第一章公司培訓部的任務和職能

第一節任務

1.為公司職工豐富專業知識，增強業務技能和改善工作態度，使職工的素質水準

進一步符合公司盼望的規定。

2.為提高公司的管理水平、產品質量和經營效益服務。

3.提高公司職工的工作能力，提高職工對公司的責任感，減少缺勤、浪費、損失

與責任事故。

4.作為激勵手段之一，增長公司職工對工作的安全感與滿足感，使職工感到工作

有動力，以減少職工流失。

5.幫助解決公司經營管理業務中的實際問題，促進公司的生產發展和服務升級。

第二節職能

1.制定公司年度的培訓計劃，呈交公司主管審批，并檢查培訓計劃的執行情況,

定期向公司主管報告。

2.制定年度培訓預算，呈交公司主管審批，并定期向公司主管報告培訓費用的開

支情況。

3.了解公司各級各類人員的培訓需要，并分別制定相應的培訓計劃。

4.實行各類培訓計劃，具體安排各種培訓課程或活動。

5.與人力資源部門合作進行職工培訓檔案的管理，為培養公司各級各類經營管理

人員和開發公司人力資源的發展打下基礎。

6.培訓場地利設施的管理，充足開發與運用各類培訓資源，為公司培訓業務服務。

第三節現代公司中的培訓與開發工作特性

1.培訓的經常性

及時的充實和長期的積累能使公司人員保持技術上的優勢，獲得最大的技術開

發潛能。

2.培訓的超前性

關注管理理論研究的最新成果，以及其他學科理論和技術前沿研究，以最大限度

地培養、激發員工的發明力，為開發人的最大潛能發明機會。

3.培訓效果的后延性

若對培訓的設計僅限于短期的具體目的就不能滿足公司應付和適應多變的動態

環境和市場需求的規定。

第二章培訓種類

萬科公司培訓重要可以分為以下幾類：

第一節崗前培訓

崗前培訓是新員工來公司報到以后上崗之前而進行的培訓。新員工到公司報到以

后對公司、工作場合以及崗位職責都了解很少，假如讓員工匆忙上崗，則有也許

影響公司服務品質，所以在新員工上崗之前要進行一次崗前培訓，目的在于讓新

員工了解最基本的工作規定。培訓內容涉及：員工手冊、應知應會、崗位職責、

崗位技能以及常用的《體系文獻》表格等。培訓時間不需過長，一般一天就可以。

此外，授課老師最佳為新員工的直接上級或請人力資源的管理人員擔任（附1：

崗前培訓計劃例圖）。

第二節入職引導

入職引導起源于19世紀德國的“師帶徒”的培訓方式，也曾經是我國計劃經濟

時代國有公司中最重要的培訓方式，現在有不少國有公司仍然沿襲“師帶徒”的

傳統。在萬科，入職引導人是新職工入司后第一任老師。傳承萬科公司文化，傳

授崗位技能，幫助新職工迅速適應新的工作崗位是入職引導人的責任。他既是新

員工生活上的益友，更是二作上的良師。可以減少新員工的離職率，也能提高工

作績效。一般來說,新員二在入職一個月后就可以基本穩定下來，對工作也有了

初步的結識，所以在第一人月時，入職引導比較重要。一個月后人力資源部應當

對新員工從工作技能、公司文化認同限度、工作態度、應知應會、行為規范等方

面進行考核，根據考核結臭評估入職引導人的績效。假如該員工在入職引導期間

內離職，人力資源部需要對離職工工進行訪談。訪談結果也是評估入職引導人績

效的要素之一。（附2：入職引導規范例圖）

第三節入職培訓

新員工培訓是員工學習公司生活地第一步。對于剛入職新員工，對他們影響最大

的的是剛剛參與工作時碰到的領導及老員工。他們的工作方式與宣傳會直接影響

員工的人生態度和生活目的。對于公司來說，每一位新員工就像白紙同樣。所以,

有必要在入職后進行集中訓練，FI的是要解決一些共同的問題，即對新的工作的

和組織情況的作正式介紹,讓他們了解熟悉公司的歷史、現狀、未來發展計劃,

了解整個組織的環境、規章制度、崗位職責、公司文化、績效評估制度，讓他們

知道萬科公司提倡什么、反對什么？并讓他們結識將一起工作的同事等等，幫

助員工盡快完畢角色轉化，找到團隊歸屬感。我們公司目前設立的入職培訓課程

有：《萬科發展史》、《物業發展公司簡介》、《物業管理基礎知識》、《有效溝通》、

《團隊建設》、《萬科物業員工行為規范》、《職業道德》、《職工職務與行為準則》、

《優質客戶服務》等。（附3：入職培訓規定例圖）

第四節強化培訓

新員工的培訓從分派到工作崗位的第一天起，就正式拉開了大幕。培訓的職責已

大部分轉移到各工作部門。在工作幾個月后（通常為二到三個月），新員工對公

司文化都有了初步的了解和認同，對崗位也有了比較清楚的結識。此時，對試用

期內考核合格的員工有必要再進行集中專業訓練，以進一步領略公司理念，提高

工作技能，盡快適應公司發展的需要.強化培訓可以使員工的知識結構更加系統、

全面，最終目的是加強員二對公司的認同感，不斷提到我們的服務品質。對于物

業公司來說，《物業管理法規》、《客戶服務關系管理》、《投訴解決技巧》、《品質

管理基礎知識》、《職業安全》、《物業管理糾紛的解決方法》、《職業化培訓》、《員

工職業生涯規劃》、《物業法規之案例分析》等都是我們選用的課程（附4：強化

培訓規定例圖）。

第五節在職培訓

所謂在職培訓是指公司管理、監督人員在業務推行中，或者相關工作內容上，指

導并哺育員工的訓練方法，是對在職工工進行實用型的定向培訓。重要是在平常

中傳授文化基礎和各專業知識，培養一般工作技能。對不同部門而言，培訓的內

容與側重點都會有所不同。在這個過程中，部門負責人和資深員工的作用不可忽

視。人與人是有區別的，月統一的方式不也許培養出人才，培訓工作者要善于從

平常工作中發現培訓需求，積極引導，協助部門把員工培養成適合公司發展的專

業人才。在萬科公司，除三常工作指導外，我們規定每月至少要舉行一次集中性

的在職培訓。

5.1實現在職培訓的三個階段

第一階段：主管在工作崗位上，教導員工如何有效地執行其工作。若需具有哪些

專業知識及技能時,主管提供員工學習的管道及方法，一步步使員工能進一步了

解工作的技巧，并能自行操作工作。

第二階段：著重工作多樣化及多能力的訓練。訓練內容并非僅限于專家專門的知

識、技能而已，還涵蓋了使員工經由親身體驗而獲得解決問題的能力、發現問題

的能力等所謂實踐性能力。

第三階段：協助員工達成自我啟發、自我激勵的境地。培訓的基本在于使員工的

意識匯集于組織目的的完畢上，并形成實行的動機。

5.2施行在職培訓的策略

1.領導階層的理解與結識

2.事先準備好推動在職培訓的環境和實行辦法，制定培訓手冊。

3.人力資源考核對于在職培訓的重視

4.重視實踐性的指導方法

5.設立明晰的培訓目的和規定，把握在職培訓的適當機會。

5.3在職培訓的程序

環節內容要點

第一步：員工自我申報培訓需求。

第二步：培訓的準備工作

1.擬定為了使受訓者可以有效地、安全地、經濟地完畢工作所必須掌握的知識;

2.準備好必要的工具、設備、原材料；

3.安排好工作場合，使之與將來員工工作的工作場合相一致。

第三步：受訓者的準備

1.讓受訓者身心放松；

2.明確受訓者對于工作規定已經知道的部分；

3.使受訓者有愛好和愿望學習做這一工作。

第四步：示范與發展

1.說明新知識和操作程序；

2.慢速地、完整地、清楚地、而心地進行講解，每次只解釋一個要點；

3.檢查學習效果，對受訓者提問，并對受訓者不清楚的地方進行反復；

4.保證受訓者的確掌握了所學習的內容。

第五步：實際演練

1.嘗試著讓受訓者進行實際操作；

2.用為什么、如何、什么時候和什么地方這樣的問題對受訓者進行提問；

3.觀測受訓者的操作，糾正錯誤，必要時反復指導內容；

4.繼續上述過程，直到培訓者確認受訓者已經掌握了所學習的內容。

第六步：鞏固階段

1.經常性檢查，保證受訓者掌握了規定的內容；

2.逐漸減少監督的頻率和近身指導，直到受訓者可以在正常的受訓條件卜.勝任工

作規定。

第三章培訓理論

第一節培訓需求調研

一.培訓需求調研

（一）培訓需求調研流程圖，見下圖:

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職業發展突出或點培養

（二）培訓需求的途徑分析

1.戰略分析

面對劇烈的市場競爭，公司必須對產品市場做出迅速有效的反映，制定長遠的發

展規劃。為了保持公司的連續健康發展，培訓工作必須在立足于現在的同時，要

著眼于公司的未來發展。

根據公司的近期規劃和長期發展規劃，生產和業務的發展需要優秀的、有滿足崗

位需求的、具有專業技能的各類管理人才和專業人才；除了從公司外部選聘引進

人才外，更重要的是對公司內部現有的人才有針對性地進行培訓、提高、開發和

使用。

2.人力資源管理系統分析

培訓體系在人力資源管理系統中的地位和作用，見下圖：

3.任務技能分析

培訓需求評價應從三個方面著手，即組織分析、任務分析和人員分析。三者結構

關系如圖所示：

培訓需求因素評估內容有哪些需求評估結果

?法規、制度?誰接受培訓

?基本技能欠缺

?工作業績差

?新技術的應用

?客戶規定

?新產品

?新的工作?借助培訓還是選擇其

3.1任務分析

任務分析的淵源來自于崗位職責履行的滿意限度。通過任務分析可以擬定職位的

各項培訓任務，精細擬定各項任務的重要性、頻次和掌握的困難限度，并揭示出

完畢該任務所需要的知識、技能和態度等培訓內容。任務分析側重于職業活動的

客觀規定方面，即抱負狀況，分為5個環節：

1）選擇待分析的工作齒位和其崗位職責；

2）分解崗位職責并羅列出工作崗位所需執行的各項任務的基本清單；

3）對各項任務的難度、頻率度、重要度進行分析；

4）根據分析的結果設計出任務難度、頻率度和重要度而影射出來的課程；

5）排列出課程順序，最終獲得培訓需求課程

3.2人員分析

人員分析是從員工的實際狀況出發，分析現有情況與抱負的任務規定之間的差

距，即“目的差”，以形成培訓目的和內容的依據。側重于員工個人的主觀特性

方面的分析。人員分析涉及兩個方面：

1）人員的能力、素質和技能分析,這是與工作分析密切相關的工作。工作分析明

確了每項工作所規定的能力、素質和技能水平。從人員的角度進行同樣的分析是

用以考察工作人員是否達成了這些規定，以及其能力、素質和技能達成了什么樣

的水平，并由此決定對培訓的需求狀況。此外，對人員的能力、素質和技能加以

分析不僅僅是為了滿足當前工作的需要，也是為了滿足組織發展的未來工作的

需要。培訓的目的之一就是發揮人的潛能。通過培訓，使組織的人力資源系統得

到合理的運用和發揮，但這一切都規定對人員的能力、素質、技能狀況進行全面

準確的分析。

2）針對工作績效的評價。假如人員的工作績效不能達成組織提出的效益標準,

就說明存在著某種對培訓的需求。對于物業管理行業來說，培訓對象大體可分為

管理人員、安全人員、綠化人員、保潔人員、工程維修人員、客戶服務人員等六

類，所以在進行人員分析和制定培訓計劃時候都以這幾類培訓對象為藍本，根據

任務分析的結果制訂不同類型的培訓計劃。

3.3組織分析

組織分析是判斷組織中哪些員工和哪些部門需要培訓，是任務分析和人員分析

的前提。它開始于組織目的設立，組織的長期目的與短期目的決定了開展培訓的

深度。涉及三方面：

1）組織的人力資源需求分析。它決定了組織的宏觀與微觀設計、組織的發展、

組織的正常運營等對人力資源的種類、數量和質量的需求狀況。從人力資源的角

度規定組織人員在能力水平上必須滿足組織運營與發展的需要。

2）組織的效率分析。涉及組織的生產效率、人力支出、產品的質量和數量、浪

費狀況、機器的使用和維修。組織可以對這些因素加以分析，制定出相應的效率

標準。如有不能達成效率標準規定的，就可以考慮通過培訓加以改善。同時這些

標準也是培訓效果的評價指標。

3）組織文化的分析。組織文化是組織的管理哲學及價值體系的反映。通過培訓

可以將組織完整的價值體系輸入到每一個員工的頭腦中，從觀念上指導他們的

工作行為。對于物業公司的組織分析來說重要是確認我們根據任務分析和人員分

析而得出來的課程是否符合公司的年度工作重點和組織目的的實現，此外中層

管理人員也會根據部門的特性而提出本部門的培訓課程。例如某部門經理覺得木

部門內部溝通不夠流暢，該部門經理很也許就會規定增長《有效溝通》的課程。

這樣通過組織分析以后，我們的培訓需求調研從體系上也就基本完善了。除了

從人員分析、任務分析以及組織分析調研培訓需求以外，對于物業公司來說尚有

其他多種方法獲得培訓需求，例如部門經理的業務巡查、質量內審、客戶投訴，以

及周例會、晨會反映的情況都也許成為培訓需求。但是這類培訓需求具有短期性,

不能充足的反映整個年度計劃，所以類似這類培訓需求我們可以列入月度培訓

計劃當中,這也就是第六點的重大事件分析。

4.績效分析

績效考核已經明確表白公司建立目的管理和員工績效考評體系是公司管理工作

的一個內容，其目的是為提高員工個人績效，從而保證公司的總目的實行；并在

此過程中，可對的評估每位員工個人能力、崗位技能的差距與努力方向，從而為

公司制訂培訓計劃和崗位技能訓練提供了依據。公司在制訂培訓內容時，一方面

要確認每一職位員工達成抱負績效所必須掌握的知識和技能，通過對績效考核

算施結果的分析，了解員工行為、態度及工作績效與抱負目的之間的偏差，在業

績較差或可以繼續提高的領域確認所需的培訓項目。

培訓需求分析流程圖

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從上圖可以看出：通過績效考核結果以后，員工的績效可以分為能力問題和非能

力問題兩種情況。對于能力問題我們可以通過培訓予以解決；對于非能力問題又

可細分為態度問題和適應性問題兩種情況。對于適應性問題，我們可以通過輪崗

或者調換工作地點來解決，對于態度問題可以通過激勵、授權等方式來解決。當

所有方式都無效時，辭退就成了最后的解決手段。所以,培訓并不是“萬能藥

它不能解決公司所有問題＜但培訓實行是否有效果，必須從問題入手，從問題中

尋找改善公司績效的課題,

5.現存問題分析

假如公司在某方面存在嚴重的問題，就說明和相應部門的員工在整體上也許不

適應其職位規定，通過度析，進行全面培訓。

6.重大事件分析

重大事件是指：那些對實現公司目的起關鍵積極性或悲觀性作用的事件。擬定重

大事件的原則是：工作過程中發生對公司的效能有重大影響的特定事件，涉及重

大事故、業主投訴增長等c

7.職業發展前瞻性培訓需求分析

隨公司的發展和員_L的不斷進步，即使員，目前的工作績效是令人滿意的，但有

時工作異動、職位的晉升及工作內容的變化也會產生新的培訓需求，如下圖所

示：

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二.培訓需求調查技巧

1.培訓的需求調查方法

1.1檢討過去曾辦過的培訓課程及現在正在執行的培訓計劃中，一般的反映如

何？效果如何？與預期效果比較一下，找出現在及未來都需要的培訓課程。

1.2決定調查的內容及調查結果的運用范圍。是全面調查，還是抽樣調查？

1.3實行訪談活動。培訓紀織者與員工進行訪談，詢問他們對于工作和自己的未

來報著一種什么樣的態度卻意見，這是決定培訓需求極為重要的參考資料;但是,

訪談人要注意訪談的技巧，才干獲得有用信息。訪談一般分為兩種：個人訪談和

集體訪談。訪談的形式可以是正式的，也可以非正式的。

1.4訪談的遵循以下環節：

a）培訓組織者擬定要獲得什么樣的有助于培訓規劃的資料；

b）擬定訪談對象及人數；

c）準備好訪談提綱；

d）整理并分析訪談結果。

6）問卷設計。對于不同的訪問對象，應設計不同的問卷。

f）問卷的實行。事前向訪問者具體說明，在填寫中給予幫助，要不斷掌握問卷填

寫的進度，掌握回收的比率。

1.5問卷調研遵循以下環節：

a）培訓實行者列舉所有想要了解的事項；

b）將列出的事項轉化為問題；

c）設計培訓需求調研問卷，盡也許將問卷設計的簡樸易答；

d）對卷進行編輯，并最終成文；

e）先把問卷進行試答，檢查存在問題，并加以修改；

f）將修改好的問卷分發給事先擬定好的調核對象；

g）按規定的時間收回問卷，并對問卷的結果進行分析。

2.員工態度調查

這方曲的調查，往往在設計主管人員管理技巧培訓計劃與課程時，需要了解員工

對主管人員的反映。從調查的結果去分析，其中哪些可從培訓中設法改善？

3.客戶投訴調查

從客戶的感受投訴和想法中去發現培訓需求。

4.問題調查（案例分析）

解決工作中實質問題是培訓的重要目的之一。經常收集各部門發生或面臨的問題,

從中發現培訓需求。

5.行為的觀測與評估

以公司內工作表現杰出的員工為楷模，做出這些員工的行為模式、態度及對事情

的反映。用這些資料來比較其他員工的行為模式，再從差異中去尋找培訓需求的

方向。例如萬科目前正在實行的《萬科物業員工行為規范》（簡稱《BI手冊》）。

第二節培訓項目設計

像所有公司活動同樣，培訓必須對準明確規定了的要達成的目的。假如進行亳無

目的的培訓同，那將會一事無成。培訓項目設計就是對整個培訓目的進行過程設

計與協調。當培訓需求調研完畢以后，我們要考慮下一步的工作是如何進行？

如何把培訓需求調研的課程進行有效科學的分類和設計？如何對分類的結果

設定目的？我們把這個目的叫做培訓項目目的。當目的設定以后我們應當對目

的進行填充,進一步分解目的，進行課程描述。培訓項目設計的目的是對培訓進

行目的管理，對培訓的過程和結果可以很好的評估。希望花費更長時間去規劃,

然后進行。決不要進行沒有準備的技能培訓。例如，根據物業公司的特點和年度

的培訓需求調研的結果，我們可以把年度培訓分為四大目的模塊：

?.第一個季度為品質管理李；

..第二個季度為客戶服務季；

..第三個季度為法律法規季；

..第四個季度為物.業管理季；

然后根據季度重點設定和描述相關課程。比如，我們在品質管理季中可以設定

《品質管理基礎知識》、《內審技巧》、《QC基礎知識》、《八大原則》、US09000

條款精解》、《體系文獻解讀》等相關課程。當一個季度培訓完畢之后，可以根據

本季度的培訓重點內容進行考核，看培訓效果能否達成我們預期設定的目的。幫

助學習者順利地從未知到已知，采用解說、演示、模仿、實踐的方法，只有當自

己看到學員已經純熟掌握并感到滿意時才干說實現了培訓目的。

第三節培訓評估

一.培訓評估的意義和作用

評估本質上是一種信息活動，其目的是提供科學、全面、準確的信息、以便人們

做出對的的決策。根據具體目的，培訓評估可劃分為兩種類型，建設性評估和總

結性評估。有學者形象說明兩者之間的區別：“廚師嘗湯是建設性評估，客人嘗

湯是總結性評估”。對決策者言，培訓評估可以幫助決策這做出科學的決策，提高

培訓項目的管理水平，保證培訓活動實現所擬定的目的。對用人單位而言，能幫

助用人單位科學發現和選拔人才，改善人力資源管理，實現優秀人才的合理運

用。對培訓機構而言，能昔助他們提高管理水平和培訓質量，這種提高的最大受

益者將是培訓對象。

二.培訓評估的分類

培訓評估所涉及的內容十分廣泛。就培訓活動自身出發，可分為培訓機構評估和

培訓項目評估兩大類。此兩者評估側重點有明顯不同：培訓機構評估的內容比較

全面系統，既涉及培訓機構的硬件如資源投入、教學條件和設施、后勤保障等，又

涉及軟件如領導機制、管理水平、是師資隊伍建設，以及培養出來的學生素質和

能力等，她事實上是培訓機構的資格評估。而培訓項目評估的側重點是培訓的過

程及其效果。我們在此重要論述培訓項目的評估。

三.培訓評估的基本環節

培訓評估過程一般有以下1個階段組成,：

1.評估決定的作出：進行評估的可行性分析：是否有必要進行？以防止不必要

的資源浪戲。同時明確評估的目的，評估的意圖往往決定了評估方案和測試工

具。

2.評估規劃：不同的培訓活動要選擇不同的評估方法、分析模型、以及評估參與

者和評估時間。這個階段奠定了整個評估大廈的骨架。

3.評估操作：重要任務是選擇恰當的、可以反映評估規定的變項，并通過這些變

項對培訓項目作出準確的測度。這個階段自身并不能產生評估結論，只有收集培

訓數據并加以有效的分析與整理，才干產生出培訓報告。

4.評估報告：重要目的是運用在培訓過程中獲取的數據及其分析，對培訓目的是

否有效的論斷提供令人信服的數據。一般來說，一份完整的培訓報告涉及以下內

容：

..導言：說明評估實行的背景和項目概況。

..概述評估實行的過程、報告內容概要。

..闡明評估結果。

..解釋、評論評估結果和提供參考意見。

..附錄：涉及收集和分析資料用的圖表、問卷、部分原始資料等。

四.培訓評估的方法

（一）.問任工作后的評估方法

結訓后一段時期，通過調查受訓者的工作效益來評估培訓成效。如結訓后每隔半

年，以書面調查或實地訪問的方式，調查受訓后在工作上的獲益情形。實地觀測

受訓職工的工作實況，評估培訓的成效。如通過實地觀測發現，受訓后的員工在

工作上確能表現出高昂的工作熱誠、良好的工作態度、高度的責任心等，則可認

定培訓已產生效果。調查或訪問受訓員工的主管或下屬，根據所得意見來評估培

訓的成效。受訓職工回任工作?段時間后，以書面調查或實地訪問的方式，了解

受訓職工的上級主管或下屬對受訓職工在工作上表現的見解，如主管人員是否

認為受過培訓的職工的工作有進步。無論是主管或下屬的意見，均為評估培訓成

效的重要資料。分析培訓職工的人事記錄評估培訓的成效。如受過培訓的職工的

績效考核較以前有進步，缺勤和請假次數減少，受獎次數增長，則表達培訓對該

職工的工作積極性已發揮作用。根據受過培訓與未受培訓的職工工作效率的比較

來評估培訓成效。根據受過培訓的職工是否達成工作標準來評估培訓的成效。根

據可否達成培訓目的來評價培訓的成效。如回任工作后，職工解決了培訓計劃中

預期需要解決的問題，或達成了培訓計劃所規定的規定，則說明培訓已產生了效

果。

（二）培訓結業時的評估方法

1.應用學識技能的測驗評估培訓成效。參與測驗的員工在培訓開始和結束時用

同樣的方式，先后做兩次，把兩次測驗進行比較。

2.應用工作態度調查評估培訓成效。對參與培訓的職工，在開訓和結訓時，用同

樣的方式調查職工對工作的態度。

3.調查職工關于培訓的改善建議。在結訓時把培訓調查表發給受訓職工，征求

他們對培訓的意見，如職工確能提出有價值的改善建議或其他意見，則表達職工

對培訓已獲得應有的重視，并具有更深的結識，可斷定培訓已有成效。

4、記錄培訓期間出席人員的變動情況。在培訓期間，約定若干人員為觀測員,

平心靜氣地觀測培訓的開展情況及受訓人員平時對培訓工作的反映，在結訓時

提出觀測報告。

5.根據主持培訓及協助培訓的人員的報告來評估培訓成效。

6.根據受訓人結訓成績評估培訓成效。

以上評估方法彼此都不是獨立的，具體操作時可把幾種方法同時結合使用效果

更佳。

五.培訓評價的標準

1、接受培訓的人員對培訓的反映。每一個接受培訓的人都會對培訓做出效果好

壞的評價，結合所有人員的總體反映可以得出對培訓效果的基本結識。

2.對培訓的學習過程進行評價。重要是評價培訓過程中實行的具體手段、方法是

否合理、有效。培訓中的每一步學習過程是否滿足或達成了培訓所提出的規定。

3.培訓是否帶來了人員行為上的改變。培訓的目的是提高了能力，而能力是通過

行為表現出來的。因此，評價培訓的效果就是要看接受培訓的人是否在工作行為

上發生可觀測的變化，并有助于工作績效的提高。

4.工作行為改變的結果是什么。培訓的最終評價應當以組織的工作績效為標準。

也就是說，工作行為的改變帶來的是工作績效的提高。慢如培訓可以帶來這種積

極效果，也就可以說完畢了對人員實行培訓的目的。

六.評價的時機

1.培訓結束時的評價。對參與培訓的人員在培訓期間的各種表現做評價，并與參

與培訓前的技能水平做比較，可以擬定通過培訓有無成效。重要評價內容是：學

識有無增進或增進多少；技能有無獲得或獲得多少；工作情況有無提高或提高多

少。

2、培訓結束后回任工作后的評價。培訓的R的不在于員工在受訓期間的表現，而

在于培訓回任后的工作表現。因此培訓回任后的評價，要比培訓結束時的評價更

為重要。評價內容有：工作態度有無改變，改變的限度如何，維持時間多久，工

作效率有無增進，增進限度如何，培訓目的有無達成等。

七.評估的方式

培訓效果評估可分為事前評估和事后評估，事后評估由淺入深又可分為四個層

面：

第一個層面為反映層面，指當學員上完課程以后對老師講課的第一印象。從整體

上說，反映層面的評估重要側重于講師的風格、理論、板書、技能以及課堂的氣

氛、參與度和周邊環境等等，反映層面的評估是培訓效果評估的最基本方式，他

可以使學員從感性上對這堂課程的評價，例如《萬科專題課程評估表》。

第二個層面為學習層面，指學員在課堂上所能掌握的東西。例如某老師在講述

《國際關系》這堂課程的時候拼命的講述個人出國旅游時的景點和風土人情，旁

征博引、口若懸河，課堂上不時傳來陣陣笑聲，假如在反映層面評估的話，該課

程一定會很好，但在學習層面來看該堂課也許就很失敗了，由于授課老師已經偏

離了培訓主題，學員沒有學到多少有關《國際關系》的知識。所以說，學習層面

的評估決不能少，至于學習層面怎么評估的問題，我們可以從考試和競賽的方式

進行測試，例如附5：《桃源村體系文獻競賽題》。

第三層面是行為評估，指學員能否把學到的東西應用實踐的問題。例如某員工對

BI手冊很熟，每次考試都能考高分，但是一到工作時間就忘掉了。假如學習的東

西不能用于實際，一切培訓都是沒故意義的。對于-物業行業來說，行為層面的

評估特別重要。第四是投資回報率評估，指培訓支出和培訓收益能否成正比。例

如桃源村本來每月單車的維修費用是2023元，后來桃源村管理處開展了--堂

《單車維修保養》的培訓課程，培訓費用大約為50元左右，此后單車的維修費

用降為每月500元。那么我們就可以算出本次培訓的投資回報率。一般投資回

報率評估很難進行，并且費用很大，所以我們一定把握好前面三個層次的培訓評

估和過程控制，這是我門課程成功與否的關鍵。

第四節培訓費用預算

任何培訓應當是：“今天花錢，是對明天提高工作效率或增長利潤的投資”。制

定合理的培訓預算及有效的成本控制是培訓部門及成員的重要工作。要達成這個

目的，培訓計劃的設計及開發是有效運用培訓預算的重要部分。假如是為培訓而

培訓，或者培訓目的模糊、不明確，都會導致培訓資源的浪費。

一.公司培訓的總預算

各公司培訓的息預算多少小一，這是正常的，但應當有一個適當的比例。國際大

型公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的最高的達7%,平均

1.5%,而我國的許多公司都低于0.5%,甚至不少公司在0.1%以下。假如涉及公

司內部人員的費用在內,一些公司的總預算是這樣安排的：30%內部有關人員的

工資、福利及其其他費用、30%公司內部培訓、30%派遣員工參與外部培訓，10%

作為機動。假如不涉及公司內部人員的費用在內，一些公司的總預算是這樣安

排：50%公司內部培訓，40%派遣員工參與外部培訓，10%作為機動。培訓活動

的開展需要有充足的培訓經費作保障，同時培訓投入必須產生應有的效益。

1.培訓經費預算額的擬定

■比例擬定法

設定一一基準值，按一定比率決定經費預算額。

培訓經費預算額=上年銷售收入（凈利潤）Xa%

■人均預算法

培訓經費預算額=人均培訓經費X公司編制員工人數

■推算法

根據過去一年的培訓經費使用情況，推算今年的費用指標

■需求預算法

根據公司培訓需求，擬定一定期期內必須開展的培訓活動，分項計算經費，然后

加總求和，得出全年培訓預算。

■以上無論哪種預算方式，都應考慮公司現實情況。

2.培訓經費的分派

培訓經費預算分派于哪些項目及分派額度，根據公司自身的需要和特點擬定，預

算一般應用于以下幾個方面：

■場地費

■食宿費

■培訓器材、教材費

■培訓相關人員工資及外聘教師講課費

■交通差旅費等

二.培訓成本及費用

培訓成本可分為直接成本司間接成本。直接成本涉及培訓單位人員的薪水、講師

鐘點跳、培訓教材、場地租用法以及參訓學員也許需要的交通、食宿等戲用：間

接成本則包含發展成本、支援成本及?般營運成本。

..發展與開發成本：聘請公司外顧問費用，聘請專業人才設計課程或提供專業性

資料，購買專業性培訓輔助教材等，這幾項成本也許分田好幾年。..支援成本：不

是由培訓部門人員做的工作，如復印教材、電工協助架設視聽設備等其他部門協

助培訓工作所產生的費用C

..一般營運成本：涉及培訓場地費用、電話費用、設備折舊費用、文具圖書費用

等。

三.培訓費用的控制

每項培訓完畢后，應將本次培訓實際的花費具體列表，一一檢討，如何在下一次

舉辦同一培訓時可以減少成本。同時，應將各部門使用培訓的費用列出，提醒各

部門有效使用培訓資源。萬科物業常用培訓費用登記表有《培訓課酬簽收單》、

《季度培訓費用匯息表》。

第五節培訓計劃

完整的培訓是有計劃、有組織、經常進行的。為了有序推動公司內的培訓，必須

明確培訓與所有經營活動的關系，確認培訓的大方針并公布，以此來統一培訓與

發展的行動目的。萬科物業每年年終必須開展一次員工培訓需求調查，在對調查

所得數據進行匯總分析后，結合公司經營計劃與目的，制定出次年年度培訓計劃,

既長期計劃。具體執行操作時再對年度計劃進行分解，制定出季度培訓計劃、月

度培訓計劃，既短期計劃。

一.長期計劃

一般來說，長期培訓計劃應涉及以卜.部分：

1.計劃重點摘要。把計劃內容以關鍵字來描述，用詳盡的數字來描述培訓的必

要性和可行性以獲得領導的支持;

2.前言。說明為什么要提出此培訓計劃，可從環境、公司目的、公司現狀等三

方面進行分析闡述；

3.計劃目的與培訓需求。陳述計劃之FI的并說明計劃之重要性、分析內部培訓

需求,并對培訓需求排出優先順序；

4.培訓目的與分項培訓計劃。可從維持、改善、創新等三個模塊和培訓需求的

分類設定培訓目的,分解總目的，確立子目的，明確培訓具體時間、培訓對象和

培訓考核方法等；

5、培訓講師的培養和人力資源的安排。制訂出培訓講師的培養和安排計劃和相

關工作人員的安排，特別要明確各自責任；

6.培訓經費預算；

7、培訓效果評估的方法和頻率；

8、培訓實行的相關支持。涉及場地,設備、參與培訓人員時間等；

9、結尾。（附6：萬科物業年度培訓計劃）

二.短期計劃

短期計劃是對長期計劃的分解和完善，配合公司各類經營目的的實現。以我司專

題培訓為例，短期計劃涉及：

1、確立培訓目的。闡明培訓完畢后，參訓人員應有的收效；

2.設計培訓計劃的大綱及期限。為培訓計劃制定基本結構和時間安排；

3.草擬培訓課程表。涉及課程設立、授課時間、地點、講師等：

4.設計培訓形式。為受訓人完畢整個學習計劃提供有效的學習方式，在不同學習

階段采用觀測、實習、開會、報告、作業、測驗等不同學習形式;

5.制訂控制措施。采用登記、例會報告、流動檢查等方式，保證培訓計劃的有效

進展;

6.決定評估方法。檢查培訓效果（附7：專業技能三步曲專題培訓計劃）。

三.培訓計劃環節及實行

與公司的管理同樣，人員培訓的管理問題直接關系到培訓工作的效益和發展。為

適應公司發展需要而開展的培訓工作，必須運用現代的管理手段；即培訓理念現

代化、培訓手段現代化、培訓方法現代化。制定培訓計劃及實行的環節，見下表:

環節工作內容

第一步建立以人力資源部為核心的培訓組織，合理分派培訓資源

第二步進行培訓需求調研

第三步制定培訓計劃

第四步實行培訓計劃

第五步評估培訓效果

第六步根據評估結果和工作變化規定，調整培訓計劃，進行有針對性的再培訓

（一）建立培訓組織

1.培訓組織結構設立圖

M以Iffl?IP.：IIITIfv.iVig4-11±4

培質

M以E心八二1依，I。十kM4主I

訓量

監保々3"產tZ/XYRl+口占n/A主A

督證

實實

施施

vwr-iITtrHW4nU"404n4土i

Th*Z?DHi±」?*12IHZAYlrA口」而」“1r-ZA主1

2m，J-1A.，J?T十

隹旦/口」:THA-4?V田JIH田田JB/4?aat1

（二）編制單項課程《培訓計劃》

（三）培訓計劃的實行

1.培訓計劃的實行

總經理辦公室確認培訓后，交培訓主管具體實行。

環節工作內容

由于培訓計劃只設定一個內容框架，培訓負責人在培訓

理解具體需求前還要了解受訓人員的具體需求。

根據培訓計劃，尋找培訓機構或培訓教師。

尋找教師

培訓主管要做好培訓準備工作和“培訓引導”，即培訓負

培訓引導責人指導培訓教師完畢整個培訓工作的過程。

在把培訓目的告訴培訓教師的同時,培訓負責人還要讓

培訓前交流他了解受訓人員的基本知識，技能和對培訓的態度。

培訓1培訓教師運用多種培訓形式進行培訓。

培訓結束后，HR部要注意對培訓結果的跟蹤引導和評

價，找出成功或失敗的因素，為做好下次培訓工作提供

培訓總結

參考。

2.＜培訓）的具體實行環節

＜培訓計劃》的實行過程分為如下幾步:

■作好培訓準備；

■合理安排好培訓進程；

■發告知；

■組織培訓

■邊實行邊反饋

■根據實行結果，修正培訓計劃

■培訓考核：分兩種方式：

a、培訓結束時，進行考核

對于學習的課程進行逐課考試或考察，結合學員平時表現作出鑒定；

學員與培訓小結；

建立個人培訓檔案。

b、培訓結束后，回任工作的評價

回任考核的重要內容：

態度方面：思想上有無進步；對公司公司文化的認同感有無增長；工作態度和工

作行為有無改變。

技能方面：業務能力有無提高

知識方面：知識面有無增長

第六節培訓控制

一.培訓的準備

作為?名培訓員，做準備工作所花的功夫幾乎與撰寫和講授培訓課程所花的功

夫差不多。在培訓過程中由于準備工作不充足而產生的問題將對培訓班產生致命

的后果，這幾乎已經成了一條規律。

（-）培訓員的選擇

師資質量的高低是公司培訓工作質量好壞的一個重要因索。培訓部除了少量專職

人員作為培訓師資外，大部分培訓員可由公司各部門經理或富有經驗的管理人

員兼任，也可以聘請其他單位的專家、學者擔任兼職培訓教師。

培訓員是受訓隊伍的領隊與教練，職能是執行培訓計劃、傳遞信息，而不是控制

人員。培訓能否獲得成功，在很大限度上取決于培訓員的素質與能力。所以培訓

部要把組織和培訓培訓員或聘請專家為師資作為首要任務，納入培訓計劃。

（二）培訓時間、地點的選定

培訓時間的選定要充足考慮到參訓學員工作時間安排，盡量避開工作任務繁重

時間組織培訓；主導及協助的培訓員是否有其它培訓項目干擾；培訓課程時間設

立是否需要考慮天氣因素等。

培訓地點的選定要注意選擇地點適中、交通方便、環境良好、通風光線等條件較

為抱負的地點和場合；

根據參訓學員的多少和課程學習特點，選擇合適的培訓場地并做好相應的培訓

教室的布置。

（三）準備工作校核清單，做好后勤保障

列出培訓過程中的一切資料、用品等，涉及報到地點和培訓教室標志、桌、椅、

黑板、放映燈具、布幕教學用品的準備：培訓教材、補充閱讀資料、課程表、學

員名冊、考勒登記表、準備證書和有關獎品以及有關考評培訓成績用的考評表及

試題的準備等。

二.培訓的方法

培訓的方法多種多樣，常用的有案例研討法、操作示范法、管理游戲法講授法、

視聽法、討論法、現場個別培訓、職位扮演法、專門指導等。在實際培訓中，培

訓員應當根據培訓課程的性質，選用不同的培訓方式。

(-)案例研討法

一種用集體討論方式進行培訓的方法，與討論法不同點在于：通過研詩不單是為

了解決問題，而是側重培養受訓人員對問題的分析判斷及解決能力。在對特定案

例的分析、辯論中，受訓人員集思廣益，共享集體的經驗與意見，有助于他們將

課堂中的收益在此后實際工作中思考與應用，建立一個有系統的思考模式。同時,

受訓人員在研討中還可以學到有關管理方聞的新知識與新原則。此類培訓方法規

定培訓員事先對案例有大量充足的準備，并對受訓群體情況有較進一步的了解。

在正式培訓中，應先安排受訓人員有足夠的時間去研讀案例，引導他們產生“身

臨其境”、“感同身受”的環境，使學員能如同當事人同樣去思考和解決問題。案

例討論可按以下環節開展：

..發生了什么問題？

..問題因何引起？

..如何解決問題？

..此后來取什么對策？

合用的對象是中層以上管理人員，目的是培訓他們具有良好的決策能力，以及如

何在緊急狀況下解決問題的能力。如《物業法規之案例分析》課程。

(二)操作示范法

職前實務培訓中被廣泛采用的一種方法，合用于較機械性的工種（物業管理行業

的工程部門和設備維護部門）。操作示范法是部門專業技能培訓的通用方法，可

由部門組織，也可由培訓部門組織，由資深技術人員擔任培訓講師，現場向受訓

人員簡樸地講授操作理論與技術規范，然后進行標準化的操作示范表演。學員則

反復模仿實習，通過一段時間的培訓，使操作逐漸純熟直至符合規范的程序與規

定，達成運用自如的限度。培訓講師現場作指導，隨時糾正操作中的錯誤表現。

這種方法有時顯得單調而枯燥，培訓員可以結合其他培訓方法與之交替進行，以

增強培訓效果。

（三）管理游戲法

管理游戲法是當前一種較先進的培訓法，培訓對象通常是公司中高管理人員。與

案例研討法相比較，管理游戲法具有更生動、更具體的特點。運用案例研討法培

訓時，受訓人員會在人為設計的抱負化條件下，較輕松地完畢決策。而管理游戲

法則因游戲的設計使學員在決策過程中面臨更多現實工作中出現的問題，決策

成功或失敗的也許性都同時存在，需要受訓人員積極地參與培訓，運用有關的管

理理論與方法、決策力與判斷力對游戲中所設立的種種遭遇進行分析研究，采用

必要的有效辦法去解決問題，以爭取游戲的勝利。而游戲結束時講師對游戲過程

進行點評時,往往是整場培訓的高潮與所獲時期。所以，管理游戲法培訓對培訓

講師的自身素質與組織能力都有相稱的難度規定。可以應用的課程有《有效授

權》、《團隊建設與管理》等。

（四）講授法

講授法是傳統模式中較常用的培訓方法，也稱課堂演講法。在公司培訓中，經常

開設的專題講座就是采用講授法進行的培訓，合用于向群體學員介紹或傳授某

一個單一課題的內容。培訓場地可選用教室、餐廳或會場，教學資料可以事先準

備妥當，教學時間也容易由講課者控制。這種方法規定授課者對課題有深刻的研

究，并對學員的知識、愛好及經歷有所了解。重要技巧是要保存適當的時間進行

培訓員與受訓人員之間的溝通互動，用問答形式獲取學員對講授內容的反饋。另

一方面，授課者的表達能力、視聽設備的使用也是提高培訓效果的有效輔助手

段。

講授法培訓的優點是可同時實行于較多學員，不必花費太多的時間與經費。其缺

陷是由于在表達上受到限制，因此受訓人員往往不能積極參與培訓，只能從講授

者的演講中，做被動、有限度的思考與吸取。適宜于對本公司一種新政策或新制

度的介紹與演講、引進新設備或技術的普及講座等理論性內容的培訓。

（五）視聽法

運用電視機、錄像機、幻燈機、投影儀、收錄機、電影放映機等視聽教學設備為

重要培訓手段進行培訓的方法。我們可以購買視頻培訓教材或選擇一些公司實務

操作規范程序、禮貌禮節行為規范和客戶服務等內容自編成音像教材用于培訓

中。

（六）討論法

對某一專題進行進一步探討的培訓方法（或稱頭腦風暴法），其目的是為了解決

某些復雜的問題，或通過討論的形式使眾多受訓人員就某個主題進行溝通，謀求

觀念見解的?致。采用討論法培訓，必須由?名或數名涪訓的人員擔任討論會的

主持人，對討論會的全過程實行策劃與控制。參與討論涪訓的學員人數一般不宜

超過25人，也可分為若干小組進行討論。討論法培訓的效果，取決于培訓員的

經驗與技巧。討論會的主持人，要善于激發學員踴躍發言，引導學員自由發揮想

象力，增長群體培訓的參與性；還要控制好討論會的氣氛，防止討論偏離主題；

通過度階段對討論意見進行歸納小結，逐步引導學員對討論結果達成比較統一

的結識。

合用于以研究問題為主的培訓內容，對培訓員的技巧規定很高。在培訓前，培訓

員要花費大量的時間對討論主題進行分析準備，設計方案時要征集學員的意見。

受訓員應事先對討論主題芍結識并有所準備。在討論過程中，規定培訓員具有良

好的應變、臨場發揮與控制的能力。在結束階段，培訓員的口頭表達與歸納總結

能力同樣也是至關重要的，比較適于管理層人員的培訓或用于解決某些具有一定

難度的管理問題。

（七）現場個別培訓

強調單個的一對一的現場個別培訓方式，又稱為“師徒式”培訓。做法是，受訓

人員與資深員工結成幫對，邊看邊問邊做幫手，在實際工作或實習中來學習。此

方法在技術類培訓中應用很廣，缺陷是不同的師父”也許對同樣的工作內容

傳授出不同的知識。因此，公司在運用方法時，必須事先對崗位做有效的培訓組

織指導，才干保證培訓獲得良好的效果。

組織現場個別培訓的四個環節：

一準備。制訂工作任務表與工作細則，擬定培訓目的，讓受訓人員作好準備以及

挑選培訓員；

..傳授。培訓員以工作細則為基準，與受訓員一起討論工作中應當做些什么，如

何做，并按工作環節與方法進行示范；

..練習。受訓員對工作熟悉后，開始獨立操作。練習中培訓員在一旁作適當輔導

與糾正；

..跟蹤觀測。受訓員可獨立工作后，培訓員仍需繼續對受訓員進行一段時間的觀

測，并提供明確的支持與反饋，使受訓員對培訓保持一種積極的態度。

（八）職位扮演法

又稱角色扮演法，也是一種模擬培訓方法。合用的對象為實際操作或管理人員,

由受訓人員扮演某種培訓任務的角色，使他們真正體驗到所扮演角色的工作感

受與行為，以發現及改善自己原先職位上的工作態度與行為表現，多用于改善客

戶服務關系的培訓中。在職位扮演時，受訓人員最佳扮演自己工作所接觸到的角

色，模擬現場工作環境，哄獲得更好的培訓效果。

采用職位扮演法培訓時，扮演角色的受訓人員數量不宜過多，其它受訓人員則規

定在一邊仔細觀測，對角色扮演者的表現用“觀測登記表”方式，對其姿勢、手

勢、表情和語言表達等項目進行評估，以達成培訓的效果。觀測者與扮演者應輪

流互換，這樣就能使所有受訓者都有機會參與模擬培訓。如《萬科物業員工行

為規范》課程。

（九）專門指導

專門指導是個別培訓的方法之一，在受訓員對工作實踐進行摸索的基礎.匕培訓

員針對其工作情況和特殊的需要實行個別指導。

第四章培訓講師的管理

第一節培訓講師的管理

1.熟悉開展工作的環境。對于管理人員，規定他們對于公司的經營性質、管理

制度和所分派部門的工作性質要充足了解,只有如此才干有效的開展工作；

2.注意團隊生活的培養。在團隊中生活，向具有經驗的同事或領導學習工作經

驗是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員時要讓他們先融入團隊，成為

團隊的一分子，直接參與團隊活動，加入生產行列，在工作中獲得經驗。此外,

工作最佳由最基層干起，以使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態和工

作中也許發生的問題。這在將來的主管工作中是最實用的經驗；

3.提出工作報告。在初期的培訓工作中規定被培訓人員定期提出工作報告，最

佳以三天或一周為一期。內容至少要涉及工作日記、心得報告、專案報告和改善

建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出并逐層詳閱，使每一級主管人員

均能了解該人員的學習進度和深度，以便作必要的調整和加強培訓。主管人員必

須在對每份報告內容了解后，對疑難問題予以解答或指示該人員如何自行發掘

答案。有錯誤的要改正，有合理的建議和意見要立即實行；

4.隨時進行工作考核。除了定期的工作報告外，主管應以隨機測驗的方式作不

定期的考核。這種測驗方式可使主管更進一步了解被培訓人員的工作績效和培訓

成果。主管人員更可藉此機會與他們進行溝通。通常工年考核可由被培訓人員的

逐層主管進行，但主管有必要自己親自了解其部門內人員的工作能力和工作績

效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會談的方式進行，使被測驗人員不致于因緊

張拘束:而影響其表達。就是一般工作人員的考核也可采用隨機測驗的方式進行,

測驗的結果要記錄，以便前后比較，了解被測人員在此期間的進步情形；

5、合理的工作調配。在管理人員對某一工作熟悉后，最佳能安排調動其他的工

作，特別是一些能力較高、有發展前程、有潛力的新進人員尤不可使其長期做同

一工作，以免浪費時間和將力，而導致士氣低落和離職池就的危險。適當調動工

作，使其能在最短時間內學習最多的工作經驗。有了工蚱經驗后要看情形許可和

需要,安排職位，培養其領導和協調的能力等。（附8：萬科物業授權講師管理規

定實例）

第二節培訓講師的自我修養

一名優秀的培訓師除了要具有扎實的專業知識，還應深諳各種培訓技巧，比如:

如何讀懂參訓者的肢體語言；如何妥善統籌時間；如何讓培訓充滿趣味等等。就

像烹制一道佳肴，雞、鴨、魚等原料必不可少，而填加油鹽醬醋這些佐料更能將

原料的美味發揮得淋漓盡致。

1.制定期間表

每個人都需要有一定計劃,時間表就仿佛是一幅地圖，指導著學習目的的完畢。

對時間的安排可以進行討論和展示，并且可為每一部分設定大體的時限。時間表

還可以不時地提醒培訓師工作最新進展如何。

2.一切為了學習

注意結合學員的培訓需求實行培訓。假如學習內容與目的偏離得較遠，并且連續

時間較長，將有也許使你的參與者失望。假如不能在工作中運用所學到的方法,

將無法衡量學習效果，而這恰恰是培訓成功與否最重要的指示劑。

3.掌握成年人學習心理

現在的培訓已不僅僅以說加演示的方式進行,作為培訓師你應當：

1）給予學員一定挑戰

2）尊重學員

3）使他們有也許影響或改變學習過程和某一段內容

4）給他們以自我發現的方式學習的機會

5）提供一個安全的學習場合

6）給予專業的反饋

4.保證均等的參與

讓一些性格外向的、比較自信的參與者在討論中扮演主角非常容易，但你應當保

證時間得到公平的分派：

1）采用輪流的方式，使每人都有發言的機會

2）避免與那些想要主導討論的人進行眼神交流

3）直接向那些沉默不語的人提問

4）私底下讓人們意識到他們想要控制討論的傾向。也可尋求他們的幫助，以引

導其別人暢所欲言地發表觀點

5）謝謝他們樂意將自己的想法與人分享，然后可以說："讓我們來聽聽其別人的

想法。”

5.應對不良表現

有時會有這樣的情形，有人看上去冷淡、不和諧或者比較內向，培訓師應積極干

預。在很多情況下，干預此類表現可以起到影響其別人行為的作用。培訓師可以

試圖：

1）接近他

2）讓他意識到你正在關注他

3）把注意力放在問題上，不要進行人身襲擊

4）傾聽他的任何抱怨

5）提供幫助，在你力所能及的范圍內

6.拿出你的最佳狀態

人們往往對培訓有很高的吩望。所以，培訓師需要拿出10（）%的熱情和知識。假

如事情并不象計劃的那樣順利，你應試著略作調整：

1）不要為任何局限性道歉，你的學員也許并沒故意識到那是一個問題。

2）解決問題時要有自信。軟弱和缺少果斷將會使你的學員在過程中漸漸喪失信

心。

7.回顧

在課程結束、或天天結束及第二天開始時，回顧一下大家已學過的內容。可以通

過如下方式進行：

1）培訓師做一個簡短的總結

2）所有學員輪流發言，回憶到目前為止他們學到最有用的是什么

8.善于傾聽

千萬不要在真空中工作，否則你會為忽視參與者而付出代價。

1）傾聽他們說什么和怎么說

2）觀測學員的肢體語言，悲觀的態度通常表現為：

一眼珠不斷地轉動

..極力避免眼神的交流

..把胳膊和腿互相交叉

..將胳膊折疊放在腦后，身體后傾

..屢屢離開教室

3）當你注意到一個問題，仔細聽清它所表達的含義，這樣你才干整地回答。運用

以下技巧，你可以取得更佳的效果：

..復述他們的問題，使你對問題的理解更充足

..不要一味辯駁

9.提供良好的學習氛圍

當人們學習了某種技能，在運用之前需要有機會去實踐。你可以通過以下方式發

明學習氣氛：

..運用風趣和自我自認

..強調從反饋中學習的重要

..進行角色模仿，并及時進行反饋

..建立學習交流，鼓勵互相學習

10.讓培訓更有趣

假如有輕松的學習環境人們可以學得更好，也可以從中獲得樂趣。但這并不意味

對學習的不重視。培訓師可以通過以下方式讓學員保持輕松的心情：

..講一些合適的笑話

.?自我解嘲

一用一些奇聞、軼事來解釋枯燥的理論

..進行?些簡短、有趣的游戲

..保持歡快的節奏

第三節培訓風險管理

1.培訓的風險有以下幾方而：

■選拔外派學習員工流失的風險

■專業技術保密難度增大的風險

■培養競爭對手的風險

2.培訓風險的防范措施有以下幾方面：

■依法建立勞動、培訓關系（見附表）

■建立有效的激勵機制

■鼓勵自學，加大職位培訓力度

■完善培訓制度，提高培訓質量

■運用法律手段保護公司專利技術

第四節培訓項目管理

1.組建培訓項目管理小組

建立培訓項目管理小組是一方面要做的工作，也是培訓項目管理中最重要的工

作項目小組成員組成一般為：

■培訓主管（組長）

■培訓專員（副組長）

■培訓教師

■相關部門主管

■受訓員工代表

一旦人員擬定到位后，每人各負其責，明文擬定他們在項FI小組中的工作內容和

責任，并及時向項目小組成員通報，同時報分管副總經理。

2.制定項目小組工作計戈I

..由項目小組全體人員參與制定工作計劃；

..讓項目小組成員自始至終參與，直到計劃完畢并批準。

3.控制培訓項目實際進程，使之能在預算指標內按期完畢培訓任務：為使課程適

合部門業務和員工需要，人力資源部在開課前預先發出《開課前意見征詢表》。

做好課程情況跟蹤的第一記錄《課程簽到表》。

4、支持員工職'也生涯發展是激勵員工的一個重要方面。公司在公司發展的同時,

要使員工感到有提高個人技能和得到培訓發展的機會，有施展個人才干專長和

個人晉升發展的空間。

第五章相關培訓書籍及網站介紹

第一節相關培訓書籍介紹

1.《雇員培訓與開發》（美）雷蒙德•；A•；諾伊，中國人民大學出

版社，2023年

2.《培訓學習手冊》（美）大衛。梅爾，公司管理出版社，2023年。

3.《游戲比你會說話》（美）愛德華•；斯坎奈兒，公司管理出版社，2023年

4.《培訓管理》高文舉，廣東經濟出版社，2023年

5.《培訓金典》傅浙銘，廣東經濟出版社，1999年

6.《培訓戰略與實務》馬丁•；所羅門，商務印書館國際有限公司，1999年

7.《培訓員工，贏得競爭》（英）諾里•；吉利蘭,商務印書館，1999年

8.《發明培訓奇跡》阿拉斯泰•；瑞萊特，中央編譯出版社，1998年

9.《培訓人才八步法》（美）湯姆•；W•；戈特，上海人民出版社,

1998年

10.《公司精英哺育術》（日本）山際有文，江西人民出版社，1999年

11.《人是如何學習的一一大腦、心理、經驗及學校》，［美］約翰。Do布蘭思福

特等，華東師范大學出版社，2023年。

12.《訓人有方一一團隊內訓自助手冊》，［英］麗莎。哈德菲爾德一羅，中國經濟

出版社，2023

13.《教師心理學（第三版）》［英］戴•；馮塔納，王新超譯，北京大學出

版社，

2023

14.《學習的革命》（修訂版），［美］珍妮特•；沃斯、［新西蘭］戈登•；

德萊頓，上海三聯書店，1998。本書網址：

15.《21世紀的心理科學與腦科學》，［美］羅伯特。索拉索，北京大學出版社,

2023.

16.《這樣學習最有效》戴維思，南海出版公司，2023

17.《超級記憶力訓練一一100%開發你的記憶潛能》［美］布拉德。喬伊斯，民主

與建設出版社，2023

18.《人力資源管理一一獲取競爭優勢的工具（中文版）》（美）勞倫斯•；

克雷曼，機械工業出版社，1999年

19.《人力資源管理（第六版中文）》力口里•；德斯劫，中國人民大學出版社,

1999年

20.《人力資源管理（第六版中文）》R•；韋恩&#