C////V/KO中國首席集團戰珞與集團管控專家

中國首席集團內控與風瞼管理專家

I帽制加尚I案I周I

全面風險管理與內控體系建設

內控體系建設操作手冊

中華人民共和國最強集團戰略征詢服務

中華人民共和國最強集團管控征詢服務

中華人民共和國最強人力資源管控征詢服

務

中華人民共和國最強集團風險與內

控征詢服務

目錄

—業務流程及制度框架梳理...................錯誤!未定義書簽。

1概述...................................................錯誤!未定義書簽。

2業務流程及制度框架梳理辦法............................錯誤!未定義書簽。

二VISIO流程圖繪制..........................錯誤!未定義書簽。

1.流程圖概念.............................................錯誤!未定義書簽。

2.流程圖作用............................................錯誤!未定義書簽。

3.visio簡介..............................................錯誤!未定義書簽。

4用Zxk制圖1J.????????????????????????????????????????????????????????????????未乂書簽。

三流程文檔編制.............................錯誤味定義書簽。

1.流程名稱...............................................錯誤!未定義書簽。

2.流程責任部門與責任崗位................................錯誤!未定義書簽。

3.流程目的...............................................錯誤!未定義書簽。

4,流程合用范疇..........................................錯誤!未定義書簽。

5.流程有關制度..........................................錯誤!未定義書簽。

6.流程圖.................................................錯誤!未定義書簽。

7.流程描述..............................................錯誤!未定義書簽。

8.流程風險點及相應控制點...............................錯誤!未定義書簽。

9.流程缺陷及建議........................................錯誤!未定義書簽。

10.檢查資料..............................................錯誤!未定義書簽。

四流程層面風險管理數據庫建立...............錯誤!未定義書簽。

五流程層面控制數據庫建立...................錯誤!未定義書簽。

六流程缺陷數據庫建立.......................錯誤!未定義書簽。

七內控制度缺陷數據庫建立...................錯誤!未定義書簽。

1.既有制度與流程框架對標................................錯誤!未定義書簽。

2.既有制度與先進公司制度對標............................錯誤!未定義書簽。

3.與國內風險管理與內部控制原則對標.....................錯誤!未定義書簽。

4.公司運營過程中不順暢..................................錯誤!未定義書簽。

5.內部審計...............................................錯誤!未定義書簽。

-業務流程及制度框架梳理

1概述

1.業務流程概念

業務流程是為達到特定價值目的而由不同人分別共同完畢一系列活動?；顒?/p>

之間不但有嚴格先后順序限定，并且活動內容、方式、責任等也都必要有明確安

排和界定，以使不同活動在不同崗位角色之間進行轉手交接成為也許。

2.流程特點

把某些基本要素串聯起來：流程輸入資源、流程中若干活動、流程中互相作

倒重來。由于BPR過于激烈，陣痛太強，已經逐漸被理性公司拋棄。

BPI（業務流程優化）,更多強調局部、漸進性性針對既有流程進行小規模改

進，而不是徹底性否定或顛覆，這種工作辦法更適合于公司自我開展內部流程優

化工作。

而這里所說流程梳理概念,更合用于作為一種階段性活動。流程梳理是從公

司整體業務流程明晰目出發，對當前流程進行充分顯性化工作方式。流程梳理是

建立公司內部控制體系基本和前提。

2業務流程及制度框架梳理辦法

普通來說，公司各種業務流程可以劃分為三個層級。

一級流程：普通以管理職能劃分，例如人力資源管理、財務管理、生產管理、

法律事務管理、綜合管理及公司治理等。

二級流程：在一級流程基本上，按照業務管理條線劃分，例如人力資源管理

可以劃分為人力資源規劃管理、人事管理、績效管理、薪酬福利管理及員工培訓

管理等，而財務管理可以劃分為預算管理、財務報告管理、稅務管理及資金管理

等。

三級流程：在二級流程基本上，進一步劃分到詳細業務單元，例如人力資源

規劃管理可以劃分為：機構調節及部門職能制定流程、年度人力資源籌劃制定流

程及員工崗位職責制定流程，人事管理可以劃分為招聘籌劃制定流程、校園招聘

管理流程、社會招聘管理流程、員工入職管理流程、離職管理流程、勞動合同管

理及人事檔案管理等。

要注意是，一級;篇呈和二級流程是很容易進一步劃分，三級流程是不能進一

步劃分，要細分到每個操作環節。

業務流程梳理詳細辦法為：

1.部門負責人訪談。訪談重要內容為本部門負責詳細工作內容及重要職責。

通過部門負責人訪談劃分出該部門主責一級流程和二級流程。

2.部門職工訪談。訪談內容為該職工負責詳細工作內容、重要職責及可參

照公司既有制度。通過部門基層職工訪談，將二級流程進一步細提成三級流程。

3.部門負責人及職工確認并修訂。將已劃分出三級業務流程交給部門負責

人和基層職工進行確認，并完畢最后修訂。

4.為已梳理出流程進行編號。編號規則為：

流程編號公式：一級流程英文單詞簡寫+二級流程編號+三級流程編號。

例如：一級流程為財務管理模塊，取英文簡寫FM；若為人力資源管理模塊,

取英文簡寫HRM；若為法律事務模塊，取英文簡寫LEA。二級流程和三級流程

按以上公式規則編號。

5.擬定流程類型。流程類型分為已建立流程和待建立流程。

6.擬定主責部門。主責部門指本流程重要執行部門,可以是一種，也可以

是各種。

7.有關制度對標。依照集團既有全套制度，與本流程進行對標，找出對本

流程具備規范或指引性作用制度。若某個流程沒有可對標制度，則做上標記（即

為內控制度缺失X

業務流程與制度框架模板如表1所示,示例如表2所示。

表1業務流程與制度框架模板

流程編一級流二級流三級流程流程類流程主責部有關制度或文獻

號程程型門

表2業務流程及制度基本框架示例

流程編二級流流程類流程主責

一級流程三級流程有關制度或文獻

號程型部門

STM戰略管理

STM公司戰

.01略管理

公司總發展

STM戰略規劃《XX公司戰略管理

戰略制定流已建立

.01.01部辦法》

程

公司職能（業

STM戰略規劃《XX公司戰略管理

務）子戰略制已建立

.01.02部辦法》

定流程

STM子公司戰略戰略規劃《XX公司戰略管理

已建立

.01.03制定流程部辦法》

公司發展戰

STM戰略規劃《XX公司戰略管理

略實行與評已建立

.01.04部辦法》

價流程

FIM財務管理

鈔票收款及

FIM資金管《XX公司貨幣資金

盤點管理流已建立財務部

.01理管理暫行辦法》

程

FIM固定資產付《XX公司經費管理

已建立財務部

.01.01款管理流程辦法》

FIM非經費類付資本運營

已建立無

.01.02款管理流程部

FIM鈔票借款管

已建立財務部無

.01.03理流程

FIM經費管理流《XX公司經費管理

已建立財務部

.01.04程辦法》

FIM年度資金籌資本運營《XX公司貨幣資金

待建立

.01.05劃編制流程部管理暫行辦法》

資金使用效

FIM資本運營《XX公司貨幣資金

果分析和評待建立

.01.06部管理暫行辦法》

價流程

FIM銀行賬戶管資本運營《XX公司貨幣資金

已建立

.01.07理流程部管理暫行辦法》

FIM資產管

.02理

固定資產折

FIM《XX公司固定資產

舊及盤點流已建立財務部

.02.01管理辦法》

程

FIM產權管

.03理

FIM產權登記管

已建立財務部無

.03.01理流程

FIM產權交易管

已建立財務部無

.03.02理流程

FIM資產評估流

已建立財務部無

.03.03程

FIM財務分

.04析

FIM財務報表分《XX公司財務結賬

已建立財務部

.04.01析流程和報告制度》

FIM重點項目財《XX公司財務結賬

已建立財務部

.04.02務監管流程和報告制度》

FIM財務預警管

待建立財務部無

.04.03理流程

??????

附：流程編碼對照表

序號一級流程英文全稱縮寫

1公司治理CorporateGovernanceCOG

2管理構造ManagementStructureMAS

3戰略管理StrategicManagementSTM

4生產經營籌劃ProductionandBusinessProgramsPBP

5運營監控BusinessControlBUC

6公司報告CorporateReportCOR

7法律事務LegalAffairsLEA

Safety,QualityandEnvironmental

8安全質量環保SQE

protection

9人力資源管理HumanResourcesManagementHRM

10財務管理FinancialManagementFIM

11資本運營CapitalManagementCAM

12國內業務管理DomesticBusinessManagementDBM

13國際業務管理ForeignBusinessManagementFBM

14采購管理PurchasingManagementPUM

15合同管理ContractManagementCOM

16綜合管理IntegratedManagementITM

17信息管理InformationManagementIFM

流程編號闡明：一級流程用3位英文縮寫標記，二級流程用英文縮寫和2位II頁序碼標記，

三級流程在二級流程編號基本上用".X"表達,X表達三級流程順位。如一級流程為"戰略管

理“，其下面第一種流程為“公司戰略管理"，其下第一種三級流程為“公司發展戰略規

劃制定"，則編碼為：STM01.01

二Visi。流程圖繪制

1.流程圖概念

流程圖是以可視方式，運用特定符號展示某一運營/流程過程一種符號，其

意義在于協助人們結識重要交易是如何生成、記錄，獲得授權并被解決和報告。

流程圖對業務流程中也許浮現環節及所存在控制環節進行描述，有助于辨認環節

和控制，有助于與其她流程圖相聯系來解釋有關控制活動，有助于發現收集和解

決數據,有助于分離也許浮現問題區域，有助于向不熟悉人解釋流程，便于指引

工作開展以及業務操作規范化。

2.流程圖作用

1）明確每個流程環節執行部門及崗位。

2）明確每個詳細環節操作內容。

3）明確每個環節輸入和輸出文檔。

4）明確流程中控制點。

3.visio簡介

MicrosoftOfficeVisio是當今最先進繪圖軟件之一，它將強大功能和易用性

完美結合，可廣泛應用于電子、機械、通信、建筑、軟件設計和公司管理等眾多

領域。本書所指內部控制體系中流程圖，重要依托visio繪制。

4.用visio繪制流程圖環節

（1）部門負責人及職工訪談

通過對部門負責人及職工訪談，詳細理解每個三級流程詳細操作環節、每個

環節操作辦法及注意事項等，訪談中特別要關注和辨認流程中控制點（參照下述

控制點辨認辦法），例如某審核環節、審批環節、某個會議，要在訪談中充分理

解這些控制點審核關注內容、審批關注內容或會議討論內容及關注點等。

（2）收集該流程輸入和輸出一套文檔（即審計證據）

通過度析一種流程中輸入和輸出一套文檔，可以輔助繪制流程圖。

（3）繪制流程圖

流程圖上方：寫上該流程名稱

流程圖左方：用Visio中方框繪制兩個并排豎式方框，左邊方框中寫主責部

門，如人力資源部、財務部或生產部等；右邊方框中寫該部門崗位名稱，如部長、

經理或職工等；若為總經理、分管領導或董事長等高層管理者，則不分主責部門

和崗位名稱，都寫總經理、分管領導或董事長。（參見下述示例）

流程圖下方：按葡劇順序排列出該流程中產生各種輸入或輸出文檔,即審計

證據。其中數字代表流程環節，文字為該文檔簡稱。

Visio常用流程圖符號含義如表3所示。

表3Visio流程圖符號對照表

符號操作名稱簡介闡明

選取選取狀態。

O準備流程開始準備工作。

口進程流程中詳細環節?？蛑袛底譃榄h節編號，文字為環節名稱。

r-1

L!虛線組合框流程中同步進行環節。

連線流程節點間連接。

條件判斷?？蛑芯帉戣b定條件。表達對上一環節進行鑒定，

o鑒定

依照鑒定成果，下一環節將分為兩條支線。

表達流程與流程之間關聯關系；流程中浮現子流程，理解

子流程

o為流程輸入或輸出。

文檔流程輸入、輸出等有關文獻。

A文字在連線上加入闡明文字。

CZD結束符表達流程結束。

△控制點提示表達該環節為控制點，框中數字為控制點編號。

o缺陷提示若存在流程控制點缺陷，在核心控制點旁加上缺陷提示語。

(4)控制點標示.控制點指是流程中控制點。

在流程圖中，用三角形放在流程環節右上方并標上數字，表達該環節是控制

點。

流程中控制點辨認辦法：假設去掉這個流程環節，若該流程仍能完整進行下

去，則該環節為控制點；若該流程到此卡住無法再進行下去，則該環節不是控制

點，僅為普通環節。例如某個流程中存在幾種審核、審批環節，去掉某一種或某

幾種審核、審批環節，該流程都能繼續進行下去，但會存在風險隱患，因而，此

類審核、審批環節就是控制點。

三流程文檔編制

流程文檔是內部控制體系中基本文檔，也是核心文檔，其模板和示例請參見

表8、表9和表10。流程文檔包括如下內容：

1.流程名稱

即該流程全稱。

2.流程責任部門與責任崗位

即該流程主責部門及該流程主責崗位，這里可由客戶填寫。

3.流程目的

指本流程應達到經營、管理或風險控制目的，用一兩句話進行概括性描述。

(參照下面表9、表10示例.)

4.流程合用范疇

指本流程合用集團、公司、部門或管理條線等。

5.流程有關制度

指本流程相應集團或子分公司已制定可以對本流程起到規范或指引性作用

內控制度。除了要列示制度名稱和編號外，還應對該制度對于本流程指引性內容

進行簡述。

6.流程圖

即為用Visio繪制該流程流程圖。按實際客戶規定可以繪制成橫式或豎式流

程圖，但流程圖構造不變。

7.流程描述

流程描述辦法：用規范化語言對流程中各環節進行描述，環節（Step）大寫

字母’5〃表達；標記出流程中控制點（Control）環節，用大寫英文字母

表達。

例如，環節1為普通流程環節，標記為[S01],環節04為第1個控制點環

節，標記為【S04】【C01]；環節05為第2個控制點環節，標記為[S05][C02]o

流程中控制點辨認辦法：假設去掉這個流程環節，若該流程仍能完整進行下

去，則該環節為控制點；若該流程到此卡住無法再進行下去，則該環節不是控制

點，僅為普通環節。

例如，某個流程中存在幾種審核、審批環節，去掉某一種或某幾種審核、審

批環節，該流程都能繼續進行下去，但會存在風險隱患，因而，此類審核、審批

環節就是控制點。

8.流程風險點及相應控制點

涉及風險點描述、風險分類、風險級別、導致影響描述和相應控制點。

（1）風險點描述

流程中風險點辨認辦法：以流程目的為出發點，從流程環節走向進行風險思

考，結合控制點辨認出風險點。對流程中風險點辨認，需要有一定風險管理基本

知識、足夠敏銳風險意識和一定做流程文檔經驗。

P是“Process"（流程）簡寫，R是risk（風險）簡寫，PR01表達本流程

中第一種風險點，PR02表達本流程中第二個風險點，以此類推。

C是“Control"（控制）簡寫，C01表達本流程中第一種控制點，C02表達

本流程中第二個控制點，以此類推。

在本過程中需要特別注意如下幾點：

諸多流程中最后一種環節往往是資料歸檔、文案歸檔之類，這也是控制點，

屬于事后控制，在流程文檔編制過程中容易被漏掉。

風險點與控制點不是一一相應，一種風險點乜許只相應一種控制點，也也許

相應各種控制點。

在繪制流程圖和編制流程文檔過程中，應先辨認風險點，后辨認控制點，這

是為了可以不漏掉辨認出流程中控制缺陷。若某一風險點沒有任］可控制點與之相

應，即該風險點沒有得到控制，因而該流程中存在控制缺陷，需要對流程進行優

化甚至重組，保證每個風險點均有相應控制點與之相應；或者改進控制點控制辦

法，保證每個控制點都能有效控制相應風險點。

流程控制缺陷往往不是流程自身，而是員工們執行不到位或執行不力。

(2)風險分類

按照風險發生后也許成果，分為機會風險(也許有好成果，也也許有壞成果)

和純粹風險(只也許導致壞成果)，在此結合實際狀況對該風險打7'。

按照五大類風險可劃分為戰略風險、財務風險、市場風險、運營風險、法律

風險。在此結合實際狀況對該風險打“”。這里要注意是：一種風險點它也許是

單一某一類風險，也也許是兩類以上風險。例如某個風險點它既是戰略風險，也

是運營風險?？蓞⒁娤率霰?0及表10流程文檔示例。

(3)風險級別

風險級別劃分依托兩個維度來鑒定，即風險發生也許性和風險發生影響限

度。風險發生也許性分為極低、較低、中檔、較高、極高五個級別；風險發生影

響限度分為輕微、較低、中檔、重大、劫難性五個級別。

關于風險發生也許性，要依照集團所在行業及自身經營狀況來鑒定，可參照

“表5風險發生也許性評分原則”。

關于風險發生導致影響，要依照該風險內容，結合集團所在行業及自身經營

狀況來鑒定，可參照“表6風險影響限度評分原則”。

注意：對不同種類風險風險發生也許性及影響限度鑒定因素，應結合公司實

際狀況制定不同原則。

讓流程中有關部門人員對以上兩個維度進行打W”評分并取平均值，然君依

照圖4鑒定風險級別。

若評估成果落在紅色區域，則為重大風險°

若評估成果落在黃色區域，則為中檔風險。

若評估成果落在綠色區域,則為安全風險。

04風險級別劃分示意圖

?

極?

?

較

可

能

?

中

性

I較?

安全風險

區域輕較中啾

微低等大

------影響程度-

表5風險發生也許性評分原則（示例）

評分12345

原則極低低中檔高極高

定性原則普通狀況下很少狀況下某些狀況下較多狀況下經常發生

不會發生才發生雉發生

定量原則此后內發生此后5-也許此后2-5年內此后1年內此后1年內

（顆）也許性忤1發生1次也許發生1也許發生1至少發生1

次次次次

表6風險影響限度評分原則（示例）

評分12345

原則極輕微輕微中檔重大劫難性

舉例

財務損失輕微SHS中檔重大極大

公司尋常運不受影響輕度影響（導中度影響（導嚴重影響（公重大影響（重

營影響致輕微人身致一定人身司失去某些大業務失誤，

傷害狀況立傷害，需要醫業務能力，導導致重大人

即收到控制）療救援，吠況致嚴重人身身傷亡，狀況

需要外部支傷害，狀況失失控，給公司

持才干得到控但無致命導致致命影

控制）影響）響）

（4）導致影響描述。對該風險發生后導致影響進行描述，注意要突出導致

不利影響。

（5）相應控制點。列出本流程中相應當風險點控制點，并通過打“寸’區別該

控制點是事前控制、事中控制還是事后控制。

對該控制點流程環節進行描述，注意要突出對該風險控制辦法描述。

9.流程缺陷及建議

若本流程中某個風險點沒有相應控制點或控制辦法達不到控制效果，則存在

流閨空制缺陷。

若本流程在匹配性、依賴性、震蕩性、控制性、一致性、競爭性六要素方面

存在缺陷，則本流程自身存在缺陷，也許需要進行流程優化或流程重組。（參照

下述流程診斷六要素模型。）在此描述本流程中存在缺陷并提出改進建議。

P是“Process"（流程）簡寫，G是“Gap”（缺陷）簡寫，PG01表達本流

程中第一種控制缺陷，PG02表達本流程中第二個控制缺陷，以此類推。本編號

規則中，P同步表達本缺陷為業務流程層面缺陷。

流程診斷參照如下模型：

圖7流程診斷六要素模型

/匹配性

流MA—V（與戰略是否匹配）

程用爭性、依賴性

診

【流程所依賴的關系）

斷靈；

基流程

本致性振蕩性

模

（流程實施效果與管理（流超轆點之間的

型目際是否一致）

控制性蕩情況）

10.檢查資料

即與本流程相應有關制度以及流程執行過程中產生各種文獻表單、會議紀

要等用于事后檢查資料（即流程圖中審計證據\

流程文檔模板如表8所示。

在此例舉2個流程流程文檔,如表9和表10所示。

表8流程文檔模板

XX公司

一級流程名稱二級流程名稱三級流程名稱流程編號

XX流程

流程責任部門

流程責任崗位

1.流程控制目的

本流程闡述了__________________________________________________________________

有關程序（或環節）,旨在保證0

2.流程合用范疇

描述本流程合用集團、公司、部門或管理條線等。

3.流程有關制度

【制度名稱】《XX公司XX管理辦法》（編號：XX（20XX）XX號）（本流程相應制

度名稱及編號）

【制度簡述】對XX、XX及XX進行了規范和闡明。（該制度中關于本流程有關規定

簡述）

【制度名稱】《XX公司XX管理辦法》（編號：XX（20XX）XX號）（本流程相應制

度名稱及編號）

【制度簡述】對XX、XX及XX進行了規范和闡明。（該制度中關于本流程有關規定

簡述）

4.流程圖

（將用Visio軟件繪制流程圖貼在此處。注意：圖片文字環繞方式設立為"浮于文字

上方"）

5.流程描述

[S01]

[S02][C01]

（用規范化語言對流程中各環節進行描述，并標記出控制點。）

6.流程風險點及相應控制點：

【PRO”（對流程中風險點進行描述）

風險分類：

按也許成果劃分：□機會風險口純粹風險

按五大類風險劃分：口戰略風險□財務風險口市場風險□運營風險口法律風險

風險發生也許性：□極低□較低□中檔口較高□極高

風險發生影響限度：口輕微□較低口中檔口重大□劫難性

風險級別：□安全風險□中檔風險□重大風險

導致影響描述：

（對該風險導致影響進行描述，列示出也許導致各種不利影響。）

相應風險控制點：

[S02][C01]:

[S03][C02]:

（注意，一種風險點也許相應一種控制點，也也許相應各種控制點。）

控制類型：口事前控制□事中控制□事后控制

控制級別：口普通控制點□核心控制點

【PR02】（對流程中風險點進行描述）

風險分類：

按也許成果劃分：□機會風險□純粹風險

按五大類風險劃分：□戰略風險□財務風險□市場風險□運營風險□法律風險

風險發生也許性：口極低口較低□中檔口較高□極高

風險發生影響限度：□輕微□較低□中檔口重大□劫難性

風險級別：口安全風險□中檔風險□重大風險

導致影響描述：

（對該風險導致影響進行描述，列示出也許導致各種不利影響）

相應風險控制點：

[C03][S05]:

[C04][S06]:

（注意，一種風險點也許相應一種控制點，也也許相應各種控制點。）

控制類型：□事前控制□事中控制□事后控制

控制級別：□普通控制點□核心控制點

7.流程缺陷及建議:

[PG01]

【建議】

[PG02]

【建議】

（若本流程中某個風險點沒有相應控制點或控制辦法達不到控制效果，則存在;充程控

制缺陷。

若本流程在匹配性、依賴性、震蕩性、控制性、一致性、競爭性六要素方面存在缺陷，

則本流程自身存在缺陷，也許需要進行流程優化或流程重組。在此描述本流程中存在缺陷

并提出改進建議。）

8.檢查資料：

?XX公司XX管理辦法》

《XX文獻》

《XX會議紀要》

表9XX公司投資決策管理流程（示例1）

XX集團公司

一級流程名稱二級流程名稱三級流程名稱流程編號

投資管理項目投資投資決策管理流程CAM.01.02

【示例1］投資決策管理流程

流程責任部門資本運宮部

流程責任崗位資本運官部部長

1.流程目的

為適應股份公司發展需要，加強投資管理工作，規范股份公司投資活動，提高投資項

目決策科學性和民主性，有效防范投資風險。

2.流程合用范疇

xx集團總部、各分子公司及直屬項目公司投資決策管理。

3.流程有關制度

【制度名稱】《XX股份有限公司投資管理暫行辦法》（編號：XX股份資[200X]XX

號）

【制度簡述】對項目評審范疇、原則、條件、評審內容、報送材料、評審組織等進行

了規范，在一定限度上為投資決策管理提供了指引。

【制度名稱】《XX股份有限公司項目投資評審管理暫行辦法》（編號：XX股份資

[2OOX]XX號）

，也I由?a1IVVXX及XX進行了規范。

4.流程圖

投資決策管理流程

投

資

01CAM.01

單

部07

上報可研.04

位

長投資項目投費實

報告及項

部實施施盛督

門目資料JffW

—

項

目

需

資AA

本

要

部020608

運

進

長組織投資批復決議評審資料

營

一

項目評審

部結果歸檔

步

調

研

A

A轉至步驟08

5.流程描述

[SOI]上報可研報告等項目資料

需提請股份公司評審項目投資涉及：

L股份公司總部項目投資主責部門負責并經批準立項投資項目；

2.股份公司各級具備投資權限子公司如下投資：境內投資（涉及固定資產投資、設

備購買、轉讓或收購股權、合資、委托理財、BT、BOT等合同），合同額或交易涉及資產

總額達到人民幣5億元以上或合同履行或交易預測產生利潤達到人民幣1億元以上；海外

業務涉及金額達到3000萬美元以上。

當浮現上述兩類投資時，投資單位或部門編制電子版和紙質版《關于XX項目可行性

研究報告》、?XX單位關于XX項目決策》和《關于XX項目請示》，經單位負責人批

準后上報給股份公司資本運營部評審。

[S02][C01]組織投資項目評審評審

資本運營部投資管理處處長在開展審慎調查基本上，通過單獨評估、組織股份公司有

關部門專項評估或提交項目專家委員會評估以及委托外部專業機構評估等各種方式評審

《關于XX項目可行性研究報告》，評審重要從經濟可行性、技術可行性和資源保障、財務

和資金、商務模式及合同條款、風險控制等至少八個方面開展，并出具《關于XX項目評

審報告》，經分管副部長批準后提交給資本運營部部長審核。資本運營部部長審核后，向

股份公司分管該項目領導報告。

《關于XX項目評審報告》包括評審內容、評審結論及有關建議。

[S03][C02]審核

股份公司分管領導聽取資本運營部部長關于該項目報告，審核《關于XX項目評審報

告》及有關資料，重要關注評審報告客觀性、全面性、合理性，審核無誤后，批準提交給

總裁辦公會審議，否則歸入資本運營部投資項目資料庫，轉至環節08,流程結束。

[S04]【03]總裁辦公會審議

總裁辦公會審議《關于XX項目評審報告》，重要關注投資項目預期對公司現狀及發展

戰略影響，并分別做出如三種決策，形成《總裁辦公會議紀要》：

1.項目可行，但需繼續跟蹤、補充調研，轉至環節01；

2.項目不可行，終結執行，轉至環節08,流程結束；

3.項目可行，并就下一步工作做出安排，如投標文獻編制（招標項目1合同起草等，

并制作《董事會議案》上報董事會。

[S05][C04]召開董事會決策

股份公司董事會審批《董事會議案》，對總裁辦公會和資本運營部等提交報告做進一

步評估和審議，重點關注投資項目可行性及風險與否在公司可以承受范疇內，評估審議成

果形成董事會決策，即《董事會會議紀要》。

[S06]批復決策成果

資本運營部投資管理處職工據董事會決策編制《關于XX單位XX項目批復》文獻，

下發給投資單位或部門執行。

[S07]投資項目實行

投資單位或部門按照股份公司決策成果組織實行投資項目，并定期向股份公司投資管

理處上報投資執行狀況報表。詳細轉入"CAM.0L04投資實行監督流程，

[S08][C05]評審資料歸檔

資本運營部投資管理處職工收集、整頓《關于XX項目可行性研究報告》、《XX單位

關于XX項目決策》和《關于XX項目請示》等投資決策過程中有關資料并及時歸檔。

福豌束。

6.流程風險點及相應控制點：

[PR01]可研報告未通過充分論證、評價，也許澳J因可研報告不實導致投資決策失

誤。

風險分類：

按也許成果劃分：，機會風險口純粹風險

按五大類風險劃分：V戰略風險□財務風險□市場風險。運營風險□法律風險

風險發生也許性：□極低□較｛氐□中檔V較高口極高

風險發生影響限度：□輕微□較｛氐□中檔V重大□劫難性

風險級別：□安全風險□中檔風險V重大風險

導致影響描述：

可研報告是投資決策對的性性核心，若投資決策浮現失誤，也許直接導致投資失敗，

導致重大經濟損失，嚴重甚至會導致公司破產，給公司帶來不良名譽，影響將來投資信心，

對員工工作熱情也導致較大打擊。

相應控制點：

[S02][C01]組織投資項目評審評審

控制類型：□事前控制“事中控制□事后控制

控制級別：□普通控制點V核心控制點

[S03][C02]審核

控制類型：n事前控制，事中控制口事后控制

控制級別：口普通控制點V核附制點

[PR02]重大投資項目未通過集體決策，或決策過程未形成完整書面記錄。

風險分類：

按也許成果劃分：。機會風險□純粹風險

按五大類風險劃分：“戰略風險□財務風險□市場風險。運營風險□法律風險

風險發生也許性：口極低□較低V中檔口較高口極高

風險發生影響限度：□輕微□較低□中檔V重大□劫難性

風險級別：口安全風險□中檔風險V重大風險

導致影響描述：

重大投資項目未通過集體決策，也許導致決策失誤，導致重大投資失敗，帶來重大經

濟損失；決策過程中未形成完整書面記錄，不利于公司文案管理，在進行審計時無法提供

審計證據，或在將來項目投資決策中無法提供參照根據。

相應控制點：

[S04]【C03]總裁辦公會審議

控制類型：口事前控制，事中控制□事后控制

控制級別：口普通控制點V核心控制點

[S05][C04]召開董事會決策

控制類型：口事前控制，事中控制□事后控制

控制級別：口普通控制點V核心控制點

[PR03]投資決策過程逐料沒有得到妥善保管，不利于后續斐料查詢。

風險分類：

按也許成果劃分：口機會風險，純粹風險

按五大類風險劃分：口戰略風險□財務風險□市場風險。運營風險□法律風險

風險發生也許性：口極低V較低口中檔口較高□極高

風險發生影響限度：□輕微V較低口中檔口重大口劫難性

風險級別：□安全風險。中檔風險□重大風險

導致影響描述：

導致日后在需要參照有關資料時不可查，不利于公司內部管理；在審計時無法提供審

計證據，引起不必要糾紛。

相應控制點：

[S08][C05]評審資料歸檔

控制類型：口事前控制“事中控制□事后控制

控制級別：V普通控制點□核心控制點

7.流程控制缺陷及改進建議：

[PG01]經訪談，咱們理解到投資決策工作存在多頭管理狀況。實際工作中，市場

營銷部、工程管理部、工業設備部等部門均有投資項目評審及評審組織權，有些項目從可

研報告編制、評審到決策上會所有由一種部門負責，資本運營部沒有參加狀況也時有發生，

一方面投資決策流程和原則不統一，投資管理制度執行難以落到實處；另一方面投資可研

報告編制、評審、決策職責未實現分離，容易導致投資項目決策有失公允，不利于投資項

目管控。

【建議】嚴格按照《投資管理暫行辦法》（編號：XX股份資［200X］XX號）執行投

資決策流程