第四階段交付品某著名企業管理咨詢2004年第a.零星采購固定資產購置預算編制零星固定資產購置預算主要包括各部門采購的生產用零星設備，非生產用的辦公用的設備和軟件的預算，包括生產用和非生產用車輛。成員企業各級部門在每季度末根據生產及辦公設備的現狀、人員變動等引起的業務需求，預測其辦公設備、軟件等方面的需求。零星設備購置申請需要填報申請設備的種類、數量、擺放位置和采購原因及用途、成本。各負責部門根據自己的職責范圍規定相應的采購標準，由預算審批部門進行審核批準。本次改進后的零星采購固定資產主要是將非資本性支出的部分剔除出來，例如房屋租賃費用，食堂費用等通過相應部門的管理費用來申報，由于零星采購的固定資產數數量不多，因次，將其合并到一來匯總申報，只是在這中將其進一部分類為生產用固定資產，辦公設備，車輛及其他，相應的投資匯總表里也將行政設施建設計劃和車輛購買計劃合并到一起，如果新奧管理層認為車輛采購確有必要單列，將其單獨列表也可。原技術改造項目中的其他設備的購置部分轉入零星固定資產采購的生產性零星固定資產采購部分。b.項目性資本支出預算編制本次計劃預算編制主要是根據項目管理的方向進行改進，項目的分類延續了新奧燃氣的目前的分類管理方式，只是增加了單一項目計劃表，通過單一項目計劃表加強對項目的計劃管理和考核，并在此基礎上，通過其他的計劃表格，分類匯總各種項目，并基本上繼承原有的編制方法，使得計劃編制的依據更清晰，有據可依。新增加的項目執行分析表，也是基于單一項目基礎上展開的，這樣就建立了一個基于項目管理為基礎的資本性支出預算體系。單一建設項目表：通過對項目成本的分解及投資計劃跨度，將項目計劃對資源的需求進行了詳細分解，各成員企業根據項目的性質，將項目的成本分解為，設備投資、軟件投資、安裝成本、土建成本，工程管理成本，土地所有權投資，其他投資等七個部分，項目經理應當將項目的全部投資成本分配到這七個部分，并且詳細列明各個部分的具體內容，例如設備投資，應當列明詳細的設備名稱，根據歷史和詢價結果，估計成本，項目經理負責填寫該表格，并且對計劃的準確性和真實性負責。其余的四表（管網建設計劃，場站建設計劃，技改項目計劃，非生產性基建改造計劃）均根據各分類項目的單一項目詳細計劃預算匯總編制。項目支出執行分析表：該分析表也是基于單一項目的基礎上進行的，項目的計劃投資總額是單一項目申報表中的項目投資計劃合計數，在滾動預算的編制基礎上，每到季度末，各成員企業應當根據上一季度的資本性投資計劃，對計劃內的項目進行全面的評估，匯總合計項目已經發生的開支（分解到具體的項目開支分類），預計項目完工還需要的投資額（ETC），并將開支的計劃時間從新調整，分解到未來（首季度按三個月詳細估計，其余按季度分解），該分析表格同時為資本性開支的滾動性預算（項目部分）編制提供了基礎。項目根據估計的實際完工成本同最初的計劃完工成本的對比，通過成本差異率（VOC）的分析來考核成員企業的項目管理水平。固定資產處置計劃表：本表格根據各部門預計的固定資產處置提供計劃管理，根據要處置的資產的帳面價值，累計折舊及評估的處理殘值來編制。列明固定資產的卡片編號，匯總三項指標，經財務符合后上報。直接同固定資產預算表相連接。資本性預算的編制應當同項目管理的技術和理念緊密結合，經營計劃部在收到各項目發起部門簽發/上報的各部門項目申請匯總表后，需要重點檢查各部門：所報項目定義和范圍的正確性，項目立項依據的充分性和必要性，項目之間的關聯性、項目分類的正確性、項目投資估算的準確性、項目所需資金使用計劃時間的準確性、項目效益分析的合理性在這里，需要注意的是兩個口徑的銜接問題：一個是滾動預算口徑，另一個是年度預算口徑。在表中我們可以看到，＋1季、＋2季…，這一表達方式主要是為了使表格適用于所有的滾動預算周期。而日歷年2004年和2005－（代表2005年及以后）所包含的季度則隨著每個滾動周期的不同而有所不同。接下來的主要的任務是匯總出當年可分配預算額度的大小。在對項目匯總結果的分析中我們發現，在目前項目申報的水平時，對整個項目投資估算的誤差受素的影響，水分很大，必須經過進一步調整才有可能估算出較為真實合理的投資需求及可分配資金數量。整個調整的思路可以由下圖表示。其中值得注意的是：對在建工程資金需求的統計是否準確。尤其是對工期超過1年以上的在建工程（除長期基建項目外），需要檢查其未完工的原因，是否有必要投入新的資金建完。對于各部門上報的項目，其投資估算是否準確和合理，是否有漏報，計算依據是什么。項目的配套工程和連帶投資是否考慮？多頭報出的項目是否合并考慮？對現有能力狀況的了解是否準確某省市場判斷是否正確？對于已批準的當期項目，管理計劃部則以陸續下達計劃任務書的形式批準開始。對于沒有下達計劃任務書的項目，則需要在下一次滾動計劃編制時予以確認或調整。周而復始。編制匯總不同報表的編制匯總年度預算的編制匯總的總體思路仍然按照：首先產生利潤表的各分項表和資本性支出的各分項表，然后根據預算假設計算產生資產負債表和現金流量表。此處產生利潤表可以作為考核的依據之一，資產負債表是作為一些融資性活動的依據，而現金流量表只是作為總體預測的大致方向，并不用于實際的管理經營，而用于實際管理經營的管理工具是滾動預測中產生的資金預算。成員企業向總部層面的報表的編制匯總年度預算中資產負債表、損益表和現金流量表都進行符合會計原則的合并；滾動預測中損益表進行符合會計原則的合并，現金流量表通過簡單加總的方式進行匯總。燃氣控股層面的財務預算合并說明根據新奧燃氣目前的全面預算表格，增加燃氣集團層面的合并模板：為了方便燃氣集團的合并預計資產負債表、合并預計損益表和合并現金流量表，在財務預算模塊－成員企業層面增加表BF35:往來統計表；在燃氣控股層面增如下表格：BFC02合并預計損益表BFC03合并現金流量表BFC04合并預計資產負債表及損益表編制底稿BFC05合并現金流量表編制底稿BFC06合并抵消及調整分錄BFC07合并往來統計表合并抵消處理預算合并需要抵消的內容包括預計往來及交易。預計往來及交納入燃氣集團合并預算報表編制范圍內的各成員公司間預計發生的往來和交易。合并預算的主要抵銷內容包括：長期股權投資—所有者權益項目往來項目交（主要為提供勞務、服務等交易）其他項目往來和交往來和交為起點進行統計，以保證統計內容的完整性以及交應的往來科目和損益科目的配比。可以參照下表進行往來和交計：往來類型對方單位預計本期發生金額對應損益科目對應往來科目往來期初余額預計本期收回／付出金額預計往來科目期末余額1、往來事項12、往來事項23、往來事項34、往來事項45、…...年度預算審核預算審核和調整是年度預算中最為關鍵的步驟之一。預算審核和調整的過程是預算制定者和領導者的協調過程。預算制定者和預算領導者需要權衡輕重，制定適合的努力目標。預算審核和調整是一個從下而上，直至最高管理層，層層審核的過程。在預算審核的設計中，在含有聯合基數確定法的設計和不含有聯合基數確定法的設計下略有區別，如下所示。聯合基礎確定法使用下的預算審核目標確定：各個責任主體主要職能成員企業組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業審核機構代表成員企業的最終意見進行審核并提出調整意見，并代表成員企業向燃氣控股進行申報區域協調中心代表燃氣控股進行初步審核并提出調整意見，發揮靠近經營管理的信息優勢控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行主要的審核工作，并提出調整意見預算管理委員會高級管理層和專業技術人員都參與進行審核，并由高級管理層進行最終的審定計劃預算：各個責任主體主要職能成員企業組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業審核機構代表成員企業的最終意見進行審核，并代表成員企業向燃氣控股進行上報區域協調中心代表燃氣控股進行原則性復核（可以發表建議但是不發表調整性意見）控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行原則性復核工作（可以發表建議但是不發表調整性意見）預算管理委員會高級管理層和專業技術人員了解相關的計劃預算，并且備案（可以發表建議但是不發表調整性意見）非聯合基數確定法下的預算審核在非聯合基數確定法下的預算審核，目標確定和計劃預算采用同樣的審核流程：各個責任主體主要職能成員企業組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業審核機構代表成員企業的最終意見進行審核并提出調整意見，并代表成員企業向燃氣控股進行申報區域協調中心代表燃氣控股進行初步審核并提出調整意見，發揮靠近經營管理的信息優勢控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行主要的審核工作，并提出調整意見預算管理委員會高級管理層和專業技術人員都參與進行審核，并由高級管理層進行最終的審定滾動預測滾動預測方法論概述滾動預測又稱“永續預算”或“連續預算”，是一種經常穩定保持一定期限（如五個季度）的預算。其基本特點是，凡預算執行過一個季度后，即根據前一季度的經營成果結合執行過程中發生的變化等新信息，對剩余四個季度加以修訂，并自動后續一個季度，從而使總預算經常保持五個季度的預算期。作為公司全面預算管理的一個關鍵環節，季度滾動預測已在越來越多的公司得到實施。當期季度滾動預測通常應當在下期第一月度月初之前完成，預測的內容是今后五個季度的經營業績。由于公司在每個季度末都進行預測，所以在被預測的五個季度中，有四個季度是根據管理人員掌握的最新情況對上次預測的數據進行調整，另外一個季度是最新的預測內容。滾動預測使管理者不斷地調整對未來公司經營的認識和估計，在此基礎上針對公司內外部條件的變化制定業務策略。滾動預測必然形成預測目標。預測目標是成員企業在年度運營中不斷滾動調整的短期目標。預測目標是成員企業應該持續達到的目標，但目標本身不受上級考核。預測目標同樣以關鍵業績指標為載體，在原則上，根據預測版本計算出來的年度預測目標應該與年度預算目標相符。燃氣控股通過觀察成員企業預測目標與預算目標之間的差距，來評價成員企業對預算目標的預期完成程度，從而幫助燃氣控股更好地進行決策。實施季度滾動預測的優點在于：擺脫以考核目標為中心而編制計劃預算的問題。滾動預測也強調指標，但它強調的是每天從指標分析中發現變化的因子、處理變化，指標考核只是年底的事。只有把行為者的日常關注從完成指標轉移到優化行為上，才會使預算水份越來越少，也更能促進指標考核的嚴肅性；在公司中形成持續計劃的工作思路和方法，迫使管理人員看得比當期財務年度更遠。理者的管理視野都有一個“截止期”，只關注本企業截止到本年年底的經營情況，而滾動預測改變了公司僅在每年的第三季度才開始考慮未來的做法；傳統的全面預算為便于將實際執行結果與預算數進行對比分析，通常按會計年度進行編制，但是由于預算期較長，因而編制預算時，對于預測未來預算期的某些活動，特別是對預算期的后半階段，往往只能提出一個比較籠統的預算，從而給預算的執行帶來種種困難。另外，由于各種內外部因素的不確定性，造成預算在執行過程中往往會有所變動，而原有預算卻未能及時調整。滾動預測是全面預算管理的核心部分，是傳統預算的延展和補充。滾動預測的好處在于促使計劃預算更加迅速地反映和適應經營環境的變化，通過更頻繁的預測，確定新的環境因素和驅動因素指標，及時將各種變化體現在新的業務規劃、資源分配方案和財務價值架構中，進而使業務決策某省市場；提供了每季更新一次計劃的機會。每季度預測時點以前的實際數加上年底以前的預測數就形成了對本年的最新的預測數，可以與全年預算作比較分析和趨勢分析；將過去年底集中完成的預算工作部分分散到年中的各個時期。滾動預測編制的要點內容上，以重點性為重點，覆蓋燃氣控股和成員企業主要管理關注的經營事項和財務事項，非重點關注的事項可以進行一些簡化；結果上，以和考核指標相關的預算、資金預算和資本性支出預算為重點，產生和上述表格相關的表；定位上，無論是哪種方式的考核，滾動預測都作為管理的工具，而和考核相分離；考核上，針對滾動預測中次季的執行差異的準確性進行考核，和考核指標無關；形式上，以跨年度的1個季度加上4個季度進行，第一個季度進行詳細的預算編制，帶有執行剛性的特征，后面季度進行一定的預測。滾動預測編制的適用性季度滾動預測試編期間，其主要內容為損益預算。待季度滾動預測逐步完善后，再將現金流量、資本性支出、財務狀況等預算納入季度滾動預測范疇；季度滾動預測中第1個季度預算作為節點控制，其目標具有較強的剛性特點，這是年度預算實現的基本保障，后幾個季度作為預測，并對其預測精度進行相應評價。編制季度滾動預測難點在于要始終不斷地對公司未來五個季度內的經營環境有一較詳細的分析，尤其是某省市場形勢的判斷難度很大。但是目前在新奧已經建立了某省市場預測機制的情況下，更加有某省市場信息向財務信息和管理信息進行轉換滾動預測和年度預算的關系在引入聯合基數確定法的情況下，年度預算和滾動預測實際上是一個完整的整體，年度預算實際上就是滾動預測到一個自然年度的反映；在細度上，年度預算是按照十二個月進行的，滾動預測是按照次季三個月加上四個季度進行完成的，年度預算和滾動預測構成預算管理的兩個相對獨立的過程，年度預算完成的相對細致為下一個整年的滾動預測的完成奠定一個基本的信息基礎，之后的滾動預測可以在這個信息基礎之上進行有重點的更新，避免平時的重復工作；年度預算和滾動預測編制的重點有所不同，年度預算強調項目的全面性，同時，年度預算也構成考核指標的一個方面（完成下級上報數的上報），是構成平衡計分卡的一個重要因素；而滾動預測強調項目的重要性，即對于重要項目在平時的全面關注，例如考核指標項目的關注、資金情況的管制、資本性支出情況的關注等等，同時滾動預測也構成執行差異考核的依據，強化的預算的控制職能。滾動預測對于不同預算期間轉移的防范在原有預算年度編制和執行的情況下，被考核的成員企業可能將對自身不利的項目通過一定隱蔽的手段進行跨期間轉移下一個預算期間，例如：在年底預算目標已經完成的情況下，將新的合同收入轉移到下年入帳，或者將部分超額的費用進行轉移入帳，以便獲得更多的預算考核收益；在此情況下，由于年度預算截止于年底，燃氣控股的計劃預算編制和管理部門無法得到任何下一年度的預算信息，缺乏防范預算項目期間轉移的手段；在未來的五個季度的滾動預算中上述風險可以得到有效防范，因為滾動預測的引入實際上將預算管理的視野從靜態的年度的范圍擴展到動態的跨年度范圍，在這種情景之下，燃氣控股的計劃預算的編制和管理部門可以在本預算期間對于未來的五個季度的期間的預算項目提前進行了解，和在季度預測之間不相一致的內容都可以作為發現舞弊的線索。滾動預測編制的流程參見附表_滾動預測流程。滾動預測編制的參與人及職責分工機構工作職責人員組成燃氣控股預算管理委員會對滾頓預測作出原則性符合，可以詢問，但是不作審批性質的答復所有的經營管理部門領導和公司的高層管理層燃氣控股牽頭計劃預算部門滾動預測工作牽頭組織、協調、實施保障，為預算合理性的判斷提供支持與建議，并完成原則性復核和計劃預算匯總計劃或者財務部門燃氣控股歸口管理預算負責人復核歸口的滾動預測，提取有用信息向相關部門進行反饋歸口管理管理部門負責人燃氣控股歸口管理預算協調人歸口管理滾動預測的聯系人，協調工作，保證部門間的溝通，控制進度歸口管理部門指定的工作人員區域協調中心對于預算的匯總進行復核，并進行現場的情況調查和了解，以確保計劃預算的適當性以區域協調中心總經理和各個總監成員企業負責人成員企業滾動預測上報的最終責任承擔者和批準人，同時也是滾動預測的最重要的使用者成員企業負責人成員企業部門預算負責人對部門預測進行決策與批準，在日常管理中滾動預測的使用者，根據管理的需要對滾動預測的重點作出規定各部門二級經理成員企業部門預算協調人協調、支持滾動預測工作，作為財務部與各部門的聯系人，保證部門滾動預測進度各部門指定工作人員成員企業業務功能預算負責人從實際業務管理的角度出發負責功能預算費用合理性，側重滾動預測對于平時日常管理工作的作用成員企業各個職能部門成員企業業務功能預算協調人在年度預算的基礎上進行少量協調工作成員企業各個職能部門預算填報人根據業務驅動因素填報滾動預測，根據各預算負責人的意見調整預算各部門具體業務執行、負責人員滾動預測準備滾動預測的準備參見年度預算的準備，可以在年度預算的基礎上，根據成員企業實際的管理情況進行增減。滾動預測編制滾動預測編制前提假設參見年度預算，假設前提不變。預算編制綜述滾動預算表格模板采用次季按三個月作出計劃和預算，然后隨后四個以季度的形式進行業務計劃和預算。采取1＋4的滾動方式。表格整體思路與年度計劃和預算基本相同，不同之處主要體現在成本費用仍沿用成員公司層面填列，不作細化處理。編制匯總由于滾動預測的編制重點在于作為管理的工具，主要側重點在于利潤表和平時的資金計劃，因此在匯總的處理上也和年度計劃略有區別：不同報表的編制匯總滾動預測的編制匯總只是包括損益表和資本性支出的加總匯總，資金計劃作為成員企業自身使用的管理報表只是上報備案（燃氣控股也可以進行簡單的匯總），資產負債表在滾動預測中不作特別要求，可以不予編制和上報。成員企業向總部層面的報表的編制匯總在匯總滾動預測時候，燃氣控股的計劃和預算編制部門只對損益表和資本性支出表進行匯總。詳細匯總，參見年度預算。滾動預測的審核在聯合基數法和非聯合基數法的情況下，滾動預測的處理始終是相同的，都是作為成員企業和燃氣控股的管理工具來進行的各個責任主體主要職能成員企業組織編制部門原則性復核，主要對于預測的方法等的復核成員企業審核機構代表成員企業的最終意見進行審核，并代表成員企業向燃氣控股進行上報區域協調中心代表燃氣控股進行原則性復核（可以發表建議但是不發表調整性意見）控股牽頭編制部門代表燃氣控股牽頭進行原則性復核工作（可以發表建議但是不發表調整性意見）預算管理委員會高級管理層和專業技術人員了解相關的計劃預算，并且備案（可以發表建議但是不發表調整性意見）預算的執行和控制預算執行控制的目的是根據業務發生的實際需要，區分業務需求是預算內事項還是預算外事項，通過不同的管理政策和流程，實現對實際業務發生的有效控制，從而保證年度預算目標的實現。此外，及時有效的預算控制可以提高企業應對由某省市場環境和技術更新等原因所產生的變化，協助管理層及時調整預算目標，保證預算目標的嚴肅性和指導性。聯合基數確定法在計劃預算中預算執行的柔性預算內事項執行預算內事項指已包括在各業務單位的業務計劃和預算范圍、并得到預算管理委員會批準的事項。在年度預算的執行環節，財務部門是預算執行的管理單位，負責執行預算的跟蹤和監督。經營性支出預算內事項執行納入年度經營性支出預算的項目，在執行時無須再次上報燃氣控股進行審批，而直接由成員企業的預算控制部門核實后進行執行。各成員企業業務部門根據預算內業務活動執行情況，提出支付申請。支付申請應得到各個部門負責人的批準。財務部根據計劃和預算審核支付申請。如該項支付在預算范圍內（按部門核算和業務功能核算）進行相應付款；如超出該事項的預算范圍（按部門核算或業務功能核算），財務部將暫停付款，要求各部門負責人提出預算調整申請。預算管理委員會審閱各部門預算負責人提出的預算追加申請，根據本部門、業務歸口部門、財務部對其合理性、緊迫性、重要性和資金的可行性分析結果，做出批準與否的決定。財務部根據預算調整的結果，決定是否支付。在上述過程中，原則上由成員企業的管理層根據計劃和預算自行判斷相關的經營性支出，不再向燃氣控股報批。如果遇到金額特別重大或者性質特殊的項目，也可以酌情向燃氣控股報批或者備案。資本支出預算內項目執行納入年度資本支出預算的項目，在執行時，還要經過項目執行申請、審核和批準的過程。預算內項目的核實主要目的是確認預算執行項目是成員企業預算內的項目。業務歸口管理職能部門檢查申請的項目內容是否和已批準的年度計劃相符；財務部檢查申請的預算是否和已批準的年度預算相符。對于申請和已批準計劃及預算不符的，歸口管理單位和財務部有權駁回申請；申請單位可執行預算外項目管理流程。經核實符合年度計劃和預算的項目，各業務單位可按申請書中確定的范圍、時間、資金額度等執行。預算外項目執行控制預算外事項是指在預算中未涉及的，因或外部因素導致的、經預算管理委員會批準必須執行的事項。年度預算一經批準，預算執行應具有剛性。為保證企業目標的實現和企業的持續經營，各責任單位必須執行預算外項目時，應按照預算外事項（項目）管理流程提出申請。審批預算外事項（項目）時，應區分導致預算外事項（項目）的可控和不可控原因，并成為預算考核的依據。預算外事項（項目）的責任單位提出申請，填寫預算外事項（項目）申請書，并由負責人簽字確認。預算外事項（項目）申請書包括申請執行預算外事項（項目）的原因、可帶來的利益、所包括的活動內容和金額、預計時間。由歸口管理部門審核預算外事項（項目）的合理性、經濟性和資金需求；財務部核實資金的可行性，確定能否在本年度內安排。經歸口管理部門和財務部核實之后，預算管理委員會批準預算外事項（項目）的申請。預算外事項（項目）一經批準，申請責任部門或責任人即可按申請書中確定的范圍、時間和資金額度等執行。預算外事項（項目）的執行情況納入預算考核范圍。預算外項目的確定即構成了如下的預算調整。預算調整預算調整是指由于環境或政策發生變化導致實際和預算發生偏差而產生預算外項目，由預算責任單位提出預算調整需求，經財務部審核和預算管理委員會的審批后，對預算進行的調整。不確定性與預算調整方式預算調整主要指預算目標的調整，是預算匯總審核完畢之后的子流程，針對預算執行過程中的不確定事項，主要是某省市場環境發生變化時，需要重新安排預算原定的經營計劃，或因經營中發生意外事件而需要改動原定計劃。在定義不確定性事項時候，項目組根據影響的正負程度將不確定性分類為正事項和負事項：正事項指的是不確定出現的對預算有正面影響的事項；負事項指的是不確定出現的對預算有負面影響的事項在區別不同不確定性事項對于考核影響的時候，項目組根據是否在原有成員企業上報計劃和預算中是否有所體現，將影響考核因素分為：相關事項已經在預算中有所體現的正事項或者負事項；相關事項在預算中未有體現的正事項或負事項；上述說指出的“有所體現”指的是在成員上報的預算和計劃中已經包括在內了，可能在具體的預算金額和數量上可能有所不同的預算項目，例如：項目明細中已經體現了某項目、發展用戶數明細中已經體現了某個住宅小區。對于“有所體現”的正事項或者負事項原則上不予修改，考核目標一經確定，不再進行調整；之所以如此處理，因為有所體現的事項已經包含了成員企業管理層的預測工作，由于預測量導致的偏差應當由成員企業的管理層負責；對于沒有體現的項目的正事項或者負事項原則上可以進行修改；之所以如此處理，在考核準確性的情況下，沒有包括在滾動預測中的事項可以認為不確定性太大導致成員企業管理層無法預測，因此列入可以調整的項目；對于上述兩種不同的事項，則采用不同的考核處理方式：在成員企業上報的預算和計劃中已經有體現的正事項或者負事項在聯合基數確定法的考核下可以完全依照事先確定的算法進行計算；在此情況下，充分體現了成員企業管理層需要對自己事先作出的預測承擔責任，從而激勵成員企業的管理層更好的進行預測，提高管理能力；在成員企業上報的預算和計劃中沒有體現的正事項在聯合基數確定法的考核下可以完全依照一定的折扣進行分數的增加或者扣減；對于正事項而言，如果成員企業考核結果在滿分之內將不予采取任何調整或者處理方式，如果在考核在滿分之外，則采用上述兩種方法進行處理；負事項無此限制。預算調整原則標準化原則：燃氣控股和各個成員企業在預算調整上，應當按照統一標準和流程決定是否進行調整和調整的幅度。建立嚴格、規范的調整審批制度和程序。建立預算指標調整的標準，例如燃氣控股的追加任務；當地政府的燃氣規劃發生重大變化；國家相關政策發生重大變化；預算單位主要管理、經營人員變動；突發事件；上報的預算內容嚴重不實等等；互動原則：目前燃氣控股的預算管理是遵循自下而上收集信息，編訂指標，然后自上而下下達指標的過程。相應的，在調整預算指標的時候，如果是成員企業要求，則要提出充分的理由；如果是燃氣控股調整也要說明依據，應當避免簡單的一刀切的做法，要充分進行互動。在橫向上，各個部門之間就相關聯的預算部分進行討論溝通，達成一致，保證信息數據的一致；記錄原則：在未來的預算體系中，任何的調整和變化都需要附上相關的附件。通過個人部門的工作成果和互動的信息交流和記錄，將預算的經驗和知識不斷的固化在系統之中，有助于未來的進一步的預算管理需要；相關原則：任何單一的預算指標的調整都需要考慮到與之相關指標的調整，避免單獨調整一個指標而導致整個預算指標體系之內出現矛盾。預算調整的流程與審批預算調整流程預算調整從流程看，預算調整的申請、上報、審批、下達的流程與預算編制流程并無本質區別，都是遵循自下而上，自上而下的原則；所有的預算和調整由相關預算專業部門審批，目前的調整一般在半年和年底進行，在年中和年底，燃氣控股應有召開正式的預算管理委員會會議，總結半年預算情況，同時根據各成員企業的申請，決定是否調整預算。在未來的預算管理體系之中，對于預算的前提假設的調整也應當由燃氣控股或者是在燃氣控股的指導下統一進行。在燃氣控股預算編制部門或是其他部門認為發生了于編制預算時期預測不符的客觀情況的改變，可以要求召開預算管理委員會會議或是其常設機構的會議，討論前提假設的修改。批準，成員企業不得修改已經決定了預算的計算方法或參數等前提假設。預算調整審批權限預算調整由于權限的不同，對不同的調整項目，應當明確審批的標準。應明確定義分層次和不同情況的預算調整審批流程，完成預算調整的審批流程之后需要同時根據同等金額調整上級下達數和下級上報數：不突破費用總數，可自行調整；不影響利潤，但影響考核費用，應報燃氣控股相關歸口管理部門和預算牽頭編制機構的批準；影響成員企業利潤，需報燃氣控股預算管理委員會批準；不超過資本性支出批準的年度計劃，燃氣控股相關歸口管理部門和預算牽頭編制機構的批準；超過資本性年度計劃或發生重大變化,經成員企業主管領導和燃氣控股相關歸口管理部門審查后報預算管理委員會批準。預算調整的需求匯總應明確定義分層次和不同情況的預算調整審批流程；系統中統一定義調整的幾個標準，符合標準的調整直接進行，不符合的調整單獨上報審批；可以設置下級單位的調整授權，確保在燃氣控股的指導下和圍內授權；每次預算調整都需要將有影響的相關數據一并調整，并按照實現設定的假定和規則進行勾稽的檢測，通過才能夠再次上報；在各個管理層次之間設定調整的審批額度；需要保證調整前后的多版本保留和調整數據的記錄，以便備份和查找。預算分析預算的分析體系是支持整合的計劃流程和業績管理的最重要的工具之一。沒有準確的財務分析，業績評價的質量難以保證，戰略與計劃的執行也難以得到及時有效的反饋。在本次項目中分析的主要重點在于燃氣控股的預算執行監控、預警重要差異和引導溯源分析。預算執行和分析年報的主要目的：為預算管理委員會提供反映全年預算執行情況及其分析報告；通過對上年業務的預算的執行情況以及對未來的業務預期，修改業務假設，為新一輪的年度預算進行準備；財務部應基于全年各期預算執行和分析報告，對全年預算的整體工作做綜合的檢查分析，并制定預算執行和分析年報；根據上年的預算執行情況對各項指標的負責人和部門進行績效考核預算分析的層面預算分析從計劃差異分析開始。這里的差異指制定的預算目標和業績實際結果間的差異。分析目的是了解導致業績差異的潛在因素。在分析體系中，主要的分析層面如下：燃氣控股高級管理層分析；燃氣控股財務和經營分析；成員企業財務和經營分析。分析流程也是如此依序進行，從而達到跟蹤差異，揭示深層問題，及時反饋戰略與計劃，有效支持決策的目的。預算分析的目的通過指標分析進行近期、中期和遠期的企業經營狀況的把握，并不斷和規劃、戰略、愿景進行比較；通過預算項目的層層溯源，最終從數字差異歸結到經營差異，有效的結合預算和經營的兩個層面，避免預算的數字游戲；通過跨期間的預算分析揭示成員企業管理層的經營管理思路和意圖；通過預算跨期間的預算項目的比較，幫助管理層在一個很長的期間內建立更為全面和整體的管理印象和管理軌跡，更加有效的規避收入、成本、費用的期間轉移風險；預算分析的基本原則數量重要性原則，即針對差異的金額和差異的比率重大的事項進行分析；管理層級管理改進要項燃氣控股制定數量重要性原則，確定絕對量差異X和相對率Y，明確任何超過X且超過Y的差異都必須要求成員企業進行分析；成員企業需要制定書面原則對成員企業針對上述差異必須進行分析；性質重要性原則，即針對性質異常或者重大的事項進行分析；管理層級管理改進要項燃氣控股制定數量重要性原則，根據管理經驗和需要進行判斷，將上述數量重要性原則沒有覆蓋的，在管理和經營性質上有疑問的，必須要求進行例外分析的程序；成員企業需要制定書面原則對成員企業針對上述差異必須進行分析；溯源分析原則；所有由于復合因素導致的差異都要通過財務角度，業務角度和組織角度的三重分解加以完成，即在財務上，應當對指標進行財務方法的分解分析（例如杜邦分析法），直至分析到業務指標（例如進行價差和量差的分析）；在組織上，應當將較高級組織的指標差異進行分解分析到較低級組織的相應指標。除此之外，此種分析還針對前提假設的種種參數進行溯源分析，檢查是否合理。分析財務指標的時候將部分某省市場數據和業務指標的詳細預算作為附件上報，作為財務信息的支持。在分析的時候要充分引證業務某省市場數據。管理層級管理改進要項燃氣控股任何差異都需要向明細項目進行分解，然后對分解項目進行經營層面的分析，在上述原則下明確下級要求上報主要科目的二級明細或者是計劃項目，以及相關憑證成員企業需要制定書面原則對成員企業針對上述差異必須進行進行提供相關的文檔支持；預算數據的差異分析在現有的方案情況下，預算差異分析分按照時間分為以下幾類，在分析的時候必須嚴格按照上面預算分析的基本原則進行，不能夠籠統的說明一個概括性的原因。月度分析預算前提假設的分析分析定位：燃氣控股和成員企業；分析信息格式：相同；分析定位：主要分析；分析作用：對于預算的前提，例如收款政策、固定資產轉固時間、稅款付款時間、存貨周轉天數等等進行即時的分析和調整，任何分析和調整都要立足于自身原來對于該項假設確定的檢討，從而使得調整之后或者下一個期間的假設設立的更加準確；分析對象：要使用到預算前提假設的各個項目月度執行結果和歷史同期比較比較分析分析定位：燃氣控股和成員企業；分析信息格式：相同；分析定位：主要分析；分析作用：因為歷史同期的經營環境和經營手段等信息類似，因此可以通過比較發現的原因來判斷各項主客觀因素，長期進行此項分析可以更好幫助管理層把握每個經營期間中可能出現的偶然和必然的趨勢；分析對象：全部的財務和經營項目年度預算月度和月度執行結果比較比較分析分析定位：燃氣控股；分析信息格式：相同；分析定位：輔助分析；因為年度預算的月度信息的準確性低于滾動預測的月度信息，因此年度預算的月度信息對比分析僅僅作為參考使用；分析作用：通過分析比照實際情況和年度預算的差異，從而了解自身或者是成員企業的預測能力，不斷修正預算中的誤差，提高對于企業整體經營的管理經驗和感覺；分析對象：全部的財務和經營項目滾動預測月度和月度執行結果比較分析分析定位：燃氣控股和成員企業；分析信息格式：相同；分析定位：主要分析；因為滾動預測月度和月度執行結果分析還要用于月度準確性的考核，因此地位尤其突出；分析作用：通過分析比照實際情況和年度預算的差異，從而了解自身或者是成員企業的預測能力，不斷修正預算中的誤差，提高對于企業整體經營的管理經驗和感覺；和年度預算月度和月度執行結果分析的區別在于本分析更加傾向于準確性，而年度預算月度分析更加側重于全面性；分析對象：主要集中在利潤表、資本性支出和資金計劃的重點科目，例如銷售收入、銷售量、業務發展、工程施工、回款。滾動預測月度和年度預算月度比較分析分析定位：燃氣控股；分析信息格式：相同；分析定位：輔助分析；分析作用：通過分析比照月度滾動預測和月度年度預算的差異，主要是通過看預算和預測之間的差異和了解差異的原因，對成員企業的管理層的預測能力和水平進行評估；分析對象：全部的財務和經營項目季度分析將月度分析進行匯總和重點突出的分析匯報月度分析中的全部分析在季度進行匯總，并將重點的問題和差異提出進行單獨的分析匯報，不另外單獨進行分析；包括：預算前提假設的分析、季度執行結果和歷史同期比較分析、年度預算季度和季度執行結果比較分析、滾動預測季度和季度執行結果比較分析、滾動預測季度和年度預算季度比較分析。同一季度在不同預算期間的對比分析分析定位：燃氣控股和成員企業；分析信息格式：相同；分析定位：輔助分析；分析作用：滾動預測中進行五個季度的預測，因此每個季度的預測都在其他的預測期間有相應的數值，相應的數值可以進行趨勢分析，從而判斷成員企業管理層的管理預測能力，同時也可以從管理判斷不一致的數據中，找到可能的預算上報不實線索；成員企業自身可以通過上述的趨勢分析對自身的管理預測能力和水平進行檢討和改進；分析對象：主要集中在利潤表、資本性支出和資金計劃的重點科目，例如銷售收入、銷售量、業務發展、工程施工、回款。年度分析盡管基本的分析和月度的相同，但是為了方便高層管理者的使用和自身對于全年管理水平的審視。預算前提假設的分析分析定位：燃氣控股和成員企業；分析信息格式：相同；分析定位：主要分析；分析作用：對于預算的前提，例如收款政策、固定資產轉固時間、稅款付款時間、存貨周轉天數等等進行即時的分析和調整，任何分析和調整都要立足于自身原來對于該項假設確定的檢討，從而使得調整之后或者下一個期間的假設設立的更加準確；分析對象：要使用到預算前提假設的各個項目年度執行結果和歷史同期比較比較分析分析定位：燃氣控股和成員企業；分析信息格式：相同；分析定位：主要分析；分析作用：因為歷史同期的經營環境和經營手段等信息類似，因此可以通過比較發現的原因來判斷各項主客觀因素，長期進行此項分析可以更好幫助管理層把握每個經營期間中可能出現的偶然和必然的趨勢；分析對象：全部的財務和經營項目年度預算月度和年度執行結果比較比較分析分析定位：燃氣控股；分析信息格式：相同；分析定位：輔助分析；因為年度預算的月度信息的準確性低于滾動預測的月度信息，因此年度預算的月度信息對比分析僅僅作為參考使用；分析作用：通過分析比照實際情況和年度預算的差異，從而了解自身或者是成員企業的預測能力，不斷修正預算中的誤差，提高對于企業整體經營的管理經驗和感覺；分析對象：全部的財務和經營項目滾動預測和年度執行結果比較分析分析定位：燃氣控股和成員企業；分析信息格式：相同；分析定位：主要分析；因為滾動預測月度和月度執行結果分析還要用于月度準確性的考核，因此地位尤其突出；分析作用：通過分析比照實際情況和年度預算的差異，從而了解自身或者是成員企業的預測能力，不斷修正預算中的誤差，提高對于企業整體經營的管理經驗和感覺；和年度預算月度和月度執行結果分析的區別在于本分析更加傾向于準確性，而年度預算月度分析更加側重于全面性；分析對象：主要集中在利潤表、資本性支出和資金計劃的重點科目，例如銷售收入、銷售量、業務發展、工程施工、回款。滾動預測和年度預算比較分析分析定位：燃氣控股；分析信息格式：相同；分析定位：輔助分析；分析作用：通過分析比照月度滾動預測和月度年度預算的差異，主要是通過看預算和預測之間的差異和了解差異的原因，對成員企業的管理層的預測能力和水平進行評估；分析對象：全部的財務和經營項目預計關鍵的預算指標的分析預算分析主要分為關鍵業績指標可以分為假設參數分析、考核類指標分析和分析類指標分析，燃氣控股每級單位的預算完成情況主要通過考核類業績指標是否能夠完成來衡量，而分析類指標主要是被用來分析特定業務領域的效率和經營成果，并不作為業績考核的依據。詳細的考核指標設計參見考核的相關內容。關于預算分析的內容，層面，方法，頻率，簡述如下表：分析內容分析層面分析頻率考核類指標