本文格式為Word版，下載可任意編輯——格力公司治理案例分析格力集團成立于1985年3月，經過33年的進展，成為珠海市目前規模最大、實力最強的企業集團之一，形成了工業、房地產、石化三大板塊綜合進展的格局。下面是本站為大家帶來的格力公司治理案例分析_從格力事情看國有控參股公司治理，夢想能扶助到大家!格力公司治理案例分析_從格力事情看國有控參股公司治理

(一)PEST分析

1.政治環境

中國激勵支持自主創新，要求加快家電行業轉型升級。2022年12月工信部出臺了《關于加快我國家用電器行業轉型升級的指導觀法》，到2022年要達成國內自主品牌產品在國際市場中比重達30%，培育5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業集團。

此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現，正在實施普遍的產業準入政策，削減乃至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業經營環境。同時，中國現行的稅制和稅收政策要做重大調整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民待遇原那么統一內外資企業所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原那么，減輕內資企業稅負，取消外資企業稅收優待將使我國空調企業獲得公允的競爭環境。高效、環保、節能型空調主機受到政府產業政策的支持。

2.社會環境

(1)、消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。

(2)、消費者更加提防產品品牌和服務，且維權意識有所增加。

(3)、人口老齡化嚴重，家庭布局規模展現變化。

3.經濟環境

在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續穩步增長趨勢，社會添置力及消費潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團添置力。在未來的若干年內，中國仍將是世界上經濟增長最快的國家之一，中國的整體經濟實力必將進一步鞏固。

4.技術環境

為了儉約能耗，開發新能源的利用，空調技術的研究進展很快，主流空調有：變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節能、降噪、舒適等方面的優勢，越來越受重視。格力G10變頻空調被鑒定為"國際先進'水平。這是我國空調產業第一項"國際領先'的變頻技術,填補了行業空白,標志著我國變頻空調產業開頭從"跟隨型制造'向"引領型創造'轉變動格力空調的進展。

同時，格力電器"智能化霜'技術解決了眾多世界級難題，大大提高了空調的舒適性，使制熱效果比傳統空調提高了30%，經統計，截至2022年5月，僅智能化霜一項技術，格力電器已經累計節電30億度，約合人民幣18億元，相當于一個大型發電廠一年的發電量，取得巨大的經濟和社會效益。

格力企業管理案例分析：內部條件分析

(一)產品地位

2022年格力業績快報顯示，去年，格力實現營業收入1000.84億元，同比增長19.84%;凈利潤73.78億元，同比增長40.88%。格力成為國內首家超千億的專業化家電企業。市場占有率穩步攀升，格力空調取得今天勞績的背后是企業全體領導與員工的不懈努力。格力和同行企業的最大識別，在于格力多年來一向將科技研發與產品創新置于最高戰略位置，將"好空調，格力造'作為根深蒂固的品牌理念。

(二)市場營銷模式1.1996年，首創"年終返利'模式，被譽為"格力模式'，業內沿用至今;

2.1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為"二十世紀經濟領域的全新革命';

3.21世紀,格力"另類'營銷再次領跑世界：穩健進展渠道創辦,在全球開設了2000多家格力專賣店。創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開頭產銷量、市場占有率、銷售額連續10年居于行業前列;

4.格力獨創營銷模式"單打冠軍'靠另類渠道制勝;

5.格力與國美的角逐中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法，曾使輿論對"格力模式'提出不少的質疑，但是，"秋后算賬'卻讓格力成為無可爭議的贏家;

(三)設施及技術條件

格力電器自成立以來，以"一個沒有創新的企業是一個沒有靈魂的企業'為座右銘，致力于技術創新，把掌管空調的核心技術作為企業立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業內獨一無二的技術研發體系，組建了一支擁有外國專家在內的4500多名專業人員的研發隊伍，成立了制冷技術研究院、機電技術研究院和家電技術研究院3個根基性研究機構，擁有近300多個國家測驗室。

在技術研發上，格力從來不設門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調業技術投入費用最高的企業。格力是中國空調行業中擁有專利技術最多的企業，也是唯一不受制于外國技術的企業。

(四)組織文化

1.企業精神：忠誠、友善、勤奮、進取

2.經營理念：制造最好的空調奉獻給宏大消費者

3.核心價值觀：少說空話、多干實事質量第一、顧客合意;忠誠友善、勤奮進取誠信經營、多方共贏;愛崗敬業、開拓創新遵紀守法、廉潔奉公

三.企業戰略分析

(一)產品市場戰略

格力電器產品市場戰略主要概括以下為2條：

1.穩定家用空調龍頭地位，大力進展商用空調

2.不斷科技創新，完善產品質量，推行精品戰略

(二)區域戰略

格力電器的區域戰略概括起來主要包括3點：

1.穩定完善國內市場，深化進展三四級市場

2.建立完善輻射全國的五大核心生產基地

3.大力開拓海外市場，加大自有品牌出口力度

(三)經營單位戰略選擇

1.差異化戰略

空調行業是一個規模經濟效益分外明顯的行業。在規模經濟效益明顯的行業里，實施規模化生產，降低制造本金，大幅調低產品售價，刺激更大的市場需求，形成大規模銷售，然后再形成更大規模制造的良性循環。可一味的降價也不利于自己品牌的維護并且隨著消費者的天性化需求增加，格力現階段實行的低本金戰略已經不和適合，低本金領先不成能無限地采取降價手段，理應轉變策略，進展區別化戰略，不同技術水平階段的有限低本金領先優勢戰略與產品技術不斷進步的差異化戰略相結合的混合競爭戰略。

2.集中化戰略

格力的進展歷程來看，根本是堅強不移地走空調專業化戰略。格力從開頭1991年創立至今一向沒有變更過。1995年實現中國空調銷量第一之后，格力曾經斟酌過是否舉行多元化經營，為實現在空調行業的競爭優勢，格力確定"以技術創新搶占制高點'的產品開發戰略，堅持"生產一代、研制一代、構思一代'。格力這一專業化戰略定位以及以技術創新搶占制高點的產品開發戰略對企業長遠進展具有重大意義，當其他家電企業受到其它領域誘惑而多元化進展時，唯格力在空調行業堅守，而且始終堅持技術創新才能為第一企業核心競爭力。

格力公司概況

格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者供給技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、石家莊、巴西、巴基斯坦、越南9大生產基地，8萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分得志不同消費群體的各種需求;有技術專利6000多項，其中研發專利1300多項，是從"中國制造'走向"中國制造'的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。

格力公司治理案例分析_從格力事情看國有控參股公司治理

近日，珠海格力電器股份大股東推舉董事人選的落選，是我國股份制上市公司治理機制優化進程中，具有"代表性'的事情。個中所折射的公司布局治理機制問題，值得加以深入剖析和盤點，以利于企業界借鑒運用。

市場選擇

珠海格力電器股份是一家專業從事空調生產制造的企業，1996年上市以后，一向保持著行業內領先地位，經過二十年的快速進展，2022年度營業收入達成835.17億元。

這期間，更加是2022年以來，經過股權分置改革、控股主體減持股份，加之公司先后兩次增發和三輪管理層股權鼓舞，珠海市國資委已從原來持有60%股份的十足控股地位，轉身成為僅有19.67%股份的第一大股東。

當大股東不再具有十足操縱地位時，如何發揮其在公司治理中的主導和引領作用，鮮明已不同于以往那種"一只手壓倒一片手'的話語權時代。第一大股東只有使自己對于企業進展的意圖為小股東所理解，才能形成股東意愿和經營目標的一致性。這對大股東既有的思維方式和行為方式可說是一個挑戰。

此次格力電器股份大股東推舉董事人選的落選，就是對其傳統思維的棒喝。由于格力電器董事長退休，企業核心成員發生替換，國資委當然有權派自己的代表入駐格力，承擔監管者角色。但是，應當看到，一個法人治理健全的公司，在抉擇高層人選，其實也就意味著抉擇企業進展前途命運的大事面前，不僅大股東有參與權、決策權，機構、中小股東也有參與權和決策權。大家在一個平臺上民主參與，通過票數抉擇企業的前途命運，才能夠讓企業搜集多方才智，走得更穩更遠。

悵然，此次大股東在履職推舉董事人選時未能夠實時與其他小股東通氣協商，被推舉人選盡管具有銀行和政府部門工作的背景，但是不熟諳制造業更加是空調業的處境。小股東出于對公司既有進展慣性的呵護，對于企業核心人物替換可能帶來的不確定性的擔憂，將其選票集中投給了當前的經營團隊。這種信任來自兩個方面：一方面企業經營得好，另一方面有過企業歷史上一再證領略的卓越的市場績效。這是一個市場選擇，而不是權力選擇。此次事情，不是一個句號，而是一個逗號。今后，更多的中小股東或將積極參與公司治理。

這一結果亦反映了中國上市公司自股權分置改革以來治理布局正在不斷優化。像格力這樣的家電行業，公司治理方面之所以做得相對好些，就由于家電行業是中國市場競爭最為強烈最為充分的領域，越是競爭強烈的行業，越要靠過硬的質量和優秀的管理取勝，來不得半點虛的。在市場的大浪淘沙中，是血雨腥風步步驚心地塑造了市場能人，他們很自然地會贏得大小股東們的相信，

而機構投資者也夢想選用更熟諳競爭性行業和公司經營的人選成為公司董事，新任成員代表了各方股東的利益。投資者能夠通過"用手投票'實現自己的意志，一是說明這些公司的治理布局走向成熟，二是說明中小股東維權意識的上升。這說明中國資本市場正在一步步地走向成熟。

由此，圍繞股東關系處理給我們的啟發是：股東之間是抱著共同目標而構成的資本合作關系，就股東身份而言，相互之間的權利是對等的，差異只在于彼此所持有的股權數量，從而導致投票權利氣力的差異。大股東盡管擁有確定的主導性話語權，但務必崇敬小股東的意愿，才能夠獲得調度整合小股東資本資源的影響力，從而最終放大自身的資本能量。否那么，小股東們那么可以團結起來，形成超過大股東的聯合氣力，使大股東的"為所欲為'難以得逞。

抉擇公司治理機制有效性的一個重要根基，在于公司股權布局的合理性，現代公司治理中如何保證股東之間的相互制衡關系，務必防止"一股獨大'現象。也正是這樣，英美國家對于股份制企業均設置了限制第一大股東持股數量的相應法律。

股權布局分化

如何在公司治理的布局和機制的設計中，降低大股東對中小股東的代理本金，是我國改善公司治理的一個挑戰。不難看出，對于現代公司治理的制度設計，需要更加關注公司股權布局的安置，這正是公司治理機制發生的起點。

格力電器股東大會上，中小股東之所以能夠告成挑戰大股東，就與格力電器的股權布局有著緊密關系。格力電器股改后，大股東減持將股權轉讓給由關聯銷售公司共同組建的企業持股，使其成為企業的其次大股東，不僅在經營活動關系上形成精細的利益相關者，加強自身對于市場拓展的利益相關氣力，同時也形成企業股權關系上的具有足夠話語權的制衡氣力，使治理機制逐步趨于完善，大股東的話語權受到確定的制約。

聯系我國企業改革實踐進程，多數上市公司由國企改制而來，股權高度集中，第一大股東幾乎完全支配了公司董事會和監事會。由于國有控股比例過高，政府可以直接干擾企業的人事任命和日常經營，假設對大股東缺乏有效的約束機制，任其在日常經營中獨斷專行、不模范運作，就會損害上市公司和中小股東的利益。此外，原來的國有企業在舉行股份制改造時，出于對現代產權關系熟悉理解上的保守、僵化，多數改制上市企業的股權布局安置上，都表現為國有資本股權超過51%以上，以致于總是存在"一股獨大'、"一只手壓倒一片手'的治理狀況。與之相伴隨，股票投資者難以做到"用手投票'取得公司治理話語權，其行為只能是選擇"用腳投票'，必然扭曲地表現在對于股票"二級市場'的過度投機，這種情形也影響了資本市場理應發揮的引導資源配置的根基性功能的正常發揮。正是經過了"股權分置改革'和賦予國有股權"全流通'屬性和才能以后，為了促成治理機制優化，大股東對上市公司的持股數量絕大多數已經降至50%以下，由此開發了我國企業股份制改革積極效應的釋放空間。

其實，近年中國資本市場上市公司中，小股東告成挑戰大股東的案例正在逐步增多。如在格力事情之前不久，武鋼450億元關聯交易工程就遭到中小股東反對。另據相關市場統計顯示，2022年有8家公司披露了股東大會議案被反對的公告，2022年增至10家，2022年達成15家。其中，不少涉及資產置換、定向增發等資產重組內容。雖然與那些公司治理成熟的國家和地區還有較大距離，但在國內資本市場，中小股東"斗法'大股東的案例正悄然呈現增多之勢。

格力事情所投射在公司治理制度設計方面的另外一個重要啟示，就是對于公司治理中的某些決議內容，引入"累積投票制'形式，由此可以放大小股東投票權利運用的集聚性才能，形成對大股東的鉗制氣力。據介紹，此次格力電器股東大會就是采取了"累積投票制'的方式，在這種處境下，持股數量多的股東，在與其他股東存在確定分歧和相互博弈的處境下，如選舉策略有失誤，也可能導致失敗。正是由于小股東們出于對核心團隊駕馭行業進展才能的擔憂，所以將選票集中投給了長期與原董事長告成合作的被稱之為"鐵娘子'的董明珠，其得票超過了100%，達成126.05%。正是這樣，在不斷摸索優化公司理治規矩的實踐中，對于抉擇影響公司長期進展的重要議案，《公司治理指引》進一步規定了"更加議案'類別，要求務必有三分之二以上的得票方為有效。由此鞏固公司治理制衡關系的力度，保證公司治理的肅穆性、科學性和有效性。

格力公司治理案例分析_從格力事情看國有控參股公司治理

一．公司概況

格力電器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研發、生產、銷售、服務于一體的專業化空調企業，2022年業績快報顯示，去年，格力實現營業收入1000.84億元，同比增長19.84%；凈利潤73.78億元，同比增長40.88%。格力成為國內首家超千億的專業化家電企業。

作為一家專注于空調產品的大型電器制造商，格力電器致力于為全球消費者供給技術領先、品質卓越的空調產品。在全球擁有珠海、重慶、合肥、鄭州、武漢、石家莊、巴西、巴基斯坦、越南9大生產基地，8萬多名員工，至今已開發出包括家用空調、商用空調在內的20大類、400個系列、7000多個品種規格的產品，能充分得志不同消費群體的各種需求；有技術專利6000多項，其中研發專利1300多項，是從"中國制造'走向"中國制造'的典范，在國際舞臺上贏得了廣泛的知名度和影響力。

二．外部環境分析

（一）PEST分析

1.政治環境

中國激勵支持自主創新，要求加快家電行業轉型升級。2022年12月工信部出臺了《關于加快我國家用電器行業轉型升級的指導觀法》，到2022年要達成國內自主品牌產品在國際市場中比重達30%，培育5個左右具有綜合競爭實力的國際化企業集團。

此外，隨著目前我國隨著入世的承諾逐步實現，正在實施普遍的產業準入政策，削減乃至取消關稅和其他貿易壁壘，改善企業經營環境。同時，中國現行的稅制和稅收政策要做重大調整，其中包括實行有增有減的稅收政策;按照國民待遇原那么統一內外資企業所得稅，按照擴大稅基、降低稅率原那么，減輕內資企業稅負，取消外資企業稅收優待將使我國空調企業獲得公允的競爭環境。高效、環保、節能型空調主機受到政府產業政策的支持。

2.社會環境

（1）、消費者消費習慣向信用消費，超前消費轉變。

（2）、消費者更加提防產品品牌和服務，且維權意識有所增加。

（3）、人口老齡化嚴重，家庭布局規模展現變化。

3.經濟環境

在全球范圍內，我國經濟一枝獨秀，國民經濟呈連續穩步增長趨勢，社會添置力及消費

潛力亦成為眾所周知的全球亮點，蓄積了雄厚的集團添置力。在未來的若干年內，中國仍將是世界上經濟增長最快的國家之一，中國的整體經濟實力必將進一步鞏固。

4.技術環境

為了儉約能耗，開發新能源的利用，空調技術的研究進展很快，主流空調有：變頻空調、燃氣空調、太陽能空調。其中，變頻空調憑借其在節能、降噪、舒適等方面的優勢，越來越受重視。格力G10變頻空調被鑒定為"國際先進'水平。這是我國空調產業第一項"國際領先'的變頻技術,填補了行業空白,標志著我國變頻空調產業開頭從"跟隨型制造'向"引領型創造'轉變動格力空調的進展。

同時，格力電器"智能化霜'技術解決了眾多世界級難題，大大提高了空調的舒適性，使制熱效果比傳統空調提高了30%，經統計，截至2022年5月，僅智能化霜一項技術，格力電器已經累計節電30億度，約合人民幣18億元，相當于一個大型發電廠一年的發電量，取得巨大的經濟和社會效益。

（二）行業競爭分析（波特五力模型）

1.潛在進入者的要挾：主要是進入壁壘的上下

（1）、規模經濟：作為制造業的空調行業對固定本金的投入較高。

（2）、差異化程度：近年來國內空調市場競爭從低層次的價格競爭逐步轉變為為得志不同需求的差異化競爭。物聯網空調，太陽能空調，銅抑菌家用空調，熱霸空調等等。隨著對空調市場的不斷細分，顧客的不同需求不斷被得志，產品產異化程度不斷提高，行業進入壁壘會不斷增大。

（3）、技術壁壘：技術是空調行業核心競爭力的來源，整個行業對技術研發的投入不斷增加，并且行業內技術的更新較快，同時國家激勵支持企業自主創新，技術創新，要求產業轉型升級，因此對企業技術創新才能要求很高。

（4）、品牌集中度越來越高，名牌效應凸顯。

（5）、產品質量、能耗指標要求高。

2.供給商的討價議價才能

（1）、上游行業狀況：操縱器、壓縮機（毛利率25%)、原材料廠商的操縱力很強；

（2）、資源供給狀況：鋼鐵、銅等根基原材料價格將大幅波動；操縱器、壓縮機的操縱力減弱；

（3）、供給品可替代性及重要性：鋁代替銅，將降低生產本金并裁減對稀缺資源（銅）的憑借性

（4）、供給者集中度：操縱器對比集中，主要為日、韓廠商；壓縮機的操縱已打破，美的、格力自建壓縮機廠。

3.替代品的要挾

替代產品是行業內的產品的更新換代，主要為太陽能空調、地熱空調系統、燃氣中央空調等，但目前不是主流。

4.買方的討價議價才能

（1）消費者：

客戶壓力：能效比、寧靜、價格、質量、售后服務、技術、環保

客戶集中度：低，但由于產品供大于求，客戶議價才能強。

客戶盈利才能：城鎮居民人均可支配收入增長，且增長期還很長。

（2）大型零售終端：

以國美、蘇寧為代表的零售終端掌控著渠道，議價才能加強，但隨著格力為代表的生產商自建渠道，零售終端的議價才能下降。

5.行業內競爭者分析

中國空調行業的五大國產品牌格力、美的、海爾、海信、奧克斯占有了中國空調行業75%以上的市場份額和關注度，而在其中作為格力的主要競爭對手美的、海爾、海信各自有其獨特的競爭優勢，表達在戰略籌劃和營銷等方面的各異。

美的：作為空調行業的后起之秀，其急速的上升勢頭和以求成為行業老大的決心日益凸顯。優勢：1．美的空調在質量和技術上和格力不相上下，但其在營銷和服務方面遠勝于格力。

2．美的在全國各地的公司統歸總公司統一指揮調度，操縱力和戰略的執行力較強，其銷售網絡體系籠罩面大和數量多，同時其民營的性質，也保障最高管理層在決策時會最大化的實現美的品牌和股東的利益。

劣勢：在空調行業的新的一輪的競爭中，美的大打變頻技術這張牌，加速推進了中國空調行業的變頻技術進展之路，也使空調行業面臨了一輪洗牌，在國產品牌變頻技術尚待進一步檢驗，而美的大力推出變頻空調，此舉目標直指行業老大的地位，但這種做法是為了打擊其他競爭者，對于新生的變頻空調的成長無疑是揠苗助長，會使消費者對變頻空調質量的穩定性存在質疑，也不利于變頻技術的進一步進展

海爾：中國白色家電的行業龍頭

優勢：其在世界范圍內的影響力也是其他國產品牌在品牌影響力和號召力上所不及的，消費者對其品牌的認可度也是特別高的，同時海爾在服務上做到了較高的合意度。

劣勢：海爾在快速擴張之際，其多元化戰略必然會導致其無法專注于某一產品的研發生產上，在產品技術的革新上也遠遠落后于格力、美的、海信等對手。

海信：作為國產品牌中第一個研發變頻技術的，從1997年開頭，始終堅強不移的做變頻，海信變頻空調無論在技術還是質量上都是中國變頻行業的標桿和領軍品牌，變頻銷量已連續13年穩居第一。在當今變頻空調逐步成為市場主流之時，其技術的先進優勢彰顯無遺，長期的研發也保障了其空調在使用中的穩定性和質量的保證。

三．內部條件分析

格力電器公司作為中國電器行業的一個領頭兵，在中國以及國際市場的電器行業均有確定的市場份額，更加是旗下的空調制造，已經成為一個深入人心的品牌。這一成就的取得與公司的內部條件是密不成分的。在下面的分析中，首先對格力公司內部的一些方面加以議論，然后在外部環境分析和內部條件分析的根基上，舉行SWOT矩陣分析。

（一）產品地位2022年格力業績快報顯示，去年，格力實現營業收入1000.84億元，同比增長19.84%；凈利潤73.78億元，同比增長40.88%。格力成為國內首家超千億的專業化家電企業。

持續領跑行業，市場占有率穩步攀升，格力空調取得今天勞績的背后是企業全體領導與員工的不懈努力。格力和同行企業的最大識別，在于格力多年來一向將科技研發與產品創新置于最高戰略位置，將"好空調，格力造'作為根深蒂固的品牌理念。

2022年格力向全球發布三項核心技術:1赫茲低頻操縱技術、超高效定速壓縮機、高效離心式冷水機組等科技成果，填補了國際制冷行業空白，推動"中國制造'向"中國創造'轉變。

（二）市場營銷模式1．1996年，首創"年終返利'模式，被譽為"格力模式'，業內沿用至今；

2．1997年，獨創了以資產為紐帶、以品牌為旗幟的區域性銷售公司模式，被經濟界、理論界譽為"二十世紀經濟領域的全新革命'；

3．21世紀,格力"另類'營銷再次領跑世界：穩健進展渠道創辦,在全球開設了2000多家格力專賣店。創新的營銷模式奠定了格力電器在行業內的領導地位，保證了格力不斷跨越巔峰，從1995年開頭產銷量、市場占有率、銷售額連續10年居于行業前列；

4．格力獨創營銷模式"單打冠軍'靠另類渠道制勝；

5．格力與國美的角逐中，格力公開叫板零售巨頭。董明珠的鐵腕作法，曾使輿論

對"格力模式'提出不少的質疑，但是，"秋后算賬'卻讓格力成為無可爭議的贏家；

（三）設施及技術條件

格力電器自成立以來，以"一個沒有創新的企業是一個沒有靈魂的企業'為座右銘，致力于技術創新，把掌管空調的核心技術作為企業立足之本。格力電器投入大量人力、物力、財力，建成了行業內獨一無二的技術研發體系，組建了一支擁有外國專家在內的4500多名專業人員的研發隊伍，成立了制冷技術研究院、機電技術研究院和家電技術研究院3個根基性研究機構，擁有近300多個國家測驗室。

在技術研發上，格力從來不設門檻，需要多少投入多少的做法，讓其成為了中國空調業技術投入費用最高的企業。格力是中國空調行業中擁有專利技術最多的企業，也是唯一不受制于外國技術的企業。

（四）組織文化1.企業精神：忠誠、友善、勤奮、進取

2.經營理念：制造最好的空調奉獻給宏大消費者

3.核心價值觀：少說空話、多干實事質量第一、顧客合意；忠誠友善、勤奮進取誠信經營、多方共贏；愛崗敬業、開拓創新遵紀守法、廉潔奉公

(五)SWOT矩陣分析

1．優勢：規模大且專業化；股份制、提款機；對產業鏈的操縱力很強；銷售管理對比優秀，經銷商在格力參股；世界品牌，核心技術，空調口碑好，良好信譽形成很好護城河；做事穩中求勝，實實在在做事。

2．劣勢：利潤率偏低；應收賬款上升，現金流裁減；研發費高；產權不清，體制受