管理學課件講義PART1管理基礎第一章組織、管理與管理者01組織共通的特征一、組織是由一群人所構成，單一的

個人不是組織。二、每一組織都有其獨特的目標。三、組織會發展出一套系統化的結構

，來界定和規范成員的角色和行

為。效能與效率效能(Effectiveness)

「所追求的目標本身是否恰當」

「做對的事」(DotheRightThing)

效率(Efficiency)

「目標追求的成本效益考量」

「把事情做對」(DotheThingRight)管理者與作業人員管理者是指在組織中負責分派、指揮與監督他人工作的個人。作業人員系指直接從事工作或任務，并不負有監督其他人工作責任個人。管理的內涵管理是目標導向的管理是一套活動和程序管理是對組織資源的取得、組合與運用管理是同時追求效能與效率的圖1-2領導規劃控制組織﹙衡量、修正﹚﹙編組、組織圖﹚﹙What、H

oW﹚管理程序圖1-3創業家發言人頭臉人物領導者談判者

傳播者

連絡人

困擾處理者資訊角色人際角色決策角色管理者角色資源分配者監控者

管理者角色管理者所應具備的能力觀念化能力人際關系能力技術能力政治能力成功的管理者必須啟動的程序創業的程序能力培養的程序更新的程序PART1管理基礎第二章管理思想的發展與演進02古典管理理論的觀點科學管理(ScientificManagement)一般行政管理(AdministrativeManagement)科學管理理論的觀點佛德烈·泰勒(FrederickTaylor)的貢獻法蘭克與莉莉恩·

吉爾布里斯(FrankandLillianGilbreth)的貢獻亨利·甘特(HenryL.Gantt)的貢獻泰勒的管理四原則一、為每個人的每一工作細節發展出一套科學的方法，

以取代傳統的經驗原則。二、利用科學化的方法來選拔、訓練、教育與發展員工

（早先員工選擇自己的工作，且各自進行自我訓練

與發展）。三、誠摯地與工人合作，以確定工作是在符合所發展出

的科學方法下完成。四、將工作與責任平均分攤在管理階層與工人之間。管

理階層應負責執行所有他比員工適合的工作（以往

幾乎所有的工作與責任都交由工人負責）。行政管理的觀點亨利·費堯(HenriFayol)馬克斯·韋伯(MaxWeber)費堯十四項管理原則1.分工原則2.職權原則3.紀律原則4.指揮統一原則5.方向統一原則6.個人利益小于團體利益原則7.報酬原則費堯十四項管理原則（續）8.集中化原則

9.指揮鏈原則10.秩序原則11.公平原則12.穩定的人事原則13.主動原則14.團隊精神原則韋伯的三種職權關系傳統職權領袖魅力職權理性－合法職權新古典管理理論瑪麗·佛萊特(MaryParkerFollett)查斯特·巴納德(ChesterBarnard)佛萊特的四個協調原則1.協調如果能和負責決策的人直接接觸，最容易達成。2.協調在規劃與計劃執行的早期最為重要。3.協調需考慮情境中的所有因素。4.協調必須持續進行。巴納德的職權接受理論職權來自屬下接受的意愿，亦即只有在部屬接受主管的命令與指揮后，主管的職權才有意義。部屬接受上司命令的要件：

1.了解這是必要的

2.相信命令是符合組織的目標

3.執行這些命令可以產生正面的利益行為管理理論的觀點人群關系的觀點人力資源的觀點霍桑研究探討實際的工作環境變化對于生產力的影響。霍桑效果

:

工作者的行為若是被觀察或給予特別注意，將對該行為產生明顯影響?；羯Ｑ芯康闹饕l現工作的行為與工作者的情緒存在著密切關系群體對于個人的工作績效有顯著的影響金錢不是決定個人產出的唯一因素，群體標準、群體情感與安全都會影響個人的績效。凸顯了人力因素對組織功能與目標達成上的重要性。人力資源的觀點亞伯罕·

馬斯洛的管理思想道格拉斯·

麥克里高的管理思想人群關系的觀點改善組織員工間的關系鼓勵員工發展潛能增加員工滿意增加員工生產力增加員工生產力增加員工滿意人力資源的觀點人群關系觀點與人力資源觀點的比較生理的需要安全的需要社會的需要自尊他尊的需要自我實現的需求馬斯洛的需要層級理論道格拉斯·麥克里高的管理思想X理論

X理論是性惡論，它對人性是抱持一種負面的看法。它認為人們沒有企圖心、不喜歡工作、希望避免責任，管理者必須對其加以嚴密監督，才能有效地工作。Y理論

Y理論是性善論，它對人性抱持著一種正面的看法，認為人能自動自發、接受責任，并將工作視同休息與游戲一樣的自然。

決策管理理論的觀點行為決策的觀點數量決策的觀點行為決策的觀點行政人和經濟人完全理性和有限理性最佳解和滿意解數量決策的觀點利用數學與統計學的方法與模型來解決管理問題的方式，便是管理科學(ManagementScience)。常見的管理科學工具包括了統計應用、最佳化模型、信息模式，以及計算機模擬。整合管理理論的觀點系統觀點權變觀點系統觀點系統觀點(SystemsApproach)系將系統定義為由一組彼此互相關聯與依賴的因素，所形成的一個聯合整體。系統的兩種型態：封閉系統與開放系統。環境輸入轉換輸出回饋系統的基本需求權變觀點權變觀點認為有效的管理方法，必須考慮組織所面對的環境中的特性、技術、組織所要執行的任務，以及組織內的成員特性。常探討到的權變變量：組織規模、任務科技的例行性、環境不確定性、個人差異。PART1管理基礎第三章管理環境03超環境（知識疆界）總體環境人口統計社會文化法律經濟科技自然組織

內部（組織疆界）（產業疆界）個體環境股東社區特殊利益團體工會競爭者顧客營銷中間機構供應商財務機構管理環境的架構管理環境個體環境

是指對組織的經營有直接與立即影響的環境因素?？傮w環境

是指對組織的經營有間接影響的環境因素。超環境

是指外界某些冥冥不可知的力量。個體環境的成員供應商營銷中間機構財務機構顧客競爭者工會特殊利益團體社區股東競爭者欲望競爭者本質競爭者形式競爭者品牌競爭者產業內部

的對抗與合作供應商

的談判力量購買者

的談判力量其他關系人

的力量潛在進入者

的威脅替代品

的威脅個體環境的分析架構總體環境的特性總體環境的疆域很大總體環境的征候與信號很微弱總體環境的因素難以控制總體環境的因素多樣，需要各種專長的專家參與人口統計環境的主要變量人口增長人口年齡結構人口教育程度婚姻狀態人口壽命人口的集中狀態經濟環境的主要變量平均生產毛額與國民所得勞動參與和就業人口政府支出兩岸貿易外籍勞工社會文化環境的主要變量社會治安問題休閑與娛樂家庭主要設備普及率家庭所得與消費型態信用卡法律環境的主要變量請教師自行發揮科技環境的主要變量行動電話普及網際網絡的使用其他通訊工具自然環境的主要變量請教師自行發揮關鍵事件D關鍵事件E關

鍵

事

件

B關

鍵

事

件

A關

鍵

事

件

C（＋）（—）0影響時間幅度沖擊程度總體環境的分析PART1管理基礎第四章組織文化、企業道德與社會責任04組織文化組織文化系一套組織成員所共有的信念系統，組織文化也代表著共有的價值觀。影響組織文化形成的因素組織過去的傳統和成長經驗組織創辦人或現有領導者的愿景、偏好或價值觀新進成員所帶來的新觀念、想法和價值觀組織文化的學習與傳承故事

組織內往往會流傳著一些傳奇、故事或歷史事跡，來傳達組織所堅信的價值和理念。儀式

儀式是一套重復性的一連串活動，透過這些活動來傳達并強化組織的價值。符號

借助于具象的符號或象征來傳達組織抽象的價值。術語

透過學習和使用術語，來表示對組織文化的認同，以及已被組織所接納。組織文化的內涵文化表象行為型態價值與信念基本假設基本假設價值與信念行為型態文化表象組織文化內涵的架構以價值觀分類理論人經濟人美感人社會人宗教人基本假設宗族型文化創業家型文化科層體制型文化市場型文化內部外部彈性穩定注意的焦點正式的控制導向組織文化的類型績效評估與獎酬儀式、故事與符號的增強高階管理當局的行為示范篩選

社會化組織文化的建立企業道德道德是指一個人對行為、行動或決策是否對錯的一種個人信念。企業道德則是對企業作為的標準與道德上的規范。

年齡四海皆準原則階段社會合約階段法律與命令階段人際階段工具階段遵守與處罰階段道德的發展階段道德決策的基本觀點功利主義的觀點

著重一件行為的結果，而不是行為背后的動機。道德權利的觀點

主張決策必須與基本的權利相符。四海皆準的觀點

要判定一件事是否道德，必須先判定是否在任何情況下都可以適用于每個人。正義的觀點

游戲規則是否被公正不偏地執行。正義分配正義程序正義補償正義社會責任的兩種觀點效率的觀點

管理唯一的社會責任就是使利潤極大。社會經濟的觀點

管理的責任遠超過創造利潤，其尚包含保護及增進社會的福祉。反對企業負擔社會責任的論點效率的觀點違反利潤極大化原則混淆目的成本太大的權力缺乏能力缺乏負責的基礎缺乏廣泛的社會支持社會經濟的觀點公眾期望長期利潤道德責任公眾形象更好的環境減少政府進一步的干預權力與責任的平衡股東權益擁有資源預防勝于治療支持企業負擔社會責任的論點社會義務、社會回應及社會責任的比較PART2規劃第五章決策制定的基礎05決策所面對的狀態確定性的狀態

個人完全知道所面對的問題；替代方案很明確，每個可能解決方案的結果也已能預見。風險的狀態個人可以界定問題，指出某些事件的機率，并能辨認替代方案及每個替代方案對于達成所希冀成果的機率。不確定性的狀態

是指一個人缺乏足夠的信息來推估替代方案結果的機率。理性決策模式的假設決策者理性

決策者充分了解其目標，亦即對自己的價值與需求很清楚。決策程序理性

整個實際決策的過程，必須符合理性決策的應有步驟。決策信息理性

整個決策過程相關的信息必須齊全，而且信息必須正確。完全理性決策假設問題要明確清晰目標導向已知的方案清楚的偏好穩定的偏好沒有時間與成本限制最大報償界定問題制定決策準則賦相予對決的策權準重則

發展替代方案分析替代方案選擇替代方案執行所選擇的方案評估決策的績效理性決策的程序行政模型的主要論點管理者所擁有的信息是不完整且不完美的。決策是在有限理性下達成的。決策是追求滿意解，而不是追求最佳解。捷思的三種形式鮮明性捷思

決策者常依某一事件的狀況或過去發生在腦海記憶中的「鮮明」程度來判斷該事件之發生次數、機率或可能原因。代表性捷思

決策者在評估某一事件的發生機率時，常會依該事件發生的狀況與類似事件的刻板印象相似程度而定。定錨與調整的捷思

決策者在進行評估時，常由一起始值開始，然后逐步調整而達成最后決策。導致決策偏誤的其他形式加倍投注問題框飾肯定的陷阱事后諸葛與知識的詛咒政治決策模式政治決策模式是指一種考慮內、外部各種有影響力關系人的特別利益與目標的決策過程。問題的結構化程度高結構化的問題低結構化的問題兩類決策程序化決策非程序化的決策圖5-2行為型指示型觀念型分析型直覺低高思考方式對模糊的容忍程度理性決策風格群體決策的優點提供更多、更完整的信息有較多的替代方案以供抉擇可增加對解決方案的認同和承諾程度增加決策的合法性群體決策的缺點較為費時和耗費成本常造成少數菁英的壟斷群體的服從壓力造成群體盲思常造成模糊不清的責任增進群體決策創造力的方法腦力激蕩名目群體技術魔鬼辯證法逐步領袖法德菲爾法電子會議PART2規劃第六章規劃的基礎06規劃規劃是一種決策的過程，透過此種過程，管理者針對組織的未來設定組織之目標及標的，并擬定出一套達成這些目標的手段。規劃包括決定兩個部分：目的（What；要完成什么）與手段（How；如何完成）。規劃的優點可提供組織未來努力的方向促使組織采取系統性的積極活動，而非零星的消極因應降低變革所造成的沖擊將組織的浪費與重復降至最低設定準繩以利控制的執行規劃的缺點造成僵化會扼殺了直覺與創造力可能提供錯估的安全感情境分析并建立規劃前提擬定目標發展替代方案評估與選擇替代方案發展細部計劃規劃的程序市場地位創新生產力實體與財務資源獲利性管理者的績效與發展員工的績效與態度公共責任目標的八大領域好目標的條件明確性書面化時間特定性具挑戰性計劃的不同分類基礎依計劃的寬度依時間幅度依計劃的明確度依計劃的發生頻率依計劃的主從關系依計劃的寬度策略性計劃含括整個組織，建立組織整體的策略性目標，并企圖達成該策略目標的計劃。戰術性計劃企圖達成基于策略目標所衍伸出來的戰術性目標的一套計劃。作業性計劃支持達成上述策略性目標與戰術性目標的一套日常性計劃。依時間幅度短期計劃中期計劃長期計劃依計劃的明確度特定性計劃是指具有清楚界定的明確目標的計劃。方向性計劃由于不確定性很高，因而必須保持彈性，所以它只是在計劃中提供了一般的指導原則。依計劃的發生頻率單次計劃使用于某一特定需求或特殊情況下，通常以項目計劃的方式出現。經常性計劃是持續的，它主要所針對的是組織中重復發生的行為。依計劃的主從關系主體計劃植基于某一最大可能狀況下，所擬定的一套主要行動方案。應變計劃針對一些來自環境或組織內部所未預期的快速變革，致使當初所預先擬好的計劃無法進行或受到干擾而中斷時，所做的替代計劃。目標管理的程序設定組織的目標設定組織內各部門的目標討論部門的目標設定個人目標反饋目標管理的階層PART2規劃第七章策略管理07策略管理的基本概念策略管理是藉由維持和創造組織目標、環境與資源的配合，以發展出策略的一種管理程序。策略管理可以分為策略規劃、策略執行與策略控制等三個階段。整個策略管理的基本概念是一種「配適」(Fit)的概念。環境策略目標資源策略金三角SWOT分析強勢(Strength)劣勢(Weakness)機會(Opportunities)威脅(Threats)共享的價值結構人員系統技巧風格策略7-S架構評估與控制修正評估目

前績效發展配套的細部計劃與7-S安排評估與選擇策略方案界定目

前的目

標與策

略評估與調整使命及目標產生策略方案環境分析（機會∕威脅）資源分析（優勢∕劣勢）策略管理程序使命說明書的利益指出組織的清楚目標與方向。指出組織與其他競爭性組織具有差異性的獨特核心焦點。使組織著重于顧客的需求，而不是自己的能耐。提供組織管理者在選擇策略替代方案的指引提供組織管理者和全體員工，一個共同的決策指引，以便凝聚整個組織為一體。使命說明書的思考要素我們所要服務的顧客∕市場是什么？我們所提供的主要產品和服務是什么？我們所要涵蓋的地理范圍是什么？我們所要使用的核心技術是什么？我們的組織對生存、成長、與獲利力的承諾是什么？我們的組織與高階管理當局的經營哲學是什么？我們的組織的主要競爭優勢與長處是什么？我們的組織所要建立的公眾形象是什么？我們的使命是否具有激發閱讀者的魅力？Abell的使命思考因素我們要滿足哪些顧客(Who)？我們要滿足他什么需求(What)？我們使用何種技術來滿足他的需求(How)？常見的目標獲利力（例如，凈利總額、毛利總額、凈利率）效率（例如，成本的降低、費用的節省）成長（例如，資產的增加、銷售金額的增加、資本額的增加）股東財富（例如，股息、股價）資源的運用（例如，投資報酬率、資產報酬率、存貨周轉率）對客戶的貢獻（例如，產品質量∕價格、貨真價實的保證）對僱員的貢獻（例如，雇用安全性、薪資水平）對社會的貢獻（例如，納稅、社會公益參與）市場領導地位（例如，市場占有率、組織聲譽）技術領先地位（例如，創新、創造力）生存（例如，度小月、免于破產）高階管理當局的個人需求（例如，利用組織來達成個人私利，如任用家族、豪華辦公室、昂貴座車）策略事業單位SBU是指單一事業或大組織內一群執行相關任務的事業單位。SBU往往具有明確的任務和特別的目標市場，擁有自己的競爭者。SBU也有專人負責其成敗，并能控制相關資源。SBU往往可以設定成為利潤中心。組織因應外在環境改變的策略探勘者反應者防御者分析者組織的策略整體策略主要在探討如何發展一套有利的事業組合策略。例如，組織的整個經營組合內應該包含哪些種類的事業？各個事業間的財務與其他資源應如何分配？組織整體與環境的關系應該如何？組織整體對外的角色是什么？事業單位策略探討如何使組織內通常是以事業部形式出現的各個SBU，，在其產業或市場區隔內改善其競爭地位。功能策略探討如何在各個功能領域內，例如，生產、營銷、人力資源、研發及財務等，達到最大的資源生產力。10x4x2x1.5x1x0.5x0.4x0.3x0.2x0.1x18%16%14%12%10%8%6%4%2%明星事業★問題兒童事業？金牛事業＄落水狗事業╳大哥大手機筆記型計算機營建LCD網站市場成長率相對市場占有率BCG模式四個可追求的目標建立(Build)維持(Hold)收割(Harvest)撤資(Divest)5.00高3.67中2.33低1.005.003.672.331.00投資∕成長選擇∕盈余收割∕撤資事業地位強中弱手機外殼市場吸引力鋁合金鋼圈隨身CD紡織汽車輪胎高爾夫桿頭旅行箱KTV奇異電器多因子投資組合矩陣市場吸引力、事業地位投資組合的分類與策略事業單位策略成本領袖策略透過經驗曲線或效率的追求來取得最低成本，并由低廉的價格來獲得競爭優勢。差異化策略透過塑造產品／服務的獨特性，以造成與競爭者的有利差異。集中策略又稱利基策略，系將有限的資源集中于某一特殊的區隔上，透過滿足該區隔的獨特需求來取得優勢。產品∕市場矩陣產品∕市場矩陣的策略市場滲透策略市場發展策略產品發展策略多角化策略策略窗口策略窗口是市場的主要要求和組織特殊競爭能力兩者最為匹配的一段有限時間。策略控制策略控制是提供評估策略結果與規劃目標是否一致的機制。若組織未達到既定目標，則應采取修正的行動來幫助組織達到這些目標。PART3組織第八章組織設計的基礎08組織組織(Organizing)是指有系統地將群體的活動和要素加以分群或安排的動作。組織(Organization)是動詞的組織進行后的結果，系指一群具有特定任務的群體成員。組織圖的四項重要信息任務組織圖顯示了組織中各種不同的任務。分工組織圖顯示了組織的分工，組織圖中的不同方塊，代表不同的工作領域。管理的層級組織圖顯示了組織從最高階層到最低階層的組織分層。指揮鏈組織圖中方塊間的垂直線，顯示了職位間的指揮關系。指導組織設計的基本古典原則工作專業化指揮鏈控制幅度協調職權與職責解決工作專業化缺點的方式工作擴大化系增加每一個員工所進行的任務數目，降低其對工作的不滿。工作豐富化是除了增加任務的數目外，也增加員工對工作的控制程度。工作輪調是指有系統地將一個員工從一個工作調到另一個工作。工作特性模式的核心構面技能的多樣性一個工作中所含括的技術與能力的數目。任務的完整性工作人員所做的工作是一完整的工作整體，或只是一個工作的小部分。任務的意義工作人員認為任務本身的重要性。自主性對于工作如何進行，工作人員所具有的控制程度。反饋工作人員知道工作進行良窳的程度。核心的工作構面技能多樣性任務完整性任務意義自主性回饋主要心理狀態感受到工作所具有的意義對于工作活動實

際成果的知識感受到對于工作成果的責任個人與工作成果

高的內在工作動機

高質量的工作績效

對工作的高度滿意

較低的缺席率與流動率員工的成長需求強度工作特性模式數量原則數量原則是指組織圖中的每一個職位都應該有所關聯，即任何兩個職位之間都應該找得到一條連結的組織圖關系線，亦即組織應該由上到下存在著一個清楚而沒有中斷的指揮鏈?？刂品瓤刂品认堤接懸晃还芾碚咚梢杂行У毓芾淼牟繉贁的俊１馄绞浇M織高塔式組織協調透過協調，不同的部門和工作活動之間就可以互相交換資源與信息，以便發揮較大的效能。協調的核心在于互賴(Interdependence)。組織中的三種互賴片狀互賴是一種最低層次的互賴，意指不同部門間彼此很少互動，各個單位的績效只是在組織層次單純進行加總而成為整個組織的績效而已。連續互賴是指某一單位的產出會變成另外一單位的輸入，彼此成為一種連續狀態。交互互賴是指不同單位之間存在著雙向互賴，彼此互相影響。產出投入投入投入(a)片狀互賴投入產出(b)連續互賴投入產出投入產出投入產出(c)交互互賴互賴類型常用的協調機制透過臨時性的編組來達到協調透過組織層級來達到協調透過作業程序來達到協調透過人員來達到協調透過價值觀來達到協調透過公正的第三人來達到協調透過相互溝通來達到協調職權與職責職權(Authority)所指的是因職位而來的權力，也可以說是職務上所擁有的權力。職責(Responsibility)是與職權一起的。當我們擔當某一職位，除了承受職權外，同時也必須負起相對應的職責。負責(Accountability)是指員工會去承擔隨著工作成果而來的褒貶。上司部屬職權職責負責職權、職責與負責的關系職權、權力與影響力影響力(Influence)是指一個人可以使其他人采取某些行動的能力。權力(Power)的基礎便是影響力。當一個人有了影響力，他便擁有了權力。職權是指由組織所合法授予的權力。五種權力的來源基礎強制權力因為害怕被處罰而對擁有處罰權力者的遵從，這種基于畏懼的權力，便是強制權力。獎賞權力基于個人因具有給予其他人所認為有價值的獎賞，而所產生對他人的權力。法制權力基于個人在正式組織所擔任的職位而取得的權力。專家權力

基于個人因擁有某種專長、特殊技能或知識而產生的權力。參考權力

基于某人因為擁有某些獨特的特質而易受人認同的權力。儲運課長采購課長財務經理廣告課長市調課長人力資源經理研發經理員林廠廠長中壢廠廠長業務一課課長業務二課課長生產經理營銷經理總經理表直線職權表幕僚職權直線職權與幕僚職權授權、集權、分權與賦權授權(Delegation)是指如何將職權分配在主管與其幾個部屬之間。賦權(Empowerment)意指允許并幫助部屬，使其有能力去做他們所被授予去執行的工作。集權(Centralization)是指組織將大部份的決策權力保留在組織的較高階層。分權(Decentralization)是指組織將大部分的決策權力有系統地分散在組織的中低階層。組織的編組：組織的部門化方式功能部門化產品部門化顧客部門化地理部門化矩陣式組織網絡組織總經理財務

經理財務

經理財務

經理人力資源

經理財務

經理功能部門化客服中心營銷研究經理乳品線經理麥片線經理飲品線經理食油線經理羊乳類副理牛乳類副理特殊麥片副理沖調麥片副理一般麥片副理果汁類副理水類副理茶類副理橄欖油副理葵花油副理沙拉油副理總經理產品部門化總經理國外市場經理學校市場經理公營機構經理民營機構經理消費市場經理顧客部門化總經理離島經理北區經理南區經理中區經理東區經理大臺北區經理基宜區經理桃竹苗區經理地理部門化總經理國外市場經理學校市場經理公營機構經理民營機構經理消費市場經理辦公設備經理計算機產品經理復印機產品經理通訊產品經理矩陣式組織核心公司網絡組織核心公司研發管理財務制造營銷全球策略信息網絡組織核心公司研發管理顧客伙伴關系分工再售者財務合資賣方伙伴關系制造營銷全球策略信息策略聯盟網絡組織網絡組織當一個公司為了尋求彈性和專業性，往往會采取策略聯盟的方式來結合數家相關公司，而形成所謂網絡組織(Webster1992)。虛擬組織(VirtualCorporation)無疆界組織(BoundarylessOrganization)無疆界組織突破了四種疆界職權的疆界主管不再是發號施令的人。任務的疆界過去傳統清楚劃分的任務或職責可能不再適用，分工可能不再明確。政治的疆界傳統組織上各個功能或部門的本位主義必須揚棄。身分的疆界傳統組織上的身分認同（例如，我是會計人員、我屬于會計部門），可能會受到挑戰。機械式和有機式組織機械式組織又稱科層體制，在此組織中，管理當局將組織的活動分解成個別的專業化活動。有機式組織則是一種低度專業化、低度正式化和高度分權的組織，相對機械式組織的僵固和穩定，有機式組織是較為松散且具有彈性的調適型組織。影響組織結構的權變因素策略組織規模科技環境PART3組織第九章組織變革與組織創新09組織變革組織變革是指針對組織內的某些部分所做的大幅修正或調整。因此，組織變革可以包括組織結構的變遷、工作流程的改變、管理幅度的調整、工作人員的更新，以及組織設計的變化等。造成變革的內、外部因素造成組織變革的外部因素總體環境的變化，包括經濟、政治、人文、社會、文化、法律與科技等所產生的變化個體環境造成組織變革的內部因素組織變革的類型計劃型變革：主要是基于對未來事件所做的預期下，一種有系統、有次序的變革方式。因應型變革：是指對于非預期的事件所做的因應而產生的變革，因此因應型變革是一種零星、缺乏預作規劃下的對事件的變革反應。組織變革的基礎以技術為基礎的變革：是指針對工作流程、生產方法、設備、控制系統與信息系統所進行的變革與修正。結構為基礎的變革：是針對組織結構的基本要素，以及組織的整體設計所進行的改變。文化為基礎的變革：包括改變一個組織所共有的價值觀、信念、習慣與基本行為，也就是文化變革是企圖用一套新的價值或信念體系來替代舊有的價值或信念體系。任務為基礎的變革：主要是針對工作的內容、程序及步驟所進行的變革。人員為基礎的變革：藉由針對改變員工的知覺、態度、能力與期望來試圖創造組織的變革。管理者在組織變革中的角色魅力領導的角色

點出愿景(Envisioning)

充電(Energizing)

促成(Enabling)工具領導的角色

結構的安排(Structuring)

建立控制機制(Controlling)

安排報酬機制(Rewarding)傳教領導的角色黎溫的變革模式解凍(Unfreezing)實施變革(Change)再凍(Refreezing)界定變革的需求跟催與評估變革的績效實施變革擬定組織變革的計劃設定組織變革的目標界定可能的變革抗拒來源選擇適當的變革工具或技術完整的變革模式抗拒變革的原因不確定性害怕失去既有的利益認知差距社會關系的重新建構減低對組織變革抗拒的技術協商操縱與買通強制力場分析溝通參與提升與支持驅離的力量滯留的力量環境的新威脅管理人員的企圖心股東施加的利潤壓力新工作方式的潛在風險非正式群體的抗拒職位變動所導致的不適力場分析組織發展組織發展(OrganizationalDevelopment)是一種從上而下的、組織全面性有計劃的努力，透過運用行為科學的知識來了解、改變與發展組織的成員，從而提高組織的效能。組織發展的價值基礎人的價值人具有要求成長與發展的本性，組織發展就是要排除人們成長與發展的障礙，以使他們能對組織做較大的貢獻。群體的價值人們需要被群體所接受，因此群體內的接納、合作與參與非常重要。組織的價值群體結合的方式會強烈影響組織的效能。組織發展主張應該先由高階管理當局進行變革，然后再慢慢擴展至組織全體。常用的組織發展技術調查反饋程序諮商團隊建立群間發展第三者的和平塑造敏感性訓練再造工程再造工程（Reengineering）是針對組織的各個層面進行一種全面性的檢討、修正與調整，并企圖達成組織在成本、服務，以及時間上的降低。簡單的說，再造工程是創造一種新的方法來完成事情。再造工程的步驟設定再造工程的目標與策略。高階管理當局必須展開與指引再造工程的努力。在組織成員間建立一種緊迫的感覺。找到一個新的起點。結合由上至下與由下至上的參與。創新的類型依創新的對象來分：產品創新與程序創新。依創新的幅度來分：連續性創新、動態連續創新與非連續性創新。依創新的動力來分：技術驅動的創新和顧客驅動的創新。依創新的層面來分：技術再創新和管理再創新。攸關的組織創新因素組織文化組織結構組織的獎酬組織的創業機制組織人力資源的作法學習型組織學習型組織(LearningOrganization)是一種能夠創造、獲取，以及轉換知識，并藉此來維持不斷改善績效的動力與能力的組織。學習型組織的學習方式藉由系統性、有組織性的一致方法來解決問題藉由實驗來獲得知識由過去的經驗獲得教訓由其他人的優良創意或作法來學習轉移與分享知識PART3組織第十章用人與人力資源管理10人力資源管理人力資源管理(HumanResourceManagement,HRM)是指針對吸引

、獲取、發展與維持一個有效工作人力的一套組織活動。人力資源管理的程序評估目前的人力資源預估未來的人力需求發展人力資源需求計劃員工的招募與汰減員工訓練與發展新人講習員工甄選員工績效評估員工獎酬人力資源規劃評估目前的人力資源人力資源盤點工作分析預估未來的員工需求與發展人力資源需求計劃工作分析方法觀察法面談法使用問卷利用技術會議使用工作日志或工作紀錄員工招募來源內部招募廣告員工推薦就業中介機構學校的就業輔導機構或校園甄選人力資源網站工作博覽會員工商借與個別外包員工汰減的方案解雇與資遣留職停薪人事凍結調職降低工時提早退休工作分攤員工甄選選取的錯誤：將不適合的人員予以晉用。摒棄的錯誤：將合適的新進人員，錯誤地加以摒棄。信度：是指某一甄選工具是否能夠一致無誤性地衡量相同的事物。效度：則是指甄選工具和某些重要的標準之間，必須有確實的關系存在。甄選工具的種類書面申請資料測驗實做測試面談背景調查體檢面談可能產生的偏誤對比偏誤(ContrastError)是指面談者對某一求職者的評估，主要系根據他與先前一位求職者的比較而得。相似偏誤(SimilarityError)是指面談者會對與自己較為類似的求職者給予較為有利的評估。月暈偏誤(HaloError)是指面談者對某一求職者的整體潛力評估，主要系根據他就某一單一特性（例如，穿著、容貌或應對）的評估所推衍得到。新人講習

一旦求職者獲選，公司就需要將工作內容及組織概況對新進人員作一番介紹。這種介紹就稱為新人講習(Orientation)。員工發展與訓練訓練需求的評估訓練的方式與種類訓練的評估訓練的方式與種類在職訓練

工作輪調

導師學徒制職外訓練

課堂講授影片及錄像帶教學

模擬練習預習入門訓練績效評估的方法客觀方法

目標管理下的目標達成度評估主觀方法

判斷評量法

關鍵事件法

圖式評估量表

行為定錨評估量表

「360度評估」三、該員工的工作質量良好?！酢酢酢酢醵?、該員工具的工作分量足夠?！酢酢酢酢跻弧⒃搯T工的出勤狀態良好。□□□□□六、該員工對客戶很有禮貌?！酢酢酢酢跷?、該員工愿意與他人合作。□□□□□四、該員工具備完善的工作相關知識?！酢酢酢酢跗?、該員工的客戶拜訪次數足夠。□□□□□不同意1稍不同意2還算同意3有點同意4同意5圖式評估量表工作構面：采購時機和數量職銜：采購專員□(5)幾乎都能達成適時和適量采購□(2)偶爾會進行適量采購，但時間往往不準確□(3)偶爾會進行適時采購，但數量往往不準確□(4)大致上能夠適時和適量采購□(1)從未在適當時間進行適量采購行為定錨評估量表評估比較方法單一個人前后時間的比較多人比較法群體等級排序個人排序配對比較評估反饋與績效不彰的調整反饋面談員工輔導薪酬水平的決定薪酬會以三種基本形式出現：工資、薪水與獎金。薪酬決策可以包括三個層次：薪酬水平、薪酬結構及個別薪酬。福利計劃趨勢是走向彈性化與個人化「自助餐式福利計劃」PART4領導章節副標題11動機動機(Motivation)可以定義為一種驅動力量，透過這個驅力來啟動、指引與支持一個人的行為。當然，動機主要是個人因素與情境因素相互互動的結果。激勵理論內容觀點程序觀點整合觀點內容觀點的激勵理論主要是從動機的內容來思考，也就是有哪些需要會影響一個人的動機，而需要又可分為哪些類別等。著重于何者(What)的觀點。主要包括需要層級理論、ERG理論、X理論和Y理論、雙因子理論，以及三種需要理論。程序觀點的激勵理論從如何來影響一個人的努力程度來著手，主要是探討如何結合多種不同變量，來影響人們所愿意投入的努力程度，也就是著重其影響方式。著重于如何(How)的觀點。主要包括公平理論、目標設定理論、期望理論與行為修正理論。整合觀點的激勵理論整合內容觀點與程序觀點，企圖更完整地呈現整個激勵的原貌。主要理論為整合期望模型。馬斯洛的需要層級理論人類的需要可以分成生理的需要、安全的需要、社會的需要、自尊與他尊的需要，以及自我實現的需要等五類。這些需要有其優先級，低層次的需要要先獲得滿足。低層次的需要雖然較優先，但容易滿足；而高層次的需要雖然不那么優先，但卻較不容易滿足。阿道夫的ERG理論存在需要(ExistenceNeeds)是指對物質與實體的好處之需要。關系需要(RelatednessNeeds)則指需要和他人建立和維持良好人際關系的需要。成長需要(GrowthNeeds)是指對具有創造力、能產生貢獻與有所用處，以及能取得個人發展機會的需要。ERG理論主張可以同時有兩種以上的需要來影響人們的動機。需要層級理論的假設是滿足回歸(Satisfaction-regression)的觀點；ERG理論提出挫折回歸(Frustration-regression)的觀點。需要層級理論與ERG理論的差異麥克里哥的X理論與Y理論采取X理論﹙負面﹚觀點的管理者相信：1.員工天生就不喜歡工作，如果可能的話，他們會盡量避免工作。2.因為員工不喜歡工作，因此管理者必須施以強迫、控制、或是處罰的威脅來達到所要追求的目標。3.員工會逃避責任，所以可能的話，應該盡量采用正式的指揮方式。4.大多數的員工都會認為安全是工作中最重要的因素，因此很少具有野心。X理論采取Y理論﹙正面﹚觀點的管理者相信：1.員工將工作視為如休息和游戲般地自然。2.當員工認同責任或目標時，他們會自我要求和自我控制。3.一般而言，人們都會學習如何接受責任，甚至主動去承擔責任。4.群體之中普遍存在具有優秀決策能力的人，而非僅僅管理階層的人才有此種能力。Y理論赫茲伯的雙因子理論保健因子(HygieneFactors)

雖然可以免于不滿足，但卻不一定能帶來激勵，其結果將是安撫的效果遠大于激勵的效果。激勵因子(MotivationFactors)

可以帶來滿足，但若不具備激勵因子，也不一定就會帶來不滿足。激勵因子大多指一些與執行某一工作直接相關的因素。赫茲伯的雙因子理論福利地位安全薪酬公司政策公司裝潢工作條件工作人際關系工作認同工作挑戰責任工作成長升遷成就感激勵因子：與執行某一工作直接相關的因素保健因子：與工作周遭的環境或條件相關的直接相關的因素滿足沒有滿足沒有不滿足不滿足麥克里蘭的三種需要理論1.

成就需要（NeedforAchievement：nAch）：會企圖去超越別人，并要求達到某些標準，對于追求成功有很大的驅動力。2.權力需要（NeedforPower：nPow）：對能夠影響他人之能力的需要。透過這種能力，他們能驅使他人去做其原來不想去做的事。3.歸屬需要（NeedforAffiliation：nAff）：指追求友善及親密的人際關系之欲望，也是一種讓別人喜歡和接受的欲望。亞當斯的公平理論公平理論(EquityTheory)認為個人不只關心自己努力所得到的絕對報酬，同時也會關心自己所得到的報酬與其他人所得到報酬之間的關系。公平理論的內涵他人系統自我參考對象的投入∕產出比率投入∕產出比率認知的公平性調整洛克的目標設定理論認為管理者可以透過設定一些為部屬所接受和認同的特定或困難的目標，來指引部屬的績效。同時，管理者可以透過對部屬提供目標達成程度的反饋信息，來使目標成為一個有效的激勵因子。擴大的目標設定理論績效滿足程度目標接受度目標承諾度組織的支援個人的能力與特性目標困難度目標特定性目標導向的努力內在的報酬外部的報酬伏倫的期望理論個人采取某種行為的傾向，取決于以下兩點：(1)對采取該行為所導致結果的期望；(2)此一結果相對于個人的吸引力大小。期望理論的論點努力程度＝(E

P)×(P

O)×V努力(E)績效(E)報酬(E)對E

P的期望對P

O的期望價值(V)期望理論史金納的行為修正理論行為修正理論是指透過使用隨附于行為的報酬或處罰來改變或修正行為。又稱為增強理論，主要假設是行為是其結果（報酬或處罰）的函數。行為修正的四種方法正向增強：藉由報酬來創造一種愉悅的結果，以增加行為重復的可能性。負向增強：當人們從事某種行為的目的是為了避免一些不愉悅的結果。處罰：當不符合要求的行為出現時，則給予某些負面結果來終結那些行為。消弱：將任何維持行為的增強物（包括正向增強或負向增強）予以消除的方法。增強時間的安排固定間隔：不管行為本身，每隔一段固定的時間便出現增強物。固定比率：指不管時間本身，每隔固定的行為次數便出現增強物。變動間隔：增強物的出現時間是變動的。變動比率：指在一定的變動次數后，便出現增強物。波特和羅勒的整合期望模型波特和羅勒根據基本的期望理論加以延伸，發展出一個整合期望模型，來將我們目前所知的大部分激勵理論整合成一個模型。同時考慮了需要理論、公平理論和期望理論，以及工作特性模型理論。行為修正理論的基本概念刺激﹙情境﹚反應﹙行為﹚結果﹙報酬、處罰﹚未來反應﹙行為﹚努力∕報酬的關聯報酬的價值努力程度角色知覺能力與屬性績效內在報酬外部報酬認知的公平性滿足程度整合期望模型PART4領導第十二章領導12領導者與領導工作的內涵領導的特性面領導的行為面領導的權變面管理者與領導者的異同領導是管理的一部分。所有的管理者都應該是領導者。并非所有的領導者都一定具備管理的能力。管理的工作是包含著領導的工作，但領導的工作并不必然包含著管理的工作：也就是說，管理者一定要扮演領導者的角色，但領導者卻不一定承擔管理者的職務。領導的特征理論特征理論主要系試圖找出領導者與非領導者在特征上有何不同。主要領導者特性大致上可分為身體（例如，年紀、外表、精力、身高）、社會背景（例如，學歷、家世、關系）與人格特性（例如，積極性、毅力、自信、社交性）等三大類。特征理論常用的六項特征1.驅力2.領導欲3.誠實與正直4.自信5.智力6.與任務相關的知識領導的行為理論愛俄華大學的研究密西根大學的研究俄亥俄州立大學的研究布雷克與莫頓的管理方格理論葛倫的LMX理論愛俄華大學的研究專制型態的領導者：將職權集中、指示部屬工作方法、片面地制定決策，以及限制員工的參與。民主型態的領導者：讓員工參與決策、大量授權、鼓勵共同來決定工作目標與方法，并且透過有效的反饋來發展員工的能力。放任型態的領導者：給予員工在決策上的完全自由，并且讓員工自由地來選擇他認為合適的方法，來完成其工作。密西根大學的研究員工中心的領導行為強調人際關系、關心部屬的個人需要，同時也體認到組織成員中所存在的個體差異。工作中心的領導者則特別強調工作的技術面與任務面；他們對部屬解釋工作的程序，且較關心任務與績效的達成；他們將群體成員視為一種達成目的的工具。俄亥俄州立大學的研究定規(InitiatingStructure)意謂著領導者在追求目標的過程中，企圖清楚地去界定與厘清自己和部屬角色的程度。關懷(Consideration)則是領導者希望和部屬建立一種相互信賴，以及關心部屬感覺和尊重其想法的工作關系的程度。布雷克與莫頓的管理方格理論基于「對人的關心」與「對生產的關心」兩項構面而來。五種較為關鍵的領導風格

放任型

任務型

鄉村俱樂部型

團隊型

中間型管理方格理論高987654321低高123456789高低對生產的關心對人的關心

(1,9)

鄉村俱樂部型

放任型

(1,1)

(9,9)

團隊型

任務型

(9,1)

中間型

(5,5)

葛倫的LMX理論認為對不同的追隨者要使用不同的領導風格。認為領導者與追隨者是一種相互的關系，每一方的行為都會影響另一方的行為，且每一配對的領導者與追隨者的關系都有所不同，領導風格則隨著關系的不同也有所不同。LMX理論的重心是放在領導者與追隨者的關系類型上，而不是放在行為上。LMX理論各個階段的特性LMX理論各個階段的特性LMX理論各個階段的特性LMX理論各個階段的特性領導的權變理論譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論費德勒模式豪斯的路徑—目標理論伏隆及亞頓的領導者—參與模型賀西與布蘭查的情境領導理論譚寧邦與施密特的領導行為連續帶理論領導者應該考慮三項因素：領導者的特性、部屬的特性與情境的特性。領導者就長期來看，應該逐漸往以員工為中心的領導風格調整。領導行為的連續帶管理者制定決策并宣告決策。管理者「銷售」決策。管理者提出點子，并歡迎質疑。管理者提出嘗試性的決策以供進一步修改。管理者提出問題，獲得建議，然后制定決策。管理者界定限制條件，然后要求群體來制定決策。管理者允許部屬在主管所界定的限制范圍內來決策。以主管為中心的領導專制的管理者的職權范圍部屬的自由裁量范圍以員工為中心的領導民主的費德勒模式領導者本身的領導風格任務導向（類似前述的定規或工作中心的領導行為）人際關系導向（類似前述的關懷或員工中心的領導行為）領導者所在的情境，也就是領導者在該情境中的控制和影響程度。好好好好差差差差高高低低高高低低強

弱強

弱強弱強弱I有利情境類別關系導向任務導向領導者

－

部屬關系任務結構職位權力中度不利IIIIIIVVVIVIIVIII費德勒模式豪斯的路徑—目標理論路徑—目標理論認為，有效領導者的工作在于幫助部屬達到他們的目標，因此領導者的職責在提供部屬必要的指導與支援。四種領導型態：指導型領導型態、支援型領導型態、參與型領導型態，以及成就導向型領導型態。領導型態應該視兩組情境變量而定：任務環境的特性與部屬的特性。路徑—目標理論領導型態?指導型?支援型?參與型?成就導向型工作績效?部屬滿足任務環境的特性部屬的特性伏隆及亞頓的領導者—參與模型伏隆與亞頓的模型是屬于規范性的，因為它具體指出在不同類型的情境下，所應使用的決策型態；也就是在不同類型的情境下，所應允許部屬參與決策的程度與形式。采用決策樹的形式伏隆－亞頓－杰哥模型五種決策型態，包括兩種專斷型決策、兩種諮商型決策，以及一種群體型決策。對情境的判定是經由四個決策樹來針對所面臨的問題特性進行分析。是是是否否否否否否否是否否否否否否說明問題問題屬性質量要求問題結構部屬沖突質量要求承諾要求承諾機率部屬信息承諾要求領導者的信息目標共識領導者的信息否否否是是是是是是是是是是高高高低低低是AIGIICIIGIICIIAIICICIIAIGIICPSIGCCPSIGCCOGCGCCPSTCOSTCRQRSTCOQRCRCPSICRLIGCLILILICRQRCP時間急迫下的群體決策樹賀西與布蘭查的情境領導模式認為因為追隨者可以決定接受或拒絕領導者，所以一個領導者應該根據追隨者的需要，來調整其領導風格。因此，組織的績效是透過追隨者的行為，來選擇適當的領導風格而達成。賀西與布蘭查的情境領導模式追隨者情境部屬有四種不同的準備程度領導風格四種類型：命令型、推銷型、參與型與授權型。權授型S4型命令S1型參型與S3銷推型S2R4R1R3R2高高關系行為任務行為低低高低中度追隨者準備程度賀西與布蘭查的情境領導模式有效領導有效領導的影響因素追隨者的行為情境因素領導者本身的行為領導的新觀點魅力式領導認為追隨者會將他們所看到的領導者某些特定行為，歸因于該領導者所具有的英雄屬性或超凡的領導能力。轉型式領導是透過訴求部屬的理想與道德價值，來激發出部屬超出平常的動機，以引發他們用一種全新的方式來思考組織的問題。愿景式領導是對組織或組織的單位的未來提出一個真實、可信及吸引人的愿景，同時號召相關的技能、資源與人才來實現此一愿景。PART4領導第十三章群體與工作團隊13個人參與團體的目的安全感地位自尊歸屬權力達成個人的目標工作群體與工作團隊的差異群體(Group)是指為了要達成某一特定的目標，而由兩個或兩個以上的個人所組合而成，互動且互賴的一群人。當群體的成員發展出一種對群體的高度認同時，群體便可稱為是一種團隊(Team)。團隊的類型功能團隊任務團隊自我管理團隊跨功能團隊非正式團隊功能團隊功能團隊是由組織所設置的、一個較為持久性的組織。功能團隊是組織中的基本單位，它是由單位的管理者及其負責的員工所組成。功能團隊的成員其穩定性較高，對于團隊中人際關系的經營也較為用心。任務團隊任務團隊是針對某一特定目的或任務而組成的團隊。任務團隊大多是臨時性的任務編組。任務團隊的權限并不一定。自我管理團隊通常沒有一個經過組織任命的正式領導者，其成員會自行推派他們的非正式領袖。這種團隊自行決定其工作速度，自行進行工作分派，自行安排作息時間，也自我督促工作。甚至選擇他們自己的成員，并藉由成員互相評估績效來互相激勵?？绻δ軋F隊由位于組織層級同一位階的員工，而非來自組織中同一工作領域的員工所組成。集合許多不同工作領域的員工，以便來完成某一特定任務。缺點是在整合上并不容易。優點是團隊成員的多樣性。非正式團隊植基于自愿的基礎上，并沒有正式加入或退出的程序，甚至也沒有正式的運作程序。常見的非正式團隊往往是基于友誼和嗜好所發展出來的。非正式團隊不是組織所認可的團隊。團隊發展的階段成形階段：要「達成彼此熟悉」的目的。沖擊階段：組織成員彼此互相交換意見，進行調適，甚至爭奪團隊中的影響力及領導權。規范階段：團隊致力于發展出緊密關系，同時成員開始表現出凝聚力。運作階段：將成員的認同與角色轉向追求團隊任務與目標的達成。解散階段：當團隊達成當初成立的目標后，此時團隊便需面臨解散的需求。成形階段沖擊階段規范階段運作階段解散階段經歷的時間終始高低成熟程度團隊的發展歷程團隊的特性團隊的角色團隊的規范團隊的凝聚力團隊的領導團隊的角色角色結構角色模糊角色沖突角色過荷角色結構角色結構是指團隊內為團隊成員所接受的一套界定完整的角色，以及角色與角色之間的關系。四個基本的結構特性：規模、組成、角色分工與角色的地位。角色模糊角色模糊指對于角色的工作內容、期望行為，以及職責或從屬關系的不清楚。角色沖突角色沖突是指一個人因為承擔某一角色，而面對來自于角色上的矛盾或互斥。常見的角色沖突包括角色間沖突、角色內沖突、來源沖突，以及個人與角色的沖突。角色過荷角色過荷是指對角色的期望超過個人的能力。角色過荷可能來自單一工作本身的負荷過重，也可能來自一個人承擔過多的角色。團隊的規范團隊的規范是指團隊成員所共同認同的行為標準，透過團隊的規范可以引導團隊成員的行為。影響成員對團隊規范遵守的因素情境的模糊程度規范的壓力組織的規模對團隊的認同組織的過去成功經驗成員的個人特性團隊的凝聚力團隊的凝聚力(Cohesiveness)是指團隊成員對于團隊的忠誠度與組織承諾。影響團隊凝聚力的因素團隊間的競爭程度團隊成員對團隊目標的認同程度團隊成員之間的互動與認同團隊的規模組織成員身分所帶來的榮辱團隊的領導如何建立互相支援的團隊與成員的關系如何建立團隊成員的自信如何采取「教練式」的領導風格團隊績效的提升團隊成員外部環境團隊領導者內部運作良好溝通建立成員對團隊的忠誠適當的技能與才干團隊的資源支持支持性的組織氣候適當的人格特性建立成員的組織目標承諾成員間的高度互信健全的基礎結構支持性的領導行為具有彈性影響團隊績效提升的因素PART4領導第十四章溝通與沖突管理14溝通溝通是指將信息由某一方傳達至另一方的過程。沒有任何信息需要傳達，也就無所謂溝通的存在，而沒有傳達的對象自然也無法產生溝通。有效的溝通代表了解，并不代表同意。

溝通媒介發訊者收訊者噪音噪音噪音噪音訊息反饋編碼編碼溝通的過程發訊者與收訊者發訊者是指在溝通過程中想要傳送訊息的單一個人或組織，為溝通過程中的訊息來源。收訊者則是指溝通時接收訊息的目標對象。編碼和譯碼編碼是指將發訊者所想要傳達的意思轉變為一種訊息的溝通形式，通常以文字、語言或符號等形式來呈現。譯碼是指將經由溝通管道傳達而來的語言與符號，予以翻譯說明的過程。訊息的傳送與溝通媒介溝通管道是訊息傳遞的媒介，通常由發訊者來選擇。噪音與干擾來源噪音則是指在整個溝通過程中，任何會妨礙、曲解或減緩信息傳達的事物?；仞伔答伿菍⒂嵪⑺突匕l訊者，以供其檢視所送出的訊息是否被正確地了解。溝通的類型依使用者的溝通管道來分

言辭溝通、非言辭溝通與電子溝通依溝通的參與者來分

人際溝通與組織溝通依溝通的網絡型態來分

輪式溝通、Y式溝通、鏈式溝通、圈式溝通，以及全管道式溝通言辭溝通口頭溝通

面對面的一對一或群體對談、演講、電話等書面溝通

便條、備忘錄、信件、電子郵件、組織的刊物、公布欄、或是任何其他以書面文字或符號傳達訊息的方式非言辭溝通身體語言說話語調身體距離印象溝通場景電子溝通電報電話閉路電視計算機傳真機大哥大手機電子郵件網絡組織溝通組織的正式溝通

垂直溝通與水平溝通

向上溝通與向下溝通組織的非正式溝通

葡萄藤溝通表示垂直溝通表示水平溝通組織中的垂直溝通與平行溝通輪式葡萄藤溝通鏈式葡萄藤溝通葡萄藤溝通的類型15432圈式溝通15432全管道式溝通23145鏈式溝通21345Y式溝通13524輪式溝通溝通網絡的類型有效溝通的障礙來自組織的障礙

1.來自專業化的障礙

2.來自組織層級的障礙

3.來自組織地位的障礙

4.來自目標差異的障礙來自個人的障礙

1.訊息扭曲

2.刻板印象

3.語言涵義

4.干擾

5.訊息的不一致溝通障礙的克服保持主動傾聽使用對方容易了解的語言開放的心胸保持雙向溝通避免在溝通中摻入情緒善用反饋的技巧沖突沖突是指在兩方或兩方以上的成員、群體或組織間，由于知覺到彼此不兼容的差異，而所導致的異議或對立。這里的差異是指所知覺到的差異，至于此種差異是否真正存在則無關緊要。沖突處理的三種不同看法沖突的傳統觀點沖突的人群關系觀點沖突的互動觀點(InteractionistViewofConflict)。這種觀點主張沖突不僅對組織有正面影響，某些沖突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的?；佑^點比人群關系觀點則更進一步認為，組織有時必須鼓勵沖突。透過適度的沖突，組織可以激發出組織成員的創意與變革。沖突的傳統觀點將沖突視為組織功能的異?，F象，在這種觀點下，沖突往往和暴力、破壞、不和諧聯想在一起。沖突的人群關系觀點認為沖突是組織中一種很自然而且無法避免的現象，在這種觀點下，管理者必須以平常心來面對它。將沖突的存在視為一種合理的現象。沖突的互動觀點主張沖突不僅對組織有正面影響，某些沖突甚至對組織或群體的有效運作，是不可或缺的。組織有時必須鼓勵沖突，透過適度的沖突，組織可以激發出組織成員的創意與變革。沖突的類型﹙一﹚良性沖突：某些沖突對組織目標的達成具有促進作用，因此這些沖突便是具有建設性的。惡性沖突：某些沖突的存在會對目標的達成有所阻礙時，這些沖突則是具有破壞性的。沖突的類型﹙二﹚實質沖突：來自于對所面對問題的觀念或行動方案上，所存在的差異而引發的沖突。關系沖突：來自人際間的差異所引發的沖突。沖突水平最適沖突水平高低高低績效水準沖突與績效的關系沖突的來源溝通差異是指沖突來自語意上的難懂、誤解，以及溝通媒體上的噪音干擾。結構差異則是指來自組織結構本身的設計不良，而造成了整合的困難，最后則導致沖突。個人差異的沖突來源則是來自于價值系統與人格特征的不同。沖突的管理沖突管理的目的就在維持一個適當的沖突水平。沖突的管理可分為沖突的抑減與沖突的激發兩方面來思考。沖突的抑減回避遷就強迫妥協合作激發良性沖突的手段將沖突合法化引進外來者來激發沖突透過組織結構的安排來激發沖突任用異議者PART5控制第十五章控制的基礎15控制控制(Control)系用以確保行為或活動能夠依照計劃完成，并修正任何重大偏離的一種監視程序。控制程序建立績效標準衡量實際績效比較標準與實際績效差異評估差異結果并采取必要的修正行動控制的基本模式績效信息來源衡量實際績效目標績效標準績效標準差異是否超出容忍范圍？績效標準是否過于嚴苛？是否找到差異的原因？修正績效標準否否是是否是采取修正行動時間容忍上限績效標準容忍區間容忍下限績效的容忍區間控制的類型控制的階段控制的層次控制的本質控制的動力控制的對象以控制的階段來看事前控制(Precontrol)是指在問題實際發生之前所做的控制方式，亦即控制活動發生在實際活動之前。事中控制(ConcurrentControl)系指控制是安排在活動進行