成功管理者養成班學習之前---學習如何學習LearnHowToLearn一、學習的觀念1、知能=知識＋技能2、行動學習知識=常識＋學識技能=技術＋能力6/9/2025二、學習的方法1、關鍵字筆記2、團隊學習6/9/2025三、學習的工具---心智圖6/9/20256/9/2025第一單元：基層主管角色功能的認知6/9/2025第一單元：基礎主管角色功能的認知一、本課程設置的意義現在已經成為基層主管，或是即將成為基層主管的人想知道：到底主管要怎么當？上級主管或是老板很想知道：您將扮演了基層主管這個角色之后，能夠發揮什么樣的一個功能？對于公司帶來些什么幫助？6/9/2025彼得原理彼得原理（Peter’sLaw）推薦研讀書籍：《彼得原理》勞倫斯·J·彼得6/9/2025彼得原理（Peter’sLaw）認為：（一）一個人常常會被升遷到他不能勝任為止。也就是在該崗位上他力有未逮。該類表現的成因分析：1、不了解當一個管理者跟非管理者之間的差別是什么。很多的上班族在他原來的工作崗位上表現非常的好，一旦被升上去之后，他可能面臨些瓶頸，問題出在他不了解二者的差別所在。2、很多企業沒有去教他怎么當主管，就把他貿然的提升起來。亦即：揠苗助長。不是只有基層主管才會犯這個毛病，連老板都會犯，很多老板當了之后才手忙腳亂，沒當老板的時候輕松自如。6/9/2025彼得原理（Peter’sLaw）美國管理學家勞倫斯.彼得，生于加拿大1957年獲得華盛頓州立大學學士學位，6年后獲得該校的哲學博士學位。彼得原理是他從千百個組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。內容是：“在一個等級制度中，每一個職工趨向于升到他不能勝任的職位”如果一個員工在他原來的崗位上成績表現好，上級主管就將他提升到高一階的位置，其后有一段時間的適應后仍然能勝任又將被提升到更高一階的位置，其后有一段時間直到他不能勝任為止。由此彼得推論：每一個職位最終將被一個不勝任的員工所占據而層級組織中的工作任務多半是由尚未達到勝任能力的階層員工完成。6/9/2025（二）一個人常常是當坐上位置之后才發現自己不能勝任。該類型表現的成因分析：1、一直被升遷到他不能勝任升遷為止，這類情況公司就要去教他；2、很多人自不量力，要求升遷，心里準備好，但能力沒有準備好。（1）老板跟主管的錯，盲目升遷。（2）自己的錯，因為自己不曉得自己的斤兩。了解自己很重要。每個人都想當總經理，這個叫心理準備好。當上總經理后，能不能勝任，這個叫能力沒準備好。彼得癥的困惑：我這么拼為什么還老被K頭？我這么樣做，為什么我的人員都不能夠領情？為什么他們常常都不告而別？6/9/2025成功基層主管有三大應有的認知：第一：我在什么樣的位階？我應該扮演什么角色？第二：管理到底要做些什么？第三：扮演好這一角色，有沒有比較容易操作的方法或是工具？6/9/2025三、基層主管在公司組織層級中的角色扮演中層主管基層主管基層人員決策主管高層主管1、組織層級概述6/9/2025金字塔的底層比較寬，代表企業的基層人員人數比較多；再往上就叫做基層主管；再往上叫做中層主管；再往上就叫做高層主管；再往上叫做決策主管；決策主管就是一個企業的經營階層。老板、總經理、董事長。這個三種角色的人叫CEO；高層主管指的是一個公司的協理級以上主管，就是協理、或者是副總級；中層主管指的就是理級主管；基層主管就是直接帶動全公司的基層的人員。6/9/20252、各層級角色扮演的注意事項在一個公司規模沒有很大的時候，可能沒有組長，或者是課長，直接就是理級主管或者是店長帶基層團隊。這時，中階就兼了基層主管的角色。很多微小型的企業，把這（基層，中層，高層）三個主管合而為一。比如說，公司總共二十幾個人，因為基本的需求，除老板外，再來就弄一個總經理或者是副總，接下來就直接帶團隊了。雖然他頭銜是高階。但實際上他要做三種主管工作。一般來講，組織會架到五個層級以上的，大概都是三百個人以上的中大型企業。三百個人以下的公司，大概就只有四個層級，往往都是高層主管和中層主管合而為一，或者中層主管和基層主管合而為一決策主管的人是專門在想，高階主管的人是專門在講，基層主管的人是專門在做。6/9/2025很多人由于認知不清，雖然當上副總，可是他下面直接就到基層人員。那他用副總的方式（講一講就認為說，我跟你們講清楚你們就會做了）操作結果常常會適得其反。6/9/20253、基層主管的角色扮演（1）執行的承上啟下基層主管，中層主管，高層主管都叫做管理階層。不同的階層主管，就在做不同的承上啟下。基層主管的承上啟下是在執行的承上啟下，而不是去構思的承上啟下。基層主管只有聽命行事的份，沒有提出主張權利。執行是基層主管責無旁貸的重要工作。責無旁貸就是：你根本推托不了這個責任，這個事你就要扛。（2）團隊帶動與要求基層主管直接面對基層人員，是基層人員的直接帶動者。所以重要工作是團隊帶動跟要求。敢要求部屬才是好主管。一天到晚縱容部屬不是好主管。6/9/2025企業中的黑臉與白臉的角色扮演：錯誤的：基層主管習慣當白臉，然后老是叫老板當黑臉。正確的：負責要求主管扮黑臉，負責安撫主管扮白臉。管理案例6/9/2025團隊帶動是如何在管理上去加強。領導的功效在凝聚團隊。拉攏團隊的向心力，讓團隊對公司、組織有認同。我通常在檢視一個管理者能不能，有沒有在領導上做的很好，我去看他的團隊的離職率，離職率高代表這個主管有問題。如果沒有異動的話也是不好，代表整個團隊都老化了。管理案例6/9/2025老化不是年紀的問題，老化是心態的問題團隊心態老化的表現；非常的沉靜，非常的沒有動力，每天都是在做等因奉此，工作也不能給夠的太多，因為給多了就會覺得有壓力。管理案例6/9/2025職責是被訓練出來的，職責是被告知清楚的。主管的嘮叨跟要求本來就是對的，因為他們在提醒。如果一個基層主管整個職責沒有扛起來，上位者就會開始介入。管理案例管理情境：一些基層的主管常常會告訴我說，老板一天到晚介入。害我在整個團隊帶動上面臨到瓶頸，我的部屬他們無所適從，到底應該聽誰的？原因分析；此情形80%是這個基層主管的責任，20%是老板的責任。基層主管；沒有正真扛起這個責任，所以上層主管一定要介入。上層主管：割舍不掉的情結與權利欲望。6/9/2025處理對策：上層主管：既然有很多層級出來了，就要授權下去，否則就非你不可。基層主管：要主動更上層主管講：“這些事我來就好，你就放心，我每一個重點都會跟你報告”上層不放心，是因為你沒有讓他放心，他當然就介入，如果在職責上頭讓他放心，他絕對不會介入我身為一個企業的總經理。帶的團隊有些是小到幾十人，有些是大到一兩萬個人，可是我還是每天對我的老板報告我把企業帶到什么樣子的境界，做到哪些事情。6/9/2025（3）身教建構團隊身教代表我們要變成為是一個典范①時間管理當主管的人絕對沒有遲到的權利；絕對沒有說到沒做到的權利。凡事不要遲到，遲到代表這個人對這件事情的不尊重。非常多的企業之所以會亂，做不好主要原因是，主導者沒有到，執行者休息。時間管理做不好的人，就是懶散，如果他當主管，團隊就跟著懶散，如果他當老板，那個企業絕對懶散。主管一定要比下層部屬早到。我帶的企業有制造業，8點上班，我的作業員七點五十分要到，基層主管七點半要到，而我身為總經理七點到。實操案例6/9/2025②環境管理5S就是在講環境的管理5S包括：整理、整頓、清掃、清潔、自律。③正向思考當主管的人一定要正向思考，要謹言慎行。即講話要小心，行為要小心。因為你的一言一行都在影響這個群體。

第一個調適重點---轉念

轉念就是改變你過去的認知跟習性。一旦變成基層主管的時候，你就沒有抱怨的權利，永遠都要正向思考，不去批評人家，相信公司永遠都是對的。6/9/2025管理者永遠都是公司企業的代表必須常常代表公司去發言，去傳達給你的團隊清楚的認知承上就是毫無怨言的照單全收。好的壞的全部都要接受。如果沒有辦法相信，那就選擇離開。還在就必須相信。6/9/2025第二個調適的重點---沒有批判的權利很多上班族的朋友下班之后都是以批評公司跟主管為樂。你把他批判的越糟糕，你自己在那個地方也跟著糟糕，這叫做磁場效應在一個企業生存，必須認同這個企業。正向相處，正向思考，你就可以活的很好。相由心生一個人正不正向，面相就會顯示出來，面目可憎的，一天到晚愁眉苦臉的都不是正向思維的人。正向思維是當管理者的必要條件，是成功的第一步。否則你怎么努力都沒有用。能力強但心思不正的人，會變成智慧型犯罪。6/9/2025四、各階層的工作重點

基層人員基層主管中層主管高層主管決策主管執行力管理力6/9/2025上半段是執行力。意思就是說每一個階層的人，通通都要動手做事情，叫做執行力。位階約低的執行力占比越大。基層人員每天95%的時間是要做事情，所以他完全都在執行。基層主管每天75%的時間是要做事情，25%的時間要發揮管理力。中階主管每天50%的執行力，50%的計劃力中層主管做計劃，基層主管操作計劃基層主管我很少會去訓練他做計劃，可是我一定訓練他執行計劃。09六月2025基層主管根本沒有問為什么的權利，只有問怎么做的權利。高階主管每天25%的執行力，75%的規劃力。規劃就是要建構制度、看企業未來。基層人員基層主管中層主管高層主管決策主管09六月2025（勞力）（勞心）一個企業的決策主管幾乎都是在勞心。決定企業生死的關鍵叫做決策力第二單元：基層主管的管理認知09六月2025第二單元：基層主管的管理認知一、承接基層主管只有去完成任務的執行的職責，沒有問為什么的權利。不能夠去否決也不能夠去否定，必須照單全收。承接事情的關鍵：要執行做對事，做對的事。承接的意思就是說：你必須全盤了解，必須互動的了解，如果有質疑就要問，不要帶著疑問就做事情。帶著疑問去做事情，所有的工作跟重點全部都會大打折扣。09六月2025錯誤的上班族的觀念就是：你為什么沒告訴我？你理該要告訴我的，要不然我怎么做事情？轉念：我們是負責執行事情的人，怎么會是人家理該告訴我？你要去完成任務，你理該要去問清楚，不是理該告訴你。09六月2025進入到工作職場之后，為什么我的成長或者升遷會這么的快速？因為我一直養成一個習慣：當我不太了解的時候我就找主管問清楚。我做執行秘書的時候每天都泡咖啡給老板喝，等老板喝咖啡之后，我就開始告訴老板：1、今天你的行程是什么2、你今天還有什么事情交辦2、從昨天起到目前為止，我有幾件事情不太清楚，是不是請總經理跟我說明一下？告知清楚以便我好去幫你執行實操案例二、帶動團隊帶動包括帶動：第一：團隊的士氣第二：團隊的動力第三：團隊的執行力第四：團隊的達標兩個人以上的組合叫做團體；有共識的團體叫做團隊。莫非定律：任何會出錯的事情都會出錯。Ifanythingcangowrong,itwill公司內部會遲到的人就是會遲到，會犯錯的人永遠會犯錯，會睡覺的人永遠都在睡覺，這是莫非定律。團隊里頭就要去找出這種人把他干掉！否則你的團隊永遠不會優質。09六月2025莫菲定律:

愛得華.莫菲是一名工程師，他曾參加美國空軍1949年ONX981實驗（測試人類對加進度的承受極限）其中有一個項目是將16個加速度計裝在被測者的上方，當時有兩種可以將加速度計固定在支架上的方法，但不可思議的是竟然有人有條不緊地將16個加進度計全部裝在錯誤的位置，于是莫菲作出了著名的論斷：會出錯的終將會出錯。原文：如果壞事有可能發生，不管這種可能性多么小，總會發生并引起最大可能的損失。容易犯錯是人類與生俱來的弱點，不論科技多么發達事故都會發生，而且我們解決的手段越高名，而臨的麻煩就越嚴重，所以我們在事前應該是盡可能采取預防措施。

2003年美國哥倫比亞號航天飛機即將返回地面時，在美國得克薩斯州中部上空解體，機上6名宇航員以及另一名以色列宇航員全部遇難。這個事件也印證了“莫菲定律”。人類永遠不可能成為上帝，當你妄自尊大時“莫菲定律”會叫你知道厲害，相反，如果你承認自己不知“莫菲定律”會幫助你做得更周密些。

怎樣做：5S→點檢（清掃）09六月2025讓團隊形成共識是管理者的職責。不斷的去告訴團隊成員：我們是為何而戰？我們為什么要有這個團隊的形成？為什么我們要有這個組織？不要理所當然的想大家都知道，你應該想成大家都不會知道。主管天生就要嘮叨，嘮叨就是提醒，你沒有提醒，他們就會脫軌。當一個領導者要鉅細靡遺的注意很多事情，這就是基層主管的事。當老板的人是管錢不是管事，當主管的人是管事不能管錢。09六月2025很多企業正好顛倒：老板既愛管錢又愛管事，這下子老板才會累。然后所請的主管在他心目中，沒有一個可行的。給老板的提醒：你如果否定你所有的管理團隊話，就代表你是的不對。如果你一個企業龐大到幾十個人甚至幾百個人的時候，你還沒有好的管理團隊，也是代表是你自己的問題，不是這一些人的問題。當老板或上層主管的人，沒有權利隨便去批評人。09六月2025管理案例基層主管常常會忽略團隊：因為他出自于基層，以前在基層自己的事情自己完成就好。現在變成一個管理者要照顧好多人。但是他還是自己做本分的事情，忘了有團隊要去照顧。09六月2025

在很多業務團隊里頭就會出現這個問題：我是一個業務員，由于我在本分工作上做的非常不錯，然后被老板賞識肯定，再加上我有心升遷上去變成業務主管。現在帶了四個業務代表。假設每一個人做一百萬的話，業務團隊目標應該設定為四百萬。而不是五百萬。五百萬就變成我主管也要扛一百萬。從此以后變成我只是做我自己，然后就把四個人忘掉。四百萬不是說我不需要扛業績，而是我的任務是去協助他們都各做一百萬，行有余力我在去多做一百萬。目標四百萬，我做到五百萬，這才是對的主管。業務主管是扛團隊的業績。管理案例陳宗賢教授：管理七十分就夠了管理六十分及格七十分就夠了八十分感謝九十分拜神，一百分跳樓俗話說帶人帶心，先讓他寬心、喜歡，然后慢慢跟他陶冶。可是如果一開始我就壓抑他，他就先跑掉。有帶到心是他來挺你的，沒有帶到心是他先離你而去。要先有信心才會有向心，又向心才會有同心基層主管應先建立團隊成員的信心，有信心的話士氣動力全部都有了。要求跟刻薄是兩回事。成功的管理者是在乎團隊的。失敗的管理者是放棄團隊于不顧的。基層主管就是要承接然后達成使命。使命必達靠承接與帶動09六月2025三、督導督導的定義是：監督、指導。基層主管要比任何人有更多的督導的工作要做。基層主管一定要跟團隊每天工作在一起。沒有請假生病的權利。一個企業大大小小的問題基層主管最清楚。基層主管就是通過監督發現問題所在，然后通過指導去解決問題。不要拒絕工作，應該要主動去學很多的事情，你才有機會成為一個成功主管。09六月2025推薦閱讀書籍：《總裁獅子心》嚴長壽垃圾桶哲學：所有同事不愿意做，不想做的事，都可以交給我做，希望可以從中整理出一些學習的機會09六月2025專才永遠不能當主管。通才才能夠當基層跟中階主管。全才才能夠當高階主管。專才這是只懂一項的人，通才是懂兩項以上的專才。八大領域全懂是全才。通才跟全才叫做多能工。意指有多項能力的工作者。接觸越多，懂越多就開始越害怕自己的不足。可是當你什么都不學的時候，自己覺得自己很偉大。09六月2025個人成長會經歷的四個階段不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道09六月2025我要鼓勵各位基層主管朋友們，您要讓自己變成通才，不要拒絕、放棄學習。拒絕學習就代表你只有停留在專才階段，沒有辦法提升上來。陳教授觀點：空降我是不會反對，可是我主張內升。第一、只有內升的人才會知道公司的點點滴滴。空降的人學習入行要時間。第二、如果是同一行業出身的空降，可能是無間道的翻版。第三，如果空降真的那么厲害，在原來的工作崗位上老板肯定不會讓他走掉。09六月2025找空降好還是從內部升好管理案例基層主管：公司愿意培養我們從基層上來這是各位的福氣，應該要趕快強化。擴大你的視野，要放下身段從頭學習高層以上或甚至于老板階層的：記住內升是對公司才有福氣。這樣的話，員工投入度才會高，才會有同理心。我這樣的告訴各位，不是跟各位講觀念！我是這樣走出來的。09六月2025當你沒有督導要求的時候一切不會改善四、追蹤追蹤就是跟催。就是定期的查核進度跟成效。即當我們把很多的工作計劃了以后交付執行，教會部屬然后讓他去做，那叫做授權。可是一味的授權就是你毀滅、失控的開始。中間一定要有個補救措施那就是追蹤。09六月2025基層主管的人最少最少每半天要追蹤一次，不然就會偏離得非常非常的大。不是他故意偏離而去，而是因為他沒有辦法一直持續下去。高層可以不需要這么頻繁的做。不要相信你的團隊成員每一個人都會非常遵守的走這一條直直的大道，他們一定會偏出去。所以你一定要定期的把他導正回來。作為基層主管的你什么都要追，你的老板才會放心；你什么都不追高層就不會放心09六月2025五、教導教導就是去教育、輔導。教育是讓一個人從無知到有知。教導是讓人從已知到熟知。09六月2025轉念：你會經常抱怨公司那些人都不能用嗎？第一個，那些“不能用的人”還不是你找來的？第二個，當你發現他能力不行，讓你的期望落空，你訓練他嗎？第三個，在他們身上多加點“料”下去，他們就會茁壯，貢獻才會大。管理案例運籌帷幄是高階的事。帶兵打仗是基層的事。很會運籌帷幄沒有人帶兵打仗，期望永遠落空。前者有規劃，后者有實施，實踐才會讓規劃成形。六、要求要求不是去要求人。是要求他們的工作的方法，作業的品質，工作的投入度。要求是對事跟對物。誤以為：要求是在對人，這種時候的主管就會變成濫好人，就是那種鄉愿型的主管。沒有正確的引導，只會縱容。這是錯誤的。09六月2025要求對人：我覺得我不喜歡你，我覺得你這個人我看起來就討厭。要求對事跟對物：我很喜歡你，不過呢你這個事情真的要做好。當基層主管的人不能去指責人，只能要求我們團隊的每一個人所做的事情到底對不對09六月2025管理案例很多企業造成員工跟公司的對立其實都是主管的問題。部屬有錯誤的一些觀念反應上來的時候，他也沒有去幫他做引導。沒有消除這一些的疑慮跟隔閡。09六月2025員工中會產生抱怨的原因：員工沒事作，閑著瞎聊公司制度設置不好第三單元：基層主管的管理工具09六月2025一、會議管理會議管理指的是：基層主管每天要開朝會，每個禮拜要開周會。不管你帶的什么團隊成員多不多，這是必須做的事情。會議的作用1、追蹤核查會議管理在做追蹤核查的動作，來檢討目標達成情況。2、提醒會議管理在做提醒的動作：我們的團隊在這個階段，到底還有那些不夠完美的？3、布達告知會議管理在做布達告知的動作。一個主管除要承上之外還要啟下。啟下就是布達告知。管理者是公司的代表，在代表公司執行很多的制度跟政策。4、整合意見會議管理在做意見的整合動作。將團隊成員的認知、想法的分歧，透過會議管理整合到形成共識09六月202509六月2025為什么很多基層主管本應要做的事情都沒有做？第一，不曉得要做這件事第二，覺得干嘛這么麻煩第三，不想扛這個責任第四，上級主管沒有要求管理案例（一）朝會再忙也要開會。可是不能亂開會。朝會要每日開，但只有5分鐘，絕對不能超過5分鐘。檢查昨天用2分鐘布達今天用2分鐘政令宣導用1分鐘會議是一個公司資源浪費的最大管道，基層主管要開的是必要的會。09六月2025在我主持的企業（制造業），普工七點五十分上班，七點五十到八點是他們就位，然后開朝會時間，我的生產線是八點準時開線，只要喇叭一響，就要進入工作狀態。實操案例09六月2025公司八點上班不是八點才到，是八點進入工作狀況。（二）OST朝會完了以后要做OST（ON-SITETRAINING)，在位訓練。在位訓練的意思是：沒有離開工作崗位在原來的位子上。1、在位訓練時間：在位訓練每天都要做十到十五分鐘。2、在位訓練對象：在位訓練就是我們本單位、部門內在做訓練。3、在位訓練講者：主管或者是團隊里頭比較專業的人。4、在位訓練的內容：每天一個主題。跟團隊相關的工作技巧，工作須知，改善重點。針對專業、屬性去談.09六月2025如果技術面的全部都談技術，生產面的就談生產的作業上的一個知道的。在行政面的文員談的是：行政工作的改善，行政工作的強化。如果是一個門店的話，那門店每一個單位，每一個柜每一個區都要做朝會訓練。訓練接待、理貨，跟如何隨時維持持貨架上的整潔，如何把我們要銷售的突顯出來。09六月2025管理案例基層主管在做的是OST，OJT是基層主管提報給中層主管，由中層主管交到人力資源單位去，才會進行OJT。（三）周會周會指的是：每個禮拜要去追蹤，查核，提醒，布達，整合事情。周會在做目標計劃的執行追蹤，叫做進度追蹤。每個月的第一周開的是月會，第二到第四周才是周會。月會在檢討上個月的總體績效，要告知我們的團隊：第一：我們團隊上個月的總績效如何？為什么？怎么改善？第二：個別追蹤。“我在上個月的整個總體績效如何？”09六月2025你一定要讓當事人去講，讓當事人去感受他才愿意去改善，如果你只是單向一直講，他沒有感覺，而且你必須講的非常的直接跟具體，也就是說你要去提醒他什么地方不好，一定要告訴他哪個地方。要舉證。基層同仁團隊可愛之處：第一，基層不太需要尊嚴，也不太在意尊嚴。可是又很希望有尊嚴，但是又一天到晚毀滅自己的尊嚴，所以基層主管就有話直說。第二，他們不懂但是他們又不愿意積極主動。你要把基層團隊看成這樣。不要相信基層團隊他們會自動自發。人性本怠惰。09六月2025管理案例第二周檢討第一周第三周檢討一、二周第四周檢討一、二、三周。到第四周結束后，變成下個與月的第一周就是月會，這個叫做進度追蹤。二十世紀講目標管理，二十一世紀強調過程管理。會議管理只要做兩項：每天的進度追蹤，每周的進度檢討。09六月2025二、表單管理表單的作用;首先：表單管理是一個結果的反應、呈報。

再來，表單管理是一個分析的匯總。當基層主管就意味著，每天要寫日報表，每個月一定要有的會報09六月2025主管與個員的報價區別與聯系：營運部業務主管：每天都要有團隊的業務總報表。每一個Sales每天都要寫報表給你，然后要匯總成為你的團隊的總報表。個員的日報：就要寫他自己的業績跟目標的達成情況，市場的開發情況。管理案例09六月2025主管的業績一定要看整個團隊。每個月一定要有月的會報，月的會報代表分析報表---我這個團隊這個月的總結果是這樣。結構業績表（單一品項）說明：A代表---商品別、區域別、通路別、客戶別、人員別···A元二三···合計09六月2025成功上班族三原則（陳教授在《成功上班族》《年度計劃與編擬實務操作班》課程中均有詳細闡述）第一個原則，一定要知道公司或者是主管他們要什么？第二個原則，一定要讓公司或者是主管知道我們在做什么？第三個原則，一定要讓公司或是主管知道我們做了什么？要什么：就是我們的目標要做什么：就是為完成目標制定的計劃做了什么：就是結果用報告形式呈現為什么要書面匯報而不是口頭匯報？一、因為口頭匯報報告不完整二、口頭匯報你會忘記三、口頭匯報你聽過以后，你沒辦法看回來。管理案例09六月2025三、激勵管理第一種激勵：滿足他基本需求；第二種激勵：在精神上鼓勵他陳教授在《績效管理與考核制度規劃實務操作班》中提到保健因子和激勵因子。前者是實質，后者是心理的。一個是生理上的需求，一個是心理上的強化。我的方式是先肯定他有做，再告訴他做的不夠完美，哪些地方再添加，那種聽起來就愿意接受。非常高桿的溝通是表揚再刺殺。09六月2025激勵管理就是先肯定人家，再來強化。強化就是鼓勵。轉念：不要去罵人家白癡。他當然笨，他如果跟你一樣聰明，早就坐你的位子了。職位越低的越在意是否被人重視尊重你的團隊里面年紀比你長的人。職位越高越應該謙虛。09六月2025四、日常管理一般的作業習慣和作業的規范叫做日常管理。譬如說：公司規定幾點上班，上班要打卡，請假要填請假卡。

日常管理很瑣碎，但是必須要負責督促執行。按部就班的做就是日常管理。一個人的習慣養成都是從日常管理開始。新世紀上班族基本動作太差，問題都出在日常管理不夠好。一個企業就是一個家庭，基層主管就是直接教導者。日常管理要從5s去訓練起：整理seiri，整頓seiton，清掃seiso，清潔seiketsu，自律shitsuke。整潔：東西歸定位，一切井然有序，一切明亮潔凈自律：正向思維。不會有任何抱怨；不會自己不做只要求別人。09六月2025我們辦公環境桌子絕對不會給他們有抽屜，還什么Partition從來沒想過，下班之后桌面只能剩下電腦，和跟你喝水的杯子。基層人員的日常作業一開始有做這樣的要求強化的時候，那基本功就會做的很好。自我要求做的好，就代表生活品質好，那么作業品質就會好，產品品質自然好，那么服務品質自然好。管理案例09六月2025五、制度管理企業的制度講的是：所有的規則制度和SOP（標準作業流程）。管理者第一堂課要修的是先熟悉公司的規章辦法跟SOP。要正向思考，如果公司制度不夠完善，你可以建議改善，但不要否定，在建議改善之前你還是要執行。基層主管的CheckList:日行一善：每天肯定我的團隊日行一教：進行OST日行一報：往上呈報09六月2025第四單元：基層主管必備能力檢視09六月2025如果以下方面你有做到，但是效果不彰，請思考：一、能力有沒有去提升？二、切入的重點到底對不對？09六月2025一、管理力管理力是說：我們對于整個團隊的人員的掌控，跟他們的工作內容、績效的掌控。有些管理的書本稱之為控制力。管理力強調的重點是作為主管：部屬做了些什么你知不知道？部屬的工作進度到哪個地方，你知不知道？部屬做出來的結果在整個時間掌握上你有沒有去了解？即對人員要管控，對他們的工作進度也要管控。09六月2025管理力對于中階跟高階來講也是必備的，并非只有基層才要懂。公司高階或者決策層，插手基層越深，公司的問題就越多。管理力的關鍵重點在于：團隊所有的運作是不是很清楚？有沒有實際上掌握到團隊所有工作的進度內容？管理力就是要做細項管理是基層主管的責任，高階跟決策主管看的是大方向。高階主管不合適把未來的事一直跟基層主管講。09六月2025二、帶動力帶動力是帶動團隊去做事情，也就是對團隊的影響力。帶動一定要帶動團隊的工作動機、士氣。帶動力是往正向帶動，基層人員是企業里人數最多的一個群體，這一個群體的工作動機，決定了公司未來的發展。基層人員有他的個性或是偏狹的想法（認為我來做事情就來做事情？我干嘛做那么多？）所以主管人員要去帶動他。基層主管絕對不能講：“我有跟他們講啊，他們不做我有什么辦法？”那代表你對他的管控、了解不夠，你本身沒有發揮以身作則的身教。09六月2025基層主管不能對部屬客氣，但又不能夠去得罪部屬，所以表達的藝術就變的很重要。第一種表達方式：客客氣氣的去跟他們溝通第二種表達方式：尖銳的去指責人家第三種表達方式：用你的權威去命令人家，任何人只喜歡聽第一種表達方式。但這三種表達方式，都可以斟酌采用。帶動群體要知道部屬個性，有些人你適合要求他，有些人適合去引導他。團隊的屬性是什么就要用什么方法，叫做因材施教。09六月2025三、執行力執行力不僅僅包括做，還包括如何去做執行力可以從兩個觀點來看。第一，執行的動機。執行力要先有工作動機，才會愿意投入。第二，執行的引導與鼓勵（1）執行的動機要先假設團隊中的人不懂得怎么去做的時候，執行力才有意義。人不是天生就會有執行力。執行力講的就是，如何讓他們樂在工作，工作動機就是一個目標意識的建立。即為何而戰。09六月2025（2）執行的引導與鼓勵如果沒有清楚的引導，他不曉得為何而戰；執行的時候，一定要去鼓勵他們，才會讓他很樂意的去做。09六月2025引導第一，執行之前，達標的過程應該注意些什么細節，要說清楚講明白。第二，當團隊成員在做事情卡到瓶頸的時候需去引導他們“這一個可以怎么做。”09六月2025鼓勵魅力字眼：你是可以的第一：對于對自己沒有信心的人，告訴他“你是可以的“，他會重燃信心。第二：“你是可以的”代表讓他沒有推卸責任的機會，我已經很清楚的告訴你，這就是你應該做的事，管理案例09六月2025帶了團隊之后，如何去激發他們的執行力是關鍵重點推薦閱讀書籍：《執行：如何完成任務的學問》拉里·博西迪09六月202509六月2025很多人常常問我說，老師你看我這個企業，我有很多很多的想法。我一笑置之，想法不要太多，落實去做比較重要。你光有想法，一堆的說法，但你都沒有做法，你成效不會展現，對不對？所以想法我不是說不對，你想法要讓人家知道你必須要有說法，說好溝通清楚之后，要讓想法實現就要有做法。管理案例基層主管要的是做法中階主管要的是說法高階主管及決策層要的是想法09六月2025不是基層主管該講的：“我覺得公司不應該有這樣子的一個策略”基層主管要問的是：“公司這個策略希望我達到什么境界？希望我重視什么？管理案例四、督促力督促力就是追蹤跟要求。團隊的成員，不可能百分百的自動自發。各位一定要有這個基礎認知。作為高階主管不是去盯基層人員。而是要去盯基層主管，因為沒有盯，他就沒有責任意識。第一、督促力沒有的話，你的追蹤力就下降，工作成效跟進度就會打折；第二、不敢要求部屬的主管，絕對不是好主管。要求本來就是基層主管的天職。當基層主管變成濫好人的時候，就是這個基層主管失敗的時候。09六月2025五、教導力基層人員做不進去，不是不想做，不是不愿做，是他不會做。老板一定看團隊的總結果，整個團隊的戰力下降，責任應該是基層主管扛。第一個是：你沒教第二個是：你也不懂要教就必須要毫無保留，傾囊相授。09六月2025如何測試基層主管的認知是否正確：像我在帶團隊碰上在座各位這樣的基層主管的時候，我一定會問一個接一個的問題，“這個目標下去了，你要如何做？”接下來我就問他，那你的團隊知不知道怎么做？我先問他如何做，其實我要引導出來你要教的重點是什么？當他講的出所以然的時候，接著我們就問他，那你的團隊要怎么做？09六月2025管理案例實際執行的細節要把他整理成書面。就是KM。把KM整理起來，就不用擔心人員異動。新手很快就可以上手。六、分析力面對一個狀況，要養成習慣用品管學上的要因分析法來做基層主管要具備問題解決的能力，所以分析力是關鍵。要因分析法（問題解決能力的三個步驟）：當我們碰上一個狀況的時候：第一、先來分解產生這個狀況的原因是什么？第二、然后把這一些的原因再進行歸納。如有些是來自于外頭的，有些來自于內部的等等第三、最后再一一的根據這個歸類，來找對策。09六月2025KM??管理知識（KnowledgeManagement）是從1990年開始在全球范圍內興起的學術與商業應用主題，主要是指在組織中建構一個人與技術兼備的知識系統，讓組織的信息與知識透過獲得創造、分享、整合、記錄、存儲、更新等過程，達到知識不斷創新的目的，并回饋到知識系統內。個人與組織的知識永不間斷的積累，從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧成本，有助于企業做正確的決策，應對市場的變遷。09六月2025找答案有以下幾種方法：第一、自己去實證找答案第二、去請教人家找答案第三，請求別人來協助作為基層主管，碰到問題的時候，你不去面對、解決它、就會永遠存在。與其去逃避，不如去面對，與其去敷衍，不如去解決企業經營就是解決問題。活著的企業通通都會有問題。老板請我們來解決問題用的。加強解決問題的能力，才會在未來升遷更快速。問題解決能力強不強，關系到你的團隊績效好不好，關系到你的團隊能不能更加成長。一切的關鍵就是在一個人的自我認知。認知、心態決定了你的成不成功。師傅引進門，修行在個人。各位的執行很重要。09六月2025每一個企業各個階層都要面對到各種不同的問題，這叫做問題的層次差異，問題的范圍的大小。問題解決的能力所有主管都要具備的。09六月2025現場的問題，是基層主管要解決的公司要不要出去參展擴展市場？這是中階主管的規劃的問題至于說公司沒錢，那是老板要面對的問題管理案例分析力推介閱讀書籍：1、《問題解決力》大前研一2、《高效能方法：整理、分析和解決問題》日本能效協會質詢中心09六月2025基層主管面對問題但不是自身能力所能解決的怎么辦?生產單位比如說我是一個生產線車間的主管，那我這個車間線上所有的問題就是我的問題，不能說這是公司的問題，可是我面對這個問題的時候，不一定是我的能力所能解決的。假若現在是生產出了問題，找原因分析歸納下來分別有：設計的問題，材料的問題和線上的問題三大類。線上問題：是我自己絕對責無旁貸要處理的。材料的問題：我要尋求支持，趕快把問題反映給資材單位！他們去采購才能夠去跟廠商要求，跟品保單位去要求，提醒在IQC把關。設計的問題：要請研發跟工程單位去改善解決。09六月2025管理案例不要擔心問題的產生。不同的層級解決的問題是不一樣的。09六月2025業務單位碰到顧客殺價要怎么去處理？這是現場的問題。客戶殺價不能回來跟老板講：老板，客戶要殺價！屬于業務員要解決的問題---直面客戶的殺價客戶：“你們東西都很貴。”業務員：“老板，你真有眼光，高檔品物有所值嘛。客戶：但別家比你便宜呀。業務員：比較一下他是低檔，你怎么拿低檔來跟我比？我是貴婦他是村姑根本沒的比！”屬于老板要解決的問題---開發平價市場“看起來真的這個平價也很有市場，我應該再趕快成立一個團隊，專門來打這個平價市場。”09六月2025管理案例第五單元：基層主管的心理調適與強化09六月2025要成為一個成功的基層管理者，在心理上需要做一下的幾個方面的調適與強化；有心、用心、責任心、成長心、企圖心、改善心。09六月2025一、有心所謂的有心人的意思就是說：我很愿意在這個工作崗位上去表現、因為有心所以你就會去投入、關心、重視有心的意思就是說我喜歡。愛你的工作你就會成功！09六月2025推薦閱讀書籍：《干法》稻盛和夫樂在工作以及樂于工作都是有心的表現。09六月2025二、用心用心指的是做對工作。用心就代表我們績效會更好！業務主管在業務工作上是否用心的判斷標準第一：客戶的配合度第二：客戶的單價第三：客戶的忠誠度車間生產團隊是否用心的判斷標準第一：效率第二：品質良率第三：耗損率行政工作者是否用心的判斷標準行政作業上的完成度（有沒有出現做出來之后被打回票？）行政作業的完成是否準點（交代的事情是否拖拖拉拉？）09六月2025管理案例

09六月2025△老板不用心的表現信口開河點子很多隨便亂講謹言慎行是上位者要基本信守的原則。△高階主管用心的表現把規劃、策略弄對△中階主管用心的表現：把計劃做對△基層主管用心的表現把事情做對從基層主管開始就要養成一個習慣：我要讓他正確完美。三、責任心責任心就是：我必須去完成這些事情。俗稱叫責無旁貸。基層主管的責任心就是：這是我的現場的事情，本來就是我的事，絕對不能推給上級主管，也不能推給老板去做。09六月2025業務團隊的責任心體現：在業務團隊如果你是一個業務的基層主管，公司叫我這個東西出去買一百，這是我的責任。我不能夠去賣九十九，我更不能一天到晚回去跟老板講說：這個一百塊不好賣。車間的責任心體現：在這個生產線上或是我這個工作站，我的責任心就是如期的把生產效率發揮出來。注意我的生產品質一定要達到良率百分百。讓我的人員在工作上頭不會有任何的出狀況或瑕疵的情況，我要對人員的工作、整個團隊的士氣要帶的很好，這是我的責任09六月2025管理案例無責任心VS有責任心無責任心的表現：第一：因為所以：因為怎么樣所以怎么樣。第二：找借口：千錯萬錯都是別人的錯，只是我沒錯。有責任心的表現：絕對不會去講別人，有責任心一定會想說我要怎么去做對、09六月2025管理案例責任心對于所有的主管通通都要具備。中階主管的責任心應該是基層主管的幾倍強，當老板的責任心一定是最強的。使命感就是責任心產生出來。中階主管的責任是把整個團隊去規劃好。高階、決策主管的責任是把企業更加擴大，把公司經營的更穩更獲利格局不好你做什么都不好09六月2025四、成長心成長心講的就是學習有兩種類型的人今天坐在這里：第一種：哇！我快樂！我好不容易爭取到公司總算讓我參加了。這種是很有學習心的表現：第二種：是公司指定來的，然后來了心不甘情不愿。學習很多種：第一種：接受訓練

第二種：請教第三種：實操

第四種：自修，意思就是：自我修煉09六月2025推薦書籍：《你會問問題嗎？提問式領導的培訓課》邁克爾·馬圭特09六月2025問問題也是一門學問一個人拒絕學習成長的表現：第一，凡事找借口。第二，講到訓練就逃避。要不然就不高興，讓他去請教人家他關起門來不跟人家打交道，還自以為是。第三，始終不實做，自修從來沒看過任何一本書。09六月2025管理案例成功沒有那么難，成功來自于我們的學習成長。每個月至少要看四本書09六月2025五、企圖心

企圖心的意思就是：第一：主動，第二：超越。主管必須具備的企圖心就是：不斷的超越。超越的對象有：第一個：自己，第二個：找個假想敵超越企圖心會讓你有更遠程的目標，更廣闊的視野。否則會畫地自限，由于怕人家看到自己的不足，所以就會保護自己保護自己就會出現本位主義。很多主管都很本位，這就是他不會成功的關鍵。09六月2025你的企圖心不是為公司是為你自己！你是直接受益者。以營銷為例：假設我不是市場的領導者，我是一個挑戰者（市場的第二大第三大）。你就要把超越領導者做為你的企圖。如果我是追隨者（在市場上面是第四名以后）這時你的企圖心是超越前兩個，假設我是第八名，我就要超越第五名和第六名。簡單的講就是：我永遠要比我的現在更好09六月2025管理案例六改善心成功是屬于改善意識強的人改善心的意思就是：我要努力做到什么。要精益求精。豐田汽車的社訓：我們不是最好，我們要更好。人不能夠自滿，一個企業同樣不能自滿。09六月2025推薦閱讀書籍：《改善：日本企業成功的奧秘》今井正明09六月2025有心：我愛這份工作。用心：思考怎樣做好且一心一意、專心致志。成長心：不斷進取的心。企圖心：做一件事情達成某一目標的意愿，企圖心越大，意愿越強烈，成功率越高。改善心：不滿足現狀，精益求精責任心：把工作當做自己的事來做，做不好是我的失職。09六月2025第六單元：基層主管必備的管理理論基礎09六月2025

一個成功的管理者為什么要學習管理理論？管理循環，科學管理，行政管理，管理方格理論在管理實踐中的指導意義09六月2025一學習管理理論的必要性

新手主管指的是：從基層被提升上來，然后開始當主管，但是由于他沒有具備基本的理論構架的認知，所以就會變得手忙腳亂。很多企業成長擴大之后反而亂，問題出在基礎主管的管理動作不對，或者是管理認識偏差在學做管理者的過程來學理論，可以讓我們得到事半功倍的效果不要認為理論是理論，實做比較重要，其實兩個都重要。因為理論是實做的匯總，實做是理論的印證，這個絕對是分不開的。09六月2025二、管理循環09六月2025我在訓練主管人員的第一堂課就是學PDCA。叫做管理循環，OPDCA為什么前面加一個0，是因為你計劃沒有目標，計劃還是枉然。當一個管理者平凡事要養成做計劃的習慣。這個計劃指的是工作計劃，有了工作計劃之后，就按照工作計劃落實的去執行。做工作計劃是公司的基本動作公司會亂是因為：第一：沒做計劃，第二：有做計劃，但沒照計劃行事。照表操課整個運作的管理的效果就會產生。

09六月2025從現在開始強化落實學習這一點，未來你在管理者的角色扮演上，一定非常成功，你的團隊就會好，你的事業版圖再怎么大業也不會亂。我到目前為止都是這么做，我現在是五家公司的經理，或者是執行官，我這五家公司子啊全世界各地都有廠，加起來總員工人數，現在已經到二萬多人，我每一年肩膀上要扛的業績是人民幣七百個億。我還有機會站在這邊跟各位報告。很多人都會很好奇，說你是怎么做到的，今天告訴各位答案，我只是落實做PDCA，其它沒什么。每年的十月份，就是我在定明年年度計劃的時候，十二月底一切完成之后，一月一號開始照表操課，我不會再亂出主意只是每天就盯進度，所以成效就不一樣。09六月2025督促力不是說：我覺得你工作不投入。督促力是說：不是講好應該在十月四號要給我，為什么今天十月五號我好看不到？管理的第一堂課：先教各位做工作計劃，帶團隊按照計劃行事，管理的第二堂課：教我們是要去懂得檢視，管理的第三堂課：教我們的改善對策是如何。計劃VS實施結果就變成是檢視。當出現不完美的結果時，就要看改善行動。有效的改善行動要求，第一，當事人的改善力要強，第二，管理者的改善力要強。當事人改善行動不強時，當主管的人就要帶著改善。改善行動會產生新的工作的重點，就變成目標，再由目標產生計劃。09六月2025

CEO的會議管理第一周：跨部門主管會議第二周：行銷業務會議第三周：產銷協調會議第四周：研發，企劃會議09六月2025三、科學管理科學管理是在19