2-成本控制措施目錄TOC\o"1-3"\h\u285801成本控制概述 243211.1成本控制的概念 2212421.2成本控制的原則 3280191.2.1全面控制的原則 3177081.2.2動態控制的原則 4113291.2.3創收與節約相結合的原則 5166892成本控制管理體系 594772.1成本控制管理目標 5199812.2成本控制管理組織機構 5246042.3項目管理人員成本控制職責 688112.4項目成本控制管理流程 7210542.4.1項目整體預算的編制 7322402.4.2項目成本的控制 9110132.4.3項目整體預算的調整 9118322.4.4成本數據積累 10298172.4.5項目成本控制管理流程圖 1093693設計施工結合的成本控制措施 11297603.1設計階段成本控制措施 11274253.1.1設計階段成本控制要點 118133.1.2采用限額設計 12313413.1.3合理結合施工 13302593.1.4把握設計深度 14161983.1.5采用價值工程控制設計成本 14194663.2施工階段成本控制措施 16220653.2.1施工準備階段 16115433.2.2施工階段成本控制措施 17297663.2.3施工階段成本控制優化措施 20305333.2-2成本控制優化措施 20286923.2.4各分部分項工程的成本控制措施 2176673.2.5工程竣工階段 23128953.3采購階段成本控制措施 2497763.3.1采購階段成本控制要點 24220003.3.2健全采購制度 2525073.3.3供應商篩選與管理 26140393.3.4物資設備的質量管控 27245893.3.5跟蹤市場信息，實施動態管理 27299013.4設計、采購與施工的協調 27248523.4.1設計與施工的協調 27188423.4.2設計與采購的協調 29166763.4.3采購與施工的協調 30234633.5具體成本控制措施的考慮 3129243.5.1區域整體土方平衡 31138603.5.2機場跑道利用 3182113.5.3棄土用于園林綠化 3170254基于“贏得值”模型的綜合成本控制 32224084.1“贏得值”模型概念及應用領域 32193611項目的目標和計劃穩定 3275262項目工期較長、成本較大 32267133工程的勞動含量高 32100944工程的復雜性較高 33103235項目管理較規范 33208396有成本和工期的限制 33246544.2“贏得值”模型基本參數 33114924.3“贏得值”模型的應用 35215574.3.1“贏得值”模型用于成本控制的流程 3531274.3.2資源費用對成本影響的贏得值分析 3668474.3.3工程變更對成本影響的贏得值分析 37189844.3.4成本偏差預警的贏得值分析 391成本控制概述1.1成本控制的概念項目成本控制是指為實現工程項目的成本目標，在工程項目成本形成的過程中，對所消耗的人力資源、物質和費用開支，進行指導、監督、調節和限制，及時控制與糾正即將發生和已經發生的偏差，把各項費用控制在規定的范圍內。相較于各個環節相分離的施工總承包而言，EPC總承包具有以下優勢：1強調和發揮設計的主導作用，有利于工程建設整體方案的不斷優化;2有效克服設計、采購、施工相互制約和相互脫節的矛盾，有利于項目各階段的合理銜接;3工程質量責任主體明確，有利于追究工程質量責任和責任人。同時,由于合同條款和工作內容的變化,EPC總承包商也要承擔以下擴大風險:1所有不可預見的風險和原由招標人承擔的“經濟風險”;2因招標人對項目的參與度的降低帶來的現場數據不準確的風險；3工作范圍擴大造成的設備選型和采購的風險;4管理跨度增大造成管理失控的風險。這些不確定因素的存在,加大了EPC總承包的成本控制難度，如何做好各個階段的成本控制并將其有機地結合起來就顯得尤為重要。設計、采購、施工三個階段的有機聯系如下圖1.1-1所示。圖1.1-1設計、采購、施工的關系1.2成本控制的原則1.2.1全面控制的原則1全面控制1)建立全員參加責權利相結合的項目成本控制責任體系。2)項目領導層、各部門管理人員、施工人員都負有成本控制的責任，在一定的范圍內享有成本控制的權利，在成本控制方面的業績與工資獎金掛鉤，從而形成一個有效的成本控制責任網絡。2全過程控制1)成本控制貫穿項目施工過程的每一個階段。2)每一項經濟業務都要納入成本控制的軌道。3)經常性成本控制通過制度保證，不常發生的“例外問題”也有相應措施控制，不能疏漏。1.2.2動態控制的原則1項目施工是一次性行為，其成本控制應事前重視、事中控制。2在施工開始之前進行成本預測，確定目標成本，編制成本計劃，制訂或修訂各種消耗定額和費用開支標準。3施工階段重在執行成本計劃，落實降低成本措施，實行成本目標管理。4成本控制隨施工過程連續進行，與施工進度同步，不能時緊時松，更不能拖延。5建立靈敏的成本信息反饋系統，使成本責任部門（人員）能及時獲得信息、糾正不利成本偏差。6制止不合理開支，把可能導致損失和浪費的苗頭消滅在萌芽狀態。7建立合理的動態控制體系，如圖1.2-1。8在動態控制的基礎上制定相應的糾偏措施，如圖1.2-2。9協調進度、質量和成本三大目標間關系。由于成本、進度、質量三者密不可分，成本管理決不能脫離質量管理、進度管理而獨立存在，工程建設項目管理必須保證三者結構關系的均衡性和合理性，任何強調最短工期、最高質量、最低費用都是片面的。相反要在成本管理、質量管理、進度管理三者之間進行綜合平衡。圖1.2-1動態控制體系原理圖圖1.2-2動態控制的糾偏措施1.2.3創收與節約相結合的原則1施工生產既是消耗資財人力的過程，也是創造財富增加收入的過程，其成本控制應堅持增收與節約相結合的原則。2作為合同簽約依據，編制工程預算時，應“以支定收”，保證預算收入。在施工過程中，要“以收入定支”，控制資源消耗和費用支出。3每發生一筆成本費用，都要核查有否相應的預算收入，收支是否平衡。4經常性的成本核算時，要進行實際成本與預算收的對比分析。5嚴格控制成本開支范圍，費用開支標準和關財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監督。6提高施工項目的科學管理水平、優化施工方案，提高生產效率、節約人、財、物的消耗。7采取預防成本失控的技術組織措施，制止可能發和的浪費。8施工的質量、進度、安全都對工程成本有很大的影響，因而成本控制必須與質量控制、進度控制、安全控制等工作相結合、相協調，避免返工損失、降低質量成本、減少并杜絕工程延期違約罰款、安全事故損失等費用發生。2成本控制管理體系2.1成本控制管理目標建設項目的成本控制主要目標是在整個建設期內把建設項目的投資控制在一定的限額內，隨時糾正發生的偏差，以保證工程項目管理的目標得以實現，合理使用人力、物力、財力等各種資源，取得較好的經濟效益和社會效益。2.2成本控制管理組織機構為了實現項目的成本控制目標，確保設計方案的合理優化，加強現場全過程的管理與控制，本工程成立了以總承包項目經理為組長，設計經理、計劃經理、施工經理、采購（商務）經理為副組長，設計管理部、計劃管理部、技術（深化設計）管理部、商務合約部、采購管理部及其他相關職能部門負責人為組員的成本控制領導小組，各職能部門在領導小組的指揮下具體實施成本控制事項，成本控制管理組織機構詳見圖2.2-1。圖2.2-1成本控制組織機構2.3項目管理人員成本控制職責表2.3-1項目管理人員成本控制職責序號部門/職位職責1EPC總承包項目經理1)項目經理是工程項目成本的第一責任人，對承包工程的成本全面負責。2)建立和完善項目的組織機構，明確各類人員的職責，充分發揮全體人員的積極性，落實全員參與成本管理。3)遵守國家的法律、法規和財經紀律，執行公司的各項財經制度。4)組織項目全員編制合理可行的成本計劃，制定并組織實施各種技術革新方案，節約成本，確保項目成本計劃的實現。2計劃經理1)根據項目設計、采購及施工組織策劃書，牽頭設計、采購、施工管理部門編訂年度/季度/月度項目成本計劃、采購計劃等。2)負責管理項目執行過程中各類信息的溝通、傳遞，對信息的處理情況進行跟蹤，確保設計、采購、施工三者的結合緊密，避免因溝通不到位產生的經濟損失。3設計經理1)負責組織設計管理部有關限額設計的工作，充分考慮定制每個設計階段的限額設計指標。做好限額設計的橫向控制和縱向控制。2)負責組織設計優化工作，再滿足用戶使用功能和安全可靠的前提下，優化設計方案，降低工程成本。3)牽頭設備設計優化和模擬驗證工作，配合采購管理部組織設備試驗，確保設備試驗一次通過用戶鑒定。4施工經理1)根據施工現場情況，合理規劃施工現場平面布置以及編制臨時設施搭設方案，嚴格按照文明現場標準進行管理，節約經費開支。2)負責勞務單位、分包單位所施工工程的質量監督和驗收，減少返工損失，并負責勞務單位、分包單位已完工程的工日或工程量結算工作。3)根據施工組織設計，落實新工藝、新技術、新材料的應用。4)嚴格執行安全操作規程，確保安全生產，減少工傷事故，將安全事故損失壓到最低限度。5)參與編制和落實月度（分部工程）成本計劃及項目成本設計工作。5采購（商務）經理1)根據公司組織制定和實施項目合同管理制度，并監督執行。2)對設計、采購和施工管理部門各類合同進行審核管理。3)編制各類招標書，組織設備、材料的招標，談判工作。4)組織采購管理部對設備供應商的考察、篩選及招投標工作。5)參與并牽頭項目成本計劃、采購計劃等文件的編制與審核。6設計管理部1)明確設計工作范圍，確定設計依據、設計的原則和要求、設計標準與規范，充分了解招標人的設計需求。2)結合實際施工，提供最優化的施工圖設計。使限額設計貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。3)在方案設計、初步設計、施工圖設計中要分別滿足估算、概算和預算需求。4)在方案比較和材料設備選型上要抓好價格控制，在滿足招標人基本要求的條件下做好技術與經濟的有機結合。7計劃管理部1)根據項目設計、采購及施工組織策劃書，配合計劃經理管理設計、采購、施工管理部門編訂年度/季度/月度項目成本計劃、采購計劃等。2)對各部門的計劃執行情況和控制目標進行監督檢查，定期進行統計分析，以便及時進行成本糾偏。3)負責牽頭組織收集整理工程項目決算資料，并進行分類歸檔。8商務合約部1)根據合同條件、預算定額和有關規定，充分利用有利因素，編好施工預算，為確定責任目標和計劃成本提供依據。2)收集工程變更資料（包括工程變更通知單、技術核定單和按實際結算的資料等），及時辦理增加帳，保證施工收入。3)參與對外經濟合同的談判和決策，以施工圖預算和增加帳為依據，嚴格控制分包、采購等施工所必需的經濟合同的數量、單價和金額，切實做到“以收定支”。9采購管理部1)材料采購和構件加工，要選擇質高、價低、運距短的供應（加工）單位，對到場的材料、構件要正確計量、認真驗收，如遇質量差、數量不足的情況，要進行索賠。切實做到：一要降低材料、構件的采購（加工）成本；要減少采購（加工）過程中的管理損耗，為降低材料成本打好基礎。2)根據項目施工計劃，及時組織材料、構件的供應，保證項目施工的順利進行，防止因停工待料造成損失。在構件加工的過程中，要按照施工順序組織配套供應，以免因規格不齊造成施工間隙，浪費時間和人力。3)在施工過程中，嚴格執行限額領料制度，控制材料消耗；同時，做好余料的回收和利用工作，為考核材料的實際消耗水平提供正確的數據資料。4)周轉材料進出現場都要認真清點、正確核實，以減少缺損數量；使用以后，要及時回收、整理、堆放，并及時退場，即可節省租費，又有利于場地整潔，還可以周轉，提高利用效率。5)根據施工生產的需要，安排材料儲備，減少資金占用，提高資金使用效率。10各專業工程部1)根據施工現場的實際情況，合理規劃施工現場平面布置（包括機械布置，材料、構件的堆放聲地，車輛進出現場的運輸道路，臨時設施的搭建數量和標準等），為文明施工、減少浪費創造條件。2)嚴格執行工程技術規范和以預防為主的方針，確保工程質量、減少零星修補，消滅質量事故，不斷降低質量成本。3)根據工程特點和設計要求，運用自身的技術優勢，采取實用、有效的技術組織措施和合理化建議，走技術和經濟相結合的道路，為提高項目經濟效益開拓新的途徑。4)嚴格執行安全操作規程，減少一般安全事故，消滅重大人身傷亡事故和設備事故，確保安全生產，將事故損失減少到最低限度。2.4項目成本控制管理流程2.4.1項目整體預算的編制項目整體預算的編制應以實事求是為主要原則，嚴禁夸大虧損和隱瞞利潤，也避免編制過于苛刻，影響項目實施。1編制的依據項目整體預算和現金流量計劃的編制應再全面分析現有資料的基礎上，依據施工組織設計和當地現行市場價格進行合理的編制。具體依據如下有：總承包合同、工程設計文件、報價估算資料、批準的項目策劃及相關法律文件和規定。2編制的程序項目整體預算編制程序如下。1)采購（商務）經理組織設計管理部、采購管理部、各專業工程部、財務資金部、商務合約部等部門確定項目成本編碼系統。2)采購（商務）經理組織各部門依據成本編碼編制項目實施預算。3)編制整體預算匯總表，填寫預算說明。4)依據整體預算匯總表編制現金流量計劃。5)整套資料報公司審批。3成本編碼系統的編制工程開工前，采購（商務）經理應組織項目各部門共同建立本姓項目成本編碼系統的編制，付款支付前，項目策劃中心應將推薦的成本編碼格式遞交財務部和項目經理批準，在得到批準后方可開始項目財務支出。在工程施工期間，對所有付款應遵循成本編碼系統。策劃控制中心需要核對每張發票并計入正確的成本編碼，確保恰當地控制成本；成本編碼和相應的支付金額必須在付款證明中清晰表明；抵扣款也需要計入成本編碼。4項目整體預算的組成和確定項目整體預算包括預計收入、預計支出、項目利潤。1)預計收入預計收入包括合同總價，暫定項目及備用金。2)預計支出預計支出由項目管理費、項目臨時費用、項目設計費用、項目采購費用、項目施工費用及其他費用構成。項目管理費主要包括招標人監理現場費用、承包商現場管理費用、現場其他費用、保險保函及財務費用、標前費用、維修期費用等。各項管理費應根據成本策劃，合理確定。項目臨時費用主要包括大型臨建設施及施工措施費用。項目設計費用為設計合作單位及設計相關的其他費用。項目采購費用為計入永久性工程的設備及材料采購費用及相關費用。項目施工費用為與人工、材料及施工機具使用費相關的施工費用，根據項目情況填列。其他費用包括暫列金額、計日工、總承包服務費、機會風險等。3)項目利潤項目利潤為凈利潤。5項目整體預算的報送與審批項目部在項目實施前編制項目整體預算。批準后的項目整體預算即為成本控制的基準。6年度預算的編制項目部應編制年度預算，年度預算于每年年底上報，年度預算批準后即作為下一年成本控制的基準。2.4.2項目成本的控制1目標責任制項目部應監理成本目標責任制，將成本目標層層分解，責任到人。項目監理是項目成本管理工作的第一責任人。2成本控制措施針對設計階段、采購階段與施工階段制定針對性的成本控制措施，做到有效及時地進行成本糾偏。3月度成本報告在項目執行階段，月度成本報告是成本控制的主要工具。報告應由商務合約部及財務資金部提供相應信息，采購（商務）經理按月度匯總完成，并報送項目經理。項目整體預算應作為標準的比較基礎。當期報告數據應與相應的預算數字和上期報告數字比較，反映項目的發展趨勢。2.4.3項目整體預算的調整項目整體預算每年根據實際執行情況進行更新，并說明預算變化的原因，隨月度成本上報。在項目實施過程中，出現設計方案確定后的估算與編制項目整體預算時依據的合同額有較大差別、重大工程變更、市場重大變化等對項目利潤產生影響的情況時，項目部應及時提出項目整體預算調整申請，報審通過后，調整項目整體預算。2.4.4成本數據積累已完工程的成本數據主要包括直接人工費、材料費、機械費在“量”和“價”上的消耗數據；現場管理成本數據；其他如工期、質量方面的數據。項目設計管理部、采購管理部及各專業工程部應收集、整理項目的成本資料、數據，建立適用的數據庫，商務合約部建立完善項目成本數據庫，為以后的工程提供可靠的數據支持。2.4.5項目成本控制管理流程圖項目成本控制管理流程圖如下圖2.4-1所示。圖2.4-1項目成本控制管理流程圖3設計施工結合的成本控制措施3.1設計階段成本控制措施3.1.1設計階段成本控制要點從設計出發控制投資是EPC項目降低工程造價最直接的環節，它可以真正將限額設計落實到從初步設計到竣工交付的各個環節，可以有效避免概算超估算、預算超概算、結算超預算的出現，特別是在確保結構安全的前提下，大膽進行設計優化，可有效縮短工期和降低綜合成本。1充分了解招標人的意圖，準確進行項目定位。在開展設計前，設計人員要認真學習招標文件、技術標準和規范，加強與招標人各相關部門管理人員的溝通，充分把招標人的想法體現在設計方案中。同時，設計人員也要充分了解當地實際的技術、經濟水平，進行必要的現場勘查，盡量考慮周詳。2結合實際施工，提供最優化的施工圖設計。要求設計人員嚴格按照標書對設計的具體要求進行設計，使限額設計貫穿于整個施工圖設計中，從源頭控制投資費用，保證實際設計與投標時編制的工作量差異不大。在此基礎上，對設計方案進行可施工性識別分析，在滿足招標人基本要求的前提下，提供既便于施工、又節約投資的設計方案。3把握好設計的深度。在方案設計、初步設計、施工圖設計中要分別滿足估算、概算和預算需求。設計方案如考慮過高的保險系數必然增加工作量及工程費用，也就會增加成本控制難度;但如果對風險考慮不足，可能會給工程帶來難以彌補的損失。這就要求在方案比較和材料設備選型上要抓好價格控制，在滿足招標人基本要求的條件做好技術與經濟的有機結合。同時要將設計節點控制納入項目計劃監控體系。特別是施工周期長的關鍵子項，要詳細制定從設備訂貨、工藝委托到土建施工的各個節點時間。4設計與設備采購有機結合。在設計中對材料和設備準確定型,在設計結束后即可著手采購準備工作，以縮短采購工作周期，降低采購費用。5合理劃分工作包，將工程按照不同的專業進行劃分,形成不同的工作包(工作包通常分為工程包、設備包及系統包三種類型),通過各工作包界面的明確劃分,準確地控制工程造價。3.1.2采用限額設計在條件允許的情況下要進行限額設計，施工方要按照設計和施工圖嚴格施工。設計階段成本控制最有效的手段就是進行限額設計，限額設計就是要在保證項目每個功能都能達到標準的基礎上、在不突破限額的前提下，最大限度的控制成本。對于限額設計的理解不能單純的認為是節約成本，而是要求所有參與項目建設的人員要以科學的設計和精細化的操作來達到成本控制的要求。設計單位要注意在每個設計階段都要進行限額設計指標。從最初的初稿，到初步設計，到最后的定稿，每個階段都要將限額設計考慮在內，各個階段逐步實現限額設計指標，保證限額設計的效果貫穿于整個項目的設計階段。在限額設計應中做好縱向控制和橫向控制兩方面的工作。1限額設計的縱向控制1)初步設計要重視方案的選擇，其投資要限制在設計任務書批準的投資限額內。如果發現設計方案或某項費用超出任務書的投資限額時，應及時反映并提出解決的方法，不能等到概算編出后，發現超出投資再壓縮造價以致影響設計進度造成設計上的不合理，給施工圖設計埋下超投資的隱患。2)把施工圖預算嚴格控制在批準的概算以內，設計單位的追蹤產品時施工圖，設計部門要掌握施工圖設計造價變化情況，使造價嚴格控制在批準的概算以內。這一階段限額設計的重點應放在工程量控制上，控制工程量采用審定的初步設計工程量，一經審定即作為施工圖設計工程量的最高限額，不得突破。3)加強設計變更管理，實行目標成本動態跟蹤的手段。設計變更是指為了完善工程設計、優化設計成果、糾正設計錯誤，保證施工質量及滿足現場條件變化而對我方設計文件進行的補充或修改。設計變更不能作為中期付款依據，進度款的支付按合同價格執行。一般來說，設計變更是不可避免的，不同階段的變更損失費用也不相同，變更發生的越早，損失越小。因此應該盡可能把設計變更控制在設計階段，尤其是初期階段。對影響工程造價的重大設計變更，要用先算賬后變更的辦法解決，使工程造價得到有效控制。同時加強目標成本動態跟蹤，實行設計變更與現場簽證的閱讀匯總合同臺賬與動態采購計劃的月度更新。2限額設計的橫向控制限額設計的橫向控制的重要工作就是加強EPC承包商設計部門對建設單位以及設計部門的內部經濟責任制，經濟責任制的核心則是正確處理“權、利、責”三者之間的有機關系。在三者關系中責任是核心，必須明確設計部門及設計人員對限額設計所負的責任。為此要賦予設計部門對所承擔設計相應的決定權，賦予的權利要與責任者履行的責任相一致，并建立在考核各專業完成設計任務質量和實現限額指標好壞基礎上的獎懲制度。3.1.3合理結合施工EPC項目相較與一般施工總承包項目在成本控制上的優勢就在于設計與施工的緊密結合。設計階段時，可以結合已有的成熟施工工藝及本土生產的材料，對設計方案中的工藝選擇和材料選擇進行優化。在設計過程中，可以同過不同的指標，如經濟性、先進性、成熟度，對產品質量的提高程度以及對施工方案的影響等，對不同的工藝方案進行優選，并且即使是同一個工藝方案，在施工方案的選擇上也可能存在不同。因此，在進行方案優選的過程中，并不能一味地追求方案的先進性，而是根據招標人的要求，在確保經濟效益較好的前提下，選擇切實可行的、成熟的工藝方案，避免設計方案超出限額指標。同時，設計應考慮工程所在地的地域性，有針對地進行材料選擇，在不影響設計方案功能性的情況下，多選用本地生產的材料，減少因工程材料長距離運輸而產生的額外成本。3.1.4把握設計深度在EPC項目的設計階段中，設計深度要盡量達到深化設計的程度，充分考慮現場實際施工時可能存在的問題，對設計圖紙進行嚴格審核，避免由于設計深度不足造成圖紙沖突，導致現場出現返工的現象，帶來不必要的成本增加。在此階段，可以運用BIM技術提高設計深度，通過對工程進行建造階段的施工模擬，使實際建造過程在計算機上通過虛擬仿真實現，以便能及早的發現工程中存在或者可能出現的問題，及時對設計方案進行修改優化。同時為避免在建造過程中出現各專業相互碰撞及多專業相互不協調的現象，在設計施工圖初稿完成時，利用BIM系統的碰撞檢測功能提前進行碰撞檢查，快速找到碰撞點后，進行空間位置的優化調整，以便初步消除由于設計錯漏碰缺而產生的隱患。通過各專業模型的整合，找到建筑、結構、機電、精裝修等專業在標高、平面位置、幾何尺寸、預留空間大小等方面存在的問題，提前解決設計盲點，提高各專業間的協同深度，減少現場拆改及浪費。3.1.5采用價值工程控制設計成本價值工程是一門技術與經濟相結合的現代化管理科學，涉及價值、功能和壽命周期成本三個基本要素。價值工程的目標是以最低的壽命周期成本，使產品具備它所必須具備的功能。價值工程的核心是對產品進行功能分析，將功能定量化，即將功能轉化為能夠與成本直接相比的量化值。三要素之間的關系為：價值（Value）=功能（Function）/成本（Cost）通常縮寫為V=F/C，其中V代表價值；F代表功能，該功能是指產品能夠滿足消費者某種需求所具備的功能；C代表因獲取功能而付出的成本，該成本是指產品的全壽命周期成本。由該式可以看出，產品的價值與功能成正比關系，與成本成反比關系，因此，在設計中有五種途徑提高產品價值。如下表3.1-1所示。表3.1-1通過價值工程提高產品價值的途徑途徑方法一方法二方法三方法四方法五功能提高提高不變略有下降大幅提高成本降低不變提高大幅降低略有上漲價值工程在實際工程的設計方案成本優化中的運用主要分為四個步驟，如下圖3.1-1所示。圖3.1-1價值工程運用流程1選擇分析對象即選擇對功能和成本產生影響的因素作為分析對象。實際情況中，價值分析活動工程量大,其中功能分析指標量化較為繁雜,為了有效開展價值分析，必須確定其中重點的分析對象進行分析，具體運用中主要方法有分層分析法等。2功能分析階段功能分析是對產品功能進行定義和分類，從而弄清項目各功能之間的關系并評價其重要程度，以便于設計方案的優化。在實際運用中，要對其進行量化分析，舉例說明如下：一個項目的功能性有三方面重要因素，三個功能因素的重要性系數分別為μ1、μ2、μ3，a設計方案在實現這三個功能因素上的得分分別為f1、f2、f3，則該方案的功能評價總分為SFa=f1*μ1+f2*μ2+f3*μ3，以此類比可以得到b、c方案的功能性評價SFb及SFc。則a、b、c三個設計方案的功能系數為：Fa=Sfa/(Sfa+Sfb+Sfc)Fb=Sfb/(Sfa+Sfb+Sfc)Fc=Sfc/(Sfa+Sfb+Sfc)3價值分析階段類似于項目功能性的評價方法，由各方案的成本ca、cb、cc,可以得到各方案的成本系數：Ca=ca/(ca+cb+cc)，Cb=cb/(ca+cb+cc)，Cc=cc/(ca+cb+cc)。由價值工程公式V＝F／C，可以量化地計算得出ａ、b、c三個設計方案的價值系數Va、Vb、Vc，比較后價值系數最高的設計方案即為最佳方案。4改進設計方案在實際工作中,通常選擇價值量大的單項進行重點分析,尋找實現項目功能的各種可行方法。計算各方案的成本系數、攻能系數和價值系數,從中優選出最佳方案,從而實現滿足功能、降低成本,提高價值的目的。3.2施工階段成本控制措施3.2.1施工準備階段施工準備階段的成本控制是事前控制，這個階段工作的細致與否將直接決定工程總的成本支出，是非常重要的一個階段。為此，施工準備階段的成本控制，要做好以下幾個方面的工作：1首先是要依據簽訂的施工合同確定項目成本控制目標，對擬建工程進行成本分解，按單項工程提出成本控制目標，打好成本控制的基礎；2在做施工圖預算的時候，必須使用經過招標人、項目公司設計部門、施工部門會審后的合法圖紙。采用適用的消耗量定額，遇到定額缺項，不能隨意串換，必須按照規定的程序編制補充定額，或征得有關各方的同意，參照有關部門的相應定額執行。當消耗量定額帶有價格內容時，由于其只限于定額編制期的價格水平，在編制施工圖預算時應結合預算編制期的價格水平進行調整。按定額計價法編制施工圖預算，人工工資、材料及機械臺班預算價格應采用當時當地工程造價管理機構發布的指導價格；3施工之前的實地調查研究，包括施工環境、場地貯存條件、材料資源和人力資源條件調查。重視成本失控風險預測，對有可能出現的工程量增減、價格調整、工程風險、物價漲跌、招標人單位的信用、資金的組織協調能力以及施工所在地的交通、能源、氣候等影響因素進行預測。依據調查的資料，結合場地施工環境條件、資源條件，制定出切實可行的施工組織設計，施工進度計劃，材料供應計劃，從而規避可能出現的風險，以降低施工成本；4對成本控制目標進行細化，根據工程的規模和性質等，做好工程組織設計、施工進度計劃，優化施工方案。把工程項目成本控制責任分解到各個智能部門，形成全面、全員的成本控制體系，并對項目總成本目標進行修正，提高其合理性和可行性。這也關系到工程施工企業成本控制的成敗；5認真編制施工組織設計或施工方案，選擇最佳施工方案。要根據工程特點、現場狀況以及所具備的施工技術手段、隊伍素質和經驗等主客觀條件制訂施工組織設計，要合理的選擇施工方法。在施工開始前，應組織人員踏勘施工現場，了解場地、場外道路、水電源情況。通過踏勘施工現場，可以補充有關資料，例如，現場有無施工障礙需要拆除清理、現場有無足夠的材料堆放場地、超重設備的運輸路線和路基的情況等，從而為編制施工組織設計提供充分依據；6及時組織人料機進場。在現場施工正式開始前，施工及管理人員必須進場后方可開工。要保證施工連續順利進行，就必須保證材料、機件的及時供給，在開工前就應落實好材料供應單位，簽好供應合同。如果是租借的大型機械，要協調組織好機械進場，以免延誤施工進程。3.2.2施工階段成本控制措施現場施工階段由于其自身的特殊性，成本管理的影響因素較多，包括材料成本影響、經營管理影響、工期影響等，而施工階段的成本控制措施也應分別從針對以上成本影響因素的角度出發，同時遵循降低成本不降低質量的原則，具體包括組織措施、技術措施、經濟措施、管理措施等方面，如下表10.5.2-1所示。表3.2-1工程實施階段中的成本控制措施序號措施內容1組織措施完善高效的組織是項目成本控制的保障，可以最大限度的發揮各級管理人員的積極性和創造性，因此必須建立完善的、科學的、分工合理的、責權利明確的項目成本控制體系。1)建立完善的組織機構。建立和完善項目管理層作為成本控制中心的功能和機制。成立以項目經理為第一責任人，由設計經理、施工經理、采購（商務）經理及相關部門負責人組成的成本管理領導小組，主要負責項目的成本管理、指導和考核，進行項目經濟活動分析，制定成本目標及其實現的途徑與對策，同時制定成本控制管理辦法及獎懲辦法等。2)建立以項目經理為中心的成本控制體系。在項目部建立一個成本控制量化責任體系，在這個體系中按內部各崗位和作業層進行成本目標分解，明確各管理人員和作業層的成本責任、權限及相互關系。實施有效的激勵措施和懲戒措施，通過責權利相結合，使責任人積極有效地承擔成本控制的責任和風險。3)建立以項目經理為責任主體的項目管理目標責任制度。根據項目自身的特點，制訂有針對性的項目成本管理方法，按項目管理任務落實施工成本管理的組織機構和人員，并對各職能部門和管理人員制定相應的責任、權利及利益分配等相配套的管理體制，加強約束的同時也實行激勵。在保證工程質量和工期同時，編制出各施工段的施工成本控制目標計劃，根據確定的目標成本分解到各施工作業班組，由管理人員定期對下達的目標成本計劃進行比較分析，計算出成本費用的偏差，分析偏差的程度和性質，確定造成偏差的原因和責任歸屬，并及時采取相應措施進行調整，對實際成本進行考核，考核有節約的給予獎勵，超出的進行處罰，使制定的目標成本計劃得以實現。2技術措施采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對主要技術方案作必要的技術經濟論證，以需求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。1)進行經濟合理的施工組織設計經濟合理的施工組織設計是編制施工預算文件，進行成本控制的依據，保證在工程的實施過程中能以最少的消耗取得最大的效益。施工組織設計要根據工程的結構特點和施工條件等，考慮工期與成本的辯證統一關系，正確選擇施工方案，合理布置施工現場；采用先進的施工方法和施工工藝，不斷提高工業化、現代化水平；注意竣工收尾，加快工程進度，縮短工期。在工程中要隨時收集實際發生的成本數據和施工形象進度，掌握市場信息，及時提出改善施工或變更施工組織設計，按照施工組織設計進度計劃安排施工，克服和避免盲目突擊趕工現象，消除趕工造成工程成本激增的情況。在工程實施過程中，除了對施工組織設計進行審查外，還應對施工過程中的各個階段的施工方案進行比選，在項目實施前做多方案進行技術經濟比較分析，努力挖掘節約工程項目施工成本的潛力，從而達到控制工程項目施工成本，獲取更高經濟效益的目的。2)加強技術質量管理主要是研究推廣新產品、新技術、新結構、新材料、新機器及其他技術革新措施，制定并貫徹降低成本的技術組織措施，提供經濟效果，加強施工過程的技術質量檢驗制度，提高工程質量，貫徹“至精、至誠、更優、更新”的質量方針。確保質量體系的有效運行，嚴把各項質量檢驗關，對隱蔽工程等重點部位加強監督檢查，將質量隱患消除在萌芽狀態，避免因質量問題而造成的整改、返工損失。3)技術人員與經營管理的合理配合公司技術人員除了制定施工方案、編寫作業指導書、編制質量和安全技術措施外，施工所需的勞動力計劃及各種材料的計劃、各種輔材的消耗、工程量的統計、施工機械及機具的選擇都是由技術人員承擔的。也就是說，技術人員控制著項目成本管理中除項目間接費以外的人、機、料三大部分，所以應根據項目實施的實際情況，制定技術管理人員參與項目成本管理制度，從制度上確保技術管理人員主動采取各種先進施工技術方案來控制項目成本，制定先進、合理的施工方案，在確保安全和質量的前提下，使成本投入最小化等。具體來說，從施工方法的確定、機具的選擇、合理的施工順序、準確的材料估算等方面，技術人員都采用合理的手段盡可能降低成本。4)深化設計管理的成本控制(1)圖紙會審加強圖紙會審，提前發現設計圖紙中存在的難以實現的難點，并提出整改意見，加強設計部門與施工部門之間的交流，實現節約成本、加快進度的目的。(2)深化設計提前做好深化設計，做到技術先行，提前將施工難點在理論上解決掉，加快進度，確保工期，以便節約人工成本。(3)做好設計配合工作加強現場施工管理與設計管理的有機結合，盡可能提前發現設計圖紙在施工中存在的難題，提出整改意見，減少二次整改，節約成本，同時還可以加快進度，確保工程節點的完成。(4)利用BIM技術充分利用BIM技術在工程中的運用，解決不同專業施工間的配合問題，減少二次改造，做到技術先行，以此節約成本。3經濟措施1)材料費的控制。工程材料的費用通常占工程造價比重50%以上，主要通過量、價這兩方面來控制：(1)對材料用量的控制。項目可以以施工預算為依據，正確核算材料的消耗，實行限額領料制度，余料回收；推廣使用降低材料消耗的各種新技術、新工藝、新材料；對零星材料實行包干控制，超用自負，節約歸己；加強現場管理，合理堆放，減少二次搬運造成的損耗等。(2)對材料價格的控制。采購管理部要在目前建筑工程材料品種規格繁多、優劣混雜、價格相差懸殊的情況下，做到及時、準確大量地掌握材料市場信息，在保質保量的前提下，貨比三家，爭取最低買價。對于造價大的分項工程，可以采取招標的方式，往往能獲得質量好和價格合理的材料；合理組織運輸方式，以降低運輸成本；考慮資金的時間價值，根據工程進度及需要，由技術人員編制材料使用計劃按需購進，減少資金占用。(3)對工程分包單價的控制。工程分包支出是工程成本開支的一項重要組成。由于施工企業技術優勢的局限性，有些單項工程需進行分包。此時預算人員應在掌握市場信息的基礎上進行科學分析，以施工預算為依據，衡量工程分包單價，發現分包單價超出施工預算，應及時提請項目負責人根據實際隋況分析調整，杜絕發生分包單價大于結算價的現象。2)人工費的控制。在各種生產要素中，人（勞動力）是最活躍的因素。工程的質量、工期、成本、安全、經濟等管理目標都是靠人的勞動去實現的。因而人（勞動力）是生產要素中進行動態管理和優化配置的重點。解決施工中工人數量、工種、技術相互配合等問題，充分調動工人的積極性。同時加強技術教育和培訓，提高工人的質量意識、工作技能及勞動生產率，做到工程一次成型，一次合格。杜絕返工現象的發生。3)機械費的控制。根據工程的需要，正確選配和合理利用機械設備，做好機械設備的保養修理工作，避免不正當使用造成機械設備的閑置，從而加快施工進度、降低機械使用費。同時還可以考慮通過設備租賃等方式來降低機械使用費。4)間接費及其他直接費控制。主要是精減管理機構，合理確定管理幅度與管理層次，實行定額管理，制定費用分項分部門的定額指標，有計劃地控制各項費用開支，對各項費用進行相應的審批制度。5)提高商務合約人員素質。對商務合約人員要大力開展專業崗位培訓，不斷提高財務人員的業務素質。嚴格紀律，使項目的成本始終處于制度和紀律的約束之下，以適應進一步完善和加強成本管理的要求。不斷深化財務管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應市場競爭的形勢，擺脫困境，實現成本控制的目標。4管理措施1)積極采用降低成本的管理新技術。如系統工程、工業工程、全面質量管理、價值工程等，其中價值工程是尋求降低成本途徑的行之有效的管理方法。2)加強合同管理和索賠管理。合同管理和索賠管理是降低工程成本、提高經濟效益的有效途徑。項目管理人員應保證在施工過程嚴格按照項目合同進行執行，收集保存施工中與合同有關的資料，必要時可根據合同及相關資料要求索賠，確保施工過程中盡量減少不必要的費用支出和損失，從法律上保護自己的合法權益。3)合理處理同當地政府和居民之間的關系。搞好同當地政府和居民之間的關系，爭取他們對施工的最大支持，創造良好的施工外圍環境，對工程的順利施工尤為重要。要摸清各類人員的想法和目的，對癥下藥，取得事半功倍的效果。工程施工肯定或多或少的牽扯到當地居民的各種利益，不可避免的同他們發生這樣那樣的矛盾，我們必須善于發現和面對這些矛盾，決不可消極地一味回避，根據不同的情況采取不同的方法，爭取他們為我所用。5優化現場管理對于施工企業來說，現場管理是其生產經營活動的基礎。同時，它也是企業整體管理工作中最重要的組成部分。從某種意義上說，現場管理優化水平，代表了企業的管理水平，也是施工企業生產經營建設的綜合表現。優化現場管理必須遵循經濟效益原則、科學合理原則和標準化規范化原則。才能從根本上提高施工現場的生產和工作效率和管理效益，從而建立起一個科學而規范的現場作業秩序，最終達到控制成本的目的6激勵約束機制措施1)根據部門和業務特點，確定業績評價對象；2)明確業績評價目標；3)對業績評價對象設立指標；4)根據部門特點，選擇評價標準；5)對業績評價對象進行評價，得出結論；6)提出評價報告；7)對評價結果進行考核與激勵。7現代化管理手段1)計算機管理手段。在信息時代，以計算機為中心的信息管理手段已經成為降低成本的主要手段，其降低成本的作用是傳統方法所無法比擬的。因此，企業應投入適當的財力、物力和人力，統籌信息管理系統的發展規劃，建立ERP系統，減少項目間各自為戰，盲目投入，重復浪費的現象。2)數據庫管理手段。數據庫不僅僅是檔案信息存儲系統，它同時還是對已經數字化的檔案信息進行深一層的加工與組合后所形成的專題性的、高層次的檔案信息的科學分類組合。通過建立相應的數據庫，可以大大的提高查詢速度，進而方便管理人員查詢檔案。3.2.3施工階段成本控制優化措施施工階段成本控制的優化從某種意義上說可以從前面所談到的控制措施方面著手，即從合同、施工組織、管理、技術幾個方面采取控制措施。如下表3.2-2所示。3.2-2成本控制優化措施序號分項工程內容1合同優化1)從建筑施工企業角度看，合同的優化管理可包括先期細致地收集資料，分析自身情況，確保所簽定合同的嚴密性以及合理性和施工過程中配合質量、工期、成本管理控制合同履行情況。2)做好合同變更處理工作。合同變更是指依法對原來合同進行的修改和補充，即在履行合同項目的過程中，由于實施條件或相關因素的變化，而不得不對原合同的某些條款作出修改、訂正、刪除或補充。工程變更可以導致對合同履行的工期和成本產生直接和間接的影響，承包單位有權獲得直接工期延誤和影響施工順序的延誤導致成本增加的補償。因此承包單位必須加強合同變更的管理工作，及時收集證據，在規定的期限內提出索賠要求。2施工組織方案的優化運用價值工程，進行施工方案的優化。價值工程是一項有組織的活動。在應用價值工程時，必須有一個組織系統，把各專業人員組織起來，發揮集體力量，利用集體智慧，方能達到預定的目標。組織的方法有多種，在項目建設中，把價值工程活動同質量管理活動結合起來進行，不失為一種值得推薦的方法。3加強質量和工期管理1)在施工過程中嚴把工程質量關，各級質量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。2)可通過制定詳盡的節約增效的管理制度，減少材料浪費，降低工程成本；對材料操作損耗特別大的工作，由生產班組設專人負責成本監督；實行獎罰措施，調動節約積極性；結合施工方法，進行建筑材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比等方法降低材料消耗。3)嚴格控制建設項目施工的進度計劃，根據施工的進度計劃及時組織材料、構件的供應，保證項目施工順利進行，防止因停工待料造成損失；定期進行成本核算，隨時掌握收集信息并與成本計劃比較，對施工項目的各項費用實施有效控制，發現偏差則分析原因，并采取措施糾正，從而實現成本目標。4)贏得值模型（EarnedValue）是一種能全面衡量工程進度、費用、質量實施狀況的管理模型，它是通過實際完成工程與原計劃相比較，確定工程進度是否符合計劃要求，從而確定工程費用是否與原計劃存在偏差的方法。為施工單位加強成本、進度和質量控制提供了有利的工具，值得我們在工程項目的監控管理中借鑒、推廣和應用。4采取技術措施加強成本控制采取技術措施是在施工階段充分發揮技術人員的主觀能動性，對合同中主要技術方案作必要的技術經濟論證，以尋求較為經濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術、新工藝節約能耗，提高機械化操作等。3.2.4各分部分項工程的成本控制措施工程實施階段的成本控制應針對各分部分項工程制定具體的成本控制措施，詳見下表3.2-3所示。表3.2-3各分部分項工程成本控制措施序號分項工程內容1樁基工程1)成本控制過程中，首要任務是材料費用的控制，尤其對于鋼材、商品混凝土等主材在量和價兩個方面做到嚴把關、嚴控制。量的控制著重控制材料損耗率，比如商品混凝土在灌注成樁時，需要嚴格控制混凝土層面與設計樁頂標高位置，確保鉆孔灌注樁在樁頭鑿除混凝土浮漿后，正好達到設計樁頂標高，既不行成爛樁頭又不浪費混凝土。另一方面需要價的控制，鉆孔灌注樁施工周期一般比較短，工期一般在三～五個月，這就要求我們在采購材料價格時需要提前做好準備，充分考慮材料價格的波動性，確保在合理時間采購到最低價格材料。2)及時將鉆孔灌注樁施工過程中發生的各項費用進行歸集，統計實際成本發生額，做好成本核算工作。采用分析表法、工期—成本同步分析法、贏得值法或價值工程等方法定期與目標成本進行對比，檢查目標完成情況后，分析影響目標完成的積極因素和消極因素，對于超出目標值的成本項目及時采取諸如組織、技術、合同措施進行糾偏，保證實際成本控制在目標成本范圍內。3)鉆孔灌注樁工程完工后，項目部應及時收集整理好成本形成過程中各項原始資料和成本核算資料，會同公司相關部門共同系統研究成本升降的各種因素及其產生的原因，統計分析成本發生的規律，為今后項目成本測算和控制指明方向。同時對項目部的成本和效益進行全面審核，在此基礎上做好項目成本效益的考核與評價，并按照項目部的績效，根據公司目標成本責任制度的相關規定，落實成本管理責任制的激勵措施。2土方工程1)優化施工方案是項目成本控制的基礎項目工程成本控制，在施工前期的關鍵工作是施工方案的擬定和優化，關系到項目全局的關鍵工程，通過方案技術經濟指標等多方面的論證，確定優化的施工方案，必定是科學、合理、可操作性強、投入工機料相對比較省、有利于保證施工質量、安全、做好環境保護和文明施工，同時充分保證工期的優秀方案。2)工機料成本控制人工費逐年上漲，工費的控制不僅要控制用工量，還要強調組織管理水平。合理安排施工計劃，盡量采取不窩工的流水，改善勞動組織，杜絕窩工浪費，實行合理的獎懲制度，加強技術教育和培訓工作，壓縮非生產用工和輔助用工，嚴格控制非生產人員比例。機械設備方面，本工程中多是以分包隊伍的機械設備為主力。這就要關注零星機械臺班的控制了。這需要現場管理人員合理的調配，控制好進出場時間，減少機械的空轉使用。3)加強安全質量管理工作目前的建筑市場大環境都是對安全要求越來越高，安全管理日益重要，安全生產的投入不能偷工減料、以次充好，安全隱患要隨時排查，及時處理，決不能壓縮專款專用的安全生產經費。4)重視質量，創造質量效益首先，在施工過程中，建立嚴格的質量管理體系，把質量責任層落實直到施工操作層。采取防范措施，消除質量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現象的發生，避免造成因不必要的人、財、物的投入而加大工程成本。3鋼筋工程1)鋼筋下料節約措施(1)鋼筋短料合理搭配下法；(2)相乘計算鋼筋下料法；(3)相加計算鋼筋下料法；(4)混合計算鋼筋下料法；(5)上下結構結合鋼筋下料法；(6)報批代用鋼筋下料法；(7)一步到位鋼筋下料法；(8)短尺定做鋼筋下料法；(9)改接頭鋼筋下料法；(10)廢短鋼筋頭降格使用下料法；(11)廢短鋼筋頭降格使用下料法；(12)短頭峁對接下料法；2)鋼筋代換節約措施3)采用高效鋼筋技術措施節約施工成本(1)高效鋼筋應用技術；(2)鋼筋焊接網應用技術；(3)粗直徑鋼筋直螺紋機械連接技術；4模板工程1)材料管理(1)模板材料申請由勞務分包計算實際工程量，并報專業工程師初審，專業工程師需獨立計算模板工程量并與班組申報工程量進行對比，初審合格后上報采購管理部、技術管理部復核再到施工經理審核后實施。(2)專業工程師根據項目部施工進度情況，逐步下發施工所需模板量。模板進場后由總包、分包、材料商三方確認數量，并在進料單背面三方簽字，以此書面確認。(3)檢驗工程師、專業工程師、質量工程師對進場后的模板材料，每次進行外觀（模板厚度、平面尺寸、模板成色等）檢驗質量是否符合要求。物資部把模板材料的進場時間、數量、使用部位進行統計，每月報項目成本部一份進行材料核算及成本分析。(4)專業工程師提出合理節約模板計劃及方法，嚴禁長料短用，模板的下料要根據施工圖紙進行合理下料。(5)采購管理部的倉庫管理員負責對模板材料的保存監控管理，拆除下來的模板應分類堆放，地勢要選擇比較高的或者在模板底下墊磚塊等。遇到雨季、雪季應采用彩條布覆蓋以增加模板的使用次數。(6)損耗：若進場的模板達不到實際的周轉次數，根據實際周轉次數大于其實際成本，則模板不為浪費。達不到該目標的，不足的模板由分包單位購買，不得裁取新模板，一經發現，按合同規定嚴格處罰。技術措施(1)同一結構型的模板須按層作出排列圖。每個結構的模板排列原則是：先大空間后小空間，先大張后小張，盡量減少裁切整張木模板；同時標準、非標準層的模板要盡量考慮通用性。(2)作好技術交底是控制木模板消耗的重要條件：按照上述模板的平面排版圖和施工中控制措施要求，對參加施工的每一個木工進行詳細的技術交底，交底中特別要求工人裁切木模時須按照設計的排版圖進行，作到每張模板均有正確鋪設位置。(3)作好過程控制是控制木模板消耗的關鍵，這是班組為完成節約成本的最主要工作，須付出辛勤的勞動：

a負責模板的進場清點入庫和班組分發，嚴格控制進場模板質量，如有必要須每張都得檢查，這是保證模板周轉次數的重要條件之一。b負責每個區域模板的編號和周轉清理，上下層模板周轉時必須按排版圖對號使用。c支設每一個流水段模板時均實施旁站制度，解決每個工人的模板支設難題，防止隨意裁切模板。平面模板全部為硬拼施工，確保接縫嚴密。d準確控制模板拆模時間，不得提前拆除防止長時間不使用而丟失模板。指導工人拆模順序，防止拆壞整板。負責拆模歸置和倒運工作，防止丟失。e負責模板的調配管理，暫時不用的模板須及時倒運下入庫。多次使用的模板如果有破損，則以大換小，盡量防止裁切模板，即使有裁切也只能切除毛邊不得把大塊切成小塊使用（即新板只能成整塊使用，破損板可裁切成規格小一點的板使用）。6混凝土工程1)加強現場管理，保證混凝土強度穩定性，降低均方差取值，降低混凝土試配強度。2)在滿足現場施工需要的情況下，控制混凝土試配坍落度，減少用水量，從而減少膠凝材料用量。3)在滿足混凝土試配的強度情況下，按規范允許最大粉煤灰摻量進行試配。4)嚴格控制碎石收料，粒徑和級配滿足試驗室要求，不合格的碎石進行拒收；嚴格控制河砂收料，必須達到中砂以上粒徑要求。5)加強混凝土生產運輸管理，減少混凝土運輸時間，減少混凝土坍落度損失，保證構造物混凝土澆筑質量。6)增加混凝土早期強度控制，及時進行混凝土早期強度統計管理及比對分析，滿足混凝土設計配合比強度要求。7道路工程1)在進行市政公路項目的建設過程中，加強技術人員與施工管理人員的溝通，提出更加具有針對性的施工組織和實際方案，避免造成總體的作業施展過多，造成機械使用與人工發展相沖突。2)加強對道路工程機械的管理，避免出現租恁不合格或者機械老化的現象。由于施工過程中的機械需要通過租賃的形式來完成，而租賃的方式主要是通過按月、按臺班、按完成項目量的方式來完成租賃，進而需要根據施工特點來進行具體性的對待，提高施工性價比，避免出現問題。3)加強對材料的控制，包括路基填筑材料、面層材料的篩選與把控，在滿足設計需求的情況下，選用環保、經濟的材料，以降低成本。3.2.5工程竣工階段竣工驗收階段也是建設項目的一個重要階段，工程項目要想順利投入使用，必須通過竣工驗收。竣工驗收完成后，竣工結算也是建設項目的一項重要的經濟活動。按時竣工，及時辦理竣工結算，加強施工成本管理，具有十分重要的意義。工程竣工驗收階段發生糾紛是難免的，為了保證應得的利益，做好成本管理和控制，必須正確工程驗收階段存在的問題。針對竣工驗收階段存在的問題，要控制施工成本，必須做好以下幾點：1在竣工驗收前，必須符合竣工驗收條件。避免因資料不全，不具備竣工驗收條件，影響工程按期竣工，給企業帶來損失。2工程完工后及時清退冗余人員，清理現場的機械和剩余材料，結算未付款項，防止繼續發生不必要的各種費用。3必須確定工程量計算的規則，簽訂完整的工程合同書。工程造價的多少取決于工程量的多少，因而工程量的計算是預、結算的關鍵。關于工程量的計算規則，在合同中沒有明確規定的，雙方在計算工程量時，就容易發生矛盾，施工企業很容易因此遭受經濟損失，增大企業成本。因此必須在簽訂工程合同是，明確工程量的計算規則。4工程結算的“三要素”在合同中要有詳細、明確的界定。定額、取費、材料是工程結算的“三要素”。簽訂完整的工程合同書、加強合同管理意識是工程結算順利進行的基本保證。目前，我國建筑行業的工程承包合同條例中對工程造價一項只是總金額的填報，缺少具體細則。有些建設單位對工程造價計算的全過程不是很清楚，尤其對造價影響幅度較大的“三要素”在合同簽訂是考慮不夠，這勢必給今后的結算工作留下隱患。因此在簽合同時，必須對“三要素”作詳細、明確的界定，并列入有關條款中；或單獨簽訂“補充協議”，并確定它與合同具有同等的法律效力。5認真編制“預算書”經審定后的“預算書”是工程結算的重要依據。有的工程結算就是報價加簽證，“預算書”是甲乙雙方對工程在經濟上的承諾，也是乙方經濟利益的有力保障。認真編訂“預算書”是在簽訂合同之前的重要工作。施工企業在報價時，除要熟讀工程圖紙，還應充分熟悉工程的規模、環境、施工技術難度、材料信息等，實事求是地計算出合理、完整的報價。經過甲方嚴格審核并簽字的“預算書”，結算時雙方不能再更改。6完成決算后，應與目標成本進行對比，對于各分部工程重新核算，對于超過目標成本控制的部分，進行剖析，找出原因，進行經驗總結，以提高今后成本管理的水平，對項目經理及有關人員進行獎罰。7重視工程后續保修費用支出，指定具體的保修工作責任者，要求其提出保修計劃和費用計劃，作為控制保修費用支出的依據。3.3采購階段成本控制措施3.3.1采購階段成本控制要點EPC項目的采購也是成本控制的重要不分，采購形式的多樣、采購責任的眾多以及采購范圍的擴大等使采購風險大大增加，特別是設備的選型比價、設備配備直接決定著項目的進展和效益。采購中需要確立全流程成本控制概念，來達到對整個項目采購總成本的控制，這樣既可長期獲得可靠的貨源供應和質量保證，又可適時采購和批量購買獲得采購價格的優勢。1合理選擇供應商。供應商的選擇是采購管理的核心所在，采購中只向一家廠家詢價會增加物資設備供應的風險，也不利于對供應商進行壓價，使采購成本難以控制。因此，在進行供應商數量的選擇時既要避免單一貨源，尋求多家供應，同時又要保證所選供應商承擔的供貨量，以獲取供應商的優惠政策，降低物資采購價格。一旦確定了可靠的供應商，總承包商要與之建立長期的戰略伙伴關系，在穩定的合作中獲得貨源上的保證和價格上的優勢。同時也可使供應商因為擁有長期穩定的大客戶，可以保證其產品規模和生產的穩定性，在合作中實現雙贏。2加強對供應商的績效考核。對供應商要建立績效管理制度，通過考核確定與供應商的后續合作，對不合格的供應商要取消資格，促使供應商持續改善供貨行為，保證優質及時的供貨。3要建立合理可靠的供應渠道，提高工作質量和效率。轉變“請購單-詢價-合同”一事一辦的作坊式采買，實現向框架協議采購的轉變及向招投標方面的發展。對大宗采購要實施公開招標的方式，利用供應商之間的競爭來壓低采購價格。另一方面，要建立合理可靠的供應渠道，通過增加采購渠道和縮短管理鏈條來降低采購成本。以合理有序的采供渠道，做到采供“及時、優質、優價”，提高采購質量，效率和控制采購成本。4抓好采購和儲運過程的風險控制。EPC合同中設備和材料費用占工程總投資的比例很大，一些設備甚至是進口設備，一旦因供貨商供貨延誤、采購的設備和材料存在缺陷、貨物在運輸途中發生損壞和丟失會造成嚴重損失。在采購招標中，承包商要從技術上和交貨期上分析供貨商的履約能力，將設備材料運輸的全程列為強制性的保險，并要求供貨商承擔違約賠償責任，以規避儲運風險。同時要根據市場價格波動的規律，通過把握采購的時機來降低采購成本，以適時采購控制或減少因市場材料價格變化對資金使用效果的影響。3.3.2健全采購制度完善采購管理制度，嚴格執行采購管理制度，夯實采購成本控制基礎，對于加強采購成本管理、降低采購成本、提高項目利潤有重要的意義。因此要一開始就規范項目物資采購的流程即人員的職權分責。1明確采購流程EPC工程項目的一般采購流程如下圖3.3-1所示。圖3.3-1采購一般流程其中規范請購文件是基礎，請購文件事關項目采購物資的數量、規格、質量標準和到貨時間，再此基礎上，嚴格按照采購流程控制，每一工序都要求與上一工序相對應，如有疑問即逐級追朔。2明確權限，責任到人根據采購環節的重要程度，結合項目采購管理人員的配置情況，合理劃分職責。由采購（商務）經理全面負責項目采購過程的組織實施工作，其中主要負責采購實施計劃的編制、合格供應商名單的編制、與外部單位的關系協調；商務合約部、采買工程師、催交工程師及運輸工程師負責招投標標、詢比價、合同談判及催交催運；合約工程師負責合同履行和跟蹤，控制合同款項支付；檢驗工程師負責設備材料的開箱檢驗工作；倉庫管理員則負責設備材料的出入庫。這樣的崗位設置既有分工又有合作，權限責任明晰，極大地便利采購成本管理過程中程序的交接及監督。3設定合理的采購預算與限價指標制定采購預算是在具體實施項目采購行為之前對項目采購成本的一種估計和預測，是對整個項目資金的一種理性的固話。有了采購預算的約束，能提高項目資金的使用效率，優化項目采購管理中的資源的調配，有效地控制項目資金的劉翔和流量，從而達到控制項目采購成本的目的。項目采購過程中，由采購部對所有采購的物資分門別類核算采購預算，制定采購限價指標，以限價指標作為采購的標準和約束。3.3.3供應商篩選與管理1確定供應商的短名單建立合格的供應商名單是采購工作的關鍵，在項目采購預估目錄出來后，即著手進行項目合格供應商的資格預審工作。結合市場特點，綜合考慮配送、倉儲等原因確定合格供應商短名單。2選擇合適的采購方式在目前的招投標管理規定中，采購方式主要分為公開競爭性招標、邀請招標、詢價采購和直接采購。實際情況下，根據不同的計劃及預算以及發包方對采購的不同要求，選取合理的采購方式。3確定合同供應商合同供應商的選擇以質量好、信譽高、價位合理為原則，質量始終被放在首位。首先，根據采購貨物的性質和對工程的重要程度，在編制合格供應商名單時明確哪些物資采用低價中標、哪些采用性價比定標，確保在質量可靠的前提商，最大程度地控制采購成本。其次，每次定標時均要求商務合約部、設計管理部、計劃管理部相關人員參與，就質量、成本和到貨時間進行綜合評比后確定供應商。第三是充分平衡供應商數量，既要避免單一貨源，需求多家供應，同時又要考慮所選供應商的份額，以獲取供應商的優惠政策，降低采購成本。4供應商的過程管理在項目采購管理中貫穿“供應商過程管理”的思想，把對供應商的過程管理納入項目的采購管理中。即可通過長期的合作來獲得可靠的貨源供應和質量保證，同時又可以獲得采購價格優惠，能有效地解決緊急采購與庫存的問題。在與供應商的合作過程中，定期對其進行績效管理，評價供應商綜合績效。如果發現供應商存在產品質量、供貨時間和售后服務不能滿足要求的情況除按合同規定給予經濟處罰外，應發函予以書面警告，對個別情況較為惡劣的供應商，應從合格供應商名單中剔除。3.3.4物資設備的質量管控專門設立檢驗工程師，專職專人對設備材料的質量驗收負全責。同時采購管理部其他人員應與檢驗工程師密切配合，確保質量檢驗工作的順利完成，在到貨物資的驗收中，若發現質量問題，應及時要求供應商進行更換，盡力把材料隱患杜絕在現場之外。同時除了做好到貨時的檢驗工作之外，對關鍵的設備材料，必須加強中建檢驗和監造工作，及時掌握制造過程中的進度和質量控制情況，以確保最終交付的為合格成品。3.3.5跟蹤市場信息，實施動態管理熟悉市場情況、了解市場行情、掌握項目物資及服務的市場信息，是做好項目采購成本控制的有效手段。通過對市場信息的分析和研究，做出市場變化的預測，從而調整采購計劃、決定如何發包及采取何種采購方式，以規避市場風險。3.4設計、采購與施工的協調如果僅對EPC項目的各個階段所發生的成本進行控制，只能達到設計、采購、施工各階段局部成本低的目的。不能達到項目整體最優，也即項目總成本最低的目的。所以我們應該在項目各階段成本控制的基礎上考慮項目設計、采購與施工三者的合理協調，以達到項目整體成本最優的目標。3.4.1設計與施工的協調在工程施工前，根據工程總進度計劃和工程進展情況，及時組織設計會審、設計交底和設計修改工作，盡量將設計問題在施工前處理完畢。施工實施階段，對施工中提出的設計問題及變更，設計人員能否及時進行處理、能否及時派設計代表進駐現場，對施工進度的持續進行和施工單位的經濟效益，有著舉足輕重的影響。設計計劃與施工計劃的協調如圖3.4-1所示。圖3.4-1設計與施工的協調1施工性識別分析研究在設計進行階段，針對不同設計方案應從現場施工的可行性方面對其進行分析研究，充分結合施工現場的環境條件對其進行優化，避免造成現場施工時由于難度過大而導致成本增加。2BIM模型成稿初步設計方案完成后，設計部門應依據圖紙建立本工程的整體BIM模型，對施工中各專業間可能產生的沖突進行碰撞模擬并進行優化，避免現場施工中由于圖紙沖突產生返工的情況。3設計交底現場施工開始時，設計人員應對計劃管理部各專業責任工程師進行設計圖紙的專項交底，就施工圖的設計依據、設計范圍、設計所采用的新技術、新工法、設計原理及設計意圖，執行的設計規范、施工應遵守的規范、與其他配合施工要注意的事項進行詳細說明與解答。4審核專業分包深化圖施工過程中，由于施工企業技術優勢的局限性，個別特殊的單項工程需進行分包，針對分包單位提交的深化圖紙，必須進行嚴格的審核，確保其符合國家及地方有關標準、現行規范以及招標人的要求，并能完全滿足設計需求后方可作為正式施工圖使用。5現場設計服務設計階段結束后，設計部門需在需要時提供現場設計服務，現場各項目分部均設置設計聯絡部，在施工進行過程中與設計部門隨時溝通，確保有關設計的問題能及時得到解決，更好地滿足設計意圖。6設計階段性總結針對已完成的設計工作進行分析，找出存在的問題和缺陷，結合與現場施工的配合，總結經驗運用到下一階段的設計工作中。3.4.2設計與采購的協調采購階段是項目成本控制的實現階段。為有效控制成本，項目部采購組應主動與設計組緊密結合，找出工程的特點、難點及關注點，準確定義采購對象的技術要求和范圍，合理確定評標的標準及辦法，形成經濟合理的合同價，避免信息溝通的失誤而引起的采購錯誤，實現項目成本的有效控制。在施工圖或詳細設計階段，許多設備基礎、電氣、儀表控制和工藝設計需要采購完后的設備廠家技術資料。設計部門向采購部門提供技術資料，并與專家討論投標單位提供的商品技術參數是否符合設計要求。設備廠家選定后，技術協議要請設計部門確認。采購向設計提供選定廠家的技術資料，具體設計中，采購人員須隨時跟蹤設計中提出的資料是否完整等事宜，并進行及時處理，以保證設計工作的順利開展。設計計劃與采購計劃的協調如下圖3.4-2所示。圖3.4-2設計與采購的協調1設計按采購計劃提供招標圖采購開始時，設計管理部要向采購管理部遞交請購文件，并提供采購招標所需要的招標圖紙，采購管理部根據請購文件進行市場調研并編制采購計劃。2設計負責技術參數并參加招標文件評審會采購招標文件編制時，待采購設備的技術參數由設計管理部提供，確保采買的設備能夠滿足設計要求。招標文件編制完成后，設計單位應參與評審。3采購招標、定標設計部門要參與到設備采購的招標定標中，判斷參與投標單位提供的商品技術參數是否能滿足設計要求。4設計審查確認二次深化圖對于合同供應商提供的設備技術資料及二次深化圖紙，設計管理部應對其嚴格審查，確保符合國家及地方有關標準、現行規范以及招標人的要求，并能完全滿足設計需求的情況下，方可使用。5設計參加驗收設備到場后，設計管理部應與檢驗工程師及其他相關部門聯合對進場設備進行驗收，確保與設計相符，避免出現設備安裝后無法滿足設計要求而導致返工，產生不必要的損失。3.4.3采購與施工的協調EPC工程總承包的采購與施工之間的關系，主要分實施階段的監造、催貨、現場驗收、設備驗收與施工中的投資控制。實施階段的投資控制，是全過程投資管理的重要組成部分。在這個階段中，需要嚴把合同關，重點關注工程量的變更控制。對實施過程中合同相關方提出的調整方案，要求提出改動的一方必須詳細說明改動原因，并執行嚴格的會簽同意制度，然后根據同意的方案進行改動，對實施的增減工程量進行嚴格計量，并及時將工程量轉化為費用額。施工進度與采購設備及主材的監造、催貨、現場驗收密不可分。如果采購的設備及主材不能及時到貨、現場驗收不能符合設計及合同規定的技術要求等，就不能滿足施工進度要求。因此，采購工作要隨時處理好與現場施工的進度關系，在安裝調試階段還要及時組織設備供應商參與調試、驗收等工作。如圖3.4-3所示。圖10.6.3-3采購與施工的銜接3.5具體成本控制措施的考慮3.5.1區域整體土方平衡現場施工時有必要對整個紅花-機場區域三個片區的土方平衡進行整體考慮，本片區在道路基礎、地下空間、綜合管廊、河道開挖改造等項目的施工過程中，都將產生大量土方。在現場施工中，可對開挖的土質進行考察，將三個片區內有關分項工程施工產生的多余土方進行統籌調配使用，既可以減少土方外運和棄置，又可以節約建設資金。3.5.2機場跑道利用本工程原機場跑道按規劃與新建機場路存在重合，結合現場勘察，原機場跑道部分路面保存完好，可作為新建機場路路基使用，施工時在確保承載足夠的情況下，進行面層施工，可極大地縮短工期，降低成本。針對部分跑道路面破損較為嚴重，無法直接作為路基利用的情況，可以將路面混凝土破碎，進行路基填筑，同樣可以一定程度地降低成本。3.5.3棄土用于園林綠化1通過總體協調，在有關工程區域清表后，將上層適合于綠化種植的好土集中堆放保存，用于后期綠化施工種植土，減少以后可能需要的綠化土外購。根據擬建設綠地的分布范圍，采用“分區、分片集中保存”，表土臨時堆存應盡量