即裝即用家具項目

績效與薪酬管理手冊

XX投資管理公司

目錄

第一章項目概況....................................................5

一、項目概述.......................................................5

二、項目總投資及資金構成..........................................6

三、資金籌措方案...................................................6

四、項目預期經濟效益規劃目標......................................7

五、項目建設進度規劃...............................................7

第二章公司基本情況...............................................8

一、公司簡介.......................................................8

二、核心人員介紹...................................................8

第三章績效管理系統..............................................10

一、一般理論基礎..................................................10

二、績效管理的直接理論基礎.......................................12

第四章績效管理概述..............................................24

一、績效管理的重要作用...........................................24

二、績效管理的戰略地位...........................................27

第五章績效評價的流程............................................35

一、績效評價的目標................................................35

二、績效評價的原則................................................36

第六章績效評價的內容............................................40

一、工作潛力評價..................................................40

二、工作業績評價..................................................41

第七章薪酬的內涵及其功能........................................42

一、薪酬的基本功能................................................42

二、薪酬的概念....................................................44

第八章薪酬管理概述..............................................46

一、薪酬管理的原則................................................46

二、薪酬管理的內容................................................49

第九章薪酬戰略概述..............................................54

一、薪酬戰略的含義................................................54

二、影響薪酬戰略決策的因素.......................................58

第十章戰略性薪酬管理............................................67

一、戰略性薪酬管理概述...........................................67

二、戰略性薪酬管理與一般薪酬管理的區別...........................71

第十一章寬帶薪酬................................................76

一、寬帶薪酬的局限性以及實施條件.................................76

二、寬帶薪酬結構的設計...........................................81

第十二章薪酬結構概述............................................87

一、薪酬等級......................................................87

二、薪酬結構的概念及其構成.......................................89

第十三章薪酬制度設計概述........................................92

一、薪酬制度設計的依據...........................................92

二、薪酬制度體系設計的流程.......................................94

第十四章職位薪酬制度體系設計....................................99

一、職位薪酬制度體系的概念及特點.................................99

二、技能薪酬制度體系的概念及特點................................100

第十五章員工福利設計與管理.....................................102

一、非法定福利...................................................102

二、員工福利管理.................................................103

第十六章員工福利概述...........................................107

一、員工福利的定義...............................................107

二、員工福利的特點...............................................107

第一章項目概況

一、項目概述

（一）項目基本情況

1、項目名稱：即裝即用家具項目

2、承辦單位名稱：xx投資管理公司

3、項目性質：技術改造

4、項目建設地點：xx

5、項目聯系人：汪xx

（二）主辦單位基本情況

公司在發展中始終堅持以創新為源動力，不斷投入巨資引入先進

研發設備，更新思想觀念，依托優秀的人才、完善的信息、現代科技

技術等優勢，不斷加大新產品的研發力度，以實現公司的永續經營和

品牌發展。

展望未來，公司將圍繞企業發展目標的實現，在“夢想、責任、

忠誠、一流“核心價值觀的指引下，圍繞業務體系、管控體系和人才

隊伍體系重塑，推動體制機制改革和管理及業務模式的創新，加強團

隊能力建設，提升核心競爭力，努力把公司打造成為國內一流的供應

鏈管理平臺。

公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市

場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優

質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規?；I化”的發展道路。

以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多

年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、

快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為

原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

月吼O

（三）項目建設選址及用地規模

本期項目選址位于XX,占地面積約88.00畝。項目擬定建設區域

地理位置優越，交通便利，規劃電力、給排水、通訊等公用設施條件

完備，非常適宜本期項目建設。

二、項目總投資及資金構成

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資44691.12萬元，其中：建設投資34609.70

萬元，占項目總投資的77.44%；建設期利息365.05萬元，占項目總投

資的0.82%；流動資金9716.37萬元，占項目總投資的21.74%。

三、資金籌措方案

(一)項目資本金籌措方案

項目總投資4469L12萬元，根據資金籌措方案，xx投資管理公司

計劃自籌資金(資本金)29791.02萬元。

(二)申請銀行借款方案

根據謹慎財務測算，本期工程項目申請銀行借款總額14900.10萬

o

四、項目預期經濟效益規劃目標

1、項目達產年預期營業收入(SP)：85600.00萬元。

2、年綜合總成本費用(TC)：67786.87萬元。

3、項目達產年凈利潤(NP)：13027.93萬元。

4、財務內部收益率(FIRR)：21.63%。

5、全部投資回收期(Pt)：5.59年(含建設期12個月)o

6、達產年盈虧平衡點(BEP)：34197.36萬元(產值)。

五、項目建設進度規劃

項目計劃從可行性研究報告的編制到工程竣工驗收、投產運營共

需12個月的時間。

第二章公司基本情況

一、公司簡介

公司始終堅持“人本、誠信、創新、共贏”的經營理念，以“市

場為導向、顧客為中心”的企業服務宗旨，竭誠為國內外客戶提供優

質產品和一流服務，歡迎各界人士光臨指導和洽談業務。

公司自成立以來，堅持“品牌化、規模化、專業化”的發展道路。

以人為本，強調服務，一直秉承“追求客戶最大滿意度”的原則。多

年來公司堅持不懈推進戰略轉型和管理變革，實現了企業持續、健康、

快速發展。未來我司將繼續以“客戶第一，質量第一，信譽第一”為

原則，在產品質量上精益求精，追求完美，對客戶以誠相待，互動雙

月貶O

二、核心人員介紹

1、汪XX,中國國籍，無永久境外居留權，1958年出生，本科學

歷，高級經濟師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事

長；2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司董事長；2016年

11月至今任xxx有限公司董事、經理；2019年3月至今任公司董事。

2、湯xx,中國國籍，1977年出生，本科學歷。2018年9月至今

歷任公司辦公室主任，2017年8月至今任公司監事。

3、郭xx,中國國籍，無永久境外居留權，1971年出生，本科學

歷，中級會計師職稱。2002年6月至2011年4月任xxx有限責任公司

董事。2003年11月至2011年3月任xxx有限責任公司財務經理。

2017年3月至今任公司董事、副總經理、財務總監。

4、董xx,中國國籍，無永久境外居留權，1970年出生，碩士研

究生學歷。2012年4月至今任xxx有限公司監事。2018年8月至今任

公司獨立董事。

5、劉xx,中國國籍，無永久境外居留權，1959年出生，大專學

歷，高級工程師職稱。2003年2月至2004年7月在xxx股份有限公司

兼任技術顧問；2004年8月至2011年3月任xxx有限責任公司總工程

師。2018年3月至今任公司董事、副總經理、總工程師。

第三章績效管理系統

一、一般理論基礎

（一）控制論

控制一詞來自古希臘語，原意為掌舵術，包含了調節、操縱、管

理、指揮、監督等多層含義。控制論是研究各類系統的調節和控制規

律的科學，美國數學家、控制論的創始人諾伯特

維納（N.Wiener）把控制論定義為：“設有兩個狀態變量，其中

一個是能由我們進行調節的，而另一個則不能控制。這時我們面臨的

問題是如何根據那個不可控制變量從過去到現在的信息來適當地確定

可以調節的變量的最優值，以實現對于我們最為合適、最有利的狀

態。”控制論的研究表明，無論自動機器，還是神經系統、生命系統,

以至經濟系統、社會系統.都可以看作是一個自動控制系統。整個控制

過程就是一個信息流通的過程，通過信息的傳輸、變換、加工、處理

來實現控制。反饋對系統的控制和穩定起著決定性的作用，它是控制

論的核心問題。管理系統是一種典型的控制系統，管理系統中的控制

過程在本質上與工程的、生物的牙統是一樣的，都是通過信息反饋來

揭示成效與標準之間的差，并采取糾正措施，使系統穩定在預定的目

標狀態上的。從控制論的角度分析，績效管理也是一個控制系統，這

一控制系統首先表現為員工、部門、組織績效因果鏈中前一環節對后

一環節的控制，績效計劃的制定屬于前饋控制，績效執行屬于過程控

制，而績效評價與績效改進則屬于反饋控制。

（二）系統論

系統是指為實現共同目標而存在的，由若干要素以一定結構形式

聯結構成的相互聯系又相互制約的有機整體。系統論的核心思想是系

統的整體觀念，認為世界萬物都是大小各異的系統，大系統都是由許

多小系統構成，而每個小系統則由更小的子系統構成，這些眾多的子

系統構成一個具有特定功能的整體或組織。系統論的基本思想方法，

就是把研究和處理的對象當作一個系統，分析系統的結構和功能，研

究系統、要素、環境三者的相互關系和變動的規律性。系統論為績效

管理系統的建立提供了一種理念上的指導，使人們從系統和全面的角

度去分析和研究績效管理及其相關問題，幫助人們在研究績效管理各

個具體問題時注重研究它們之間的關系及其相互的影響.績效管理涉及

組織的各個層面、部門和領域，其績效既相對獨立，又相互聯系。顯

然，績效管理系統作為組織管理系統的子系統，必然與其他子系統及

母系統之間存在著互動與適配關系。

（三）信息論

世界上各種事物都是充滿矛盾不斷發展的，物質的運動主要是靠

內部矛盾運動所產生的能量，事物之間的普遍聯系則靠的是信息。信

息是關于事物的運動狀態和規律，而信息論的產生與發展過程，就是

立足于這個基本性質。信息論是一門用數理統計方法來研究信息的度

量、傳遞和變換規律地科學，它主要是研究通信和控制系統中普遍存

在著信息傳遞的共同規律，以及研究最佳解決信息的獲取、度量、變

換、儲存和傳遞等問題的基礎理論。信息論的核心問題是信息傳輸的

有效性和可靠性以及兩者間的關系。隨著信息科學的研究和發展，信

息觀念被引入組織管理系統，逐漸形成管理信息系統的基本觀念?？?/p>

效管理實質上就是對績效信息的管理，信息論的原理對績效管理系統

的形成績效評價指標的確定與獲取、績效管理系統的有效運行等方面

都具有重要的指導作用，而且信息論思想的引入還有助于在績效管理

過程中形成一種信息優勢，從而更好地實現績效管理的目的。

二、績效管理的直接理論基礎

(一)目標設置理論

目標設置理論(goalsettingtheory)由美國管理學家查爾斯.L.

休斯和心理學家洛克(E.A.Locke)最早提出。目標設置理論認為，目

標是人們行為的最終目的，是人們預先規定的、合乎自己需要的“誘

因“，是激勵人們的有形的、可以測量的戌功標準。達到目標是一種

強有力的激勵，是完成工作的最直接動機，也是提高激勵水平的重要

過程。成長、成就和責任感的需要都要通過目標的達成來滿足。重視

目標和爭取達到目標是激發動機的重要過程。洛克認為，目標的難度

與個人對目標獲得的忠誠度這兩個方面決定個體的努力程度；具有明

確目標的人們，其績效高于那些沒有目標的或者具有空泛的“盡力做

好”要求的人們。

（二）激勵理論

激勵理論是行為科學中用于處理需要、動機、目標和行為之間相

互關系的核心理論，是對如何滿足人們的各種需要，調動人的積極性

的原則和方法的概括總結。激勵的目的在于激發人的正確行為動機，

調動人的工作積極性和創造性。激勵的過程是從個人的需要出發的.當

需要沒有得到滿足時，個人將尋求和選擇滿足這些需要的方法和途徑。

個人一般通過目標行為或工作來滿足需要，個人實現目標方面的績效

成就，要由個人或別人（組織）來進行績效評價，根據評價結果給予

相應的獎勵或懲罰。最后，由個人來評價績效與報酬在多大程度上滿

足了最初的需要，如果這個激勵過程滿足了需要，個人就會產生平衡

感和滿足感；反之激勵過程就要重復，可能會選擇一個不同的行為。

它說明了為什么績效評價能夠促進組織績效的提高，以及什么洋的績

效評價機制才能夠促進績效的提高。激勵理論根據研究的側重點不同

可分為內容型激勵理論、過程型激勵理論和強化型激勵理論。內容型

激勵理論從激勵的內容即需要出發，重點研究激發動機的誘因；主要

包括馬斯洛的需要層次論、赫茨伯格的雙因素理論和麥克利蘭的成就

需要激勵理論。過程型激勵理論重點研究從動機的產生到采取行動的

心理過程，主要包括弗魯姆的期望理論、海德的歸因理論和亞當斯的

公平理論等。強化型激勵理論重點研究激勵的目的（即改造、修正行

為），主要包括挫折理論和斯金納的強化理論等。激勵理論的豐富和

發展使得人們產生了綜合、簡化這些理論的傾向，試圖找到一個能體

現各個理論有效性和互補性的綜合模型。較早做這種嘗試的是波特和

勞勒，他們提出的基于努力、績效、獎酬、滿足等變量的整合模型為

人們普遍接受，隨后又有包括聚合模型、混合模型、整合模型等的出

現。這些綜合激勵模式成為分析解決組織當中的激勵問題的重要理論

工具。

（三）成本收益理論

成本收益分析是指以貨幣單位為基礎對投入與產出進行估算和衡

量的方法。它是預先做出一種計劃方案。在市場經濟條件下，任何一

個組織在進行經濟活動時，都要考慮具體經濟行為在經濟價值上的得

失，以便對投入與產出關系有一個盡可能科學的估計。成本收益分析

是一種量入為出的經濟理念，它要求對未來行動有預期目標，并對預

期目標的概率有所把握。經濟學通常采用戌本收益分析方法來研究各

種條件下的行為與效果的關系，探究如何以最小的成本取得最大的收

益，其他社會科學也可運用這一方法來分析人的行為。

事實上，人類的一切行為都蘊含著效用最大化的經濟動機，都可

以運用經濟學的成本收益理論進行研究和說明。當代行為科學已用大

量事實證明，決定人的道德行為選擇的最根本的動因是人們對其行為

結果的預期，這種預期是建立在人們對行為結果的代價分析的基礎之

上的。而且，在這種行為結果的預期中，經濟利益上的考慮通常起著

最重要的作用。自利性、經濟性、計算性是成本收益分析的基本特征。

成本收益分析對效益的追求帶有強烈的自利性，成本收益分析的出發

點和目的是追求行為者自身的利益。成本收益分析追求的效用是行為

者自己的效用，而不是他人的效用，行為者這種自利的動機，總是試

圖在經濟活動中以最少地投入獲得最大的收益，使經濟活動經濟、高

效。行為者由于自利動機及其對效益的追求，必然要對自己的投入與

產出進行計算。因此，成本收益分析蘊含著一種量入為出的計算理性,

沒有這種精打細算的計算，經濟活動要想獲得好的效果是不大可能的。

由此可見，成本收益的計算特性是達到經濟性的必要手段，也是保證

行為者行為自利目的的基本工具。

（四）目標一致性理論

目標一致性理論運用于績效評價活動中時的具體含義，是指評價

對象的系統運行目標、績效評價的目的與績效評價指標體系三者之間

的目標一致性，這三者之間的關系。

(1)績效評價指標體系與評價對象的系統運行目標的一致性。績

效評價的目的，是幫助評價對象實現系統運行的最終目標，因此，績

效評價指標體系應與評價對象的系統運行目標保持一致。這種一致性

具體又反映在兩個方面：

一是績效評價指標體系的內容與系統運行目標的內容是否一致。

績效評價指標體系的內容應反映評價對象的系統運行目標?？冃гu價

指標體系的內容能夠引導評價對象產生符合系統運行目標的輸出，促

進評價對象實現其系統運行目標。

二是績效評價指標體系的內容是否完整地反映了評價對象的系統

運行目標。系統運行的綜合評價要求績效評價指標不應是單一的，而

是根據系統運行的總目標進行科學分析，建立一套能夠反映系統運行

總目標和整體效率的全面的、多層次的、有機聯系的績效評價考標體

系。

(2)績效評價指標體系與績效評價目的的一致性。績效評價指標

體系是一組既獨立又相關，并能較為完整地反映評價對象系統運行目

標的評價因素，而績效評價的目的實際上就是為了促進評價對象系統

運行目的的實現。因此，績效評價目的同樣也會影響績效評價指標的

選擇，評價指標應充分體現評價目的對評價指標的要求。

（3）績效評價目的與評價對象的系統運行目標的一致性?？冃гu

價指標既要與評價對象的系統運行目標相一致，又要與績效評價的目

的相一致。這就對績效評價的目的與評價對象的系統運行目標的一致

性提出要求。否則，設計績效評價指標體系過程中就會因難以與兩者

同時保持一致而陷入困境，導致績效評價工作的失敗。另外，系統運

行目標決定了一切活動；績效評價工作必須服務于系統目標。績效評

價只是一種手段，而不是目的，為評價而評價的活動是毫無價值的。

因此，評價目的必然要服從評價對象的系統運行目標。

（五）組織公平感理論

組織公平感（perceivedorganizationaljustice）是一種心理建

構，是員工在組織內所體會到的主觀公正感受。對公平的探討，始于

亞當斯對分配公平問題的開創性研究。亞當斯運用社會交換理論地模

型來評估公平，提出公平感主要是研究報酬分配的合理性。亞當斯認

為，人們將自己的結果或收益與自己的投入或貢獻（如學歷、智慧和

經驗）的比率與選作參照對象的這一比率進行比較，若兩個比率相等

則產生公平感；反之，則會產生不公平感。決策控制：即個體在對分

配程序獲得控制權之后，不論結果如何也能引發公平感。1980年，萊

文賽爾(Leventhal)等人把程序公平的觀點應用到組織情境中，為了

保證結果公平，他們提出了程序公平的六條標準：

一致性規則，即分配程序對不同的人員或在不同的時間應保持一

致性；

避免偏見規則，即在分配過程中應該摒棄個人的私利和偏見；

準確性規則，即決策應該依據正確的信息；

可修正規則，即決策應有可修正的機會；

代表性規則，即分配程序能代表和反映所有相關人員的利益；

道德與倫理規則，即分配程序必須符合一般能夠接受的道德與倫

理標準。萊文賽爾等人所提出的程序公平標準，涉及分配制度的制定

(如代表性規則、道德與倫理規則)、分配制度的執行(如一致性規

貝1、避免偏見規則、準確性規則等)和分配制度的完善(如可修正性

規則)，是對程序公平的比較系統和全面的評價。畢斯和牟格則關注

分配結果反饋執行時的人際互動方式對公平感的影響，他們將其稱為

互動公平(interactionaljustice)o所謂互動公平就是指個人所感

受到的人與人之間交往的質量，不論分配結果是否公平，員工最早獲

得了這些信息，而且還會對這些信息產生反應，信息提供者需要對員

工的反應作出回應。格林伯格(Greenberg)進一步把互動公平分為人

際公平(interpersonaljustice)和信息公平

(informationaljustice)兩種，人際公平主要指在執行程序或決定

結果時，權威或上級對待下屬是否有禮貌、是否考慮到對方的尊嚴、

是否尊重對方等；信息公平則主要指是否給當事人傳達了應有的信息,

即要給當事人提供一些解釋，比如為什么要用某種形式的程序或為什

么要用特定的方式分配結果等。在組織的績效管理過程中，是否允許

員工參與、評價指標是否客觀、獎酬分配是否體現業績導向以及上下

級之間的溝通是否順暢，都會從不同層面影響到員工的組織公平感。

因此，應以組織公平感理論為指導，建立客觀公正的績效評價系統和

績效導向的獎酬分配制度，加強績效管理過程中的雙向溝通，重視員

工的參與，完善員工申訴機制和有效監督機制.最大限度地提高員工的

組織公平感。

(六)權變管理理論

權變管理理論(contingencymanagementtheory)是20世紀60年

代末70年代初在經驗主義學派的基礎上進一步發展起來的管理理論，

其主要來源于兩大領域，

一是組織結構研究領域：

二是領導方式研究領域。管理學者們通過對這兩大領域的大量案

例和實證研究，形成了具有科學依據的一系列管理的權變觀點。美國

管理學家弗雷德

盧散斯在20世紀70年代發表的文章“權變管理理論：走出叢林

的道路”(1973)和著作《管理導論：一種權變學說》，對當時廣泛

出現的各種權變理論研究進行了整合，提出了一個具有較強解釋力的

理論框架，為權變管理理論的規范化和體系化做出了關鍵性的貢獻，

從而標志著權變管理理論的正式形成。盧散斯對當時的主要管理學說

進行了概述、分析和評價，指出權變學說作為管理理論的最新發展，

將最有希望融合其他主要學說，從而使管理理論研究走出孔茨提出的

“管理理論的叢林”，走向融合。盧散斯認為，所謂權變管理理論就

是通過具體地研究和建立環境變量與管理變量之間的權變關系，從而

使管理活動能夠更有效地實現組織目標的,系列管理思想和方法的理論

體系。權變管理理論首先以系統觀為基礎，將組織視為一個與其環境

不斷相互作用而獲得發展的開放系統，組織的管理活動所構成的管理

系統必須放在整個開放系統中來認識，系統觀是權變理論的出發點。

其次，由于現代組織所處環境超系統及組織系統自身的復雜性和動態

特征，從而不可能存在某種適用于一切情況和一切組織的普遍管理原

見和方法，只能依據各種具體條件選擇適宜的管理方式，做到隨機應

變，這是權變方法的基本原則。另外，權變管理理論雖然是對“存在

著普遍管理原則”觀點的否定，但它通過研究并提出環境因素與管理

方式之間存在著的具體權變關系，實際上表達了在“一定的環境條件”

這一根本前提下，存在著最適于實現組織目標的管理方式這一核心觀

點。

(七)利益相關者理論

利益相關者(stakeholder)這一概念最早由伊戈爾

安索夫在其《公司戰略》一書中首次,提出。20世紀80年代以來,

隨著人們對企業的性質和使命有了新的認識，企業的社會責任進一步

擴展為滿足所有利益相關者的需求，其影響開始擴大，并促進了企業

管理理念和管理方式的轉變。利益相關者指與一個組織相關聯的個人

或群體，狹義的利益相關者主要包括員工、股東、顧客、債權人、供

應商等，廣義的利益相關者則包括聯盟伙伴、競爭者、政府部門地方

社區、政治集團、行業協會等。利益相關者理論認為，企業是其與各

種利益相關者結成的一系列契約，是各種利益相關者協商、交易的結

果，承載著利益相關者的期望和要求。無論是投資者、管理人員、員

工、顧客、供應商，還是政府部門、社區等，他們都對企業進行了專

用性投資，并承擔由此所帶來的風險。因此，為了保證企業的持續發

展，除了股東以外，企業也應當向其他利益相關者負責在企業治理過

程中要兼顧內部和外部有關權益主體的利益，應該將剩余索取灰和剩

余控制權在主要利益相關者之中進行分配，不同的分配方式將會產生

不同的績效水平。

1、企業的生存和發展取決于它能否有效地處理與各種利益相關者

的關系。因此，利益相關者理論突破了企業的責任僅僅在于為股東提

供財務回報這一狹隘的認識，其實質就是承認各要素所有者都是創造

企業價值的源泉，因而都具有評價企業績效的要求。從20世紀80年

代末至今，美國已有29個州修改了《公司法》。新的《公司法》要求

公司經理為公司的“利益相關者”服務，而不僅僅是為股東服務。我

國證監會及相關政府部門針對利益相關者和企業的社會責任問題，也

都作出了許多相關規定?，F代企業越來越需要承擔比以前更廣泛的社

會責任，企業的發展前景有賴于對公眾不新增長的期望的滿足程度。

企業必須在利益相關者和企業行為的社會與道德方面采取適當的立場,

以一種使利益相關者感到滿意的方式來運作，獲得利益相關者(而不

僅僅是投資者)的認可和支持。這對于企業的可持續成長及長期的投

資價值具有決定性的影響，已成為企業核心競爭力的重要組成部分。

2、在企業組織績效管理過程中，諸如誰來評價、評價什么、采用

何種方法評價、評價結果如何應用等問題，實際上都是利益相關者理

論的主要內容。目前，源于對企業績效內涵的不同界定，利益相關者

理論主要衍生出以下三種企業績效評價的方法：第一種方法根據利益

相關者理論的規范性基礎，認為企業績效指的就是企業社會績效

(GeneralPerformancendcaor-ance.CSP),著重從企業處理社會問題

和承擔社會責任兩方面來評價其績效的優劣。其中，美國學者索尼菲

爾德提出的外部利益相關者評價模式和加拿大學者克拉克森提出的

RDAP模式產生了廣泛的影響(陳維政，2002)o第二種方法認為，企

業績效不僅包括企業的財務績效，還包括許多非財務績效，對企業績

效的評價必須將財務績效和非財務績效結合起來考慮。這種將利益相

關者理論和企業戰略性競爭優勢結合在一起進行分析的方法，集中體

現在羅伯特.s.卡普蘭(Roberts.Kaplan)和戴維.P.諾頓

(DavidP.Norton)提出的“平衡計分卡”中。該體系綜合考慮了影響

企業的內外因素及重要的利益相關者，把投資者、顧客、員工三方的

利益有機地結合起來，同時把企業短期目標和長期目標、動因與成果

指標有機地結合了起來，通過滿足相關利益實現企業價值最大化。第

三種方法的基本思路是將企業績效分解為企業的任務績效和周邊績效

兩個組成部分，認為它們分別都受到企業各種利益相關者的利益要求

及其實現方式的影響，只有將任務績效和周邊績效結合起來才能真正

有效地評價企業績效。

第四章績效管理概述

一、績效管理的重要作用

(一)績效管理對組織的貢獻

對一個組織而言，推行績效管理對于提高組織效率、實現組織目

標具有重要的作用和意義。具體而言，績效管理對于組織具有以下作

用。

(1)強化完成工作的動力，提高員工勝任能力。績效管理強調對

員工的績效反饋和幫助員工進行績效改進。如果員工知道自己過去做

律怎么樣，同時他在過去取得的績效能夠得到認可和重視，就會增強

員工的自尊心，更清楚地看到自己的特定優勢和不足，從而幫助其更

好地制定自己的開發計劃，設計未來的職業發展路徑，使員工有更大

的動力去實現未來的績效。

(2)增加管理者對下屬的深入了解，使管理活動更加公平和適宜。

員工的直接上級和負責對員工的績效進行評價的其他管理人員，能夠

通過績效管理過程對被評價者產生更新和更深入地了解，并能了解每

一位員工對組織作出的貢獻。同時，績效管理系統提供的關于績效的

有效信息可以作為績效加薪、晉升、轉崗、解雇等管理活動的依據。

建立在一套良好的績效管理系統基礎之上的各種管理決策，反過來又

會促進組織內部人際關系的改善，并且增進上下級之間的相互信任。

（3）使組織目標更加清楚，工作內容及其需要達到的標準更加易

于界定?？冃Ч芾硎腔诮M織戰略和組織目標的，組織目標又會進一

步分解為具有可操作性的部門和崗位目標有效的績效管理系統能夠使

一個組織以及組織中的某個單位的目標、被評價者的工作內容和需要

達到的標準變得更加清晰、更容易界定，從而使員工能夠更好地理解

他們的工作活動與組織的成功之間具有怎樣的聯系，把上級對員工績

效的看法更清楚地傳遞給員工。

（4）便于及時區分績效優良與績效不佳的員工?？冃Ч芾眢w系能

夠幫助一個組織有效地區分績效優秀和績效差的員工，同時，它還迫

使管理者及時面對和處理各種績效問題

（5）使組織變革更加容易推動?？冃Ч芾砜梢猿蔀橥苿咏M織變革

的一個有效工具。比如一個組織決定要改變其企業文化，從而將產品

質量和客戶服務放到最重要的位置。一旦這種新的組織導向確定下來,

就可以運用績效管理使組織文化與組織目標聯系在一起，從而使組織

變革成為可能。事實上，文化變革是由績效的改變推動的。

（二）糟糕的績效管理對組織帶來的危害

當一個組織的績效管理體系并沒有像預想的那樣有效運轉時，就

會給組織帶來不利后果和危害，這些不利后果和危害主要有削弱完成

工作任務的動力。糟糕的績效管理體系往往使那些優秀的績效沒有轉

化為有意義的有形報酬（如加薪）或無形報酬（如對個人工作的認

可），這無疑將使員工的工作動力受到削弱。

（1）使用錯誤的或者帶有誤導性的信息。如果一個組織沒有實施

標準的績效管理體系，就會有多種可能導致最終得出的員工績效信息

是不真實的。

（2）損傷員工的自尊心，損害人際關系。如果不能以一種恰當而

準確的方式向員工提供績效反饋，員工的自尊心就有可能會受到損傷,

也會導致涉及的各方之間的關系受到損害。

（3）浪費時間和金錢，增加遭遇訴訟的風險。實施績效管理體系

需要花費大量的金錢知時間，當績效管理體系設計不佳、實施不良時,

這些資源就被浪費掉了。同時，當員工感受到了不公平的績效評價時,

組織就有可能遭遇代價昂貴的訴訟。

（4）員工生產工作倦怠感，工作滿意度下降，流動率上升。當員

工認為績效評價根據并不有效，績效管理體系也不公平時，他們的工

作倦怠感和對工作的不滿程度就會增加。在這種情況下，員工會變得

越來越容易被激怒。這些缺陷也會使他們感到不安，甚至離刀組織。

他們可能選擇身體上的離開（如辭職），也可能選擇心理上的離開

（如努力程度降至最低）。

（5）績效標準和評價結果不穩定、不公平，績效評價等級體系不

清楚。在糟糕的績效管理體系中，不同部門之間以及各部門內部，績

效評價的標準以及對員工個人的績效評價結果都是不同的，同時也是

不公平的。此外，由于缺乏有效的溝通，員工可能并不知道他們的績

效評價結果是如何產生的，也不清楚他們的績效評價結果將會怎樣轉

化為相應的報酬。

二、績效管理的戰略地位

（一）績效管理與組織戰略的關系

績效管理是一個組織獲取競爭優勢、實現組織目標的有力工具。

任何一個組織的戰略都是要借助于人力資源管理中的各個環節來具體

實施的，在這些環節當中，績效管理承擔著具體的實踐重任，績效管

理是戰略落地的載體。反過來，從績效管理的定義出發，組織戰略又

是績效管理的基礎，沒有戰略就談不上績效管理。因此，績效管理與

組織戰略之間有著緊密地聯系戰略實際上是組織對未來結果的一種期

望，這種期望要依靠組織的所有成員，按一定的職責和績效要求、通

過持續努力和發揮創造性來實現。通過績效管理過程將組織的戰略目

標分解到各個業務單位，并根據每個崗位的基本職責進一步分解到各

個崗位，形成每個崗位的績效目標。這樣就可以把每個崗位員工的工

作目標加以有效的整合，形成合力，有效地促進組織目標的實現。

(二)績效管理與其他人力資源管理模塊的關系

績效管理在組織的人力資源管理系統中占據著核心地位，是人力

資源管理的中樞和關鍵，它影響著人力資源管理其他模塊的設置原則

和發展空間，在人力資源管理系統中起著承上啟下的作用，績效管理

在人力資源管理系統中的地位。

1、績效管理工作設計及工作分析的關系

工作設計(jobdesign)是指為了有效地達到組織目標與滿足個人

需要而進行的工作內容、工作職能和工作關系的設計。提供相關工作

的全面信息，以便組織改善管理效率，是確定完成各項工作所需技能、

責任和知識的系統過程?？冃Ч芾砉ぷ髟O計及工作分析的關系主要表

現在工作設計、工作分析的結果會影響績效管理系統的設計方式，是

績效管理系統設計的重要依據，同時，績效管理的結果反過來又會對

工作設計和工作分析產生影響。工作設計確立了為達到特定的組織目

標所要進行的具體工作活動，而工作分析則明確了工作的具體任務和

職責，這些都成為構建績效管理系統的重要基礎。在構建績效管理系

統時，無論是績效目標的確定還是考核指標的設計，都要依據工作設

計與工作分析所確定的工作活動和具體的任務與職責，使績效目標與

組織的戰略目標相一致，考評指標與具體的工作任務及職責相對應。

績效管理系統對工作設計與工作分析也具有影響，這種影響主要表現

在：績效管理系統實施過程中可以顯現工作設計與工作分析中所存在

的問題，從而可以考慮重新進行工作設計與工作分析。如果在績效評

價中員工的績效存在較大的問題，而通過原因分析并不在員工芻身，

這很可能就是工作設計與工作分析出了問題，就需要重新設計工作活

動和界定具體的工作任務與職責。因此，績效管理的結果成為驗證工

作設計與工作分析是否合理的一種手段，影響企業是否需要重新進行

工作設計與工作分析。

2、績效管理與招募、甄選的關系

招募(recruitment)是指組織吸引和尋找能從中挑選出勝任空缺

職位的合格候選人的過程。而甄選selection)是組織通過運用一定的

工具和手段對已經招募到的求職者進行鑒別和考察，區分他們的人格

特點與知識技能水平，預測他們未來的工作績效，從而最終挑選出組

織所需要的、恰當的職位空缺填補者的過程。人員招募與甄選在很大

程度上決定了組織中人員的素質，相應地也會間接影響績效管理的結

果。人員招募與甄選進行得有效，人員素質勝任工作崗位的要求，就

能有效地完成績效目標，取得良好的績效結果；反之，就難于實現績

效目標，不能取得良好的績效結果?？冃Ч芾韺θ藛T招募與甄選的影

響，首先表現在績效管理的結果可能會促進組織的人員招募與甄選活

動。在績效管理過程中，對于員工績效評價結果中所存在的問題，如

果發現原因是組織的人力資源數量無法滿足工作任務的需要，或者是

現有員工在能力和態度上有差距但又不能通過培訓來解決時，都需要

組織進行人員招募與甄選活動?？冃Ч芾硐到y對人員招募與甄選的影

響還表現在，通過績效評價結果可以對人員招募甄選的有效性和可靠

性進行驗證。人員招募與甄選過程中要采用一系列的方法與技術，這

些方法與技術的有效性和可靠性決定了所選擇的人員是否恰當，是否

能在日后的工作中取得優良的工作績效。通過對所選擇人員的工作績

效進行評價，把評價結果與招募甄選過程中的測驗結果進行比較，就

可以驗證人員招募與甄選方法及技術的有效性和可靠性。因此，通過

績效管理，管理者能夠加深對組織內各個崗位的合格、特別是優秀人

員所應具備的品質與績效特征之間關系的理解，從而對人員招募與甄

選提供有益的參考。

3、績效管理與培訓開發的關系

從傳統意義上來說，培訓(training)的主要目的是使員工獲得

目前工作所需的知識和能力，幫助員工完戌好當前的工作；而開發

(development)的主要目的是使員工獲得未來工作所需的知識和能力,

幫助員工勝任組織中其他職位的工作需要或未來崗位和工作的需要培

訓與開發對績效管理的影響主要表現在：通過培訓與開發，員工的技

能水平得到充分的提高，績效管理中的績效目標和評價指標及其權重

就要進行相應的調整?？冃Ч芾韺ε嘤柵c開發的影響是多方面的?？?/p>

效管理的目的是改進知提高績效，本身就包含對員工進行開發的內容。

在績效管理過程中，通過績效考評結果能夠了解到員工的優勢與劣勢、

在知識和技能上所存在的缺陷，以及在工作中的一些薄弱環節，從而

發現員工在培訓與開發方面的相應需要，使培訓與開發更具有針對性

和目的性。而培訓與開發的日的就是提高員工的工作技能，進而提高

他們的工作績效，因此對培訓與開發效果的評估盡管要從多個層面來

進行，但最高層次的評估還是要從培訓與開發后工作績效的變叱情況

來進行。

4、績效管理與薪酬管理的關系

薪酬(compensation)是員工因雇傭關系的存在，而從雇主那里

獲得的所有各種形式的經濟收入、有形服務以及福利。薪酬管理

(compensationmanagement)是指組織在綜合考慮各種內外部因素的

情況下，根據組織的戰略和發展規劃，結合員工提供的服務來確定他

們應得的薪酬總額、薪酬結構以及薪酬形式的過程。

在人力資源管理活動中，績效管理與薪酬管理相互聯系、相互作

用、相輔相成?？冃Ч芾砼c薪酬管理都是調動員工工作積極性的重要

因素。薪酬管理對績效管理的影響表現在，薪酬福利結構如果與績效

相聯系，會對員工努力取得優異績效具有強大的激勵作用。在薪酬福

利結構設計中，如果相應的項目是直接或間接與績效相聯系的，就會

對員工具有誘導作用，激勵員工努力地完戌績效目標，取得更好的工

作績效。

在績效管理過程中需要對員工進行激勵，可采取的激勵措施很多,

但薪酬激勵是基本的激勵手段?？冃Ч芾韺π匠旯芾砭哂兄苯拥挠绊?

這種影響表現在，薪酬福利結構中的相應部分是由員工績效結果決定

的。在總體薪酬結構中，基本工資雖然要根據職位的相對價值來確定,

但通常所確定出的是工資范圍，在這個工資范圍內具體落在哪個點或

哪個等級上一般是由員工的工作績效決定的。而獎勵工資部分則更為

直接地與績效相聯系，是根據員工個人的績效以及組織的整體經營狀

況，來制訂個人或集體獎勵計劃。盡管績效管理中的績效評價結果對

薪酬福利方案的實施具有直接的影響，但同時也要重視績效管理的開

發目的，使兩方面保持平衡。

5、績效管理與員工流動管理的關系

員工流動(employeeturnover)通常是指人員的流出、流入和組

織內所發生的人員變動。它影響著一個組織人力資源的有效配置。在

組織中，人員流動主要表現為晉升、解雇、退休等。合理的員工流動

可以不斷改善員工的素質和結構，幫助組織長期保持活力與增強競爭

優勢，但是，不合理的人員流動則會導致核心員工的流失，造成人力

資源浪費，進而對組織的發展產生諸多不利影響。因此，有必要對員

工流動進行管理。所謂員工流動管理，是指對組織員工的流入、內部

流動和流出進行計劃、組織、協調和控制的過程，從而確保組織員工

的可獲取性，滿足組織現在和未來的人力資源需要和員工職業生涯發

展的需要。員工流動管理是強化績效管理的一種有效形式。通過晉升、

顰雇等員工流動管理的方法可以激勵員工不斷地提高工作績效,努力達

成績效考核目標，促進績效管理工作的順利進行。同時，績效管理的

結果也會影響員工流動管理的相關決策。當績效管理中的評價結果反

映相應員工的工作績效中存在較大問題，表明其無法勝任現有工作時,

就可能需要進行降職、調動甚至解雇處理。在職位調整過程中，作出

降職、調動特別是解雇的處理必須有明確的理由，對理由的解釋必須

令人信服，而公平合理的績效評價結果則是最有力的、最可信的理由。

當績效管理中的評價結果反映相關員工取得了優異的績效，這種優異

的績效在一定程度上表明員工能勝任更重要或更高層次的工作時，就

成為進行工作輪換或晉升的重要依據。

閱讀案例

微軟公司的績效管理

研發人員是微軟公司的主體員工，而且研發人員的績效管理確實

具有自己的一些獨特性，但是對于微軟來講，并沒有把研發人員和其

他人員分別對待，微軟在全球推行一致的績效管理體系。微軟的績效

管理理念就是要把個人績效、團隊績效、業務單元績效跟公司的全球

戰略目標連在一起，從而使每個微軟人明白組織存在的價值和意義，

以及個人在整個組織中的作用和價值。以微軟研究院為例，首先要弄

清楚微軟研究院是做什么的。微軟研究院做的是基礎研究，外人聽起

來會感覺比較抽象，但是微軟自己很清楚，它的研究是為微軟未來

5~10年的技術和產品奠定基礎，指導方向。微軟在全球有七大業務部

門，每個業務部門都有自己核心的產品和主營技術的領域。比如微軟

亞洲研究院會根據中國人才市場的匹配情況分析自己的優勢所在，并

確定自己的主要研究方向，最后再衡量完戌情況。微軟對各個業務部

門的績效主要是從兩個方面進行衡量的。首先是對外的影響，比如看

是不是在世界知名的學術協會上發表了論文，是否參與或引導了學術

上重要標準的制定，這些外部的成績是衡量研究水平高低的一個很客

觀地評估標準。其次，研究成果是否對微軟未來的產品有影響力，是

否可以使研究成果轉化為生產力，是否最終有助于微軟整體的成長和

領先，這些都是評估的重要指標。

第五章績效評價的流程

一、績效評價的目標

評價是對人或事物的價值做出判斷的一種觀念性活動?？冃гu價

是指在績效周期結束時，選擇有效的評價方法，由不同的評價主體對

組織、群體及個人績效作出判斷的過程?？冃гu價是績效管理的基礎,

沒有績效評價，就無法對部門和員工過去的績效表現進行總結，績效

反饋將失去依據，績效管理的目標也將無法實現?？冃гu價包含兩個

層次，

一是對于組織績效的評價；

二是對于員工績效的評價。在績效管理實踐中，組織績效往往和

組織高層管理者的績效狀況息息相關，因此，對組織績效的評價，在

某種意義上就是對組織高層管理團隊和組織“一把手”的考核評價。

評價除了可以做出基本的價值判斷外，還可以用于選擇和預測，并發

揮導向作用。績效評價作為績效管理系統中的關鍵子系統，其核心目

標是為了改善員工的組織行為，充分發揮員工的潛能和積極性，以求

更好地達到組織目標C通過績效評價，既要有利于員工的成長和發展,

如確定如何激勵員工，使其有更好的績效表現，評價員工所存在的、

具有改進空間的缺點知短處，幫助員工形成適合自身的職業發展目標;

又要有助于實現組織的管理和決策目標，如為薪酬支付、人員晉升等

方面的人力資源管理決策提供依據?？己诵栽u價將著眼點放在對評價

對象做出判斷上。在進行考核性評價時，評價者首先對評價對象在一

段時間內的績效表現進行歷史性的回顧和分析，然后將其與預先確定

的績效目標或標準比較，做出最后的評價，這種評價往往與薪酬掛鉤。

發展性評價在系統分析評價對象的發展需要之后，主要關注的是如何

對評價對象將來的績效表現作出預測。因此，發展性評價更加注重如

何確定評價對象可以改進的知識和技能，從而達到開發其潛力的目的,

這種類型的評價通常會與員工的職業生涯規劃相聯系。

二、績效評價的原則

績效評價的結果將直接關系到績效管理目標的實現和人力資源管

理政策的正確性和可操作性。為此，在績效評價的過程中應遵循以下

基本原則：

(1)客觀真實原則。績效評價應該根據明確規定的評價標準，針

對客觀地評價信息進行，盡量避免摻入主觀性和感情色彩。要做到

“用事實說話”，評價結果要建立在客觀事實的基礎上。

(2)明確化、公開化原則。組織的績效評價標準、程序和責任都

應當有明確的規定，而且應當在績效評價過程中予以遵守。同時，這

些規定應當對全體員工公開。只有這樣才能使員工對績效評價產生信

任感，對評價結果持理解和接受的態度。

（3）差別化原則。這里的差別化包含了由評價目的不同導致的差

用化和由崗位等級不同導致的差異化。一方面績效評價應當根據不同

的評價目的有所差別，有所側重.只有這樣，才能使績效評價具有針對

性和激勵性。另一方面，績效評價在等級之間應有鮮明的差別界限，

不能“一刀切針對不同崗位應制定出不同的評價標準，比如對管

理者的評價標準與一般員工的評價標準不能一樣，因為對管理者的要

求和對員工的要求是不同的。

（4）行為導向原則?？冃гu價的內容實際上就是對員工工作行為、

工作態度、工作業績等方面的要求和目標，它是員工行為的導向?？?/p>

效評價的內容是一個組織的文化和管理理念的具體化和形象化，在評

價內容中必須明確：組織鼓勵什么，反對什么，給員工以正確的指弓1。

（5）可行性和實用性原則?？尚行允侵溉魏我淮慰冃гu價方案所

需要的時間、人力、物力、財力等都要為參與評價的各方所處的客觀

環境所允許。這就要求制定績效評價方案時必須對限制因素、目標效

益、潛在的問題等進行可行性分析，以便評價方案更加合理、可行。

實用性主要包括兩方面含義：

一是指評價工具和方法應適合不同評價目的的要求，要根據評價

目的來設計和選擇評價工具；

二是指績效評價過程要從行業和部門的實際出發，考慮不同崗位

的人員素質特點和要求，據此來設計組織的績效評價方案。

(6)定期化和制度化原則。員工的績效評價既是對員工過去和現

在的考察，也是對員工未來行為表現的一種預測。因此，只有將員工

的績效評價定期化和制度化，才有可能全面了解員工的潛能，及時發

現組織中的問題，從而有利于組織的健康持續發展。

(7)積極反饋原則。在現代人力資源管理系統中，缺少反饋的評

價是沒有任何現實意義的。沒有積極反饋的績效評價，是無法真正激

勵和幫助員工改進績效、提高員工能力的這也是和現代績效管理理念

相違背的，因此，組織應把績效評價后的結果及時地反饋給員工，使

員工認識到工作中的不足，并加以改善除了以上原則之外，還要注意

對評價者進行適當的培訓，使其能撰棄主觀因素，是績效管理系統中

的一個重要組成部分，同時，績效評價本身也具有相對的獨立性，構

成一個完整的績效評價系統?？冃гu價系統由許多要素構成，在構建

績效評價系統時，主要是要對這些構成要素的相關方面進行決策。績

效評價系統的構成要素主要包括評價內容、評價主體、評價方法、評

價周期以及評價結果的應用5個方面，這些構成要素之間的關系。在

績效評價系統中，評價內容就是要解決“評價什么”的問題。在績效

管理實踐中，績效評價的內容一般包括工作業績評價、工作態度評價

和工作能力（包括潛力）評價，具體內容根據不同的評價目標或目的

有所差異。評價周期即“多長時間評價一次“，可分為月度評價、季

度評價和年度評價等多種類型，評價周期的選擇受評價內容、工作崗

位、組織特點等多種因素影響。評價主體就是“誰來評價”，根據掌

握的績效評價信息的不同，評價主體除了評價對象的上級外，也可以

選擇同級（同事）評價、下級評價、客戶評價以及本人自評等方式進

行，為了保證評價的公正客觀，對評價主體進行事先培訓是必要的。

績效評價系統的各個構成要素彼此相互作用、相互影響，共同構

成了一個完整的評價體系。只有處理好這些要素的關系，根據組織、

部門和員工實際狀況選擇好每一個要素，績效評價的過程才是科學、

有效的，評價的結果才能真正幫助員工改進績效水平，為管理者提供

有價值的決策依據。

第六章績效評價的內容

一、工作潛力評價

潛力，即潛在能力，是指員工所具有的但在工作中并沒有發揮出

來的能力，它是相對于在工作中發揮出來的能力而言的。潛力評價是

指通過各種手段了解員工的潛力，找出阻礙員工潛力發揮的原因，更

好地將員工的工作潛力激發出來，將潛力轉化為現實的工作能力。在

績效評價實踐中，通常有三方面的信息可用于對員工的潛力正行評價,

這三方面的信息分別來源于能力評價的結果、相關工作的年限以及相

關工作的資格認證等，這方面的信息通常都是比較客觀和相對穩定的。

由于潛力評價針對的是員工在現任工作中沒有機會發揮出來的能力，

因此，這種評價可以很好地為工作輪換、職位升遷等人事決策提供有

價值的決策依據。在現實中，對于潛力的評價是很難和能力評價相脫

離的，通過能力評價對員工潛力進行推斷是最為常見的做法。m本學

者提出的“能力開發卡”的概念，實際上就是把能力評價和潛力評價

相結合的一種方式。其基本思路是：將員工的工作年限、學歷、資格

證書等資料與日常的能力評價結果綜合記錄下來，并進行動態修正；

結合員工工作中的薄弱環節和個人職業生涯設計的需要，提出員工個

人的能力開發目標，有針對性地提出階段性的努力目標；通過個人與

直接上級、人力資源管理專家的溝通，不斷交換意見，對個人的能力

發展目標進行動態修正；結合能力評價的結果和績效反饋中各方面的

意見與建議，對能力開發的狀況進行評價并進一步提出新的目標。

二、工作業績評價

工作業績是指員工通過工作行為取得的階段性產出和直接結果，

它反映了員工的工作效率及效果。業績評價的過程不僅要說明各級員

工的工作完成情況，更重要的是通過這些評價指導員工有計劃地改進

工作，達到組織發展的要求。業績評價對于管理者和員工都是非常必

要的，管理者希望員工能夠通過工作行為促進組織完成既定的經營目

標，對員工的業績評價能夠直接反映實現組織目標的過程，并對這一

過程進行控制。員工則希望通過業績評價使自己的工作付出和貢獻能

夠得到承認和反映。業績評價是相對于評價對象的工作而言的，是對

員工擔當工作的結果或履行職務的結果進行的評價。事實上，一個人

對組織的貢獻程度并不單純取決于業績評價的結果，同時還要取決于

工作本身對于組織的貢獻程度。在實踐當中，我們應當把對員工的業

績評價和對工作本身的評價區分開來，以免影響員工業績評價的準確

性。員工的業績評價通常從數量、質量、時間和成本等方面進行，不

過，由于業績評價主要關注的是員工的工作結果，要對員工的績效進

行綜合反映，還需要對員工的工作能力和工作態度進行評價。

第七章薪酬的內涵及其功能

一、薪酬的基本功能

薪酬既是企業為員工提供的收入，又是企業的一種成本支出，它

代表了企業與員工之間的一種利益交換關系。這種利益交換關系具有

以下功能：

(1)激勵功能。企業支付給員工的薪酬是對員工勞動付出的認可,

是員工滿足自己與家人需要的經濟基礎。企業通過支付給員工不同的

薪酬，來評價員工個人的素質、能力、工作態度及其工作效果，而合

理的薪酬可以促進員工產生更高的工作績效，進而為員工帶來更高的

薪酬。更高的薪酬不僅可以使員工的經濟條件得到不斷地改善，而且

是對員工工作能力的一種肯定，顯示了員工在企業中的價值和社會地

位的提升。這使得員工能夠贏得更多的尊重，從而激發其工作的滿足

感和成就感，并以更高的熱情投入工作。

(2)保障功能。薪酬本質上表現為企業與員工之間達成的一種供

求契約，員工通過自己的工作為企業創造市場價值，而企業對員工的

貢獻提供經濟上的回報。員工通過勞動獲得薪酬來維持自身的衣食住

行等基本生存需要，以保證自身勞動力的再生產。同時，他還必須利

用這些薪酬來養育子女和進行自身的培訓學習，以實現勞動力的再生

產和人力資本的增值。因此，薪酬是保障企業人力資源生產和再生產

的基本因素。

（3）調節功能。薪酬差別是企業實現人力資源合理流動和配置的

一個重要“調節器”一方面，企業可以通過薪酬水平的變動和傾斜，

將企業目標和管理者意圖傳遞給員工，促使員工個人行為與企業期望

的行為實現高度一致，并引導內部員工合理流動，從而調整企業生產

和管理環節上人力資源的數量和質量，實現企業內部各種資源的高效

配置；另一方面，企業通過制定有效的薪酬差距水平，向社會傳遞了

重要信息，當企業支付給員工的薪酬與同類企業相比有競爭力時，企

業對外部人員也就具有了很強的吸引力，這樣企業就可以吸引到更多

急需的人力資源。

（4）保留功能。薪酬和待遇是留住人才的重要手段。如果企業提

供的薪酬對外具有競爭性，同時對內又具有公平性，使員工的勞動付

出獲得了應有的報酬，體現了員工的能力和貢獻，這就會使絕大多數

員工感受到企業對自己的重視以及組織的公平感。為了繼續拿到這些

薪酬，他們會選擇留在企業，而不會輕易離開企業，這就可以起到保

留員工的作用。

（5）增值功能。對企業而言，薪酬作為企業用于交換員工勞動的

一種成本投入，實際上也是對人力資源這一勞動要素的數量和質量的

一種投資。與其他資本投資一樣，企業支付員工薪酬是為了帶來預期

的大于成本的收益，使員工創造出遠遠大于自身獲得的價值，從而實

現企業增值。

二、薪酬的概念

“薪酬”（compensation）一詞源于西方的管理學，在歷史上不

同時期不同國家的人們并不總用“薪酬”來表達它所代表的含義。中

國古代的“俸祿”（薪俸、俸餉、俸金）、“工錢”、“軍餉”等，

都可以看作是薪酬的最初表達形式。在西方國家，1920年以前，薪酬

的主要含義使用Wage（工資）來表達：1920年以后人們開始使用

Salary（薪水）來表達薪酬。隨著理論研究與管理實踐的不斷發展，

到了1980年，薪酬的概念開始為多數人配接受。20世紀90年代中期,

薪酬作為一個管理學范疇在我國開始流行起來。薪酬是指企業因員工

的工作與服務付出而支付給員工的各種直接的或間接的經濟收入，包

括各種貨幣收入以及實物報酬。員工的薪酬主要由基本工資、可變工

資和員工福利三部分組成。基本工資（basepay）是企業按照一定的時

間周期，定期向員工發放的固定薪酬，它主要反映員工所承擔的職位

的價值或者員工所具備的技能或能力的價值?；竟べY的形式主要有:

職位工資（也叫崗位工資），即根據員工所承擔的工資本身的重要性、

難度、對組織的價值、工作環境對員工的傷害程度以及對員工資格的

要求確定；技能工資，即根據員工擁有地完成工作的技能或能力高低

來確定；資歷工資，即根據員工的工作時間長短定期增加其基本工資。

在國外，基本工資往往有小時工資、月薪和年薪等形式；在中國大多

數企業中，提供給員工的基本工資往往是以月薪為主，即每月按時向

員工發放固定工資?？勺児べY是指薪酬系統中直接與績效掛鉤的部分,

包括業績工資和激勵工資。業績工資是對過去工作行為和已取得成就

的認可，是基本工資之外的增加額。業績工資主要隨員工業績的變化

而調整。激勵工資也是與業績直接掛鉤的工資類型，可以是短期的，

也可以是長期的；既與個人績效掛鉤，還可與團隊或組織績效珪鉤。

員工福利是員工在從業中不斷獲取的、間接的貨幣報酬。福利是對員

工生活的照顧，是組織為員工提供的除工資與獎金之外的一切物質待

遇，它是薪酬體系的重要組成部分。在我國主要表現為法定福利和自

定福利，法定福利包括“五險一金”，即養老保險、醫療保險、失業

保險、工傷保險、生育保險和住房公積金；自定福利則由組織根據經

營狀況和效益自主決定。

第八章薪酬管理概述

一、薪酬管理的原則

企業薪酬戰略的制定、薪酬制度和薪酬體系的設計及其管理都要

圍繞薪酬管理的目標基礎展開，薪酬管理的主要目標就是吸引企業發

展所需要的高素質人才，提高員工工作的積極性和滿意度，進而實現

企業與員工目標的協調發展以及提升企業的競爭優勢等幾個方面。要

實現薪酬管理的上述目標，企業薪酬管理必須堅持以下四大原則。

(-)公平性原則

所謂公平性，是指員工對于企業薪酬管理系統及管理過程的公平

公正性的看法或感知。公平是薪酬管理系統的基礎，員工只有在認為

薪酬管理系統是公平的前提下，才能產生認同感和滿意度。亞當斯的

公平理論是薪酬管理公平性原則的重要理論基礎。公平性宇要包括二

個層次，即分配公平、過程公平和機會公平。

(1)分配公平。分配公平是指組織在進行人事決策、決定各種薪

酬獎勵措施時，應符合公平的要求。如果員工認為受到不公平對待，

將會產生不滿。員工對于分配公平的認知，主要根據其對于工作的投

入與所獲得的報酬的主觀比較而定，在這個過程中還會與過去的工作

經驗、同事、同行、朋友等進行對比。分配公平又可進一步劃分為個

人公平、內部公平、外部公平三個方面。個人公平是指員工獲得的薪

酬應當與其付出成正比；內部公平是指同一企業中，不同職務的員工

獲得的報酬應當與各自對企業作出的貢獻戌正比；至于外部公平，則

是指同一行業、同一地區或同等規模的不同企業中類似職務的報酬應

基本相同。

(2)過程公平。過程公平又叫程序公平或規則公平，是指在決定

任何獎懲決策時，組織所依據的決策標準或方法