企業價值管理

——理念、方法與措施某著名企業

管理咨詢WorldClassFinanceTeam2004年5月22日新奧燃氣財務咨詢項目系列培訓之一研討議題某著名企業與新奧燃氣財務咨詢核心理念價值管理的演進與發展并購活動的價值管理價值管理成為關注焦點從價值發現到價值創造方法和措施設定方向達成目標財務轉型中的變革管理某著名企業公司與新奧燃氣財務咨詢項目簡介

某著名企業公司的企業精神卓爾不群業務和系統一體化，增強企業競爭力。輝煌的發展歷程是奠定今日成就的堅實基礎現今，某著名企業管理咨詢在全球40個國家與地區擁有15,000名以上的咨詢顧問2002年10月畢馬威管理咨詢更名為某著名企業，股票轉入紐約證券交牌交易2002年完成了對全世界畢馬威管理咨詢和某著名企業企業咨詢業務的收購2001年畢馬威管理咨詢在納斯某省市2000年成某著名企業1997年咨詢業務從審計業務中剝離，成為一個獨立的部門某著名企業公司的前身畢馬威最早成立于1897年，迄今有106年的歷史，是一家信譽卓著的會計服務公司。公用事業是某著名企業管理咨詢服務的核心行業之一金融服務業消費品、工業品與高科技某著名企業無線與光纜娛樂媒體公用事業銀行某省市場保險房地產汽車與交通運輸化工與自然資源消費品高科技某省市場生命科學石油與天然氣零售/批發通信、媒體與公用事業政府機構地方政府高等教育/

非營利機構國際政府組織健康服務機構公共服務行業特制解決方案為客戶提供高附加價值金融服務通信/媒體/公用事業公共服務戰略、流程與轉型客戶關系管理供應鏈管理企業解決方案基礎架構及系統集成服務管理外包解決方案行業消費品/工業品/高科技某著名企業公司積極拓展在中某省市場和服務領域2002年5月1日，畢馬威管理咨詢與原某著名企業咨詢完成業務合并，同年10月，更名為某著名企業管理咨詢，成為全球和中國最大的跨國管理咨詢公司。畢馬威管理咨詢團隊原某著名企業企業咨詢團隊某著名企業管理咨詢于2001年8月正式進某省市場大中國區總部位于上海，在北京、廣州和香港設有分公司；即將在大連和重慶設立分公司2002年5月，某著名企業與原某著名企業咨詢完成業務合并，成為中國最大的國際管理咨詢公司某著名企業現有員工近1000人,在行業中保持遙遙領先某著名企業公司能為其客戶帶來附加價值是基于其諸多的成功要素“實施就是戰略”，倡導解決方案的切實可行，并幫助客戶推行實施。客觀地診斷和評估企業的經營管理狀況，發現存在的問題及改進方向。推動企業的管理變革，促進員工與組織的良性轉變。與客戶分享全球最佳實踐。通過資源整合，提升企業的整體管理水平，加快企業的發展速度并降低經營風險。獨有系統集成領域的優勢、全球寬帶系統的支持。某著名企業公司即將為新奧燃氣提供財務咨詢服務ApproachKnowledge領導支持與溝通正確的方法論與工具行業團隊的大力支持項目團隊EmpowermentMilestonesExecutionCoordinationFocusExecution新奧燃氣公司領導的重視與良好的溝通氛圍某著名企業擁有的出色的全球知識管理和專家顧問資源解決方案團隊擁有豐富和翔實的價值管理方法論和管理分析工具某著名企業管理咨詢豐富的行業經驗強大的全球資源共享體系咨詢的目標和范圍包括：項目目標理順財務管理職能在集團三層架構中的配置，并優化財務組織架構體系；完善現有全面預算流程，并初步建立以戰略性績效管理為核心思想的計劃預算管理體系；完善現有財務報告體系；設計以標桿管理為主要內容的財務預算定額標準優化方法；設計以價值鏈分析為基礎的流程成本管理方法，推薦適應管理需求的關鍵性成本費用控制措施，并初步建立流程成本管理控制優化體系。項目范圍組織范圍新奧燃氣集團控股公司區域協調中心成員企業財務管理領域預算管理財務報告成本管理費用控制控制價值管理的演進與發展核心理念創造長期的企業價值要求在客戶、員工和資本提供者之間取得長期的平衡絕大多數的成功企業將價值創造作為其使命與追求的核心所在某省市場由機構投資者主導的全球化及并購，激發了價值管理的需求價值管理（ValueBasedManagement,VBM）為聯結企業管理和外部期望提供了統一的語言平臺創造價值是所有企業的永恒追求價值創造要求一種長期的企業利益相關者之間的平衡與協調供應商員工客戶股東投資人客戶價值股東價值員工價值經濟價值能夠帶來長期經濟價值的企業，其經營模式應當能夠充分兼顧并協調客戶、供應商、員工和股東投資人等利益相關人價值需求。某省市場的全球化和投資者機構化促進了對價值管理的需求

董事會公司管理層企業員工基金管理人共同基金退休基金全球化某省市場鼓勵機構投資者將資金投向最能創造股東價值的公司企業在國際主某省市場中，機構投資者擁有高于50%的權益性的資本總量投資者公司“Ifyoudonotknowthevaluesoftheponentsofyourbusiness,youwillfindyourselfinthehandsofsomeonewhodoes.”如果你無法確知你企業的價值構成要素，你很快便會發現你已被撰在了那些能夠洞察此道的人手中。WarrenBuffet沃倫·巴菲特并購熱潮是激發價值管理需求的推動力量經濟價值可由未來自由現金流量予以計量經濟價值就是未來自由現金流量的折現值經濟價值有七項驅動因素股東價值是經濟價值扣除負債的結果經濟價值亦可由經濟利潤計算而得，但自有現金流量更好經濟價值的七個驅動因素是：投資營運資金比率(營運資金/收入)資本性支出比率Capex%Sales收益銷售增長率EBITDA毛益貢獻稅率（所得稅、流轉稅）風險綜合資金成本(WACC)周期競爭優勢期CompetitiveAdvantagePeriod(CAP)價值驅動要素價值衡量維度按照綜合加權資金成本折現經濟價值的計算方法是：收入增長率現金毛收益付現稅負固定資產營運資本

權益資本成本債務資本成本資本結構現金流入現金流出綜合加權資本成本投資回收期未來現金流經濟價值=經濟價值

–負債股東價值=EBITA -稅金

+折舊費用

=毛現金流

-

營運資本、固定資產和商譽的投入-

經營性租賃投資=自由現金流量

eg 1,458 (544) 458 1,372 (1,200) X

172自由現金流量的計算采用相同的原理自由現金流量是企業取得的支付資本提供者報酬前的凈現金流。自由現金流不包含任何籌資相關的現金流，如利息或者紅利。它等于稅后經營利潤加上非現金支付再減去對營運資本和固定資產的投入。自由現金流的計算示例如下：某省市場價值增值=累計投入資本+未來經濟利潤折現值未來經濟利潤折現值ABC經濟價值市場價值增值*累計投入資本CBA自由現金流量的折現值公司公司基于經濟利潤和基于自由現金流量的經濟價值是相等的用計算公式說明如下：NOPAT(AdjustedBookProfits)CostofCapitalOpeningNetAssetsCapitalChargex==-TimeRVMVAΣPV@WACCEnterpriseValue=CAPEX+WCAPinvestmentAnnualDepreciationNetInvestment-=-=FCFFCFRVTimeFCFΣPV@WACCDebtSHVNo.ofsharesMathematical(orwarranted)shareprice?=SVA/EVA=經濟價值某省市場某省市場透過未來現金流對公司進行估值現某省市場資本化相關機構投資者在投資者群體中占主導地位現金流估值是機構投資者采用的主要方法現金流折現模型是卓有成效的工具現金流折現模型也被公司自己廣泛采用會計利潤常引致誤導價值管理以指標為載體，但遠遠不僅于此價值會影響我們在戰略和資源配置方面的決策，例如公司必須專注于哪些客戶、產品、服務某省市場當評估收購和兼并議案時可以使用交生的價值作為標準之一當評估投資項目時，價值指標也是決定的標準計劃和預算必須以價值和驅動價值增加的行為為核心內容管理報告和財務報告必須顯示價值和價值驅動因素可以采用財務杠桿來增加價值薪酬體制可根據對價值的貢獻來設置最后，價值、以及我們用以提升價值的方法是經營者與股東溝通的基礎價值管理的目的在于使公司達到并超過預期的業績目標——無論是在當前還是在未來價值管理著眼于業務組合，以使公司整體的價值大于其各部分業務的價值之和價值管理同時促使公司優化財務策略（包括融資和稅務規劃），以使業務回報的價值最大化價值管理成為關注焦點并購活動的價值管理在并購的全程中，價值始終是被關注的核心全球調查顯示，并購增值的目標實現起來很難可彌補并購成本23%未能彌補并購成本77%成本彌補部分提升股東價值33%損害股東價值50%顯著提升股東價值17%股東價值盈利和經營能力維持或降低50%盈利能力和經營能力盈利和經營能力提升50%？問題在于，只在并購時關注價值是注定失敗的并購的增值效應并非適用于所有企業必須明確如何通過并購快速擴充經營能力和延續成長期即分析并購對企業戰略實施的影響某省市某省市公司價值的反映并不充分，何況大量并購的對象某省市業務并購的價值評估，一是歷史財務業績評估，二是未來現金流預測財務信息透明度低和真實性差，使并購方在第一點的判斷上存在障礙業務信息枝蔓龐雜，使交對第二點很難做出合理的估計必須梳理驅動價值的業務因素，從而剔除賬面粉飾，分析長期現金流的盈利性如果沒有適當目標和激勵，很容并購的協同效應也不是自發體現的必須以績效管理和協同性整合持續提升并購對象的價值并購是價值管理的組成部分。并購是時點的，價值管理是永恒的！價值體現為現金流創造能力必須對并購對象當前和未來的現金流創造能力作出評估三個要素：自由現金流、現金流產生伴隨的風險、現金流產生的時間未來現金流量（也就是長期盈利能力）更重要價值決定于驅動因素和行為財務數據業務數據外部數據業務統計改善價值影響銷售利潤率稅率營運資金固定資產資本成本成長期ValueAnalysisSoftware通過價值驅動要素分析，查明價值在哪里創造、及哪個特定領域需要改變+12%+23%+2%+7%+5%+10%+17%+1%+1%-1%-1%-1%-1%+1%必須對并購對象的價值驅動因素和相關行為作出分析三個要素：驅動因素敏感性、價值創造和破壞領域、相關行為的成本效益基于價值驅動因素的行為更重要價值延續在管理和業務的整合必須對并購對象在業務和管理兩方面與原企業的融合作出規劃三個要素：組織管理模式、業務協同促進、目標激勵管理整合先于、難于業務整合經營型戰略控制型戰略指導型財務投資型相互關聯/整合程度未來現金流：可借鑒經濟增加值指標很多并購以失敗告終，其原因是：在并購的主導思想和主導指標上，看的是規模、是利潤，而不是真正的價值經濟增加值指標，揭示了真正的價值增長者并購關注的核心是股東價值-SVAEVAi(1+WACC)i

股東價值增值SVA未來現金流：經濟增加值優于凈利潤在會計原理上，資產負債和損益因素互相牽引單以凈利潤衡量，勢必留下大量可“騰挪利潤”的空間經濟增加值指標涵蓋了所有的資產負債和損益因素（或者說盈利和規模的雙重能力）未來現金流：經濟增加值優于凈資產收益率如果不結合權益資本成本率、促進合理的資本結構，那么就可能誘使企業經營者過度使用財務杠桿，雖擴大凈資產收益率、但也增加了風險、最終破壞投資者價值——如財務杠桿為5的凈資產收益率30%，未必優于財務杠桿為2的20%EVA公式變形

=（凈資產收益率—權益資本成本率）×權益資本企業價值永遠是絕對值，一個收益率高、但缺乏規模的領域未必是價值的真正所在如甲乙都是被投資企業，甲的凈資產收益率15%、凈資產100萬，乙的凈資產收益率10%、凈資產1000萬——單從凈資產收益率是不能判定誰的業績更出色的，因為無法判斷當甲達到同等規模時是否仍能保證這樣的凈資產收益率經濟增加值在兩方面優于凈資產收益率：一是凈資產收益率沒有考慮權益資本成本率，即忽視了資本結構二是凈資產收益率是相對值，即忽視了規模的價值未來現金流：從賬面價值調整為經濟價值在國某省市場上，超過半數的企業股價與經濟增加值呈現出一致性從賬面價值調整為經濟價值，是一致性呈現的重要原因被并購方通常會利用會計手段，粉飾賬面即使沒有類似的意圖，會計準則也可能扭曲了經濟活動的實質對此，經濟增加值列出了120多項可能的調整因素，但最常用的還是集中在上述5~6項驅動因素：推導價值驅動因素發現SVA的增值領域根據每個戰略業務單元SBU（也可以是每個業務部門、地域、生產線等）的個體創造價值、及分別的投資需求，繪制出以上圖表，以顯示何處需要改變以提高股東價值。投入資本

SBUA

SBUB

SBUC

SBUDGroup整體創造的價值創造價值的個體破壞價值的個體整體股東價值發現價值驅動因素Operations經營Corporate公司RevenueGrowth

收入增長CashMargin

現金利潤CashTaxRate

現金稅率WorkingCapital

營運資金FixedAssets

固定資產CompetitiveAdvantagePeriod競爭優勢期WACC加權資本成本Price價格Volume

數量Products產品ProductPositioning產品定位NewProducts新產品ExistingProducts現有產品BrandLoyalty

品牌忠誠Direct直銷Dealers代理Resellers轉銷MarketCharacteristi某省市場特性MarketingStrate某省市場戰略Customers

顧客Channels

渠道Regulatory管制Competition競爭ProductUnitCost產品單位成本NewCustomers

新顧客CustomerRetention保持顧客CustomerSatisfaction顧客滿意Retail零售AccuracytoSpecification

規格準確DeliveryLeadTime交貨及時基于價值驅動因素的行動方案合資并購審閱研發組合作業成本會計將收入與投資轉向具有較大潛力的區域

價值驅動要素

可采取的行動外購服務公用服務中心作業成本會計流程重組合理避稅措施資本利用率復核研發銷量復核資本成本比投資受益最小化供應鏈管理外購服務改善資本結構審核資金管理職能收入增長利潤率現金稅率資本投資

營運資金資本成本成長持續期專利生命周期商業設計的充分性產品組合的實力與投資人的溝通計劃驅動因素：量化價值來源的定價依據整合：確立對并購對象的管理架構戰略投資決策業績監控財務投資型做出主要的收購、投資/撤資決定制定預算限制和現金流目標非常情況下介入按(利潤)底線管理業務戰略指導型提供公司戰略遠景和方向以指導業務單位運作審核業務戰略，分配各業務的資源批準收購/撤資在批準前檢查戰略投資的業務邏輯性根據業務邏輯批準有戰略意義的決定監控計劃的實現和主要舉措及項目的結果戰略控制型質詢業務戰略和技術/運作的可行性并分配資源審查重大投資的業務和功能方面的邏輯性質詢業務單位及建議書的合理性，再對重大決定作批準季度監控關鍵的財務、運作和方案指標經營型領導開發和實施啟動和管理投資項目質詢重大業務單位和功能決策背后的邏輯性月度詳細審閱所有財務和經營業務表現整合：確立對并購對象的管理架構（續）人事管理融資協調資源共享招聘/解雇下放業務部門無要求會計上的基本統一性跟蹤最高行政管理人員，聽取重要繼任議題的意見建立積極主動的氣氛下放業務部門在非常情況下協調以實現戰略協同效應建立基本的財務及人事政策及流程制定和協調重要的人事政策如畢業生招聘啟動改革計劃協調單元間聯系確保相互支持對主要的工作建立一致性的策略解決具體的招聘、培訓、評級和薪酬問題執行管理計劃管理單元之間的協調以保證取得協同效應和經濟效益制定全面的功能性政策共享服務無只提供獨特的和非提供不可的中央服務只要有協同效應或經濟效益就提供中央服務提供幾乎所有中央服務財務投資型戰略指導型戰略控制型經營型整合：創新對并購對象持續的績效激勵對并購對象提出對標管理對并購對象的核心人員輔以有效的激勵方案整合：相機在企業內重新配置所有資源資源整合策略四類象限：發展、調增、出售、處置全球資金管理整合：相機在企業內倡導新的管理和業務方式共享服務統計顯示，采購與供應管某省市10-15%的物料與服務成本，其效益可補償一半并購成本。并購后，管理層正好有一個絕佳的機會引進PSM管理技術。價值管理統一性指數評估法管理報告是否與計劃結合？是否反映了價值分解指標和價值驅動因素？在管理報告中，是否將那些受制于會計準則的非合理經濟活動記錄調整過來？有多少管理層對平衡計分卡的理解是正確的？平衡計分卡的前瞻指標和滯后指標有哪些？誰可以作為對標者？了解對方的數據嗎？高管層對計劃的集成性如何評價？指標是否從戰略推導？中層管理者是否清晰地了解公司戰略和本部門的關鍵成功因素？任意一個部門經理，在做本部門決策時是否考慮對其他部門的影響？各部門負責人能說出哪些本部門事前防御風險的做法？各部門負責人如何理解本部門的資本成本？認為這對自身行為有多大影響？價值管理統一性指數評估法（續）董事會是否關注股東價值？高管層在董事會的任職和持股情況？高管層最關注的是什么？是長期價值創造嗎？他們如何理解長期價值創造？企業如何某省市場傳達信息？……中高層對考核他們的指標是否理解？是否認為主觀指標太多？是否認為指標和報酬聯系不大？各部門認為考核、報告、計劃的指標差異有多大？獎金計劃是否上封頂下保底、是否只局限于當年表現？中高層是否認為它是公允的？中層及以下管理層如何理解價值？無論任職哪一部門，是否對財務和業務有必需的認知？各部門之間、與外部合作方之間是否有通暢的信息渠道和溝通途徑？組織結構是否清晰？責任中心定義是否合理和無爭議？是否有鼓勵新業務的機制和措施？價值評估建模法一、分析歷史業績表現計算業績驅動因素的歷史表現同業標桿比較財務狀況分析二、基于不同情景方案下的未來業績表現預測明確財務預測期間根據會計科目進行逐一預測設定終值假設預測結果某省市場份額預測、經濟形勢預測和同業對比等數據，進行合理性檢驗三、計算適合的資本成本率以折算EVA現值基于CAPM模型進行資本成本計算設定目標資本結構計算權益資本的合理成本四、通過如估值乘數法對方案進行合理性檢驗EVA方法下的結果估值乘數法等其他方法下的結果結果比對價值管理的方法和措施從價值發現到價值創造引入以創造價值為導向的財務管理思想和理念為什么關注價值？中國的公司必須轉向價值創造的心態，從而吸引并有效地配置資本什么是以價值為基礎的管理？以價值為基礎的管理是一個綜合的管理工具，它可以用來推動價值創造的觀念深入到公司一線員工中去該觀念如何用于中國？中某著名企業業無論擁有怎樣的所有制結構，無論是某省市公司，都可以逐步設計并引入以價值為基礎的管理價值創造須建立在客戶與員工滿意的基礎之上。進行價值管理的六大原則原則一：具備讓公司更具價值的強烈意愿原則二：知曉價值創造的源泉原則三：將注意力集中于資本的回報原則四：必須將注意力集中于企業價值的關鍵驅動要素原則五：必須將當前業務和未來經營置于同等重要的地位原則六：必須從根據歷史情況進行調整轉變為經管企業未來價值管理的四大行動步驟尋找價值消長的環節使價值成為決策的依據將價值融入公司文化價值管理????理解價值驅動因素步驟1:尋找價值消長的環節。價值管理的框架中包括一套評估方法，用以評估在公司、部分、事業部甚至產品和客戶層面產生的價值。步驟2:建立用以理解關鍵價值驅動因素的經濟模型。該經濟模型最初是從公司層面開始實行的，實際的挑戰是如何運用到各個事業部并不斷通過檢驗。步驟3:是價值成為決策依據。決策的依據必須建立在各業務的價值驅動因素上，該系統性的決策方法將支持更長期的更有的解決方案。步驟4:鼓勵人們作出增值的決定，并根據其創造的價值進行獎勵。價值管理中，激勵機制和人力資源管理占有重要的地位。合理的流程、政策和文化對于激勵員工對經濟價值作出貢獻起著非常關鍵的作用。價值管理須植根于所有的管理流程當中價值是下列決策的驅動因素：價值會影響我們在戰略和資源配置方面的決策，例如公司必須專注于哪些客戶、產品、服務某省市場當評估收購和兼并議案時可以使用交生的價值作為標準之一當評估投資項目時，價值指標也是決定的標準計劃和預算必須以價值和驅動價值增加的行為為核心內容管理報告和財務報告必須顯示價值和價值驅動因素可以采用財務杠桿來增加價值薪酬體制可根據對價值的貢獻來設置最后，價值、以及我們用以提升價值的方法是經營者與股東溝通的基礎戰略規劃資源配置投資評估兼并收購計劃和預算管理報告財務管理薪酬與激勵溝通客戶價值股東價值員工價值經濟價值價值管理與傳統財務分析的差異使得…價值管理VBM薪酬資本預算績效評估設定目標戰略規劃價值管理分析方法資本預算戰略規劃薪酬績效評估設定目標收入現金流股利利潤收益增長預算目標？傳統的財務會計分析方法缺乏與經濟價值的關聯性，分析指標散亂統一的標準、目標和術語，最大限度保持企業內外部具有持久而一致的分析結果外部吸引力可信度管理層專注于提供價值(戰略實施)發展一套清晰的價值創造戰略(戰略規劃)期望創造盈利增長提供與期望相符的業績能力股票價格…價值管理為企業管理和外部期望構筑了一個統一的語言平臺從而達到管理的內外和諧與統一雜亂的財務分析體系缺乏戰略一致性統一的價值模型保持戰略連貫性通過企業價值管理分析系統加以轉變為何價值管理能夠實現上述轉變公司戰略公司治理公司理財投資收益投入資本風險資本成本業務增長現金流公司價值公司價值的驅動因素公司價值的決定因素價值分析價值管理企業價值管理與分析模型價值管理模型的戰略模塊解析競爭地位低中高低中高市場吸引力實際的理想的提升價值創造潛力提升價值創造潛力替代產品的威脅新進入者的威脅賣方的議價能力買方的議價能力競爭對手外部環境政府管制經濟環境社會環境全球化科技環境行業輔助活動主要活動邊際利潤投入產出價值創造的決定因素：公司戰略替代產品的威脅新進入者的威脅賣方的議價能力買方的議價能力競爭對手外部環境政府管制經濟環境社會環境全球化科技環境行業獲得持久競爭優勢的關鍵：

具有吸某省市場和樹立競爭優勢競爭地位低中高低中高市場吸引力實際的理想的提升價值創造潛力提升價值創造潛力競爭地位差異化成本領先市場狀況結構調整發展趨勢財務上的決定因素溢價增長投資潛量價值通過價值鏈分析可以發現企業供應鏈上的價值增值優勢環節，即：“利潤區”顧客需求滿足顧客需求確認規劃設計研究開發生產制造市場營銷客戶服務某省市場供應鏈創新營運在面臨外部環境和行業競爭壓力時，首先需要調整戰略某省市場的變遷戰略形成因素分析客戶滿意程度主要成功因素風險評估愿景及使命確定戰略定位戰略修正評估和控制特定戰略執行實施行動計劃外部環境分析某省市場競爭分析領先實踐借鑒診斷成文執行評估SWOT分析企業戰略制定框架戰略的制定需要輔以良好的工具中某著名企業業戰略經營的意義所在企業戰略制定企業戰略外部分析企業戰略分析了解企業優劣剖析企業外部環境幫助企業迎接未來的挑戰提供企業未來明確的目標及方向使企業每個成員明白企業的目標擁有完善戰略經營體系的企業比沒有該體系的企業有更高的成功機率企業的戰略不是固定不變的，應當隨著企業內外部環境的改變而有所調整。企業全景分析外部分析分析客戶滿意度調查最佳實踐借鑒風險評估SWOT分析關鍵成功因素戰略啟示及業務模式(scenarioanalysis)分析戰略方向愿景、使命和價值觀戰略目標與衡量指標主要戰略實施計劃產品結構主要產品行業供應鏈市場需求買方行為替代品競爭者原料供應宏觀環境產品組合分析商業模型運營總覽資金流現狀圖財務資源管理財務狀況總覽營運能力投資狀況融資狀況財務模型分析價值鏈管理市場與營銷研發與技改生產運作供應與物流管理績效考核“實施就是戰略”是某著名企業對企業戰略規劃的認知信條關鍵流程戰略目標核心競爭因素驅動力愿景使命價值觀主要績效指標因素A因素B因素C因素D目標A目標B目標C目標D流程A流程B流程C流程D通過發揮核心競爭力來達成企業的愿景、使命和價值觀通過戰略目標的實現來樹立核心競爭力通過關鍵流程的優化去推動戰略目標的實現通過績效指標去推動關鍵流程目標的實現根據戰略的愿景和使命，確定核心的競爭力要素根據核心競爭力來確定戰略的具體目標依據戰略目標確定關鍵流程針對每一關鍵流程制訂主要績效指標戰略制定戰略實施公司戰略制定與實施循環戰略的作用須與企業進行整合方能得以發揮企業的戰略必須在確認自身目標的基礎上，對組織架構、業務流程、以及業績評估三個元素進行整合，并取得信息技術的充分支撐，才能全面提升管理水平。

企業戰略

信息技術

業績評估

業務流程組織架構

環環市場境境業行為此，中某著名企業業的當務之急是，制定出一套全方位的完善運作架構如何擬定一個企業戰略、組織架構、業務流程、信息系統、績效考核等多方面緊密配合的整體方案如何根據企業的戰略來重整業務流程和組織架構，以企業資源系統為龍頭來建立信息共享如何有效地運用管理信息系統來配合績效評估體系的設立如何在轉變員工觀念的基礎上，提高其素質及整個團隊的技能，以求與國際水平接軌決定公司價值的財務因素及公司治理結構債務/權益風險收益收益績效評估薪酬規劃與投資公眾溝通企業治理模塊企業價值管理與分析流程某省市場價值1重組后最優化價值5內外部改進后潛在價值4公司當前價值2改進后新增加值3資產處置與收購機會財務工程戰略和商業機會縮小認知差異重組機會最大化將財務分析與價值管理予以有效結合財務分析基于對企業經營活動的分析，建立并選擇與短期戰略目標相符的行動方案，實現企業長期價值的最大化。分析：公司自身分析：競爭對手建立戰略備選方案評估備選方案選擇最佳方案分析：客戶供應商戰略形成現狀評估戰略評估盈利分析成本分析價值分析財務因素衡量外部評估評估財務分析工具SVA敏感性分析—價值的最大化基于價值管理，決策者將投資目標細化為切實的行動標準——以上案例（敏感性分析）顯示：如果改善現有的期望值將對每一個宏觀驅動因素產生不同的影響，決策分析者應側重于三個行動標準：成長性、利潤率、投資。

行動指標成長性利潤率

投資公某省市場預期增長10%后，對各個價值驅動因素的影響18.0%6.4%14.6%14.7%25.9%0%5%10%15%20%25%30%35%舉例流動資本投資占收入%現金稅率資本成本資本費用占收入%收入增長EBITDA利潤率價值管理在公司各層級均可奏效設計公司戰略以使整個公司價值最大化評估企業投資/資產剝離的決策(如：合并、收購及資產出售等)公司總部經營單位總經理職能部門經理一線工作小組及雇員量化并比較不同經營單位戰略方案的價值分析并決定最好的戰略方案將管理流程與價值創造的目標相協調將資源配置的有效性最大化達到具體業績標準，例如：客戶服務水平、質量、生產率組織單位角色將業績標準與管理角色掛鉤管理角色業績指標個人經營價值驅動因素選取關鍵的價值驅動因素指標，從而將各級職能部門的目標與經營單位的價值創造目標協調起來經營單位經理職能部門經理一線小組及雇員總裁公司總部4444444444收入增長市場占有率單位成本利、稅前收入(EBIT)資本周轉率投資資本

回報經濟利潤股東回報某省市值折現現金流量4價值管理為業績文化提供共同價值觀及流程戰略制定目標設定業績衡量激勵機制需要管理流程/系統以價值為導向的心態建立價值創造的文化最終的經營目標是股東價值的最大化股東可以是政府機構，并不僅指某省市的股票擁有者以行動為取向創業精神激勵性價值管理可以幫助企業平衡增長與投資回報目標價值管理長期現金流量的最大化提高投資資本回報增長平衡+價值管理方法的實施結構成立價值管理實施小組設計價值管理工具及表格定義基本的經營價值驅動因素/關鍵業績指標培訓高層及中層管理者高層管理人員計劃一線部門管理者和員工1. 奠定基礎激勵員工創造價值加大業績好與不好員工間的待遇差距5. 薪酬待遇與價值的創造聯系起來交流流程2. 建立或改進管理流程戰略計劃財務計劃及審閱人力資源計劃將公司的注意力集中于業績不好的單位輪換最好的經理去實現成長機會或改造不良單位4. 集中于經營業績改善用價值管理工具來衡量單位及個人的業績公布結果3. 衡量價值管理業績價值管理方法成功實施的關鍵要素公司高層管理者積極投入并全面支持，促進常常不太情愿的中層經理承擔責任為價值管理建立牢固的基礎 保證整個組織對價值管理的概念有清楚的理解 確定影響經濟利潤和股東價值的經營價值驅動因素(關鍵業績指標) 培養公司的價值管理專家來推動改革項目將價值管理看作改革的管理工具 集中于實際應用與立竿見影的結果上 確保管理信息質量及嚴謹性價值分析指標的比較評判標準戰略制定業績評價復雜性層級適用性應用廣泛性指標體系能否對戰略決策進行評估？能否將評估指標體系作為戰略決策制定的依據？能否準確評估業績并引導員工行為取向？是否容并能否作為薪酬規劃的依據？是否容？是否容券金融分析師、股東和員工進行溝通？能否適用于公司層次、業務單元和操作層次？如果不適用，能否分解為一系列適用于業務單元層次和操作層次的價值推動要素？能否適用于公司生命周期（創立、成長、成熟、衰退）的各個階段？能否適用某省市場清某省市某省市、擴衰退期）？準確性是否考慮未來現金流的時間因素？是否考慮未來現金流的風險因素經濟價值分析指標

—經濟利潤定義意義EP,EconomicProfit=凈收入-（投入資本×資本成本）=投資成本×（投資資本回報率ROIC-資本成本）=投資成本×溢價解釋：溢價為正時，如果擴大投資，經濟利潤隨之增加；溢價為負時，如果擴大投資，經濟利潤隨之下降；策略：當溢價較高時，擴大投資；維持投資不變，提高溢價。經濟價值分析指標

—經濟價值增值定義意義EVA,EconomicValueAdded=稅后凈營業利潤-資本成本稅后凈營業利潤=收入-成本+EVA調整-所得稅資本成本=EVA調整后資本×加權平均資本成本率變形：=(凈資產收益率-權益資本成本率)×權益資本解釋：經濟價值增值是后向的，基于歷史信息，不具有前瞻性。經濟價值增值計算通常需要一些相當復雜的會計調整，主要包括：研發支出資本化；日常租賃支出資本化；加上壞賬和擔保準備的增加；加上前期發生的重組費用；加上商譽攤銷；以經濟折舊替換會計折舊，等調整項目依賴信息，外部分析有困難經濟價值分析指標

—股東價值增值定義意義SVA,ShareholderValueAdded=公司價值-負債價值變形：計算每年的稅后凈營業利潤(NOPAT)的增加值；用NOPAT增值除以資本成本，得到資本化后的NOPAT增值；把資本化后的NOPAT增值折現成現值；計算投資資本增加值；把資本化后的投資資本增加值折現成現值解釋：考慮了現金流的大小、時間因素和風險因素，可以逐期地評估價值創造可以分解為兩個變量：稅后凈營業利潤和投資增加額，能讓管理者更清晰的判別管理運作和資金分配決策對價值的影響依賴于預測，計算復雜，容為主觀意愿的影響在公司層面能把業務單位的業績和股東價值創造聯系在一起，適用于業務單位和部門層次的績效評估經濟價值分析指某省市場價值增值定義意義MVA,MarketValueAdded某省市值-會計帳面價值變形：=所有者某省市場價值-所有者權益的帳面價值解釋：不理人員操縱沒有考慮分紅難以評估單個某省市場價值大小受公司規模影響經濟價值分析指標

—內含報酬率定義意義IRR,InternalReturnRate凈現值為零時的折現率解釋：將其與資本成本或者所有者投資回報要求進行比較，就能決定是否進行投資不適用于既有現金流入又有現金流出的情況無法體現規模差異當資本成本隨時間而發生變化時(如杠桿收購)，該指標不能作為決策制定的評價標準普適性較差，不適合快速成長的公司經濟價值分析指標

—投資現金流收益率定義意義CFROI,CashFlowofReturnOnInvestment考慮總投資、總現金流、資產年限和清算價格因素后的凈現值為零的折現率變形：=(總現金流-經濟折舊)÷總投資總投資GrossInvestmentGI=凈資產值+資產折舊累加值+現金調整值總現金流GrossCashFlowGCF=EBIT(1-Tax)+當年折舊經濟折舊=資產總額×償債基金因子償債基金因子有資本成本和資產年限決定解釋：是內含報酬率在公司層面上的應用，反映公司現有資產的平均投資內含報酬率是后向的，依賴歷史經營業績與財務會計指標相比，該指標對資產折舊是無偏估計，且完全反映資產使用年限內的經營情況強調已有資產，忽視未來的增長機會，不適于評價快速成長公司經濟價值分析指標

—總股東回報定義意義TSR,TotalShareholderReturn股東在一定期間內獲得的分紅收入和資本收入之和=(P1-P0)÷P0+D÷P0解釋：是一個綜合性的指標，能反映管理活動（如收購、股票回購、經營改善、新產品開發等）對公司價值的影響非常難以受到操縱考慮了分紅，在某種程某省市場價值增值指標作了修正某省市某省市場分析師的推崇普適性不強，容省市場環境的影響，且不適用某省市公司和單個業務單位經濟價值分析指標

—總營業收益定義意義TBR,TotalBusinessReturn=(預期資本收入+自由現金流)÷初始投資解釋：將總股東回報的應用范圍擴大某省市公某省市公司的各個業務單位可以為薪酬規劃所用，此時它是后向的；但也可作為資本投資計劃和預算的評價標準，這是它是前瞻的，能比較投資限制和未來預期價值的大小總營業收益除以資本成本，所得商值可以作為績效評估的有效指標經濟價值分析指標

—平衡記分卡定義意義BalanceScoreCard解釋：不能計算出公司的價值，其目的并非評估公司價值，而是評估管理人員是否實現了價值創造的目標指標實施過程能分清公司價值的推動因素，但應用該指標比較困難，持續應用更是困難，而且計算比較復雜，容主觀意愿的影響，不適合為薪酬規劃所用

如何獲得高盈利，保障有充足現金流？

財務

目

標

衡

量

目

的

動

機

為了達成我們的遠景，

我們應如何面對我們

的客戶？

目

標

衡

量

目

的

動

機

客戶

為了滿足我們的股東

與客戶，必須采取

什么樣的管理程序？

目

標

衡

量

目

的

動

機

管理

為了達成我們的遠景，

應該如何持續地改

變及進步？

目

標

衡

量

目

的

動

機

員工/學習

遠景

戰略指標準確性復雜性戰略制定業績評價應用廣泛性層級適用性經濟價值增值股東價值增值市場價值增值內含報酬率投資現金流收益率總股東回報總營業收益平衡記分卡投資回報率凈現值調整凈現值經濟價值分析指標

—對前述指標的總結比較某省市公司，應建立外部投資者評價和管理者評價的協同性審議公司市場績效分析比較公司業績敏感性分析綜合市場看法外部投資者分析角度某省市場對公司價值評價下屬公司財務數據集團層級視角預測未來財務情況集團合并財務報表企業價值評估模型按照國際會計準則合并報表考慮國際會計準則的影響外部投資人決策產生價值獲得投資投融資決策融合才可完成從傳統財務管理向價值管理的轉型現金流量表利潤表資產負債表經營活動

投資活動

融資活動

現金流量收入

費用

利潤負債與所有者權益總額資產總額所有者權益資本公積留存收益負債流動負債長期負債資產流動資產現金存貨長期資產投資固定資產無形資產其他資產映射關系投資營運資金比率(營運資金/收入)資本支出Capex%Sales收益銷售增長率EBITDA毛益貢獻稅率（所得稅、流轉稅）風險綜合資金成本(WACC)周期競爭優勢期CompetitiveAdvantagePeriod(CAP)價值驅動要素價值衡量維度價值管理理念下的戰略規劃和預算計劃采用價值管理的方法，公司可以更為靈活的進行戰略規劃。一般而言，持續的價值戰略規劃流程以以下內容為核心：確定價值目標持續的高層探討，結合基于價值的監督改進行動通過情景分析為公司發展提供不同的價值增長模式選擇對標管理和監測市場和自身能力的評測將各單獨戰略與價值緊密聯系的經濟模型價值鏈分布分析管理決策研制戰略推行新戰略舊戰略持續開發和推行戰略管理決策“傳統戰略觀”“價值管理戰略觀”戰略要素市場／經濟盈利性當前戰略競爭位置／相對盈利性財務要素財務預算和預測現金流量表資產負債表損益表業務單元盈利性&成長性

多緯度經濟價值

分客戶/產品等價值管理要素價值鏈分析戰略價值驅動因素戰略提升空間價值管理成為戰略規劃流程的新環節戰略規劃的流程中增加了新的環節，從而可以幫助公司按照更為全面的目標進行決策并將價值的提升落到實處目標確定績效指標報告和控制系統管理文化保持原狀減少流程成本戰略鎖定／KPI體系全面價值管理

基于經濟利潤

詳細的財務指標

財務預算和戰略缺乏聯系

月度階段管理基于經濟利潤首要的財務指標集成的計劃流程6/12月階段管理平衡計分卡有級次的KPI’s體系集成的計劃流程6/12月階段管理平衡計分卡基于價值的KPI體系集成的計劃流程6/12月階段管理廣泛采用情景分析模型基于經濟利潤

詳細的財務指標基于經濟利潤首要的財務指標強調激發能動性平衡計分卡外部對標強調激發能動性指標體系平衡計分卡外部對標強調激發能動性指標體系月度詳細報告

對比預算分解結果流程化的月度報告

對比各類指標歷史數據平衡的，基于趨勢滾動的月度報告

對比歷史數據

對比前瞻數據平衡的，基于趨勢滾動的月度報告

對比歷史數據

對比前瞻數據

手工／OA工具

手工／OA工具模塊／自定義報告建模工具

集成的ERP系統,

建模工具,數據倉庫,計分卡工具

主導高層戰略決策

集中管理和監督

集中管理和監督主導高層戰略決策流程選擇1234改進變革從而改進傳統的戰略規劃流程預算／計劃的改進模式有以下四類：公司價值X202006年價值10Y1010+X2003年價值20正常增值價值差距按當前計劃可正常增長的價值與實現價值目標之間存在的差距。一般可以考慮的增值手段包括提高業務表現，E-Biz,積極的資產管理策略，兼并收購，共享服務和／或公司聯合。根據股東合理回報等價值概念確定的3年后的價值要求基于2003年戰略規劃得出的價值水平鑒于其復合性和前瞻性，價值目標能夠更為有效地反映公司的戰略意志舉例投資管理成為真正對資源進行分配的措施戰略價值目標正規業務結果戰略目標將戰略目標轉換為價值目標通過預測建立正規業務價值水平將有限的資源安排在最優的投資項目組合中——“投資戰略而不是投資項目”經濟價值投資規劃應該主要為增值戰略方向分配資源在價值管理理念指導下，投資管理變成了一套自上而下的流程體系，力求最大程度上彌合正規業務價值水平和戰略價值目標的差距。各類投資項目應當首先按照是否按經濟回報評價進行區分通過全面的過濾機制分析投資項目對于用經濟回報進行初步評估的項目采用價值驅動因素模型確定項目現金流價值除了考慮現金流