%的企業生產率下降，并購后一年內，47%的被并購企業的高管人員離開公司，并購后3年的時間內，62%的企業出現零增長。我國市場企業并購戰績如何，還缺乏系統的研究數據，但諸如聯想并購IBMPC部門的例子比比皆是，相比國外，成功率有可能更低。

企業并購失敗存在各種原因，諸如管理不善、大環境不好、購置價格太高以及整合不力等。這其中整合失敗是導致整個戰略失敗或者局部失敗的重要原因之一。從某種意義上，并購容易整合難，并購企業要進行及時有效的財務整合、組織結構整合、戰略整合、人力資源整合和文化整合，它們不僅關系到并購戰略意圖能否貫徹，而且關系到并購方能否對被并購方實施有效控制以及并購目的的實現。

本文以2005年底中國電信系統集成公司并購國訊案例為根底，探討在并購后應該如何科學有效地設計和調整組織結構，以防止和減少并購整合中的摩擦、沖突、不穩定，使并購雙方平穩過渡，以最終實現企業戰略目標。

兩家公司并購效果分析

(一)業務收入在并購后大幅增長

2006年比2005年合并前業務收入增長了135.29%，合同簽約比合并前增長了89.62%;2007年在2006年的根底上業務收入增長22%，合同簽約額增長11%，利潤增長89%。

(二)戰略轉型業務開展穩健

雖然轉型業務還處于開展初期，銷售收入所占比重偏大。但是，從并購后的三年整體趨勢來看，轉型業務能力正在逐步加強，設備銷售收入所占比重有所下降，技術效勞比重逐步增強。2005年并購前技術效勞所占比重進位20%不到，2007年已經上升到24.3%(見圖1)。例如，2006年與國家開發銀行簽署為期三年的整體外包效勞合同，成為當年全電信集團最大的外包效勞工程，為進一步拓展外包效勞業務樹立了良好的標桿形象。行業應用軟件開發方面，以2984萬元中標全國人大辦公業務資源系統工程，標志著行業應用業務的重大突破。這表示新系統集成公司正在逐步加強技術和系統集成效勞能力，即由“根底網絡運營商向現代綜合信息效勞提供商〞轉型的核心業務能力正在逐步提高。

(三)并購后人員穩定

并購本身的目的不只是財務及業務上的合并，更是對人力資本的一個合并。并購后人員的穩定是并購成敗的關鍵，同時也是系統集成公司、中國電信集團企業文化的表達。在并購之后的兩年整合期間里，新系統集成公司保證了原有員工尤其是包括核心技術、管理人員在內的核心員工的穩定:原系統集成公司84名員工保存了78名，原國訊科技79名員工保存了70名，核心員工流失率幾乎為零。整合期間沒有出現震蕩現象，保證了并購的順利過渡、業務的平穩開展。

從業務收入的增長、轉型業務的開展以及人員穩定情況來看，新系統集成公司的并購實現了并購目標。或者說，新系統集成公司保存、充分發揮了原系統集成公司和國訊科技各自軟硬件方面的優勢，在原有業務繼續開展的根底上，積極開展了支撐集團戰略轉型的信息與通信技術業務(ICT)。從以上三個方面，可以得出的結論是：迄今為止，系統集成公司和國訊科技的合并是成功的。

并購成功的原因

新系統集成公司之所以能夠實現并購目標，主要有以下幾個方面的原因：

第一，轉型業務產品線日益豐富，營銷力量加強，效勞能力得到了提高。這主要表達在在新業務、新產品研發和市場上的突破。例如，在行業應用軟件開發，合并后新系統集成公司中標全國人大辦公業務資源系統工程，標志著在行業應用業務方面取得了重大突破。在平安工程方面，成功中標了國家電子政務外網平安子系統、國家地震局網絡平安等工程，成功進入了平安業務領域。而且，公司客戶群日益豐富，從黨政系統向金融、企業、運營商等行業快速延伸開來。這是技術、營銷力量和售后效勞三方面共同起作用的結果。

第二，強調了價值鏈合作。構建和諧的生態價值鏈體系對提高ICT企業核心競爭力、提高業務盈利能力發揮著重要作用。并購后新系統集成公司積極加強了與上游原廠商和業內企業、系統內企業的合作，通過合作共贏加快業務的拓展，增強ICT業務能力。新系統集成公司取得了Cisco金牌認證合作伙伴和全線產品下單權、IBM解決方案合作伙伴和效勞器及存儲產品下單權、HP金牌解決方案合作伙伴和PC效勞器小型機及存儲產品下單權、Juniper精英代理商、Oracle注冊合作伙伴、SUN直接下單權、Sybase直接下單權等認證資格。同時，還制定了?供方管理方法?，建立了供方管理體系，形成了供方檔案，標準了供方甄選流程，提高了供給鏈的標準性和對業務的支撐能力。

第三，內部運作效率提高。并購前兩個公司擁有不同的財務、行政、業務等制度。制度并購后，新系統集成公司制定和完善了各項配套制度，初步構建了比擬系統的內控制度體系。實施和運：金蝶K3／ERP系統，對工程、流程、信息、物流、資金、本錢、合同等進行精確化和標準化管理，提高了運行效率，為標準企業經濟行為、躲避和降低經營風險，發揮了重要作用。根本實現財務會計系統與生產經營系統的信息溝通、信息共享，實現了數據同步功能，這些都為增強財務核算、管控提供了有力手段。

組織結構整合在并購中的奉獻

(一)組織結構整合強化轉型業務售前售中售后能力

新系統集成公司組織結構整合方案強化了對轉型業務的研發、技術支持、營銷和售后效勞能力：對兩大業務模塊，也即系統集成業務和IT效勞業務，新系統集成公司逐步將其整合，并最終實現兩塊核心業務共同開展研發、營銷及售后效勞，直接支持了向“綜合信息效勞提供商〞轉型的戰略，也是新系統集成公司向ICT業務轉型戰略的表達。

從部門設置上看，剝離原來兩個公司的系統集成和IT業務效勞的相應客戶部門，增設了政企客戶部和運營商客戶部等公司二級部門，組成營銷中心，負責公司面向政府、金融、企業等行業客戶的市場拓展和銷售工作，按照收入和利潤中心管理。這樣能夠對營銷人員進行統一管理、考核、培訓、信息共享，加強了營銷人員的隊伍建設。

把原有系統集成公司下面負責支撐前端營銷部門拓展的技術支持、產品開發、工程實施和售后效勞等職能合并到集成效勞部，把原國訊下屬的軟件效勞類業務的技術支持、產品開發、工程實施和售后效勞等職能合并到軟件效勞部，兩個部門都按照虛擬收入和利潤中心管理。軟件效勞部和集成效勞部共同組成產品lE務中心。這種設置有利于軟硬件技術、效勞的整合，提高了轉型業務產品的研發、技術支持及售后效勞能力。

同時，新系統集成公司通過組織架構調整和部門職能設置，使得營銷中心(政企客戶部、運營商客戶部)與產品＆效勞中心(軟件效勞部、集成效勞部)、商務渠道部在業務拓展過程中，形成前后端的組織模式，針對具體工程形成矩陣式工作組，按照明確的業務流程和責任完成工程運作。而且，各業務部門作為不同類型的責任中心，通過與公司內部設定的虛擬收入和利潤指標相掛鉤，建立起前后端利益捆綁機制，確保公司整體效益最大化。這種模式使得售前售中售后成為一個利益整體，從而加強了轉型業務的整體技術、營銷、效勞能力。

這樣，通過組織結構的調整，兩大業務模塊就實現了研發、營銷及售后效勞三大模塊資源的共享，有效地實現了原有業務的優勢互補，提高了系統集成公司在產品研發、營銷、售后效勞上的能力，極大增強了企業的核心競爭力。

(二)組織結構整合將價值鏈合作提到重要地位

新系統集成公司通過增設商務渠道部，作為公司二級部門，統一負責原有兩個公司的商務渠道管理、工程采購、商務支撐工作，按照準利潤中心的形式進行管理。這一設置將價值鏈的合作提高到一個重要地位。新系統集成公司成立后，在完成了包括華為3COM、思科、IBM、HP等根本價值鏈體系建設以后，提高成熟渠道的運作水平，積極拓展新渠道，提高直接下單的比例，通過渠道運作爭取原廠商的商務返點、授信額度等商務條件，提高工程競爭能力和盈利能力；并且完善了供方管理體系與方法，加強對供給商的甄選和管理，建立完善的工程詢價機制，引入供給商競爭，在價格、供貨周期、商務條件、保修期等方面進行綜合評價選擇，定期對供給商進行評價考核，對不合格的供給商引入退出機制。這在很大程度上依賴于建立獨立的商務渠道部門后，部門決策權利的提高以及可運用資源范圍的擴展。

(三)組織結構整合使得整體運作效率更高

新系統集成公司在合并財務、行政等職能部門的根底上，制定并逐步完善財務、行政等各項配套制度，對物流、工程、流程、信息、物流、資金、本錢、合同等進行了標準化管理，初步構建了比擬系統的內控制度體系，提高了運行效率。

從工程運作上，商務渠道部作為工程實施的中間環節，加強了對客戶工程整體過程的管控，設立工程執行管理專崗監控工程執行的每一個環節，嚴格按工程方案推進工程實施，加強工程本錢控制和風險控制。

新系統集成公司采取了“前后端+管控〞的組織架構，以營銷人員為前端，后端產品效勞中心積極提供技術、效勞支撐，商務渠道部負責采購及工程合同執行過程監控和管理，職能部門進行密切配合。各部門按照明確的業務流程和責任完成工程運作，并在此根底上建立了利益捆綁機制，從而保證公司整體利益最大。

總的來說，通過組織結構整合，新系統集成公司優化了業務流程，加強了內部管理，實現了資源的進一步融合和共享從而使得公司的運作效率得到整體的提高和進步。

合并后組織結構整合中值得諾鑒之處

(一)堅持結構跟隨戰略原那么

在設計合并后公司的組織結構時，在所有必須重點考慮到的事項中，沒有哪一個比兼并或者收購交易的戰略驅動問題本身更重要。著名管理大師錢德勒研究認為：戰略決定結構，結構跟隨戰略。當外部環境發生變化，企業的戰略就會跟隨做出反響，接著是與戰略相適應的組織形式發生改變。組織結構整合的目標是在并購后形成有序統一的組織結構體系以實現并后企業的穩定經營。管理者必須依據新的開展戰略重新設計所需要的組織結構，以使組織充分擁有實施戰略所需的核心能力。

1．企業整體開展戰略。新系統集成公司遵從轉型戰略，圍繞轉型戰略設計并購后的組織結構。歷次的結構調整根本圍繞“系統集成〞和“lT效勞〞兩大業務模塊進行，其目的是將兩個業務模塊的研發、營銷、售后能力融合，實現原系統集成公司硬件和國訊科技軟件的優勢互補，從而打造ICT競爭力，助力集團轉型戰略。

2．競爭戰略。對于企業的競爭戰略，新系統集成公司相關領導提到：新公司是在做一個差異化的市場，這個市場是過去沒有做過的，競爭劇烈而且不標準，因此從傳統的觀點來看應該是一個“紅海〞。但是過去運營商提供的是“點到點〞的效勞，業務僅限于把帶寬和端口提供給客戶，但是綜合信息效勞提供商提供的是“端到端〞的效勞。與傳統電信業務不同，ICT業務是個性化、差異化的，每個企業的需求都有所不同；另外，對于ICT效勞來說，運營商不再是業務的主導，而是業務的聚合者，要與社會各個環節合作，這一點跟過去截然不同。除此之外，通過這個工作可以深入客戶、根植客戶，對于電信企業未來開展是有重大意義的，而且系統集成公司有中國電信的優勢，擁有全國性網絡，深入到本地網的實施能力，這樣就能將“紅海〞變成“藍海〞。

新系統集成公司在競爭上采取差異化戰略，因為ICT業務是個性化、差異化的，每個企業的需求都有所不同，而且在業務實施中需要與社會各個環節合作，這就要求企業具有高水準的全面的產品研發能力、營銷能力、對客戶需求的理解能力、方案定制能力、售后能力以及和其他產業、企業合作的能力。反響在新系統集成公司組織結構的調整上，主要表達在將研發、營銷、售后三大核心能力進行整合，通過資源共享、互相融合，全面提高在ICT業務上的研發、營銷、方案定制、售后效勞能力，同時突出商務渠道部的戰略地位，加強了在產業鏈上的合作。

3．并購戰略。按照原系統集成公司對并購的定位，此并購主要是支持集團轉型，開展ICT業務，旨在整合集團內資源。原有兩個公司的業務在新公司中都處于至關重要的作用。新系統集成公司的組織結構的調整充分反響了這一戰略，表達了集成產品效勞與軟件產品效勞的逐步融合，既實現了兩者的優勢互補，沒有使其中某一業務的開展優于另一個，又實現了原有業務向轉型業務的逐步過渡，最后實現共同開展。

(二)堅持先“合〞后“整〞原那么

在企業并購中，采取先合再整，先整合再優化的思路，能夠給兩個企業以磨合的時間，保存局部原有機構可以讓員工逐漸適應并購帶來的變化，減少人員流失，從而防止績效下降，平穩過渡。新系統集成公司在組織結構逐步調整的過程中，實現了先“合〞起來開展業務，再逐步融合的原那么，步驟清晰。

在2006年合并之初，為了使并購雙方順利過渡，保持業務和結構相對穩定，合并后的系統集成公司采取了直線職能制和事業部制相結合的組織結