關于組建北部灣商業銀行的假設干設想〔作者:___________單位:___________:___________〕

一、重要性分析

〔一〕開發北部灣的戰略意義

1．國家實施西部大開發戰略的需要。

通過環北部灣經濟圈這個出海口，大西南地區不僅可以從海路上更加便捷地與經濟高速增長的大珠三角地區相連接，還可以通過海上大通道與東南亞國家相連接，縮短西南地區進出口物資的運輸距離、降低運輸本錢，開拓東南亞市場。同時也有利于擴大外貿、吸引投資、開發資源。因此，開發環北部灣經濟圈不僅是大西南振興和繁榮的需要，也是中國西部大開發經濟開展戰略的需要。

2．中國與周邊國家開展次區域合作的重要平臺。

區域合作中建立假設干個次區域合作的做法，是推動區域經濟合作的切入點和啟動點，并被公認為區域合作的根本經驗。中越兩國政府倡導構建北部灣經濟圈，順應世界經濟開展的潮流，符合兩國的國家利益。

3．中國開放戰略和經濟開展的需要。

北部灣及南中國海地區石油和天然氣資源十分豐富，加強與周邊國家的資源合作，可以緩解中國經濟開展過程中的資源約束。

4．具有較高的地緣政治的戰略價值。

構建北部灣經濟圈乃至泛北部灣經濟圈，有利于建立和穩固良好的周邊國家關系，可以使中國與周邊國家獲得“雙贏〞。從這個意義上說，構建北部灣商業銀行，加強中國與東盟區域合作，擴大政治互信，不僅是中國地緣政治的需要，也是周邊國家地緣政治的需要。

〔二〕北部灣經濟區的金融建設已相對滯后于經濟建設

1．資金供求結構不合理，作為經濟增長點的新興產業、新興企業所得到的資金支持有限，銀企資金供求結構不合理，限制了銀行信貸對經濟結構的調節功能。

2．北部灣地區商業銀行多為分支機構，綜合效勞水平、金融創新能力相對較低，難以滿足北部灣地區開展的需要。

〔三〕組建北部灣商業銀行具有的好處

1．能更好地滿足客戶對金融效勞的要求。

當前，我國各家銀行自成體系、業務簡單重復的現狀與客戶金融效勞多元化要求的矛盾日益突出。金融業分業經營，難以滿足客戶的多種需要。因此建立一個區域性銀行機構就能夠更好地滿足客戶的各方面要求。

2．北部灣商業銀行具有機制優勢。

實行一級法人體制，市場反響快，經營機制靈活。一是不受經營規模的限制，實行的是資產負債比例管理，資金運用充分。二是經營手段靈活，區域性銀行在信貸資金的投向上自主性較強，堅持的是以效益為中心的原那么，只要有產品、有效益、有市場，不管企業規模大小，都一視同仁積極予以支持。

3．能夠更好地為中小企業效勞。

建立北部灣商業銀行有地域優勢。它效勞對象為該經濟區的居民和中小企業，總部及分支機構設在地方，經營的區域范圍主要限于本區域，在人員構成、機構設置、經營模式上都具有自己特色，易于適應經濟開展的要求，對促進本地經濟，尤其是中小企業的開展有著其他銀行所不能替代的優勢和便捷。

二、組建北部灣商業銀行的可行性

〔一〕地理位置

1．廣西區位優勢。

廣西具有沿海、沿邊、沿江的區位優勢，是華南經濟圈、西南經濟圈與東盟經濟圈的結合部，是西南乃至西北地區最便捷的出海通道，也是聯結粵港澳與西部地區的重要通道。獨特的區位優勢，使廣西的通道作用日益顯著。

2．海南區位優勢。

海南的地理經濟類型屬于典型的海島經濟，除了投資拉動，別無他途。

3．廣東區位優勢。

湛江目前是北部灣最大的港口城市，位于廣西和海南之間，兼臨北部灣和南海，位置適中。

4．越南區位優勢。

越南具有豐富多樣的糧食、木材、石油、煤礦、熱帶經濟作物和海洋資源等，使經濟開展蘊藏著巨大的能量。廣西有8個縣〔市〕與越南接壤。越南與東南亞各國海岸線相連。對于廣西，通過越南與東盟的聯系，人員往來、經貿往來都非常重要。

〔二〕區位優勢的比較分析

中國——東盟經濟合作的建立，給廣西帶來了前所未有的機遇。

在泛北部灣經濟合作區中，惟獨廣西與中南半島有陸地邊境和海洋通道相接，廣西在泛北部灣經濟合作區中獨特的區位優勢，決定了廣西在泛北部灣經濟合作區各方中具有明顯的主導地位。

〔三〕籌建北部灣商業銀行的缺乏之處

1．原有經濟根底差。

北部灣各方之間經濟聯系薄弱，很多地方相互之間至今還沒有經濟往來，這是北部灣經濟開展根本性的先天缺乏。

2．信用根底差。

由于歷史傳統原因，信用市場經濟還不成熟，當地民眾信用觀念淡薄，這無疑加大了設立北部灣商業銀行后開展信用業務的經營風險。

3．同業競爭劇烈。

目前，四大國有商業銀行在廣西擁有絕大局部的市場份額，要在市場競爭中獲取一杯羹談何容易。不僅要應對國內商業銀行的同業競爭，同時，外資銀行也正在密切關注著環北部灣經濟圈這一經濟熱土。

4．籌資具有一定風險。

就目前廣西現實經濟環境情況而言，通過向外部籌資的市場條件并不成熟，上市發行股票增資具有較大困難。

三、國內建立相關銀行的經驗借鑒

歷史經驗說明，在中國區域開展的歷程中，地方經濟與地方金融往往都是同步開展的，兩者互相依托，協調開展。

1．天津渤海銀行。

渤海銀行采取發起方式設立，由中外資發起人認購全部股份，并全部以貨幣資金注入。渤海銀行是第一家在發起設立階段就引入境外戰略投資者的中資商業銀行。北部灣商業銀行也可以借鑒天津渤海銀行的這種發起方式進行資金的募集。

2．深圳開展銀行。

在對深圳特區六家農村信用社進行股份制改造的根底上成立的深圳開展銀行，是當時我國金融體制改革和創新的產物。自建行以來，其自身規模不斷擴大，綜合實力不斷增強，創造了良好的經濟和社會效益，為支持深圳經濟特區的開展作出了巨大奉獻。

廣西北部灣商業銀行不可借鑒深開展模式，因為首先，深開展是一家面向社會公眾出售股票的商業銀行，它的本金主要來源于證券市場，而廣西、海南、越南都沒有良好興旺的證券市場，短期不適合組建股份制商業銀行。其次，深開展作為中國第一家商業銀行，在國家政策方面有著現在廣西組建北部灣商業銀行無法比較的優勢。

3．上海浦東開展銀行。

上海浦東開展銀行與深圳開展銀行類似，因此，都不是廣西北部灣商業銀行理想的組建模式。但上海浦發銀行自建立開始，就始終將自身緊系上海浦東開發區乃至整個上海的建設，積極主動地參與當地建設，這一點是廣西北部灣商業銀行應該借鑒的。

4．海南開展銀行。

海南開展銀行是通過向全國募集股本并兼并了5家信托投資公司而設立的股份制商業銀行，注冊資金16．77億元人民幣(其中外幣折合人民幣3000萬元)，由海南省政府控股。后因海發行發生了嚴重支付危機，信用全無，被中國工商銀行托管。

海南開展銀行的教訓給了組建廣西北部灣商業銀行以警示，北部灣商業銀行在其建立之初，一是要充分考察原始股的資產情況，杜絕不良股金進入，二是要充分做好應對風險防范，以對付建立后可能出現的各種不利情況。四、北部灣商業銀行組建模式的選擇

〔一〕組建模式

由北部灣地區三省共同出資發起組建，并吸引有實力的大中型企業入股。三省財政出資的比例可按其國內生產總值的比例確定。

這種設立方式有利的一面是操作簡便，不存在債權債務的清理、不良資產的處置、機構撤并、人員的調整等問題；不利的方面是從零開始，機構、網點的建立，業務的開展、資金規模確實定和籌集、人員的招募等，都需要一定的時間。

收購重組即由三省區政府共同出資收購一家根底條件較好的廣西城市商業銀行，具體操作可采取一家城市商業銀行增資擴股，三省區政府參股控股的方式，通過剝離不良資產、擴充資本金、上市融資、在三省區新設或收購兼并地方性中小機構等方式使其開展為西部地區跨省區銀行。

〔二〕組建原那么

1．經濟合理原那么。北部灣商業銀行的組建不能脫離我國現階段經濟金融開展水平，也不應該拋開環北部灣地區內三省的經濟開展和產業開展的差距，應盡量與之相適應。遵循“等量資本尋求等量利潤〞的原那么，在等價交換的根底上進行區域內的交換和競爭，不能靠價值的剝奪性轉移。

2．互利互惠原那么。北部灣商業銀行成立目的是促進環北部灣地區的共同開展和繁榮，而不是專門促進某一地區的開展，因此，它要本著對三方都有利的原那么組建，大利大聯合，小利小聯合，決不能通過損害一方的利益來開展另一方。

3．開放性原那么。桂、粵、滇三省市之間應取消地方壁壘和資金封鎖，相互開放門戶，按現代市場經濟運行規律來組織生產和貨幣流通，使資金能夠有出有入，大出大入，搞活資金融通，提高資金的使用效益。

4．國際性原那么。立足國內，面向世界，經營與管理逐步向國際慣例接軌，積極面對并主動參與國際金融市場競爭。融資業務采取人民幣資金和外幣資金一并開放，相互補充，并以此為根底，將融資業務向周圍輻射，逐步建成在國內有較強輻射力并能同目標金融市場聯結的區域性融資樞紐。建立本外幣清算中心，并按國際標準，采用技術、管理先進的清算網絡，并逐步與世界各大金融中心聯網，將清算業務由國內推向世界。

5．民主管理原那么。北部灣商業銀行最高權力機構是全體委員大會，最高決策機構是董事會。董事會定期召開，共同決策其重要問題，在互利互惠的根底上，各入股成員對經營管理、投資決策、利潤分配等重大問題均有發言權。

〔三〕北部灣商業銀行的構建思路

根據現代企業組織理論并借鑒國際先進商業銀行組織形式，我們提出北部灣商業銀行組織結構矩陣型組織形式，如下列圖所示，

1．三級管理。

根據我國經濟和信息技術的總體開展水平，可制定總行——分行——支行3級管理模式。支行為最根本的營銷單位，接受總行在全轄系統范圍內的零售、對公和資金等業務的縱向考核，同時，也接受所屬分行的管理；分行主要功能為協助總行對支行的監管、協調和培訓，不具備或具備較少的營銷功能；總行實行高度集權，負責對全行所有支行的業務考核，同時，負責全行的營銷設計、金融創新、培訓、業務考核和開展戰略制定等。這是一個典型的矩陣結構，支行作為最根本的營銷單位，處在交叉點上，同時接受總行的業務考核和分行的管理指導。

2．根本組織結構為“啞鈴〞型。

由于采取了這種矩陣型組織形式，大大減少了管理層次，精簡了中間管理層，故在根本組織結構上必會出現兩頭粗、中間細的“啞鈴〞型模式，如圖2所示。

3．銀行職能上也是“啞鈴〞型。

由于采取矩陣型組織形式，商業銀行各層次的職能也發生了變化。總行作為一級法人，實行高度集權，其職能為“啞鈴〞的一個砝碼，主要行使培訓、創新、營銷設計、綜合效勞和考核管理等職能；支行為根本的營銷單位，其職能為“啞鈴〞的另一個砝碼，執行營銷職能；而商業銀行的對公、零售、資金和投資等業務流程那么相對固化，形成銀行核心競爭力的重要局部，成為“啞鈴〞堅實的杠桿。

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