PAGE5H汽車配件公司生產計劃存在的問題優化方案設計摘要本文介紹了H公司遇到的實際問題，如人員能力，設備產能，存儲空間，供應商物料供應能力，借助生產運營的管理理論和分析工具對需求計劃數據進行評估，以評估結果為基礎探尋H公司生產計劃模式變革的方向，通過生產計劃模式的改進推動公司生產運營能力的提升。通過分析和論證，生產計劃模式的改進是從客戶的需求進行改善，按照客戶需求量確定其需求類型，然后根據客戶需求的類型分配不同的生產、規劃模式。通過這種生產計劃模式的優化，解決了直接利用客戶需求引起的需求暫時增加和減少的影響。同時，改進后的生產計劃模式也可以用于積極計劃生產計劃過程中內部能力與需求之間的關系。減少產能浪費。關鍵詞：主生產計劃；庫存管理計劃；生產作業計劃；目錄TOC\o"1-2"\h\z\u23284摘要 III31480目錄 219682第1章緒論 3192641.1設計的背景和意義[8] 3115221.2研究意義 414361.3研究內容 51243第2章相關理論基礎 591902.1研究內容 522042.2生產計劃管理流程 931722.3設計目標 11176612.4可行性分析 125962.5總體方案 1215390第3章H公司生產計劃模式現狀和問題 139593.1H公司概況 13119163.2主要產品及市場 14181863.3產品介紹 1564193.4組織構架 15240263.5生產過程程序 1630351第4章H公司生產計劃問題 20287404.1生產計劃不確定性 2032914.2計劃人員培訓欠缺 20231424.3需客戶的要求制定計劃 2016684.4缺少主生產計劃MPS報表 2120094.5產品交付的后續 21263654.6訂單管理體系有待改善 22923第5章浙江H公司生產計劃程序的優化方案 2254595.1滿足顧客需求 22103395.2人力資源保障 23229745.3新體系下訂單執行過程提的優化方案 25318695.4庫存管理優化 28195855.5制定主生產計劃（MPS） 29239685.6增添產品交付方案 3126866第6章企業優化后的生產過程控制程序及優化前后對比 3411186.1在生產瓶頸的控制和生產計劃考核中增添了生產計劃變更 34198786.2增添產品交付控制流程 35256246.3庫存使用jit管理 35151226.4運用了更合理的籌資方式 37214126.5新體系對訂單審批流程節省時間對比 3711297第7章優化后的生產過程控制程序 383072總結與展望 47143參考文獻 48緒論汽車市場消費需求由粗放型向理性化轉變，消費多元化、個性化趨勢成為主流，增速放緩成為常態，行業洗牌期已經到來，優質龍頭優勢凸顯。受此變化影響，國內主機廠紛紛調整車型，加快車型修改升級的頻率，并適應消費者偏好的變化，針對過剩產能積極進行兼并重組。汽車產品的發展趨勢將進一步向電動化、智能化、互聯化、自動化方向發展。汽車的生產經歷了最早的單一生產模式，流水線量產模式，然后是精益生產模式。目前，一些先進企業已經實現了大規模定制的生產模式。生產計劃模式的變化可以反映出，面對不同的消費市場，整個汽車行業在不同的發展階段和生產組織創新中都有自己的發展需求。浙江H公司是一家有著百年歷史的企業，面臨全球經濟一體化的供應鏈格局，針對目前白熱化的國內汽車市場競爭也要積極的面對整個汽車行業的變革，保持自己的競爭力。在我國近二十年的汽車行業高速發展過程中，H公司和其他的汽車行業企業一樣面對高速擴張的需求，關注加快生產節拍，保證生產線不間斷生產，力求在可用設備時間內充分利用最大產能實現最多的產品產出。此生產模式強調加大生產批量，減少換型次數，實現最大化規模效益。在整車廠以產定銷的計劃生產模式下似乎沒什么問題。二十年后的今天，汽車品牌多樣化，產品層次的極大豐富讓消費者有了更大的選擇權，汽車市場從賣方市場轉化為買方市場。單一產品的規?；a模式無法適應新的市場需求。國際化的供應鏈加長了上游物料和零部件的采購周期，為避免供應鏈斷裂風險需要保持較高的庫存水平，影響企業現金流和增加資金成本，由超儲導致倉儲成本居高不下，工程設計變更的日益頻繁也增加了庫存呆滯的風險。為了減少投產換型成本生產以及維修部門極力的推崇大批量生產模式，物流部門為了達到庫存指標需要不斷的平衡供貨風險和庫存量的關系?？傊?，在經營環境變化的同時選擇合理的生產計劃模式是具有實際意義的。通過對浙江H公司的生產計劃模式出現的問題分析，制定合理的生產計劃模式策略，在新的市場環境下把握先機，實現更為精益的生產組織安排。H公司生產計劃模式現狀和問題H公司概況發展歷程浙江H公司成立于1993年；位于浙江臺州臨海杜橋工業區，占地10萬平方米,注冊資金累計$1500萬；年銷售累計$1.5億。是一家集研發、生產、銷售、服務為一體的中港合資企業。公司的產品序列包含了汽車燈具的整燈和車燈零部件的制造。生產能力包括塑料件的單色及雙色注塑，鍍鋁工藝，熱固工藝，超聲波焊接，摩擦焊接，防霧噴涂等。產成品有大燈模組，前燈整燈，尾燈整燈，信號燈，內飾燈等。工廠擁有80T-1900T各類單色、多色注塑機40余臺;全自動鍍鋁生產線2條；總裝生產線12條，生產線配置必能信摩擦焊、超聲波焊，全自動打膠、鉚接、氣密檢測、光學檢測等一系列相關組裝及檢測設備。生產卡車、RV房車、拖車的尾燈、室內燈及各類信號燈；生產警示燈、標牌燈、以及拖車用各類插頭和插座。年產各類出口燈具及相關總成500萬套。公司產品通過歐洲ECE、美國CSA、中國3C等相關認證，產品遠銷32個國家和地區。公司擁有專利95項；其中實用新型專利54項，外觀專利32項，歐盟專利9項；目前正在申請專利15項。擁有各類5軸、3軸加工中心、電加工、金加工等設備50余臺；配置三坐標檢測機、激光掃描儀、拍照掃描儀等各類檢測設備10余臺。是 涉及到前燈雙色面罩、雙色裝飾框、前燈BMC注射反射鏡、前燈光導、前燈殼體；尾燈雙色\三色面罩、尾燈雙色\三色裝飾框、尾燈殼體等車燈精密模具；以及儀表罩、中控面罩、扶手、喇叭網蓋、A\B\C柱、格柵、亮條等精密內外飾高光模具。產品介紹圖3.1陜汽后尾燈組織構架H公司在總經理下設有財務控制部，人力資源部，技術部，精益生產部，采購部，質量部，設施部，生產部，物流部，生產工藝部，變更管理部。同時按照H公司的組織架構各職能除主線匯報關系還有虛線的職能匯報線形成矩陣式組織架構。H公司的組織架構是扁平化的管理結構，工廠實行總經理負責制.此類型的組織架構具有溝通效率高，便于決策的優勢。各職能部門獨立管理部門職責范圍內的業務，按照公司的業務流程處理日常工作。圖3.2H公司的部門分布生產過程程序商務部負責制定落實客戶大計劃及招標、售前、售后工作。產品制造部負責產品生產作業計劃全過程的動態管理及各生產車間工作協調，負責對生產全過程的安全和環境進行規范和管理監督。負責編制生產作業計劃。人事部負責生產所需的人力資源和各類崗位技能培訓，并對特殊過程作業人員進行資格認證。工程部負責組織編制工藝文件、產品圖樣、備品材料目錄和工藝規程；負責生產文件的變更；負責技術文件歸檔，確保為現場提供有效版本文件。品保部負責對外購物資、配件、委外件及產品加工過程、質量檢驗；負責計量、試驗設備等生產全過程的質量控制工作。生產管理部負責物資、配件采購及外委件加工。生產計劃流程圖：圖3.4生產計劃流程圖本章介紹了H公司有限公司的生產計劃的工作范圍和工作職責，在生產運營中扮演的角色是什么。具體闡述了整個生產計劃的工作流程和各個流程的相關接口，以及影響生產計劃的各項因素。H公司生產計劃問題生產計劃不確定性生產過程中，若顧客訂單有更改、顧客對訂單有緊急需求或其他原因，上述程序并沒有寫明這種情況，應當單獨標注出來。需變更、調整生產計劃時，由銷售部將顧客要求以“聯絡單”或以郵件形式下發，生產管理部以“生產通知”形式下發到相關生產單位，并要求相關生產單位在日生產安排過程中實施。（如變更、調整影響顧客交貨日期由銷售部與顧客溝通和協商，達成一致意見后，將其結果匯報公司總經理）。H公司始終以“生產世界上最有價值，客戶最信賴的產品”為宗旨，將優質、安全、環保、價廉的產品推向全球市場。在生產計劃編制之前應根據客戶要求，檢查庫存，庫存不夠需及時采購，再去進行生產計劃編制。計劃人員培訓欠缺計劃人員的經驗豐富，但是技術技能的提高存在瓶頸。H公司燈具內部對于計劃人員的培訓不足，普通工人的文化水平不高，缺少技術工人，內部沒有形成對計劃能力提高的期望和不斷學習創新的文化。庫存管理面臨的問題[13]在當今這個信息的高速發展時代，企業面臨著這樣一一個矛盾。一方面，任何一個企業的目標是追求最可能大的利潤，希望盡可能快的資金流動，都不希望有任何形式的庫存;另一方面，又要保證生產的連續性和持續性，確保生產供用穩定盡可能不受外界波動的影響。庫存管理的實質是庫存本身所帶來的問題。這是因為庫存本身存在以下缺陷:庫存占用大量資金，增加了企業的產品成本與管理成本。庫存材料的成本直接增加了產品成本，而相關庫存設備、管理人員的增加也加大了企業的管理成本掩蓋了企業眾多管理問題，如計劃不周、采購不利、生產不均衡、產品質量不穩定及市場銷售不利。庫存管理存在的問題有:庫存控制策略簡單化?，F在企業生產中使用的材料越來越多。以H公司為例，目前對商品采用統一的庫存管理策略，商品的分類并不能反映實際需求的穩定性。實際上，這是一種動態的、不確定的需求。有些項目的需求更容易預測，而有些項目的需求則不太容易預測。庫存控制策略應能反映供需的不確定性。不考慮不確定因素對庫存的影響，信息傳遞的效率較低。生產過程中的不確定因素主要包括：第一是需求的不確定性。在許多因素的影響下，需求可能是不確定的。比如突然熱銷導致的需求突然增加，會制約調控。第二，訂單周期。由于自然、人為等原因，不確定的訂貨周期將制約庫存控制。第三是交通運輸。運輸的不穩定性和不確定性必然會制約庫存控制。庫存的浪費較大。主要表現在:(1)庫存持有成本的占有量大;(2)訂貨或者生產準備成本;(3)缺貨成本的增加;(4)在途庫存成本的浪費。由于計劃不當，軍存量不合適，一是增加了庫存成本，二是嚴重影響正常的生產。缺少主生產計劃MPS報表主生產計劃（MPS）[22]由預測、訂單和生產大綱驅動。根據產能和產品提前期的限制，確定產品品種，安排生產時間，確定生產數量。在短時間內，MPS可以作為物料需求計劃、零部件生產、訂單優先計劃和短期資源的基礎。長期以來，MPS可以作為各種資源長期規劃的基礎。這對于H公司來說尤為必要。圖4.1主生產計劃的計劃流程產品交付的后續產品交付后需要設計應急計劃，以防發生異常情況束手無策，發完貨后將顧客簽字的驗收單、到貨單等，交到銷售計劃統計員，做好相關記錄，并建立臺賬。貨物的及時交付率、合同履行率每月統計一次，合同貨物交付完畢總結一次。最后由銷售部記錄歸檔。訂單管理體系有待改善訂貨型生產模式具有需求個性化程度高、預測困難、生產周期長、生產成本高的特點。建立按單生產模式下的生產計劃與控制體系首先需要設計一套既能適應多樣化的產品需求又能實現快速響應市場的生產模式。新體系對訂單管理有了更高的要求，體系明確設立了訂單評審與訂單投產排序環節。訂單評審環節是對訂單的商務條款、技術要求以及交貨期進行全面的評審，尤其是要求訂單的交貨期確認需要充分考慮企業的實際生產能力。訂單投產排序是通過對訂單的重要程度進行量化計算，按照訂單優先級的順序分配資源，這項措施可以在產能低于需求的時期，最大程度的降低企業的損失。本章接受了生產計劃工作目前遇到的問題和困難有哪些，這些問題的原因和產生問題的背景。通過本章的介紹對H公司的生產計劃基本概況有所了解之后，展開企業內外部環境分析。浙江H公司生產計劃程序的優化方案在結合以上內外部環境分析的結果我們已經得出浙江H公司生產計劃模式改進方案的方向。在改進方案方向定義之后我們需要討論和制定改進方案的執行計劃和實施生產計劃模式改進方案的保障措施。力圖本改善方案的實施過程能夠給予H公司的實際情況，在實施過程中保證平穩，形成問題的解決預案，確保在出現問題時有對應的反應行動方案。滿足顧客需求以訂單為中心，有效地協調各部門日常生產活動,控制生產計劃的順利執行,使訂單能夠正確及時安排生產,并保質保量出貨給顧客,特制定本程序。規范、完善生產計劃的編制、執行、檢查、調整的管理，確保生產順暢，交期準時以滿足顧客需求。如生產管理部接到銷售部的訂單變更需求，生產管理部及時調整調整并通知產品制造部。在生產計劃編制前需要增加顧客需求、庫存核查、訂單評審。 圖5.1在生產計劃編制前需要的工作程序銷售部銷將接收到的訂單/合同、需求計劃評審后將其編制成《銷售產品生產任務書》主要下發給生產管理部及相關部門。銷售部編制訂單需求時應核查需求的產品是否有庫存。如需求產品有足夠數量的庫存，且庫存沒有備其他訂單占用，直接下《發貨單》或以郵件形式下發。如需求產品沒有庫存或庫存的數量不夠，則在訂單計劃表中注明實際庫存的數量并注明建議生產的數量，將此情況通知產品制造部和生產管理部。產品制造部接收到《銷售產品生產任務書》后，確認可滿足的交貨日期并回復銷售部，以便銷售及時與客戶溝通。銷售部將聯系結果通知客戶，產品制造部根據客戶要求統一協調。生產管理部根據銷售的《銷售產品生產任務書》核查原材料，如原材料不能滿足客戶需求，生產管理部按工程部提供的產品物料清單填寫《采購單》經上級領導審批后，交由采購部按《采購過程控制程序》進行作業。委外加工產品生產管理部應填寫《委外加工申請單》總經理審批后按《采購過程控制程序》進行作業。生產管理部接到銷售部的訂單變更需求，生產管理部及時調整調整并通知產品制造部。質保部按檢驗規范、技術圖紙等相關資料對原、輔材料及外購零部件進行檢驗。人力資源保障H公司恪守企業社會責任，在獲取企業經營效益的同時不忘以人為本的企業人文關懷。在員工生產作業安排時嚴格按照勞動法的要求安排生產作業時間。H公司地處片偏僻，受外流的影響，本地勞務市場招工難，一般操作員的起薪低。對于人才的吸引力有限。加班比例過高會產生企業社會責任風險，加班比例過低則會影響員工收入，造成人員流失的風險。在生產計劃的層面需要把握各產品和工序之間的需求關系和加班情況，做出適當的調整，使人員的開工率在合理范圍內。完全按照銷售計劃來配置人員，將面臨銷量增長時人員短缺，銷售下降時人員冗余，在需求波動的前提下，需求的波動體現在月和月之間，周和周之間，顯然作為企業不能完全按照需求波動來調節員工人數，這里既要考慮到企業的社會責任也要考慮到員工的培訓，到崗，適應過程。新體系下訂單執行過程提的優化方案生產能力提升方案H公司生產能力低于需求是訂單按時交貨率低下的一個主要原因，制定生產能力提升方案需要三個步驟，以2020年為例，首先銷售部門根據銷售目標對各月的銷售量進行預測，計劃部門對2019年度未完成訂單數量進行統計，這兩項數據能作為能力需求的計算依據。將需求轉化為代表產品R的數量，由于部分工序的工時轉化系數不同，將工序分兩組進行計算,工序需完成的R產品數量=K*需求預測量,K為工時轉化系數，其中設計與裝配工序轉化系數為1.3,其余工序為1.2.H公司需求預測及能力需求見表表5.22020年H公司需求預測及能力需求表月份20191月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月需求預測34410075100701009095135115120120170需求數量（R）4121209012084120108114168138144144204產能要求（系數1.2）170170170170170170170170170147147147需求數量（R）4471309813091130117124176150156156221產能要求（系數1.3）185185185185185185185185185162162162步驟二:將各工序的需求能力和實際能力進行對比后完成如圖5.3與圖5.4所示的產能分析表。圖5.3需求與產能分析（工時轉化系數1.2的工序）圖5.4需求與產能分析（工時轉化系數1.3的工序）步驟三:制定表5.5所示的新增產能的規劃表。表5.5新增產能的規劃表項目工序需求能力（臺/月）工作地（個）實際能力（臺/月）能力差（臺/月）需增工作地數（個）新增后產能（臺/月）備注設計18513114718184加班機加工1702130401195焊接1708130403178設備清洗1703130401173裝配1854104813182加班設備調試1708111595180為了能滿足H公司2020年的生產需求，需要增加設計、機加工、焊接、設備清洗、裝配以及設備調試的生產能力，需新增相應的工作地數為8、1、3、1、3、5個。新增工作地后，機加工、焊接、設備清洗、設備調試工序能力大于需求，設計、裝配能力低于需求，可通過延長工作的時間來滿足需求。裝配工序為生產系統的瓶頸工序。生產等待問題的改善方案產品在生產過程中的等待延長了生產通過時間，H公司的生產等待時間達到了近30天，是產品無法按時交貨的另一個關鍵原因，其主要是由于作業計劃不合理造成的，可通過兩個方面進行改善:第一，依據瓶頸資源的產能制定非瓶頸資源的作業計劃，可以降低物料在瓶頸工序前的等待時間。作業計劃改善前的等待時間分析數據可參考表5.6，改善后的時間分析數據參考表5.7。第二，將作業計劃中清洗及裝配生產工序內的轉移批量從4臺降為1臺，實施單流的生產模式，可將生產通過時間縮短13天。改善前后對比數據可參考表5.8。訂單審批流程優化銷售員在制定報價單時會要求計劃部對潛在訂單的可完成時間進行評估，同時對該訂單的可獲得概率進行評估。計劃部根據剩余產能信息表內的剩余產能對訂單交貨期運用軟件進行計算，當出現獲得概率大于0.7的訂單時，將對剩余產能信息進行調整。在合同正式簽訂后，計劃部門需要根據合同信息對剩余產能信息表進行校對。銷售部門負責與客戶協商訂貨交期，針對部門緊急訂單，將按照客戶要求的交貨期簽訂合同。表5.6H公司作業計劃造成的生產等待時間表工位每日產能（臺/天）屬性改善前的作業計劃設備數量（臺/天）等待時間（天）計劃對像生產數量（臺/天）焊接5第三瓶頸對象15噴涂7.5非瓶頸5待清洗區清洗4.3第二瓶頸對象24.34210.5待裝配區組裝4第一瓶頸對象3461.5調試5第三瓶頸5表5.7H公司作業計劃改善后的生產等待時間表工位每日產能（臺/天）屬性改善后的作業計劃設備數量（臺/天）等待時間（天）計劃對像生產數量（臺/天）焊接5第三瓶頸4噴涂7.5非瓶頸4待清洗區清洗4.3第二瓶頸第一瓶頸4待裝配區組裝4第一瓶頸441調試5第三瓶頸4表5.8轉移批量導致的等待時間對比表工位生產周期小時/臺工作位改善前改善后單工作為轉移批量臺/次等待時間天單工作為轉移批量臺/次等待時間天清洗736510下部裝配1044310上部裝配1044310電器件安裝1044210調試168合計130注：上訴數據均由本人與同事實際測量。庫存管理優化具體H公司可以從以下幾個方面入手。第一，H公司可以采用供應商管理庫存系統。通過供應商管理庫存系統可以實時監控使用信息并與公司的相關信息發送共享，需要在H公司的信息管理系統當中增設有關庫存管理的新模塊,通過新模塊的建設實現與原有的模塊之的數據溝通共享，從而進一步的實現整個公司供應商管理系統的無障礙傳輸。為了保證企業內部能夠盡快的適應供應商管理系統的工作環境，所謂需要H公司在一定程度上對其組織結構進行優化，以適應供應商管理系統的工作需求。第二，H公司需要建立起聯合庫存管理系統。聯合庫存管理系統不僅體現在整個生產計劃管理當中各個部門之間的強化,同時也需要進一步的強調了各個企業之間在整個生產計劃過程當中的溝通協作。因此對于H公司來說，應當及時的采用聯合庫存管理系統，通過這樣的方式能夠減少企業，由于工業系統中的信息不正常，而導致庫存獨立運作，甚至出現庫存管理不匹配的問題。在聯合庫存管理系統中，H公司生產計劃管理中的各個節點均可以同時參與，該市共同制定整個生產計劃管理的庫存管理計劃，確保H公司生產計劃管理中各個庫存管理者能夠及時的共享各個信息,及時的通過庫存管理系統了解上下游各個庫存情況,并了解整個公司生產計劃管理的庫存管理。制定主生產計劃（MPS）主生產計劃編制的基本思路是:根據企業長期生產規劃得出近期的生產預測，結合已經收到的客戶訂單確定鋼鐵產品的毛需求，然后根據企業成品庫存情況推算出各時段內的計劃產出量。鋼鐵生產具有多品種多規格的特點，在確定各時區各種產品的毛需求時，需要考慮同鋼種、同規格產品適當集中的原則，然后按照以上思路逐一編制各種產品的主生產計劃，匯總后得出包含所有生產產品的主生產計劃，在經過粗能力平衡修改后，作為下一步物料需求計劃編制的依據。企業主生產計劃編制過程:(1)首先逐一編制每種產品的主生產計劃單一產品的主生產計劃具體編制步驟如下:第1步:根據生產預測、收到的客戶訂單和企業中長期生產情況，確定各計劃期鋼鐵產品的總需求量，即初步需求量。這是一個相對主觀的過程，需要由主生產計劃員手動確定，不能自動生成。一般“需求時區”和“計劃時區”的總需求量是生產預測量和合同量的最大值，“預測時區”的毛需求取生產預測量。第2步:計算計劃起始時刻預計可用庫存量計劃初始時刻可用庫存量=現有庫存量-已分配量第3步:推算可用庫存量初值預計可用庫存量初值=上期末可用庫存量+計劃接收量-毛需求量第4步:推算凈需求(考慮安全庫存因素)當可用庫存量初值≥安全庫存:凈需求量=0當可用庫存量初值<安全庫存:凈需求量=安全庫存-可用庫存量初值第5步:推算計劃產出量(考慮經濟批量因素)當凈需求>0時，需要作產出計劃:計劃產出量=N×批量且計劃產出量≥凈需求,其中N為自然數第6步:推算預計可用庫存量可用庫存量=計劃產出量+可用庫存量初值第7步:遞增一個時段，分別重復進行第3到第6步,循環計算至計劃期終止。通過以上步驟就可以完成一種產品的主生產計劃編制。根據2.1.4的概念、4.4的計算流程和上述步驟制定主生產計劃。注：在計算預計庫存量時，假定計劃產出量已確認為計劃接收量，凈需求考慮了補充安全庫存量。物料號:100000計劃日期：2020/1/31物料名稱：叉車安全庫存量：20計劃員：cx提前期：1周批量：200需求時限：2現有庫存量：160計劃時限：6表5.8主生產計劃（MPS）時段當期1234567891002/0302/1002/1702/2403/0303/1003/1703/2403/3104/07預測量8080808080808080合同量721009240641128060毛需求7210092806411280808060計劃接受量預計庫存前/后16088-12/1889616/2161362456/14464-16/184104凈需求3247636計劃產出量200200200200計劃投入量200200200200可供銷售量888-16120140增添產品交付方案目的：以訂單為中心，有效地協調各部門日常生產活動,控制生產計劃的順利執行,使訂單能夠正確及時安排生產,并保質保量出貨給顧客,特制定本程序。規范、完善生產計劃的編制、執行、檢查、調整的管理，確保生產順暢，交期準時以滿足顧客需求。適用范圍：適用于顧客訂購所有產品的交付。按時交付：指滿足顧客訂單（合同）要求產品交付的數量及交付的時間，或訂單（合同）評審時或交付工程中不能滿足經與顧客協商認同后的交付的數量及交付的時間。職責銷售部負責對產品交付的管理和實施，具體程序為：銷售部將《產品發貨清單》轉給成品庫房，成品庫房對產成品進行整理，理貨完畢，對照《產品發貨清單》進行發貨審核。技術中心負責產品防護及運輸方式的選擇。產品制造部實施對產品的生產、防護、標識。生產管理部負責在公司車輛不能滿足使用時，臨時雇傭車輛。銷售部負責本過程目標按時交付率指標的統計、分析。控制流程公司產品交付執行以下流程。表5.9公司產品交付工作流程流程責任部門工作內容記錄表單產成品入庫產成品入庫核準核準產品制造部5.1成品入庫產品制造部將生產完畢的產品按顧客要求分類分別包裝并標識入庫,即填寫“產品入庫單”。標識內容包括：收貨單位、訂單編號、產品的型號、規格、顏色、數量、生產單位以及顧客要求標明的內容?！懂a品入庫單》登記庫存臺帳倉庫登記庫存臺帳5.2入庫臺賬庫管員根據產品制造部所開的入庫單對入庫的實物進行逐一審核,審核產品的型號、規格、數量、件數、相應的質量文件。根據產品入庫單登記《產品庫存臺帳》，根據“產品入庫單”將產品入庫?！懂a品庫存臺帳》銷售部倉庫生產管理部5.3填寫發貨清單銷售部根據庫存臺帳、顧客訂單、運輸周期編制發貨清單。發貨清單應包括:a．發貨日期；發貨清單b.產品的型號、規格、數量、包裝件數；發貨清單c.收貨人的詳細地址、聯系人、聯系方式、運輸方式。發貨清單以郵件形式提交顧客，發運員憑發貨清單到庫房提貨。發貨審核庫管員根據發貨清單對入庫產品進行整理，并檢查產品外包裝和標識。發貨審核銷售部在公司車輛不能滿足使用時，通知生產管理部臨時雇傭車輛，生產管理部應在接到銷售部雇車通知0.5個工作日內雇好車輛。《出庫單》《發貨清單》運輸過程監控銷售部運輸過程監控5.4銷售部發貨員對發貨產品進行最終審核：a.產品包裝、標識是否符合顧客要求；b.待發產品與發貨清單是否一致。c.包裝是否堅固；d.對運輸車輛實施防護、防雨、防盜。產品交付至顧客銷售部產品交付至顧客5.5運輸過程監控發貨員對發貨出廠的產品進行跟蹤，確保貨物能夠準時、無損的到達目的地。應急方案銷售部應急方案5.6產品交付至顧客發貨員在產品到貨后，聯系顧客檢查員報檢并詢問顧客所到產品的狀況，主要包括：數量有無差異，到貨及時性，產品完好性，以及有無質量問題等方面。發貨員辦理產品交付持續。銷售部5.7應急方案產品在交付前和交付過程中出現異常情況啟動應急計劃，具體執行《應急計劃控制程序》。交付能力監控銷售部交付能力監控5.8交付能力監控銷售計劃統計員對完成的每份訂單進行交付能力監控，監控主要包括:1）發貨數量與訂貨數量的差異；2）交付時間是否滿足顧客要求。統計分析銷售部統計分析5.9統計分析發貨員將顧客簽字的驗收單、到貨單等，交到銷售計劃統計員，做好相關記錄，并建立臺賬。貨物的及時交付率、合同履行率每月統計一次，合同貨物交付完畢總結一次?！懂a品發貨臺帳》記錄歸檔銷售部記錄歸檔5.10記錄歸檔按照《記錄管理程序》的歸檔。企業優化后的生產過程控制程序及優化前后對比在生產瓶頸的控制和生產計劃考核中增添了生產計劃變更生產過程中，考慮顧客可能會有訂單需要更改、顧客對訂單有緊急需求或其他原因，需變更、調整生產計劃時，由銷售部將顧客要求以“聯絡單”或以郵件形式下發，生產管理部以“生產通知”形式下發到相關生產單位，并要求相關生產單位在日生產安排過程中實施。表6.2生產計劃的變更具體更改生產瓶頸的控制生產瓶頸的控制銷售部產品制造部6.6生產瓶頸的控制6.6.1生產部門因產品數量增加或圖紙變更，現有生產能力不能滿足生產要求時，產品制造部要對生產計劃進行調整，生產設備的需求進行分析,銷售部與顧客溝通交貨進度。6.6.2產品制造部根據生產瓶頸的變化調整生產進度安排，采取有效預防措施。銷售部生產計劃的變更產品制造部生產計劃的變更6.7生產計劃的變更生產過程中，當顧客訂單有更改、顧客對訂單有緊急需求或其他原因，需變更、調整生產計劃時，由銷售部將顧客要求以“聯絡單”或以郵件形式下發，生產管理部以“生產通知”形式下發到相關生產單位，并要求相關生產單位在日生產安排過程中實施。（如變更、調整影響顧客交貨日期由銷售部與顧客溝通和協商，達成一致意見后，將其結果匯報公司總經理）。生產通知生產計劃考核生產計劃考核產品制造部各生產部門7.8生產計劃考核7.8.1各生產部門有關人員對每日生產進度匯總，報產品制造部或以共享文件形式上傳；7.8.2產品制造部對每日的生產情況進行跟蹤；如沒有完成日生產計劃，且計劃的目前執行狀態會影響到顧客的正常供貨，則由產品制造部調整生產計劃，以保證及時供貨。如生產計劃未完成，在下次的生產計劃編制時，需考慮未完成數量的生產安排，并根據實際生產情況對相關責任單位進行考核。增添產品交付控制流程通過對產品交付的控制,確保顧客訂購的產品能夠按時、按質、按量交貨到顧客。圖6.3產品交付控制流程庫存使用jit管理采用供應商管理庫存系統，確保H公司生產計劃管理中各個庫存管理者能夠及時的共享各個信息,及時的通過庫存管理系統了解上下游各個庫存情況,并了解整個公司生產計劃管理的庫存管理。表6.4JIT與傳統庫存管理方式比較項目傳統庫存管理的思考方式JIT的戰略思考方式質量對成本成本唯一論主要是以最低的成本獲得最好的庫存效果成本上，重視高質量的庫存要求注重庫存的零缺陷。庫存庫存量巨大,而且重點考慮數量的購買折扣,庫存過程當中注重其生產的經濟性以及庫存的安全性。在原有庫存思考方式的基礎上，采用可靠的連續性庫存的方式實現了整個庫存的低庫存管理。柔性整個庫存加大，周期相對較長，而且在管理上缺乏一定的柔性。進一步的縮短庫存的增長周期，而且通過客戶服務的推動，使整個庫存的柔性相對較好。運輸盡可能的以低成本實現其運輸所能接受的服務水平。在考慮低成本的因素上，盡可能的提供可靠的運輸服務，達到客戶的服務需求.供應商關系供應商關系處理上僅僅是一種簡單的敵意的處理關系,并沒有形成良好的合作基礎。與供應商長期的合作形成了一種合作共贏的關系，在整個供應鏈中形成相互依賴，相互提高的整體。供應商數目供應商數量種類繁多,主要為了避免單一的供應商影響企業的物料采購，對供應商缺乏信賴和影響。供應商數量相對較少，但是精簡而精主要與供應商形成了長期開放的信任穩定關系。供應商交流供應商交流非常缺乏,而且很多企業的秘密控制相對很嚴，不容易進行開發。長期的不斷開放過程當中，促進企業信息的共同分享，從而共同解決供應商的問題，形成了與供應商多重的戰略合作伙伴關系。推動力主要是以成本作為其唯一的推動力,進行在庫存成本的壓縮。在推動力方面，除了成本考慮因素之外，還以客戶的服務作為其主要的衡量標準。根據顧客需求增添程序在生產計劃編制之前應根據客戶要求，檢查庫存，庫存不夠需及時采購，再去進行生產計劃編制。H公司庫存量較高的原因是其生產產品與供應商之間存在信息不對稱，從而造成了供應商的原料與H公司的原料需求是不匹配的現象，因此為了打破這一信息不對稱的問題，H公司可以采用先進的信息管理庫存、分庫存信息的共享度和對訂單管理的新體系,在生產計劃程序中開始加入需求提出、庫存核查、訂單評審程序，從而實現生產計劃管理和物料供需雙方的同步管理，在較大程度上提升整個公司的庫存管理。這樣就可以規范、完善生產計劃的編制、執行、檢查、調整的管理，確保生產順暢，交期準時以滿足顧客需求。圖5.1在生產計劃編制前需要的工作程序新體系對訂單審批流程節省時間對比運用新體系后對訂單審批流程優化，節省的時間對比。表5.3H公司作業計劃造成的生產等待時間表工位每日產能（臺/天）屬性改善前的作業計劃設備數量（臺/天）等待時間（天）計劃對像生產數量（臺/天）焊接5第三瓶頸對象15噴涂7.5非瓶頸5待清洗區清洗4.3第二瓶頸對象24.34210.5待裝配區組裝4第一瓶頸對象3461.5調試5第三瓶頸5表5.4H公司作業計劃改善后的生產等待時間表工位每日產能（臺/天）屬性改善后的作業計劃設備數量（臺/天）等待時間（天）計劃對像生產數量（臺/天）焊接5第三瓶頸4噴涂7.5非瓶頸4待清洗區清洗4.3第二瓶頸第一瓶頸4待裝配區組裝4第一瓶頸441調試5第三瓶頸4表5.5轉移批量導致的等待時間對比表工位生產周期小時/臺工作位改善前改善后單工作為轉移批量臺/次等待時間天單工作為轉移批量臺/次等待時間天清洗736510下部裝配1044310上部裝配1044310電器件安裝1044210調試168合計130優化后的生產過程控制程序在對H公司進行優化的實施方案中，不僅包含了對售后緊急情況、人力資源保障、庫存優化等一系列有計劃有組織有協調的管理，從而保證整個供應鏈各個企業之間達到共同協作的目的，促進生產計劃管理的最優化進行。將上述的問題進行總結，列表，對影響產品質量的生產過程實施控制,保證此過程在受控狀態下運行,以確保產品質量滿足顧客要求。銷售部負責制定落實客戶大計劃及招標、售前、售后工作。產品制造部負責產品生產作業計劃全過程的動態管理及車間工作協調，負責對生產全過程的安全和環境進行規范和管理監督。綜合部負責生產所需的人力資源和各類崗位技能培訓，并對特殊過程作業人員進行資格認證。工程部負責組織編制工藝文件、產品圖樣、備品材料目錄和工藝規程；負責生產文件的變更；負責技術文件歸檔，確保為現場提供有效版本文件。質保部負責對外購物資、配件、委外件及產品加工過程、質量檢驗；負責計量、試驗設備等生產全過程的質量控制工作。生產管理部負責物資、配件采購及外委件加工，負責編制生產作業計劃。表7.1修改完畢后的工作程序流程責任者工作內容支持表格需求提出需求提出銷售部7.1銷售部將接收到的訂單/合同、需求計劃評審后將其編制成《銷售產品生產任務書》主要下發給生產管理部及相關部門。銷售產品生產任務書庫存核查庫存核查產品制造部和生產管理部。庫存產品核查7.2.1銷售部在編制訂單需求時應核查需求的產品是否有庫存。如需求產品有足夠數量的庫存，且庫存沒有備其他訂單占用，直接下《發貨單》或以郵件形式下發。如需求產品沒有庫存或庫存的數量不夠，則在訂單計劃表中注明實際庫存的數量并注明建議生產的數量，將此情況通知產品制造部和生產管理部。發貨單訂單評審訂單評審產品制造部生產管理部7.3訂單評審7.3.1產品制造部接收到《銷售產品生產任務書》后，確認可滿足的交貨日期并回復銷售部，以便銷售及時與客戶溝通。7.3.2銷售部將聯系結果通知客戶，產品制造部根據客戶要求統一協調。7.4原/輔材料及外購零部件庫存量核查、物料請購和物料變更控制7.4.1生產管理部根據銷售的《銷售產品生產任務書》核查原材料，如原材料不能滿足客戶需求，生產管理部按工程部提供的產品物料清單填寫《采購單》經上級領導審批后，交由采購部按《采購過程控制程序》進行作業。7.4.3如生產管理部接到銷售部的訂單變更需求，生產管理部及時調整調整并通知產品制造部。7.4.4質保部按檢驗規范、技術圖紙等相關資料對原、輔材料及外購零部件進行檢驗。《采購單》委外加工申請單生產調整變更單生產管理部銷售部生產計劃的編制生產計劃的編制產品制造部7.5生產計劃的編制7.5.1根據產品工藝確定產品生產周期和銷售部下發的任務書，生產管理部按銷售任務書的交付日期，編制產品“生產計劃”，后下發公司各生產單位。7.5.2生產管理部結合銷售部提供的產品信息，通過對公司生產過程的動態管理和生產計劃，編制生產計劃并下發產品制造部，保證生產計劃兌現。7.5.3生產單位根據下發生產計劃組織實施生產。銷售任務書生產計劃生產瓶頸的控制生產瓶頸的控制銷售部產品制造部7.6生產瓶頸的控制7.6.1生產部門因產品數量增加或圖紙變更，現有生產能力不能滿足生產要求時，產品制造部要對生產計劃進行調整，生產設備的需求進行分析,銷售部與顧客溝通交貨進度。7.6.2產品制造部根據生產瓶頸的變化調整生產進度安排，采取有效預防措施。銷售部產品制生產計劃的變更造部生產計劃的變更7.7生產計劃的變更生產過程中，當顧客訂單有更改、顧客對訂單有緊急需求或其他原因，需變更、調整生產計劃時，由銷售部將顧客要求以“聯絡單”或以郵件形式下發，生產管理部以“生產通知”形式下發到相關生產單位，并要求相關生產單位在日生產安排過程中實施。（如變更、調整影響顧客交貨日期由銷售部與顧客溝通和協商，達成一致意見后，將其結果匯報公司總經理）。生產通知生產計劃考核生產計劃考核產品制造部各生產部門7.8生產計劃考核7.8.1各生產部門有關人員對每日生產進度匯總，報產品制造部或以共享文件形式上傳；7.8.2產品制造部對每日的生產情況進行跟蹤；如沒有完成日生產計劃，且計劃的目前執行狀態會影響到顧客的正常供貨，則由產品制造部調整生產計劃，以保證及時供貨。如生產計劃未完成，在下次的生產計劃編制時，需考慮未完成數量的生產安排，并根據實際生產情況對相關責任單位進行考核。生產計劃的完成統計生產計劃的完成統計產品制造部7.9生產計劃的完成7.9.1生產管理部統計當月生產計劃的完成情況，并在生產例會上通報，匯報未完成原因并提出改進措施，各生產單位、相關部門負責實施。生產文件的控制生產文件發放的控制生產文件的控制生產文件發放的控制技術中心生產管理部各生產部門7.10生產文件的控制7.10.1生產現場使用的技術文件必須是有效版本，操作者必須按文件規定執行。生產文件的發放要做好電子存檔.人員素質控制人員素質控制綜合部各生產部門7.11人員素質控制7.11.1綜合部/產品制造部對各類人員進行崗位技能培訓，合格后方可上崗。7.11.2特殊工種由綜合部會同有關部門（委外）予以培訓、考試確認合格后發證。7.11.3各生產部門根據員工能力制定“員工能力矩陣圖”并放置車間現場，定期進行更新，對工序操作人員不能滿足生產需要時，上報綜合部，綜合部組織招聘。員工能力矩陣圖基礎設施的控制基礎設施的控制產品制造部及各生產部門質保部7.12基礎設施的控制7.12.1生產中使用的生產設備必須滿足生產需要，操作者做好日常設備維護保養，并填寫生產設備日常點檢表，使工藝裝備處于正常狀態。7.12.2生產中使用的設備由設備管理員按《設備管理控制程序》的規定進行控制、實施對設備的定期檢查、維修。7.12.3生產中使用的工裝、模具由產品制造部按《工裝管理控制程序》的規定進行控制，實施對工裝模具的保養、維護和周期檢定。7.12.4質保部按《監視和測量設備控制程序》的要求對檢測設備實施檢定。點檢表顧客財產控制顧客財產控制市場部技術部生產部質檢部7.13顧客財產控制7.13.1顧客財產包括：產品原設計圖部分、產品技術文件（包括技術條件及技術變更等）、顧客提供的工裝以及退回返工的產品。7.13.2由銷售部負責顧客的財產的識別和接收，并對顧客財產進行核對和標識，工程部負責顧客財產的分析及拆分，并加蓋“有效”標識，檔案室負責保管。7.13.3產品制造部負責將工程部分析后的圖紙下發生產部門組織生產，質保部負責檢查及監測。7.13.4當顧客財產丟失、損壞或發現不適用時，工程部將填寫信息反饋單，由銷售部及時報告給顧客。信息反饋單生產環境控制生產環境控制生產部門產品制造部工程部7.14生產環境控制7.14.1生產單位應確保生產現場整潔、有序。產品制造部對生產現場實施監督、檢查。7.14.2對工序有特殊要求時，工程部在技術文件中應明確規定，各生產單位對生產環境予以控制。工序控制工序控制工程部質保部各生產部門7.15工序控制7.15.1關鍵工序按照《特殊/關鍵工序控制程序》執行。7.15.2產品狀態標識按《產品標識和可追溯性控制程序》進行控制，操作者需認真記錄所在工序的零部件的數量。監視和測量控制監視和測量控制質保部各生產部門7.16監視和測量控制7.16.1根據工藝要求，嚴格執行《監視和測量設備控制程序》規定。7.16.2產品標識按《產品標識和可追溯性控制程序》規定執行。7.16.3按照《檢驗和試驗控制程序》對物料、半成品進行檢驗，并標識。檢驗記錄不合格品控制不合格品控制質保部7.17不合格品的控制生產過程中，發現的不合格品，執行《不合格品控制程序》。延期工作狀況的控制延期工作狀況的控制產品制造部7.18延期工作狀況的控制7.18.1產品制造部對生產進度進行監督協調，當發生偏離時及時對生產計劃做出調整；出現延期時及時與顧客溝通，爭取顧客同意。并采取改進措施。7.18.2當能源供應中斷、勞動力短缺、關鍵設備故障、操作人員受到傷害等情況發生時，應執行《應急計劃控制程序》，保證在緊急情況下能滿足顧客特定的要求。市場部7.19產品交付和交付后的控制產品交付和交付后控制產品交付執行《產品交付控制程序》。銷售部按照《服務控制程序》對已經交付的產品進行售后服務。產品交付和交付后控制7.20生產過程的變更生產過程的變更，參照《變更管理程序文件》，并記錄變更在生產過程實施的日期以及產品的序列號產成品入庫產成品入庫核準核準產品制造部7.21成品入庫產品制造部將生產完畢的產品按顧客要求分類分別包裝并標識入庫,即填寫“產品入庫單”。標識內容包括：收貨單位、訂單編號、產品的型號、規格、顏色、數量、生產單位以及顧客要求標明的內容?！懂a品入庫單》登記庫存臺帳倉庫登記庫存臺帳7.22入庫臺賬庫管員根據產品制造部所開的入庫單對入庫的實物進行逐一審核,審核產品的型號、規格、數量、件數、相應的質量文件。根據產品入庫單登記《產品庫存臺帳》，根據“產品入庫單”將產品入庫?！懂a品庫存臺帳》銷售部倉庫生產管發貨清單理部發貨清單7.23填寫發貨清單銷售部根據庫存臺帳、顧客訂單、運輸周期編制發貨清單。發貨清單應包括:a．發貨日期；b.產品的型號、規格、數量、包裝件數；c.收貨人的詳細地址、聯系人、聯系方式、運輸方式。發貨清單以郵件形式提交顧客，發運員憑發貨清單到庫房提貨。發貨審核庫管員根據發貨清單對入庫產品進行整理，并檢查產品外包裝和標識。發貨審核銷售部在公司車輛不能滿足使用時，通知生產管理部臨時雇傭車輛，生產管理部應在接到銷售部雇車通知0.5個工作日內雇好車輛?！冻鰩靻巍贰栋l貨清單》運輸過程監控銷售部運輸過程監控7.24銷售部發貨員對發貨產品進行最終審核：a.產品包裝、標識是否符合顧客要求；b.待發產品與發貨清單是否一致。c.包裝是否堅固；d.對運輸車輛實施防護、防雨、防盜。產品交付至顧客銷售部產品交付至顧客7.25運輸過程監控發貨員對發貨出廠的產品進行跟蹤，確保貨物能夠準時、無損的到達目的地。應急方案銷售部應急方案7.26產品交付至顧客發貨員在產品到貨后，聯系顧客檢查員報檢并詢問顧客所到產品的狀況，主要包括：數量有無差異，到貨及時性，產品完好性，以及有無質量問題等方面。發貨員辦理產品交付持續。銷售部7.27應急方案產品在交付前和交付過程中出現異常情況啟動應急計劃，具體執行《應急計劃控制程序》。相關部門7.28附加說明7.28.1中長期計劃7.28.1.1每年年底生產管理部根據銷售部的預測確定《年度生產計劃》，以滿足顧客采購需求，并根據銷售預測做出長期計劃；《年度生產計劃》應包括要生產的產品型號、數量，以及年度的人員需求分析、設備能力分析、供應商供貨能力分析等。7.28.1.2每年度12月份應識別生產瓶頸，建立改善措施，根據銷售預測確認產能。7.28.1.3月度生產瓶頸的識別：在月度計劃確定的同時，應考慮生產過程中的瓶頸問題進行識別，并討論確定改善措施。7.28.2緊急訂單作業7.28.2.1生產管理部收到顧客緊急訂單后,將排查物料,采購部加急購買設備,產能及目前生產狀況是否符合交期的要求,若不符合則要采取對應措施。7.28.2.2生產管理部確認物料狀況后調整日生產計劃。7.28.3遇以下情形生產部應召集調度會調整生產計劃并制訂相應措施:7.28.3.1顧客臨時增加或減少訂單；7.28.3.2原物料供應無法滿足生產時；7.28.3.3過程、設備發生變動無法生產時；年度生產