中心學校長在學校行政班子會上講話：聚焦中層執行力重構管理新生態?各位同事：?今天我們專門聊聊學校管理中的一個關鍵命題——中層執行力。大家每天在校園里都能看到這樣的場景：教務主任抱著教案本剛從課堂出來，轉身就扎進設備報修的協調會；德育主任清晨在校門口疏導學生，下午又要處理突發的家校糾紛。這些奔波的身影背后，藏著我們必須直面的管理痛點：為什么學校三年規劃的藍圖，到了執行層總會出現“溫差”？為什么看似清晰的工作部署，落地時卻常常打了折扣？?一、角色定位：在多重身份中尋找平衡點?我們的中層干部就像站在管理天平的中央，左手托著學校發展的戰略規劃，右手牽著一線教學的煙火氣。但現在不少同志陷入了“既是運動員又是裁判員”的尷尬境地。就說上周吧，有位年級組長跟我反映，他上午還在幫年輕教師磨課，下午就要以管理者身份去推動課堂改革，晚上回家還在糾結：“我剛才批評那位老教師的教學方式，是不是太生硬了？”這種內心的撕扯，就像同時踩著油門和剎車的汽車，耗損的是寶貴的管理動能。?更需要警惕的是職責邊界的“灰色地帶”。德育處和年級部在班級管理上的權責交叉，教務處與教科室在課程開發中的職能重疊，這些問題就像藏在齒輪里的細沙。上次月考分析會，就出現過兩個部門對同一組數據提出不同整改方案的情況，讓班主任們無所適從。這種不確定性會讓教師團隊產生“觀望心態”，就像在濃霧里走路，自然會放慢腳步。?二、溝通效能：讓信息傳遞穿透“層層水面”?政策從決策層到執行層的傳遞，有時像光線穿過層層水面，每折射一次就會變形。記得開學初我們強調“五育融合”，經過幾次會議傳達后，有的班級居然把“勞動教育”簡化成每周多掃兩次地。同樣，教師們在辦公室吐槽的“打卡填表負擔”，到了管理層聽到的可能只是“優化流程”的溫和建議。這種信息衰減不是人為失誤，而是組織層級的客觀存在，但我們必須打破“把回聲當原聲”的慣性思維。?現在的會議系統也需要反思。預備會、推進會、總結會輪番上陣，把大家的時間切成了碎片。更讓人憂慮的是，有的會議變成了“表演現場”：精美的PPT代替了深度思考，流暢的匯報掩蓋了真實困難。上周有位主任私下跟我說：“一場會下來，掌聲挺響，但該解決的問題還是沒頭緒。”當溝通淪為儀式，執行自然就成了走過場，一線教師感受到的只能是朝令夕改的困惑。?三、能力成長：在轉型陣痛中搭建階梯?我們的中層選拔就像個精密篩子，篩出了教學能手，卻可能漏了管理潛力。那位從優秀班主任提拔上來的德育主任，第一次處理學生心理危機時，整夜沒合眼翻查資料；還有剛接觸智能排課系統的教務副主任，對著屏幕研究了三個周末。這些轉型陣痛背后，是系統培訓的缺失。當數字化浪潮涌進校園，智能巡課、督導平臺這些本該是管理標配的技能，卻成了不少同志的知識盲區。?現在的培訓有點像散落的拼圖。一次周末講座可能讓人眼前一亮，但沒有后續實踐指導，很快就被日常事務淹沒；外出考察看到的“別人家的經驗”很精彩，回來卻發現“水土不服”。更現實的矛盾是，大家白天應對各種突發情況，晚上累得只想休息，周末還要兼顧家庭，學習時間被嚴重擠壓。這種知識透支就像只放電不充電的電池，能量遲早會耗盡。?四、動力激發：讓價值認同照亮前行之路?執行力的持久續航，需要外在激勵和內在意義感的雙重驅動。但現在存在一個突出問題：精心設計的教師培訓方案，在績效考核表上可能不如多帶一個畢業班加分多；忙活一個月的校園文化節，述職報告里只能占三行字。這種“顯績”與“潛績”的評價錯位，就像用尺子去稱重量，必然導致價值判斷失真。有位中層跟我坦言：“現在不自覺就會把精力往‘看得見’的地方放，那些需要長期投入的事，只能往后排了。”?更深層的動力危機來自意義感的流失。很多同志當初懷著“服務師生”的熱忱走上管理崗位，現在卻被表格、會議、迎檢填滿了日程。有位主任算過一筆賬：他現在每周進課堂聽課的時間不足兩課時，跟學生正經談話的次數一只手數得過來。這種“離教育現場越來越遠”的焦慮，就像慢性病一樣侵蝕著職業認同感，讓執行變得機械敷衍。更要注意的是，這種狀態是會傳染的，當核心團隊失去熱情，整個學校的執行力都會走下坡路。?各位同事，提升中層執行力不是簡單的技術問題，而是要重構整個管理生態。這需要我們像園丁一樣耐心：先理清職責邊界，讓每個崗位都能在清晰的軌道上運行；再打通溝通渠道，讓信息養分直達“神經末梢”；還要搭建成長階梯，讓管理能力跟上時代需求；更要重塑價值認同，讓付出與收獲在精神層面達成共鳴。?從明天起，我們要做兩件事：一是由辦公室牽頭，用兩周時間畫出“中層職責思維導圖”，把交叉領域的權責理清楚；二是我會帶頭，每周參加一次“中層咖啡時間”，不設議程，就聽大家說說真實的困難和想法。記住，我們不能把中層當成傳輸指令的齒輪，而要把他們看作有溫度、會思考的教育生命體。當