201XXX公司績效管理培訓Yourcontenttoplayhere,orthroughyourcopy,pasteinthisbox,andselectonlythetext.Yourcontenttoplayhere,目錄/CONTERNTS績效管理概述績效管理實施績效管理應用答疑時間績效管理概述什么是績效管理績效管理的誤區績效指標的制定PART01什么是績效管理在實施績效管理之前，大家對績效管理的認識五花八門。但究竟績效管理的定義是什么呢？既關注過程，又關注結果的管理方式，就是績效管理方式。我們總結為：企業的績效管理就是一種由上而下的目標分解部署，通過每個人的行為產生的結果，實現部門目標；再由部門目標的實現，最終實現企業的整體目標的管理方式。績效管理方式，是從企業最高層開始，逐級將期望的目標分解到每個部門，每個崗位和每個人的行為之中。每一個員工的行為結果是企業目標實現的“基礎”，使企業努力的去要求每一個員工的行為與企業的整個目標相一致，并且這種一致性的要求，也會因為企業的目標調整而調整。這就引出了一個難題，即一個成年人的行為習慣已經形成一種慣性。要想改變這種慣性，需要管理者不斷地培訓，不斷地引導，不斷的糾正，才能形成企業認為可行的行為結果。什么是績效管理績效管理的誤區績效管理：是基于全體管理者和全體員工對于績效管理的認識之上的。問題在于，公司上下都認為績效管理就是績效考核，沒有辦法統一大家對于績效管理的認識，如果績效管理是從績效考核開始的，那么績效管理工作注定將會走向失敗。就像案例中，如果第一步不是問清楚約會地點在哪里，而是直接找輛車就走，那么，即使這輛車朝反方向開的，你也全然不知。其結果是越努力，目的地越遠，等發現錯了再掉頭，遲到就在所難免了。誤區一：績效管理就是績效考核案例與朋友約會，從家里出發，這件事你怎么做？請選擇下列一種方式，（僅限一種方式）A.只知道約會地方的名稱，不知道具體地點，隨便做什么車，能到就行，遲到無所謂；B.知道約會地方名稱、地點，或自駕車，或搭別人車，或打車，保證不遲到就行；C.問清楚約會地方名稱、地點在哪里—問清楚最便利的交通路線有哪些—選擇最近的交通線路及最廉價的交通工具—做好啟程前的準備—排除可能遲到的因素。績效管理的誤區分類過程完整性管理側重點主體和對象的地位出現的階段績效管理一個完整的管理過程側重于事先溝通與績效提高，強調事先溝通、承諾與促進評估人與被評估人共同努力以達到預定目標，被評估人處于主動地位伴隨著管理的全過程（事前、事中、事后）績效考核管理過程中的局部側重于判斷和評估，強調事后的評價與威脅評估人對被評估人做出評價，被評估人處于被動地位只出現在特定的時期（事后）誤區一：績效管理就是績效考核01.期望原則即企業的期望是否明確？是否與全體員工的期望統一？期望是否合理？經過努力是否可以達到？如果不把企業的目標與全體員工分享，高層忙規劃，基層忙業務，全體員工也不知道自己的努力方向是什么；或者企業明確了目標，無論是管理者，還是基層員工都認為那是不可實現的，這些情況，是做不好績效管理的，只會出現“你說你的，他做他的”的局面。期望原則告訴我們，績效管理是與員工有關的。績效管理的誤區誤區二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關。績效管理工作是否有效，就看企業在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：02.參與原則即員工不僅僅是被管理者，也是參與管理的一份子，并且是從計劃到改進整個過程管理的參與者。我們很多的績效管理之所以進行不下去，恰恰是因為把全體員工晾在一邊，頂多是把他們作為被考評對象。于是企業的績效管理，就是在被員工本能的拒絕中宣告失敗。績效管理的誤區誤區二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關。績效管理工作是否有效，就看企業在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：03.SMART原則績效管理的誤區SMART是五個英文單詞的第一個字母組合而成的。S（specific）：目標是否具體、明確？M（measurable)：目標是否可測量？A（attainable）：目標是否可以實現？R（realistic）：目標與現實工作是否緊密相關？T（time—bound）：目標實現有無時間限制？我們習慣性思維經常是善于用語文方式表達，而不善于用數學方式表達。舉例語文表達方式數學表達方式對于員工遵守紀律方面遵守紀律好（還行、不好）違紀記錄為0次（違紀2次、5次）對于員工工作技能方面（比如：裝配技術）技術很好（還好、不好）裝配操作熟練度達：20（15、5）顆螺釘/分鐘由上表可以看出，語文表達方式多數體現對事物的定性描述，數學表達方式體現了對事物的定量描述。以往的績效之所以不能有效開展，可能出在我們對事物的描述多采用語文表達方式。這種方式彈性似乎很大，管理者和操作者之間存在判斷力和理解力的差異，很難把握尺度，由此導致績效管理難做。所有管理者，都要學會和應用SMART原則，因為他是進行有效績效管理的前提。工作不細致，還真不行！誤區二：績效管理是管理者的事情，與下屬無關。績效管理工作是否有效，就看企業在進行績效管理過程中是否堅持了三個原則：績效管理的誤區企業的盈利是全體管理者以及全體員工共同努力工作的結果，是每個人的行為結果積累而成的。因此，績效管理一定是與每個部門每個人有關，而不只是管理部的事情。每個基層員工都分布在各個部門工作，管理部在自己的服務職責范圍內工作。因此，管理部不可能了解到每個員工的實際工作情況，所以，僅僅靠管理部的單一管理是不行的。績效管理的有效，強調全體成員的參與，包括全體管理者以及全體員工。還強調全體成員在事前的計劃、事中的管理和事后的評估整個過程的參與。誤區三：績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業務管理無關。績效管理的誤區工作順序管理部及其主管各部門及其管理者1建立績效管理系統、審核績效管理指標與本部門員工一起制定工作績效目標2為管理者及員工提供培訓指導進行本部門員工的績效輔導、糾錯等工作3監督和評價績效管理系統的實施進行本部門員工的績效考評面談工作4參與規劃員工發展進行本部門員工的績效反饋與改善工作5進行與績效管理有關的事務處理（崗位績效獎金發放、試用期轉正等等）向管理部反饋績效管理信息誤區三：績效管理是人力資源管理者的事情，與其他部門的業務管理無關。管理部與各部門之間的分工績效指標的制定績效指標計劃是什么？績效指標的制定方式績效指標的制定方式績效指標計劃是一個過程，包括：一方面，公司提出期望的工作目標；另一方面，要得到員工對這個目標的認可。必須清楚的告知員工，公司期望達到的工作結果是什么。要讓員工知道，公司期望員工表現出來的行為和能力是什么。績效指標是依據員工的崗位工作內容及崗位工作職責而制定的。企業總目標由公司高層(總經理）制定；部門績效指標由總經辦與部門主管共同制定；員工個人績效計劃由部門主管與員工共同制定。第一步，羅列所有工作，并提煉出績效指標；第二部，篩選關鍵績效指標；第三部，設置指標權重；第四步，修改并確認；第五步：擬定績效考核表。績效管理實施PART02績效指標實施績效考核結果的反饋績效指標實施的方法績效指標制定后，不能放置不管。因為它只是告訴員工他的工作方向是什么，目的地是哪里，什么時間完成。如果主管不聞不問，結果可能時間到了，員工可能還在原地踏步，沒有成效的績效管理，對企業也是一種浪費。如果主管每時每刻都在員工身后，不斷地“鞭打快馬”。其結果可能是：能力強的人能夠勝出，但為數不多，大部分人在中途就“夭折”了。因為，靠人管人的方式終究是被動的。85%績效指標的實施輔導法輔導是改善員工知識、勝任能力的過程。可用“師傅帶徒弟”、“一對一”方式。特別是新員工或實習生，一定要安排一位“老手”進行“傳幫帶”。尤其部門人數多，部門經理管理幅度有限的時候，很有效。讓員工參與管理、自我管理，比我們單一的從上往下指揮的效果要好。咨詢法咨詢是管理者幫助員工克服遇到的障礙，并想法解決的過程。可以用召開主題會議，例會的形式為員工答疑。幫助員工找到解決問題的方法，如果不及時的解決問題，員工很可能會停滯不前，或繞道而行，最終都影響到達目的地的進程。回顧法回顧應該是分階段進行管理的過程，而不是一月一次，或一年一度的回顧。可以把績效指標實施的時間進行細分，每個階段（如一周或兩周）一個小結。這樣很容易發現與目標的差距和存在的問題，及時解決，而不是等到月底來個結論性考核，結果好壞也沒法調整了。自我監控法自我監控是借助于員工自身能力對自己的行為進行自律的過程。這種方式一般用于責任心比較強、技術比較全面的老員工。他們希望能自主決定如何做，不希望有人在旁邊嘮嘮叨叨。所以我們可以采取這種方式，靜觀其變。但是需要結合回顧法，階段性的檢查他們的工作結果是符合目標要求。告知員工本考核期的考核結果的結論，以及這個結論如何應用；表達對員工下一步工作做得更好的希望，希望可以改進的期望；聽取員工對于考核結果的看法以及對下一步工作的打算。考核過程中，進行小結，員工很清楚自己做的是好是壞。此時，還沒到考核最后結束時間，多用鼓勵的方式給予幫助，在剩余的時間里，讓員工把工作做得更好。有了平時不斷的輔導、咨詢、回顧和激發自我監控的實施過程，到了考核環節，就很容易獲得員工支持，因為，整合過程，員工都參與了管理。有時候，員工也會自己做考核，并且是很公正的考核。當考核結果出來后，首先要告知的就是員工本人。反饋目的有三個：績效指標的實施績效考核結果的反饋績效管理應用PART03***公司績效考核表構成及說明***公司績效考核范圍***公司績效管理的作用及考核比例績效考核方式評分方式考核時間程序考核面談明確工作方向和時限，兼顧工作的飽和度和挑戰性；輔導員工達成工作目標，解決困難，通過溝通的方法提升信心；監督檢查工作實施情況，持續改進。1.基本績效考核項每月考核一次，滿分40分；2.KPI考核項每月考核一次，滿分60分；3.特殊獎勵項和懲罰項分數最高不超過50分，獎勵金額無上限，懲罰的金額依據實際工作及公司制度確定。4.根據每月結果，確定績效考核獎金發放的具體金額。5.各崗位類別崗位績效獎金所占比例（詳見《薪資管理制度》）管理類崗位：占本人工資總額的30%，技術類崗位：占本人工資總額的25%，事物類崗位：占本人工資總額的35%，銷售類崗位：占本人工資總額的25%。6.員工每月及每季度績效考核結果將與年終獎（根據公司年度總目標達成情況）掛鉤。績效考核結果的反饋考核比例***公司績效考核管理的作用及考核比例與公司簽訂勞動合同的員工；返聘人員、實習人員、臨時工等非正式員工也進行績效考核，但其績效考核成績不計入工資，僅作為其工作期間評價或轉正評定的依據。試用期員工的考評結果僅作為是否錄用、轉正或離職的依據，不納入工資考核范圍，需配合《***公司轉正考核表》使用；試用期員工、實習人員等非正式員工直接上級應在其入職前擬定好該員工《崗位說明書》。若該員工每月15日前入職，則其直接上級需依據其崗位說明書及工作安排擬定績效考核表相應指標，并參與當月績效考核。每月15日之后入職，此員工績效考核工作次月起進行。***公司績效考核范圍基礎考評項（分值40分）ABKPI考評項（分值60分）CKPI考核項變動調整說明D以往考核期未完成指標跟蹤E特殊獎勵及處罰項F面談記錄***公司績效考核表構成及說明LOREMIPSUMLOREMIPSUM績效考核表分為：1、***公司員工績效考核表；2、***公司主管、經理月績效考核表。***公司績效考核表構成及說明由總經辦及相關部門負責人進行溝通，根據近期公司普遍出現的問題或需要提高的方面進行總結歸納，統一制定出考評項。此項不定期進行調整。《***公司—主管、經理月績效考核表》最后一條為“計劃考核項”，由總經辦根據各部門工近期需要提高的方面進行擬定，此計劃考核項暫不計入當期考評分數中，也暫不參與考核得分。《***公司—員工績效考核表》最后一條考核指標的設立以員工崗位和個人特征為依據，設立標準為各部門負責人根據被考核者考核期內需要完善和提高的方面。基礎考評項（分值40分）各部門主管、經理的KPI由各部門負責人根據年初制定的《各部門年度重要工作計劃》以月為單位進行設置，各部門員工的KPI考核項由員工直接上級根據該員工近期重要工作進行設置。設定KPI考評項時先對部門整體工作進行分類，再進行指標設定。工作分類要全面，不可隨意刪除。考核指標要逐級分化，要根據工作重點而設定。指標說明或計算公式應明確可衡量，力爭做到能量化的量化，不能量化的細化。指標設定數量最高不得超過8條，最少不得低于4條，以5-6條為宜。KPI考評項（分值60）若KPI考核項有變動，相應被考核人員隨時根據變動情況寫明應考核內容（分類、指標）、指標說明或計算公式、闡述變動的原因，報總經辦審核，管理部登記，經審核通過后實施。考核期結束后由部門負責人匯在“實際完成情況匯報”一欄內填寫實際完成情況。由總經辦根據實際情況與部門負責人溝通給出相應考核分數。KPI考核項變動調整說明對以往考核期內未完成指標進行后續跟蹤，保證每一項指標都切實的結果，幫助被考核者進行工作的梳理及跟蹤。被考核者應在考核期結束，匯報考核結果時將上期未完成指標填寫在本欄內。被考核者直接上級根據該員工以往考核期未完成指標及實際完成情況進行審核，填寫審核意見。以往考核期未完成指標跟蹤特殊獎勵及處罰特殊獎勵項指超額完成任務、節約、創新或完成公司階段性成果，可以加分形式或者獎金形式體現（二者擇其一），但各部門負責人應在考核期初規定好相應的考核內容、指標說明（或計算公式）、獎勵方式等并申報至總經辦，經審核通過后方可根據相關指標進行考核。處罰項指指標外工作失誤、損失，可以減分或著罰款形式體現（二者擇其一），各部門負責人在考核期末評定，報總經辦，經過審核通過后方可根據相關指標進行考核。特殊獎勵及處罰項為了總結績效周期內的工作，評估績效結果與績效標準之間的差距，從而界定各員工的業績達成情況，為下屬的個人發展提供建議和指導，展望下一個績效周期，提出改善績效的策略和新的績效標準特設立此項。被考核者直接上級應在考核成績確定后與被考核者進行溝通，填寫相應的溝通記錄，溝通完畢由被考核者在面談記錄上簽字確認。溝通時盡量選擇寬敞明亮的環境下，溝通的時間盡量選擇被考核者心情放松的時間，以便溝通能達到最佳效果、能真實反映員工想法。面談記錄***公司績效考核表構成及說明績效考核方式***公司績效考核工作分派一覽表部門被考核人員考核人員管理部管理部主管總經辦管理部員工管理部主管財務部財務部主管總經辦財務部員工財務部主管商務部商務部主管總經辦商務部員工商務部主管項目運營部項目運營部經理總經辦項目經理項目運營部經理項目助理項目運營部經理項目運營部工程師項目經理產品運營部產品運營部經理總經辦產品銷售一部/二部主管產品運營部經理產品銷售一部/二部員工產品銷售一部/二部主管產品技術部產品技術部主管總經辦產品技術部員工產品技術部主管生產加工部生產加工部主管總經辦生產加工部員工生產加工部主管

我公司績效考核方式是由直接上級考核直接下級，并由總經辦最終評定。

具體考核方式為：總經辦考核各部門總負責人；部門總負責人考核部門分負責人；部門分負責人考核所屬員工；由總經辦最終評定，管理部負責公司所有員工的考核統計工作及監督工作；勞務期、試用期、實習期員工的考核辦法同上。對于考核成績采取強制分類法：24評分方式類別分數績效考核獎金核算分數特優100以實際分數核算績效獎金優95.10-100100良90.10-9595及格85.10-9090不及格85以實際分數核算績效獎金

注：若員工連續2月績效考核結果為不及格，則該員工進入考核期觀察期，由總經辦及部門負責人與被考核者進行面談，制定詳細整改措施，幫助該員工進行工作改進。若下一考核期考核結果仍為不及格則公司將按制度給予相應的處罰。考核時間程序1日2日3日4日5日28日每月最后一天提交上月績效考核結果上月績效考核結果溝通及確定期

提交下月績效考核計劃下月績效考核計劃溝通及確定期

提交部門滿意度調查表

績效考核期考評者與被考評者每月在考核成績確定后進行一次考評溝通（即面談），由被考評者直接上級記錄，被考評者簽字確認。對考評結果有異議者應逐級溝通或直接上報到管理部，考核組將重新進行復核考評。復議決定后的結果即為最后核定的績效考核成績。面談后由管理部進行績效考核表收取及整理并報總經辦審閱，經總經辦審閱后進行歸檔留存。考核面談

360°領導力領導者影響力、運營力、管理力智慧CONTENTSPAGE

第2頁如何塑造你在團隊中的影響力？如何激發和使用員工的智慧？如何提升管理的基本功？這是一個人本管理的時代,也是需要智慧管理的時代。

CONTENTS

PAGE

第2頁人類三個時代管理的變遷領導者的影響力智慧領導者的運營力智慧領導者的管理力智慧01020304目

錄

人類三個時代管理的變遷農業時代的管理模式——經驗管理工業時代的管理——流程與品質管理知識經濟時代的管理——人本管理第4頁1PART1PART人類三個時代管理的變遷農業時代——經驗管理

工業時代——流程與品質管理

知識經濟時代——人本管理領導者的影響力智慧第4頁2PART對你的下屬有用包容力有結果領導者的影響力就是個人修養與內在品格的結晶，也是激勵團隊號召團隊的一面旗幟，更是凝聚團隊的核心力量。2PART領導者的影響力智慧令人折服的遠見要讓別人跟你走,就要讓你比他看的遠！眼界決定境界2PART領導者的影響力智慧人愿意跟隨一個人，核心點就是對自己有用。激勵你的下屬，成為團隊的精神領袖幫助你的下屬不斷成長，成為團隊成長的導師善于挖掘下屬潛能，成為團隊走向卓越的教練成大事者不在于誰會駕馭君子,而在于誰會經營小人！2PART領導者的影響力智慧包容力容人之長容人之短容人之異容人之錯一個人心里頭能裝多少人進來，就能成就多大的事業。容人之錯，鼓勵員工冒險創新容人之異，接納不同意見與觀點；容人之短，用人之長，對人之短不挑剔，不吹毛求疵；容人之長，內心謙恭，接納和尊重優秀的人才；負責任

衡量一個人是否成熟的核心標準就是看他是否學會負責任！公司有問題,根就在于沒有人負責任.解決問題就是負責任.2PART領導者的影響力智慧共贏就是你好\我好\世界好!2PART領導者的影響力智慧幫助員工厘清目標給員工想要的幫員工補齊能力幫助員工實現有結果你的部屬不聽你說什么,只看你怎么做!團隊戰斗力的最大殺手就是領導者說了不做!2PART領導者的影響力智慧取信于人，你說什么不重要，重要的是你怎么做。創造成果，讓下屬看到你的努力和成就；以身作則，身先士卒，身體力行，己所不能勿施于人；兌現承諾，一諾千金，勢必達成；領導者的運營力智慧第4頁3PART選人的智慧用人的智慧教化人的智慧3P