PAGEPAGE1新疆天潤乳業360度績效考核的現狀及提升對策TOC\o"1-2"\h\u147211引言 138361.1研究意義 1901.2國內外研究現狀 3158711.3本文研究主要內容 5231052有關績效考核的理論 698822.1績效考核的相關理論 6153952.2績效考核的主要方法與比較 7127983新疆天潤乳業360度績效考核的現狀與分析 11313583.1新疆天潤乳業簡介 11313503.2新疆天潤乳業的人員狀況以及組織結構 11100033.3新疆天潤乳業目前的360度績效考核現狀 13125123.4新疆天潤乳業績效考核存在的問題與分析 18258504新疆天潤乳業360度績效考核面談反饋的提升對策 1848284.1績效反饋面談的SMART原則 18119254.2績效反饋文化 2080625結語 2092125.1小結 20262455.2展望 2128111參考文獻 211引言1.1研究意義隨著世界經濟的迅速發展,世界各國企業相互滲透,中國的企業走向世界,國外的企業也在向中國滲透，中國的企業正在走向世界的市場,同時中國企業面臨的企業競爭環境逐漸加大。尤其是2008年的金融危機對全球經濟帶來重大影響,中國企業面臨更加激烈的競爭,為了企業更加長遠的發展,使企業保持持續的競爭力尤其重要。企業的競爭包含很多方面,不且有資本的競爭還有市場和技術和產品上下游的整個產業鏈的競爭,同時還有人才的競爭,其中人才的競爭尤其重要。從上個世紀50年代起,企業的人力資源管理只是對企業員工檔案的管理,然后有單一的人力資源管理向主動積極的人力資源管理戰略規劃方向的轉變,現在的人力資源管理己經逐漸發展成為完整的體系,包括崗位的分析和崗位的設計,員工的招聘與錄用,薪酬的設計與管理,員工的培訓,績效考核與管理,以及員工勞動關系和企業文化方面建設和宣傳等方面"其中績效管理是其中最重要的一個方面,因為人力資源管理的其它方面都與績效管理密切相關,而績效考核是績效管理中的最重要的一個方面,員工績效考核的結果可以為員工的崗位調動和以及薪酬管理提供參考或者作為依據(李明杰,王曉輝,張宇鵬,2022)。1.2國內外研究現狀360績效考核方法主要從上級主管和下級和同事和顧客的不同的角度進行考核,能全方位和準確的對員工的各個方面進行考核。（1）國外研究現狀早在19世紀40年代,企業就開始利用360度績效考核方法對員工在績效進行考核"到了50和60年代主要是對領導的領導能力進行評價和領導進行篩選,70年代主要是用于主管和經理的篩選。同時對公司所參與的項目進行評價和篩選和定位,到了80年代,360度績效考核方法日趨完善,主要用于企業人才的測評和績效考核。一份調查表明(劉佳怡,陳瑞陽,楊思,2023),360度績效考核方法正在國內外知名企業得到廣泛應用"目前美國接近10%的企業采取了360度績效考核的方法"而在另一份調查中顯示,在《財富》雜志排名500強企業中,已有90%的企業使用360度績效考核,如世界著名的公司摩托羅拉和諾基亞和福特公司等。最早提出并實施360度績效考核評估法的是美國Intel公司，這種績效評估方法是指從員工自身、上級管理者、直接下屬、工作伙伴以及顧客等多個角度出發達到對個人績效的全方位了解，因此又被稱作“全方位評價法”。世界發達國際很多學者對360度績效考核法做了大量的理論和實踐研究，取得了豐碩的成果(趙靜妍,黃俊豪,周海洋,吳婉,2021)。RichardSanteusanio[18]認為企業使用360度績效考核法在掌握員工績效的同時，還可以為廣大員工的個人發展提供詳細而明確地指導。DavidAnionioni從輸入、加工和輸出的系統視角出發深入地分析了如何設計一個有效的360度績效考核系統，顯得十分清晰和簡練(徐子恒,孫涵煜,2022)。RichardLePsingerandAnionetteD.Lueia[19]指出企業需要克服員工對360度績效考核存在的消極負面的理解這一阻力。ScottWiner和KennethMNowae在他們的研究報告中指出了企業在實施360度績效考核的過程中經常會發生的13個錯誤，除此之外，這在一定水平上揭示還有其他需要引起注意的地方，如沒有獲得高層的支持、沒有讓員工獲取足夠的信息和資源、在實施過程中存在不友好的打分、與現有系統之間沒有很好的過度、煤油把360度評估的實施當做一個過程而只是當作一件事情、沒有衡量評估的有效性等等，這些也是企業在實施這種績效考核時可能出現的問題(胡雪彤,郭志豪,馬晨,2020)。LeaneeAtwater和DavidWaldman[21]均認為360度績效考核方法的有效運用可以提高個人，特別是企業管理者的自我意識，因此這一點上來說，這種績效考核方法的運用有助于管理者能力的提升(林書豪,馮雅麗,蔡文昊)。（2）國內研究現狀伴隨著經濟和社會的發展，我國學者對于企業績效考核的研究也越來越多，較以往更加深入(何子杰,謝曉青,唐麗娟,2018)。從這些報告中得知相當于一部分學者認為360度績效考核在實現企業目標激勵上具有很好的效果，員工參與企業目標的制定使得個人目標和組織目標更加協調，有助于提高員工的工作積極性，工作效率的提升能夠有效促進組織整體目標的實現。宋明哲,薛偉林,鄧心[6]把360度績效考核方法的實施分為設計、執行和評價三個階段。其中評價階段是非常重要的階段之一，而且持續的時間最長，在這個階段的工作中，績效考核的設計小組和該項目的協調員必須不斷地根據實際情況對反饋的實施過程作出評估，并據此不斷調整被考評者個兒女發展計劃，最終形成全方位的績效考核結果。任浩宇,俞佳[7]從組織角度出發分析了360度績效考核的優點和不足。這種績效考核法可以提高員工的參與度，并充分尊重員工的意見，能夠促進工作滿意度的提升，提供啊組織成員在組織中的自尊水平和職業自我效能感，激發其工作動機。此外，這在一定水平上揭示360度績效考核法還能夠組織進行團隊建設，創造更好的組織氛圍，從而激發組織成員的創新性，增強組織核心競爭力。這種績效考評發的主要不足是：從這些報告中得知更多的是關注一般特質而不是特定工作行為，以個體記憶為寄出的評價難以真實反映以往的工作行為，容易發生以偏概全的情況。龔逸凡,陶思雨,潘昊[8]認為360度績效考核法的主要工作是分析保障措施和進行用戶評估，評價項目的可靠性和分析用戶的滿意度以優化這個評估過程。同時他認為這種績效考核法比較適合對企業各級主管的考評，考評的目的主要是服務于被考評者的崗位適應性、職業發展規劃時比較合適。崔俊霖,姚安琪,汪子豪[9]則認為360度績效考核側重于被考評者各方面的綜合考評，定性考評比重較大，定量的業績考核較少，致使考評還不能夠全面地反應員工的績效。熊麗娜,段星辰,溫思遠,賴雅[10]指出360績效考核法對員工素質要求較高，更適合于知識型員工的考核，這就局限了360度績效考核法的有效范圍。總的來看，國內學者對于360度績效考核法的研究普遍有一下認為：企業員工的個人績效包含行為與結果兩個方面，行為即員工的隱形貢獻(毛俊杰,魏涵潔,許偉然,2022)；結果即員工的顯性貢獻。從這些報告中得知在考核中應當強調行為，如個人努力、能力、人際關系、戰略明確度等，因為這些因素不僅與個人工作業績緊密相關，也與公司的戰略目標的實現環環相扣，但是在關于“績效是結果”與“績效是行為”這兩種觀點的認同上，都是就績效論績效，沒有把績效放到企業的戰略框架中進行思考，因而這樣得出的績效考評結果雖然具有一定的合理性，但缺乏對整體的把握，不能體現實際的績效現狀(朱海星,袁心悅,賀曉飛,2021)。雖然360度績效考核方也在國內一些企業進行了實施，也有許多學者對其實踐行為進行了探討與研究，但研究者大多數都只是對現象作了描述，側重在3690度有怎樣的優點，這在一定水平上揭示應該如何去實施等，缺少實證研究。由于目前很多企業實施的效果不盡如人意，因此也有很多的一些研究探討了實施效果不好的原因，試圖能夠尋找到更好的實施方法(陸子軒,冉小雨,史雨萌,施曉)。從國內來看[4],國內一些企業和事業單位正在采用360度績效考核不少企業取得了良好的效果,但是也有一些企業在采用360度績效考核時有水土不服的現象。還有很多企業不重視績效考核,甚至一些企業沒有績效考核,他們認為公司如果采用績效考核會影響公司人際關系,造成公司人際關系的緊張。因此對360績效考核方法加以完善,使其能與我國的具體實際相結合(賀月琴,翁宇帆,潘麗莉,2021)。當前我國很多研究者對360度績效考核的研究還是不很深入,主要是對西方一些學者的研究成果進行介紹,同時在西方學者的研究基礎上進行研究。目前我國學者著作的關于360度績效考評的文章主要是介紹360度績效考核的函義和內容和為何興起,以及360績效考核的理論依據進行闡述。從這些報告中得知其中有一部分學者對360度績效考核方法進行了完善,同時對如何在文化差異的條件下實施360度績效考核,同時提出了一些對策和建議(傅建華,辛韻詩,鮑家)。其中對360度績效考評方法在績效考評中作用作出了評價,以及如何在中國本上文化中用好360度績效考核方法以及對360度績效考評的方法在中國企業應用存在的問題進行了研究。孫建在《360度績效考核》一書中對360度績效考核的含義和內容和360度績效考核的方法進行了闡述,以及提出了360度績效考核如何興起的,360度績效考評的主要內容和考評的程序和考評的工具以及各種考評工具的優劣進行分析。1.3本文研究主要內容作者將以360度績效考核體系為理論基礎來開始本論文的研究,采用理論和實際相結合的方法,通過查閱和參考一些關于人力資源績效考核方面的雜志和期刊以及書籍、研究報告和學術論文等,特別是在對360績效考核方法的定義以及360度績效考核相關的方法理論的進行介紹和研究的前提下,本著調查—分析——評價—建議的思路,對國內外有關對于360績效考核方法進行總結,對目前新疆天潤乳業的組織架構和績效考核的現狀進行分析,結合績效考核方法在新疆天潤乳業的應用實際情況所反映出的問題,提出解決的具體的方案。本文提倡在實行360績效考核時考慮企業發展的歷史以及企業的文化的背景,減少新的績效考核體系在企業實行的阻力。2有關績效考核的理論2.1績效考核的相關理論2.1.1績效考核的定義從不同學科領域來認識績效是不同的,績效的概念也是不一樣的,對于員工而言,績效是經過考核的工作行為、表現及其結果,是上級和同事對自己工作狀況的評價。對于組織而言[8],績效是任務在數量、質量及效率等方面完成的情況。因此,績效考核是一項系統的工程,涉及到戰略目標體系及其目標責任體系、評價指標體系、評價標準和評價方法等內容,其核心是促進企業獲利能力的提高以及綜合實力的增強,其實質是做到人盡其才，使人力資源的作用發揮到極致?？冃Э己耸鞘占头治龊蛡鬟f有關個人在其工作崗位上的工作行為、表現和工作結果等方面信息的過程(龔子琪,費智偉,魯夢潔,段海,2022)。2.1.2績效考核的內容績效考核內容的設定,直接關系到企業對員工的基本要求,考核內容設定是否科學、合理,直接影響績效考核的實施質量和效果。由于績效考核具有多因性和多維性以及動態性。以下幾個方面是是大多數企業進行績效考核的內容：(l)工作能力的考核是指員工在工作過程中所表現的能力這里的能力體現在幾個方面:工作的技術能力、知識的掌握能力、相關的工作經驗以及工作中所需要的體能。(2)工作態度的考核是員工在工作中所表現出來的工作態度和努力的程度的評價,在工作中積極性如何的一種衡量。(3)工作業績的考核是員工在企業工作中所取得工作成果的一種評價。(4)工作行為的考核主要是對員工在工作中的相關行為做出評價,衡量其工作的行為是否符合企業的規章制度和要求。2.2績效考核的主要方法與比較2.2.1360度績效考核360績效考核方法又稱為全視角考核方法,它是又被考核者的上級、同事、下級和客戶(包括內部客戶和外部客戶)以及考核者本人擔任考核者,從多個角度對被考核者進行360度全方位的評價,在通過反饋程序,達到改變行為、提高績效等目的的考核方法。360度績效考核方法綜合運用了組織行為學、管理學、人力資源管理等科學理論,多角度、多來源地對組織以及個人的績效和發展需要等方面作出客觀、準確的評估,促使企業人員提高管理技能和工作業績,改善團隊工作,為組織的變化和未來發展打下堅實的基礎"與傳統的績效考核相比,360度績效考核方法具有以下優點(趙靜妍,黃俊豪,周海洋,吳婉):(1)傳統績效考核方法中,只有上級對下級進行考核,員工有可能對得到的反饋信息持有意見。采用360績效考核方法具有全方位、多角度的特點,評價者來源廣泛,信息渠道廣,被考核者容易接受反饋意見。(2)傳統的績效考核方法,只是一種單向性考評,不具有代表性。從這些報告中得知采用360度績效考核方法,考核者來自不同層面,而且每個層面的考核者都有若干名,考核的結果取其平均值,從統計學的角度看,其結果更接近于客觀情況,可減少個人偏見以及評分誤差。(3)傳統的績效考核方法中,這在一定水平上揭示被考核者只是被動的接受考核者的考評,采用360度績效考核的方法,可以在組織內建立一種互相幫助、共同發展的團隊氣氛,從而促進企業組織中的團隊建設。(4)傳統的績效考核方法中,考核的結果只是針對員工過去的業績進行考核,考核的結果公布或者不公布(徐子恒,孫涵煜,2021)。采用360度績效考核的反饋結果,可以得到專門的職業生涯規劃指導建議,從而促進員工的個人發展。但是360度績效考核的方法又有一些局限性:(l)在實行360度績效考核時側重于被考核者各個方面的綜合考核,定性考核的比重較大,定量的業績考核較少。(2)績效反饋面談很難安計劃進行。(3)工作量巨大,耗資成本較高。(4)考核培訓工作難度較大。因為組織要對所有的被考核者進行考核制度的培訓,因為所有員工既是考核者又是被考核者。2.2.2目標管理（MBO）MBO是由美國企業管理專家彼德德魯克在他1954年的名著《管理實踐》中首次提出的(胡雪彤,郭志豪,馬晨,2023)。他認為:并不是有了工作以后才一有了目標,而是有了目標才能確定每個人的工作"因此,從這些報告中得知企業使命和任務必須轉化為目標。MBO就是以目標以中心的PDSF循環的管理過程,是以實現企業組織整體目標為目的的全面管理體系。圈目標管理法有以下幾個優點:(1)在目標管理過程中,對目標進行層層分解,責任和權力比較明確。(2)運用目標管理法操作相對比較簡單,考核的成本低,時效性比較強。(3)目標的設定是在各個部門上下在交流中設定的,有利于員工之間的交流和團隊合作精神的建設。(4)將一種將戰略轉化為具體工作目標、使績效管理更有針對性的好方法(林書豪,馮雅麗,蔡文昊)。但是MBO的績效考核方法也有一些缺點(何子杰,謝曉青,唐麗娟,2021):(1)在制定目標時更重視短期目標而犧牲長遠利益。(2)為了完成本部門的任務,不同部門的目標有時會相互沖突,容易造成部門的本位主義。(3)更重視結果而忽略了實現目標的過程,從而打擊認真工作但由于外因或偶然因素導致結果不佳的員工的積極性,也導致不擇手段贏的結果的行為。2.2.3關鍵績效指標法關鍵績效指標是通過對組織運作過程的關鍵成功因素進行開發、分析、提煉和歸納,用以衡量績效的一種目標式量化管理指標"關鍵績效指標的優點是:(1)與一般績效指標相比,把個人和部門的目標與整個公司的成敗聯系起來,因此更具有長遠的戰略意義(宋明哲,薛偉林,鄧心)。(2)能夠反映最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素,從而使管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的活動上。(3)而且用KPI作為績效指標使績效管理更容易量化,績效結果也更容易衡量。但是用關鍵績效指標考核的缺點是(任浩宇,俞佳,2023):(1)KPI更傾向于定量化的指標,這些定量化的指標是否真正對企業的績效產生關鍵性的影響,在KP工指標的分解和選擇上技術要求很高。(2)對于一些企業的職能性部門用KPI進行績效考核很難對其進行考核,因為這些部門的績效在短時間內很難衡量。(3)KPI的目標值的設定很難,而且設定以后經常需要重新調整,增加了企業的成本。2.2.4平衡計分卡自商業組織存在以來,傳統的評價方法就一直是財務性評價。然而,進入21世紀,指注重財務指標所導致的關注短期結果卻常以犧牲長期價值創造為代價,已越來越不適應當今的經營環境,不利于組織的長遠發展,需要的是一種可以平衡財務指標的精確性!完整性和未來績效動因的方法"平衡記分卡就這樣應運而生了(龔逸凡,陶思雨,潘昊,2021)。〔2〕在1992年,哈佛大學的羅伯特.卡普蘭(RobertKaPIan)教授和復興方案有限公司的CEO戴維.諾頓(DavidNorton)共同開發了平衡記分卡。最初,平衡記分卡被設計為一個能夠將財務數據的精確性與未來績效動因相結合,同時又有助于企業實施差別化戰略的績效評價系統,是根據企業發展的戰略要求而精心設計的指標體系,如圖1(崔俊霖,姚安琪,汪子豪):財務財務內部檢查客戶戰略內部檢查客戶戰略學習與成長學習與成長圖1平衡計分卡模式可見,平衡一記分卡是從財務、顧客、內部業務流程、員工學習與成長四個維度確立了一個績效評價體系,從而構成了內部和外部的平衡質量和數量的平衡、結果和動機的平衡!短期目標和長期目標的平衡。從這些報告中得知發展到現在,平衡記分卡已演化為企業組織充分利用其潛能的一種戰略管理系統和有力的溝通工具,如下圖所示(熊麗娜,段星辰,溫思遠,賴雅,2021):愿景傳達愿景傳達反饋和學習問題與聯系平衡計分卡反饋和學習問題與聯系平衡計分卡經營計劃經營計劃圖2以平衡計分卡為中心的戰略管理平衡記分卡的優點是：(1)平衡記分卡將績效管理和戰略實施想結合。(2)平衡記分卡有效的評價企業組織的績效和成功地實施戰略。(3)平衡記分卡權衡了財務和非財務考核因素，同時考慮了內部和外部客戶,在很大程度上避免了陷入傳統績效考核的誤區。但平衡記分卡也有缺點[6.7]：(1)根據平衡記分卡的績效考核要求,需要高素質的團隊才能有效的完成(毛俊杰,魏涵潔,許偉然,2023)；因為運用平衡計分卡需要制定確的戰略目標和需要對績效目標進行層層分解。(2)平衡計分卡的績效考核因素很完整,造成考核的工作量很大，實施的專業性較高。(3)平衡計分卡注重企業的全面發展,但是在企業資源一定的情況下,很難解決企業的短板。(4)同時平衡計分卡實施的周期性較長,短期內難以見到很好的效果。綜合以上所述，比較上述各績效考核的優缺點，再結合新疆天潤乳業600人的企業規模以及B公司的企業文化，可知新疆天潤乳業用360度績效考核操作起來比較方便。3新疆天潤乳業360度績效考核的現狀與分析3.1新疆天潤乳業簡介新疆天潤乳業公司是功能性乳品行業的代表性企業，深耕功能性乳品領域多年，新疆天潤乳業在曾經在2018-2020年三年連續獲得“國家功能性乳品企業榮譽金獎”、“國家優質納稅企業”以及入圍了華潤排行榜排出的“全球優質功能性乳品企業500強”。新疆天潤乳業的發展是我國功能性乳品行業改革創新的縮影，因此能夠在很大程度上代表著功能性乳品企業的發展狀況。公司秉承“實干創造未來”的企業精神，堅持做出高品質產品，本著“追求、質量、技術、精神”8字宗旨，基于功能性乳品市場需求進行不斷創新，使公司始終處于功能性乳品行業前沿，引領功能性乳品行業的發展。3.2新疆天潤乳業的人員狀況以及組織結構總經理總經理副總經理采購部市場服務部人事部副總經理采購部市場服務部人事部總經理辦公室財務部副總經理生產部品質部技術部圖3B公司組織結構圖從這些報告中得知隨著企業經營的發展，對天潤乳業集團企業的管理的要求越來越高，競爭的壓力越來越大，因此建立一套有效的天潤乳業集團企業競爭制度很重要，因為一個功能性乳品企業的競爭實際上人力資源的競爭，這在一定水平上揭示因此建立一套行之有效的績效考核制度對于發揮天潤乳業集團公司工作人員的積極性和主動性以及創新性，對于提高產品的質量，促進提高產品質量的研發，來實現天潤乳業集團企業的發展目標和增加企業的經濟效益有著重要的作用(朱海星,袁心悅,賀曉飛,2021)。3.3新疆天潤乳業目前的360度績效考核現狀新疆天潤乳業績效考核制度實施程序如圖：各部門確定具體的考核細則人力資源部開展相關講解和培訓工作公司公布考核制度，同時公司領導進行動員各部門確定具體的考核細則人力資源部開展相關講解和培訓工作公司公布考核制度，同時公司領導進行動員進行360度績效考核確定于考核結果相符的薪酬和晉升制度對考核制度進行完善，進行下一步的考核進行360度績效考核確定于考核結果相符的薪酬和晉升制度對考核制度進行完善，進行下一步的考核圖4新疆天潤乳業績效考核流程圖新疆天潤乳業360度績效考核的主體模型如下圖：上級上級客戶客戶同級被考被考核者下級下級圖5360度績效考核主題模型針對新疆天潤乳業的實際情況，具體分為五類考核對象，具體如下。3.3.1一般生產人員的績效考核現狀一般生產人員的沒有績效考核，主要采用計件制，根據一般生產人員的出勤情況多勞多得。因為沒有績效考核，所以不能為員工工資的增加或減少以及員工職位的調整提供依據，所以在公司員工已經出現反對的聲音(陸子軒,冉小雨,史雨萌,施曉,2022)。另外，到年底時天潤乳業集團公司總經理通過了解天潤乳業集團公司一年的運營情況，對所有的生產工人派發相同的福利，這引起了一些工作態度認真和工作業績突出的員工的不滿。3.3.2銷售人員的績效考核現狀新疆天潤乳業銷售人員的績效考評主要采用績效考評方法中的目標管理法，也就是每個銷售人員要完成公司規定的銷售額，完成了一定的銷售額就可以根據完成的超額的銷售額進行提成，就有一定的獎金，沒有完成天潤乳業集團公司規定的銷售額就沒有獎金。這在一定水平上揭示這部分銷售人員也對自己的收入也比較滿意，同時有一部分功能性乳品銷售人員為了提高銷售業績，不斷的努力，其中有一部分主動通過知識的學習和通過與銷售業績好的銷售人員取經來提高銷售業績，對工作保持高的工作熱情(賀月琴,翁宇帆,潘麗莉,2023)。但是近年來，由于天潤乳業集團銷售人員工作時間比較靈活，上下班的時間不固定，有些銷售人員也經常出差。有些銷售人員利用工作之便利去從事兼職或者在有些時候利用工作時間去做一些私人的事情，雖然這些人完成和沒有完成天潤乳業集團公司所規定的銷售業績，他們個人在經濟上一點也沒有損失，但是對于公司來說花費了比較大的銷售成本和銷售費用，但是沒有達到理想的銷售業績(傅建華,辛韻詩,鮑家)。從這些報告中得知雖然這種現象在公司只是少數，但是天潤乳業集團公司高層怕這種現象在公司蔓延。同時有一些銷售能力比較強的銷售人員不愿意帶新來的銷售員，因為害怕新來的銷售員會超過自己，影響自己的工作業績，導致一些新來的銷售人員在公司的產品銷售方面進步緩慢。3.3.3高技術人員的績效考核現狀新疆天潤乳業對公司的研發技術人員也沒有好的績效考核制度，研發技術人員的工資也是進公司時與公司人力資源部談好的，每月的工資基本上變動不大，總經理到年底也是根據研發技術人員在部門擔任的崗位來發年底獎金，因為在天潤乳業集團公司成立時由于技術人員的工資是一部分是按照學歷來的，到月底時只不過根據公司每月的業績象征性在原有的工資扣多少錢，因為原來談好的工資包含績效考核的一部分工資，只有在每月績效考評中拿滿分的刁一能拿到每月滿工資。所以天潤乳業集團研發技術人員對績效考核頗有微詞，有人說人力資源部門就是為了幫公司扣錢找找借口而已(龔子琪,費智偉,魯夢潔,段海,2021)。這在一定水平上揭示同時隨著物價水平的提高，人們的消費支出可能增加，國家公務員和事業單位的人員工資隨著物價水平的提高也逐漸增加工資，所以當時許多同行功能性乳品企業員工的工資水平在提高，而研發技術人員的工資卻沒有增加。3.3.4公司基層人員的績效考核現狀主要考核天潤乳業集團公司的基層管理人員。為了提高工作效率，公司制定了基層管理人員的績效考核制度。從這些報告中得知天潤乳業集團公司的考核主要采取月度考核和年度總評相結合(趙靜妍,黃俊豪,周海洋,吳婉)。這在一定水平上揭示一般天潤乳業集團公司管理人員月度考核根據幾個方面進行績效考核，如從日常表現、上月工作計劃的完成情況、月度工作的記錄情況、臨時性交付的工作完成情況、工作的飽和度幾個方面對一般天潤乳業集團公司管理人員的上個月的工作表現進行績效考核以此類推，由部門負責人填寫月度考核表，一般是以分值的方式表示，但是在天潤乳業集團公司人力資源部匯總時對各項分值采用不同的權重，然后在年度考核中對公司基層管理人員每月的績效考核的分數進行匯總確定績效考核等級(徐子恒,孫涵煜,2021)。天潤乳業集團公司基層管理人員360度績效考核評分表如下：表2天潤乳業集團公司基層管理人員360度績效考核表考核項目考核內容得分總分德協作性工作能積極主動與他人合作能做好公司安排的事情但是不愿與他人合作與不部分人員合作不好不愿與人合作滿分20分20-1716-109-54-0職業道德職業水平高職業水平較高職業水平一般職業水平較低滿分20分20-1716-109-54-0責任心責任心非常強敢于負責有責任心知錯就改沒有責任心滿分30分30-2221-1514-65-0服從性積極服從分配能服從分配的工作但是積極性較差經常找理由拒絕工作的分配經常頂撞滿分30分30-2221-1514-65-0能領導能力受到上級和下級的肯定僅受到上級或下級的肯定上下級評定一般不受到上下級的肯定滿分30分30-2221-1514-65-0工作能力做事果斷在對其工作指導下能很好的工作工作有時有錯誤不能獨立工作滿分35分35-2221-1514-65-0勤出勤率滿勤缺勤1-3天缺勤4-6天缺勤6天以上滿分30分30-2221-1514-65-0紀律性無違紀違紀1-2次3-5次時常違紀滿分30分30-2221-1514-65-03.3.5公司中層人員的績效考核現狀目前，天潤乳業集團公司中層管理者的績效考核只有年度考核，而且考核的結果保密，主要是公司高層在對中層管理者的崗位調動中的決策提供參考，只要中層管理人員在安全生產和綜合管理方面不出現大的問題，年度考核對其影響很小，年度考核包含二個部分，一是天潤乳業集團公司年度考核考評表，二是年度述職報告。年度考評表主要是從思想品德、工作作風、工作能力、工作業績、管理能力幾個方面進行績效考核。其中思想品德主要考核是否堅持黨的方針和政策，是否在品德方面嚴格要求自己，是否有較強的事業心和工作的責任感，是否廉潔自律。從這些報告中得知工作作風主要考核是否具有團結合作精神;是否作風民主;是否關心職工;是否嚴格自律，正確的使用權利(胡雪彤,郭志豪,馬晨,2022)。這在一定水平上揭示工作能力主要考核是否正確領會天潤乳業集團公司和上級領導的工作指示，改善工作方法，提高決策和執行的能力;是否具有較強的個人綜合能力和適應能力;是否具有創新能力;是否能妥善和圓滿的處理好公司和部門之間的協調工作(林書豪,馮雅麗,蔡文昊,2021)。天潤乳業集團功能性乳品公司工作業績主要考核是否正確的理解公司的指示、方針，制定符合本單位以及本部門的實際的工作計劃，完成去年的工作的工作任務，工作數量和標準能夠達到要求。3.4新疆天潤乳業績效考核存在的問題與分析為了進一步了解天潤乳業集團公司員工對現在公司績效考核體系的看法和觀點，為了從簡單的角度考慮，由各個部門負責人召開會議對本部門員工對績效考核制度的意見進行匯總，分析發現天潤乳業集團公司現有的績效考核制度存在以下問題(何子杰,謝曉青,唐麗娟):(1)公司大部分員工對天潤乳業集團公司現有的績效考核體系不滿意，績效管理的雙方有一定的矛盾，天潤乳業集團公司大部分員工除新來員工外對公司的績效考核方法都非常的了解，但是對天潤乳業集團公司現有的績效考評制度非常的不滿意，認為現有的績效考評制度合理性的也較低，尤其可以發現公司現有的績效考核方法以及與公司的發展不相適應，對天潤乳業集團公司的人力資源管理和建設沒有起到很好的作用。(2)公司在績效考評后與天潤乳業集團公司員工的沒有進行有效的溝通。在績效考核的以后缺少對績效考核結果的反饋與改進，如在績效考評中對績效考核中得分比較低的員工沒有進行有效的溝通，沒有與績效考核的對象進行面對面的交流，沒有給予績效考評對象解釋為什么在績效考評中得分底的原因(宋明哲,薛偉林,鄧心,2021)。這在一定水平上揭示這種現象在公司的中層也有反映，說明在天潤乳業集團公司的績效考評體系中缺乏有效的溝通。從這些報告中得知公司對績效考核后的結果也沒有進行有效的處理，對績效考核后的結果也沒有進行有效的析，對績效考評后的結果沒有采取獎勵和懲罰措施，導致績效考核的結果形同虛設，缺乏有效的溝通。(3)考核結果缺乏有效反饋。任何功能性乳品公司推行績效考核的根本目的及時為了進一步實行各方面的的改進，通過對工作目標和績效指標的分析，而天潤乳業集團的工作目標是由上級自行安排的，完全缺乏天潤乳業集團公司員工的積極參與。4新疆天潤乳業360度績效考核面談反饋的提升對策4.1績效反饋面談的SMART原則由上述可知在在360績效考核中員工與上級之間存在無效溝通問題，為了不斷提升溝通的有效性，在員工與上級之間進行反饋溝通時應遵循一個重要的原則——“SMART”原則：S——specific。面談交流要直接具體，不能做泛泛的、抽象的、一般性評價。對于上級來說無論贊揚還是批評，都應有具體、客觀的而結果或事實來支持，使天潤乳業集團公司員工明白那些地方做得好，差距或缺點在哪。這在一定水平上揭示既有說服力又讓員工明白上級對自己的關注(任浩宇,俞佳)。從這些報告中得知如果天潤乳業集團員工對績效評價有不滿或質疑的地方，向上級進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實來做基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所作出的選擇對另一方才算是公平的?？荚u與反饋才是有效的。M——motivate。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真是想法，上級應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，上級似乎常常出于發話、下指令的角色，天潤乳業集團公司員工是在被動地接受；有時上級得到的信息不一定就是真是情況，下級迫不及待的表達，上級不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發展、改進的目標(龔逸凡,陶思雨,潘昊,2023)。A——cation?？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃В枪ぷ鞯囊恍┦聦嵄憩F，員工是怎么做的，采取了那些行動與措施，效果如何，而不應討論天潤乳業集團員工個人的性格。這在一定水平上揭示天潤乳業集團員工的優點與不足都是工作中完成中體現出來的。從這些報告中得知性格特點本身沒有優劣好壞之分，不應作為考評績效的依據，對于關鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關注員工與發展的考慮，且不應將它最為職責的焦點。R——reason。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。從這些報告中得知出于人的自衛心里，在反饋中面對批評，天潤乳業集團公司員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。上級如果從了解員工工作中的實際情形和困難入手，分析績效未達成的種種原因(崔俊霖,姚安琪,汪子豪)。并試圖給以輔助、建議，天潤乳業集團員工是能接受上級的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現攻受相抗的困境。T——trust。沒有信任，就沒有溝通，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是上級與天潤乳業集團員工雙方的溝通過程，溝通需要想順利地進行，想要達到理解和共識，就必須有一種彼此互相信任的氣氛。這在一定水平上揭示上級應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向天潤乳業集團公司員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向天潤乳業集團員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與支持。4.2績效反饋文化通過績效反饋面談以形成良好的績效反饋文化。通過績效反饋文化，樹立“通過匯集每一個人的績效改進，推動整體大幅度提升，推動天潤乳業集團企業大踏步前進”的理念；要改變績效考核的結果僅作為人事決策依據的說法，提倡績效考核為績效改進服務，以獎勵為主開展天潤乳業集團員工激勵工作。同時使每一位員工形成個體的績效反饋傾向，反饋傾向性指個體對反饋的接受程度，比如舒適感。尋求反饋的意圖、對反饋信息進行刻意的加工以及對反饋做出反應，從而改變行為和改進績效表現的可能性。5結語5.1小結360度績效考核是在所有與被考核員工相關的人群中間找出最有相關性、最能了解其績效的人，一起來參加對其進行績效考核。這一新技術，擴大了信息來源的渠道，增強了考核的可靠性。同時，采用該方法可以表明團體對員工的考評的重視，從而可以提高天潤乳業集團員工的積極性。同時，采用該方法可以表明團體對員工的考評的重視，從而可以提高天潤乳業集團員工的積極性；在共同的考核、協作中有利于結成團結、互助的合作關系，增強群體的凝聚力和戰斗力，促進企業文化的發展。由于不同考核主體所觀察的角度不同，因此，他們所提供的信息具有一定的局限性；只是某一方面的了解者或者說對某一方面的問題更具有發言權，這是該方法本身所固有的、客觀存在。上述實例給出了考核的實際應用過程，然而我們面臨的困難是并不能夠很方面地獲得上例中的績效考核表，制定出一個科學有效的績效考核表需要我們對天潤乳業集團企業各部門作出客觀分析，并且部門間應該能夠體現出差異性即考核側重的不同，這是一個我們功能性乳品企業值得重視和改善的環節。特別地，如果能夠給二級考核指標進行量化，不僅有利于考核的準確和科學性，也利于我們考核的程序化和簡單化。同時針對于二級考核指標體系權重的確定也可以參照上述方法。5.2展望文章從發展性評價角度對360績效考核在中國本土功能性乳品企業應用進行改進研究，但筆者感覺到部分內容仍沒有得到充分地論述，有待進一步的研究，這些內容主要是：利用360度績效考核思想對天潤乳業集團公司部門和員工個體進行聯合績效考核，進一步提高績效考核的信度與效度。對改進的基于發展性評價360度績效考核實施一定期限