論家族制改革對溫州模式開展的影響分析及其深化改革對策〔作者:___________單位:___________郵碼:___________〕

【論文關鍵詞】：溫州模式；家族制；現代企業制度；虛擬經營；企業文化

【論文摘要】：家族制造成了高速開展中的溫州經濟的開展勢頭突然緩了下來。為了擺脫目前的困境，溫州家族企業必須進行股權結構改革，通過循序漸進地走兩權別離道路進行科學戰略決策，引進現代公司制管理，創新企業文化，充分調動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創造性，這樣才能防止〞陷阱〞，突破〞瓶頸〞，實現健康持續的開展。

引言

在上世紀90年代初，中國出現了〞珠江模式〞、〞蘇南模式〞、〞溫州模式〞這三種新型經濟模式。而以散、小、雜的資本為根底的溫州模式最不被看好，然而被經濟學家鐘朋榮稱為〞小狗經濟〞，以〞三緣〞〔血緣、親緣、鄉緣〕和家族制為標志的溫州模式，那幾年讓很多行家大跌眼鏡，經濟持續高速開展，成為全國經濟中的亮點。

然而從2003年下半年以來，溫州經濟開始進入了〞嚴冬〞。導致這個〞嚴冬〞現象因素很多，現在理論界更多的強調是政府的過于放任是這個現象發生的主要原因--在〞溫州模式〞中大放異彩的政府〞無為〞已經成為阻礙溫州經濟的瓶頸，或者，認為是大批溫州家族企業外遷才是溫州經濟開展腳步放緩的主要原因。但對企業本身來說，除去這些外部因素外，自身內部的問題才是導致這個〞嚴冬〞的最大問題，無疑〞三緣〞〔血緣、親緣、鄉緣〕和家族制是這個內部問題中最直接的，最主要的因子。

家族制是指以血緣、親緣、鄉緣為根本紐帶，以追求家族利益為首要目標、以實際控制權為根本手段、以親情第一為首要原那么、以企業為組織形式的經濟組織制度。從溫州模式的開展歷程及其經濟結構中，溫州企業大局部屬于典型的家族制企業模式。然而溫州企業一直有個比擬獨特的現象，可以用三個〞火〞字來總結：第一年，幾個人合伙辦企業，叫〞起火〞；第二年企業〞紅火〞，第三年就〞散伙〞。不是企業辦不下去了，而是企業走上正軌后，合伙人鬧翻了臉，好端端的企業往往只能被拆分。無疑，造成這種現象的主因就是家族制，而家族制已經成為溫州經濟向更高層次轉變的一個瓶頸。

一、家族制對溫州經濟高速開展的積極影響分析

1978年溫州GDP為13億元，2002年為1055億，增長81倍多。2003年，溫州GDP全年到達1220億元，增長14.8%，是1998年來的最高水平，比全國平均水平高出5.7個百分點。2003年，樂清、瑞安兩個下屬的縣更是完成三步跳，從全國百強縣排名50開外一下躍進前二十，另一下屬縣平陽第一次進入全國百強縣排名；中國社會科學院等權威機構公布的?2003年中國城市競爭力報告?藍皮書，在全國比擬有影響的200座城市綜合競爭力排名榜上，溫州市位居上海、北京、廣州之后排名第十位；2004年被CCTV評為全國十大最具經濟活力城市。這些數據說明溫州經濟正順著當前經濟開展浪潮在高速開展。

在企業開展中，家族制度在溫州經濟創業初期發揮了巨大作用。

(一)家族制治理機制有助于提高決策效率和降低決策本錢

溫州家族制企業組織結構簡單，管理層級較少，成員間具有高度的信任感和合作力，企業經營具有較強的靈活性和較高的風險抵御度，因而與其它組織相比，家族血緣關系網絡是一種具有明顯優勢的廉價組織資源。由于決策權力高度集中，成員間信任程度高，家長的權威能使公司決策速度迅速，溝通本錢低，決策執行有力,配置資源有效。最重要的是，在整個家庭利益的名義下，可以要求承諾，甚至是自我犧牲。這是家族制企業比之一般企業的核心競爭力，這也是家族制為什么有助于提高決策效率和降低決策本錢的原因。

(二)家族制治理機制有助于降低企業協調本錢和代理本錢

家族成員之間由于長期共同生活所形成了情感和默契，有助于化解企業經營中各職能部門間的利益矛盾，可協調性遠遠大于一般企業，使決策能夠迅速做出并加以貫徹。另外，在兩權別離的現代企業制度里會發生一旦監督不力，或所有者疏于監督，企業經營決策權由經理們所把持時，就會出現經理的舞弊行為，也就是出現了代理本錢。而依靠家族成員那么可減少這種委托代理帶來的風險和監督本錢。因此，溫州家族制企業根本不存在代理本錢的問題，因為這些經營管理者不擁有重要的決策權，即便家族企業把經營管理的一般職能交給非家族成員時，代理本錢也是很低的。

(三)家族制治理機制有助于提高企業管理效率

由于家族成員之間天然存在自我約束、自我犧牲精神，使家族制較之依靠公司規章制度約束的現代企業制度，更能節約管理本錢。通過〞三緣〞〔血緣、親緣、鄉緣〕建立的家族凝聚力，大大提高了企業管理效率。從溫州企業開展規模看，家族經營可以大幅度減少管理本錢。在企業初期，企業規模不大，企業本身科技含量低，產品附加值較低，區域性的產業集中，許多鄉鎮都是〞一鄉一品〞，分工很細。所以溫州企業的經營活動都很單純，管理起來相當簡單，憑家族的能力和經驗完全可以駕馭。同時，粗放式管理也給了民營企業家較大的自由和權威空間，這有助于提高企業管理效率。

二、家族制對溫州經濟開展的消極影響分析

2003年下半年，溫州GDP增長突然放緩，滑落到浙江省倒數第二，11、12兩個月更是排在末位。2005年上半年，溫州市規模以上工業總產值為893.21億元，雖然自身同比增長率到達21.8%，但與增幅為32.5%的湖州市卻低了10.7個百分點，甚至比相鄰的自然條件較差的麗水市也低了6.9個百分點。?2005年中國城市競爭力報告?中，溫州的綜合競爭力已經從2003年第十位跌到第十九位。經過政府政策強力調整后的2006年全年完成生產總值1834.38億元，比上年增長13.3%，但仍然低于?2006年浙江省國民經濟和社會開展統計公報?中全省的13.6%。

溫州經濟目前正處于轉型期----在傳統產業范圍內，從低技術向高技術、從低加工度和低附加值向高加工度和高附加值開展。經濟轉型是經濟規律自身調節的必然產物，但是，溫州經濟卻在經濟轉型中遇到了前所未有的困難。究起原因，家族制恰恰成了轉型困難中的內部因素的關鍵--家族粗放式的治理結構和家族小農式的管理思維造成了溫州民企的產業升級障礙。

〔一〕擱懸未決的產權問題

企業產權是指不同主體對其資產投資于企業而形成的企業財產所享有的權利。溫州家族企業的產權問題主要為表現為：①企業主在大多數家族企業產權中是〞一股獨大〞的。這種單一的產權結構使得家族企業難以建立標準的公司治理結構。②局部家族企業股權均分制的產權制度。如此的產權結構顯然難有高效決策與有效鼓勵，最終形成〞誰都想說了算，誰都說了不算〞的對峙局面。中瑞財團和中馳財團兩家財團的消亡，就是股權均分的股東們誰也不服誰，根本形成不了統一的戰略決策造成的。③把產權界定在終極所有權的歸屬上，溫州家族企業的產權是模糊的。主要表現在家族成員〔血緣、親緣、鄉緣〕之間產權界定不清。家族企業創立之初，家族企業很少對家族成員之間的產權進行界定，這就為家族企業壯大以后的內部糾紛埋下了隱患。特別是出現企業由誰繼承的時候，這個問題就更為突出。

〔二〕混亂的決策機制

決策機制是指企業經營運行機制中,決策系統各要素之間的相互關系和內在機能。溫州家族企業決策機制的混亂主要為表現為：①創業者的〞非理性〞決策。溫州家族企業屢屢遭受〞成長的煩惱〞，這與溫州家族企業創業者人力資本素質低下有著直接的關系。家族企業在創業階段是具有企業家人力資本權威的〞家族首領〞在非人力資本的影子中發揮著主導作用，但是，等企業開展壯大后，其面臨的局面已今非昔比，家長式、集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。②引進職業決策者與家族制本身特性的矛盾。無論從技術上還是從管理上，都必須從家族以外引進外來專業技術人員和職業決策人員，否那么難以應付局面；但家族企業的天然封閉特性本能地反對這種人力資本引進，這樣就很難形成〞命運共同體〞。溫州相當數量的家族企業，大都屬于非標準的市場環境中通過非標準的投機操作〞爆發〞出來的，因此，走老路是很難走出這個機制陷阱的。

〔三〕缺乏現代企業制度因素的家族化管理機制

現代企業制度是指在現代市場經濟條件下，以標準和完善的法人制度為主體，以有限責任制度為核心的一種新型的企業制度。溫州家族企業管理機制的現代企業制度因素缺乏主要為表現為：①管理資源匱乏。任何企業在成長的過程中，都必然要不斷地吸納和集成新的管理資源。而溫州家族企業的成長瓶頸主要在于管理資源這種最重要的人力資本上。其主要原因就是家族內部的人力資本供給，特別是職業經理人才資源的供給必然缺乏，又不能有效吸納和集成新企業外部的人力資本和管理資源。②粗放式管理的為難。溫州家族企業主在創業初期因為專制和集權，提高了決策效率降低了管理風險；但隨著企業的逐漸擴大，企業主這種粗放式的管理，使得管理無授權或授權不充分，導致眾多高薪聘請的管理人員陷入了想管不能管、想丟不能丟的為難境地。這種粗放式管理確實是溫州家族企業初次創業成功的重要因素，但是也給今后標準管理的精細化帶來更高的心理接受門檻。

三、改革家族制推動溫州經濟持續開展

從世界范圍來看，華人民營企業包括香港、臺灣、新加坡的許多非常成功的企業，例如李嘉誠、王永慶等人的企業，無不具有強烈的家族色彩。成功的華人企業的經驗在于將家族企業廣泛地同社會資本融合；靈活運用現代資本的運作方式；擴大資本的控制范圍；大力推動組織創新，包括建立現代的法人治理結構與相應的制度化管理。單純的不搞家族制，走現代公司制也是不行的。溫州近年來一些大的民營企業對家族制作了比擬大的改革，取得了初步的成效，一些企業的公司制改造已被媒體廣泛報道，如正泰、德力西等。但是眾多的企業在制度改造中困難重重。單純的不搞家族制不行，完全家族化更不行，只能在現有家族制的根底上進行改革。

(一)突破封閉式家族所有和家族經營，走社會化道路

走社會化道理，可以采取以下措施進行改革：①通過股權稀釋，突破封閉式家族所有。溫州家族企業經歷了初期的快速開展后步入了二次創業階段，企業規模要擴大，必須不斷融資，為企業開展注入生命力。通過股權的社會化，家族企業一方面可獲得巨額的開展資金，另一方面可以處于市場的高效監督之下，為企業的永續開展創造良好的外部條件；同時企業產權更加明晰，可以有效防止家族企業產權上的可能震蕩。正泰在這方面的改革非常的成功。1996年開始，正泰數次在集團內進行股權結構改制，正泰〞掌門人〞南存輝將自己的股份一再稀釋，由100%降為20%，但是個人資產不降反升，資產擴張了數十倍。與正泰同步的是，溫州家族股份制企業從無到有，呈現出方興未艾的開展勢頭。這標志著溫州家族企業正在嘗試突破家族式所有，從集中持股向適當分散持股轉變，以正泰和天正公司較為典型，股東人數都增加到幾十人甚至上百人，技術骨干和管理骨干大都入股，企業的開展勢頭反而比之以前更好了。

②通過虛擬經營，突破封閉式家族經營。虛擬經營，就是企業將有限的資源集中在附加值高的核心功能即專利、品牌、商標和專有技術等有形或無形資產上，而將附加值低的其他功能〞虛擬化〞或者說外部化。虛擬經營的引入，在某種程度上說，是在家族經營與現代企業制度中找到一種比擬好的結合點，在社會資本與家族資本間進行移植嫁接，降低了家族企業變革的本錢，實質上是對企業產權在創業家族成員以外的全社會范圍內的重新配置。而且溫州已經具備了虛擬經營所要求的環境和條件：(1)溫州經濟現在已具有精細化規模。溫州這種以村鎮為產銷基地的區域性集群經濟，具有高度的社會化分工和專業化協作的產業體系，如果通過整合，最終表達為本錢優勢、價格優勢和競爭優勢。(2)溫州整個產業偏重于輕工業。溫州經濟是以輕工業為主的經濟。從市場競爭力看，輕工業是溫州最早對外開放、競爭比擬充分的行業。而輕工業相比重工業，更容易進行虛擬經營。虛擬經營比擬典型的是美特斯·邦威。在1995年，周成把工廠賣掉，提出了走借助外廠力量求開展的思路。公司先后與全國各地的200多家服裝加工廠建立長期合作關系。在銷售方面，周成建采取特許連鎖經營策略，利用社會閑散資金來彌補自己的銷售網絡擴張中遇到的資金缺乏問題。截至至2006年9月，美特斯o邦威在全國共有專賣店1300多家，集團的銷售額8年增長300倍。

(二)科學高效地進行戰略決策，循序漸進地走所有權和經營權別離道路

與走分散持股道路相適應的是，溫州一些家族企業開始建立了股東會、、董事會、執行機構以及監事會之間互相別離，互相制衡的治理結構。溫州一些較有影響力的民營企業已經或正在積極爭取股票上市，如瑞安的華峰集團借殼上市，并且通過上市來完善所有權和經營權雙軌機制。

錢德勒分析得出，市場的擴大、新興技術運用于生產，導致了企業規模的膨脹，隨之而來的管理的復雜化和專業化，又使業主無法親自承當起經營管理工作，客觀上要求管理制度進行變革，這樣就導致所有權和經營權開始別離開來，專業的管理層逐漸代替業主成為企業持續增長的源泉，使得現代企業能夠以更大的范圍、規模，更高的效率和能力進行日趨復雜的企業內局部工和交易，從而使企業〞看得見的手〞很大程度上代替了市場〞看不見的手〞。

家族企業可以通過兩權別離引入職業經理階層，它不改變家族制本質特性，卻未必輸給現代公司制度下的治理結構。但是畢竟西方文化和中國傳統文化存在巨大的差異。錢得勒所分析的兩個因素--市場擴大和技術進步，只是現代經理式企業誕生的一般前提。他沒有注意到傳統文化、倫理標準等非正式制度對家族企業變遷的深刻影響。由于家族的巨大倫理作用導致社會信任資源匱乏，使委托代理機制難以根植于家族企業，兩權別離實際上非常困難。而且所有權和經營權剝離帶來的巨大本錢也是制約家族企業改革的一大原因，因為家族企業變革會帶來交易費用，企業要為此需支付巨大的交易本錢。所以走所有權和經營權別離道路要小心謹慎，一定要按照自己企業的實際情況開展，而不能照搬西方的模式。德力西集團的家族制改革是比擬成功的，值得其他溫州家族企業借鑒。從1992年開始，溫州德力西集團對家族制的改造，通過三次組織形式的演變從合伙制到股份合作制再到企業集團，轉型后的德力西迅猛成長，連續多年領跑低壓電器行業；2006年底，德力西宣布和世界500強企業法國施耐德電氣公司合資，通過引入外資，繼續對兩權進行改造。

(三)改革家族封閉治理，引進公司制管理，走管理專業化道路

家族企業生命力源泉在于〞使管理層機制本身變成企業持久性、權力和持續成長的源泉〞。溫州家族企業要在劇烈的市場競爭中煥發生機，必須實施非家族化管理。非家族化管理的核心問題是在家族企業中移植接入現代企業制度。令人可喜的是，不少家族企業已開始突破家族制，吸收一些現代公司制度的優點。比方，不斷按照企業自身開展的需要，超越家族式管理，合理、逐步推進現代企業制度，公司董事會和管理人才中陸續有許多非家族成員參加。他們已經開始走出一個誤區-家族制與現代企業制度不兩立。其實，家族制與現代企業制度并不對立，家族制中的許多合理成分可以在現代企業制度內吸收、兼容甚至改造后發揮出更強的作用。如奧康的成功轉型。現在，奧康是家族控股，但實行的是完全的現代化管理方式；奧康沒有照搬歐美企業的模式，而是根據企業自身的開展，公開招聘的職業經理人都是按需所求的，并且制定出一套管理機制也是適合奧康的。

針對家族企業中人治與法治矛盾的問題，必須建立和完善企業的各項規章制度。而建立起一整套企業的規章制度后，企業主必須首先帶頭遵守，做到〞有章可依，有章必依，執行必嚴，違章必糾〞，而且不僅自己不違章，在對待違章的家族成員時也不能手軟。讓企業的規章制度成為公司的〞憲法〞，維護規章制度的權威性，這是國外管理思維中的