娃哈哈系列產品的營銷策略分析課程：市場營銷學娃哈哈系列產品營銷策略分析組員：7>2013年6月16日星期日swot分析法等，而且詳盡的進行了4ps的分析策劃。針對目標顧客市場的特點和消費特點，制定了詳細的營銷計劃，以便打開飲料消費市場，占據一定的市場份額，提高銷售量。希望我們團隊本次的策劃能夠幫助娃哈哈公司取得理想的目標，迅速打開市場，占領市場，獲取利潤。關鍵詞：娃哈哈；飲料；市場；消費一、公司簡介（一）品牌簡介杭州娃哈哈集團有限公司創建于1987年，目前為中國最大的食品飲料生產企業，全球第五大飲料生產企業，僅次于可口可樂、百事可樂、吉百利、柯特這4家跨國公司。在全國27個省市建有100余家合資控股、參股公司，在全國除臺灣外的所有省、自治區、直轄市均建立了銷售分支機構，擁有員工2萬余名，總資產達178億元。公司擁有世界一流的自動化生產線,以及先進的食品飲料研發檢測儀器和加工工藝，主要從事食品飲料的開發、生產和銷售，主要生產含乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類近100個品種的產品，其中瓶裝水、含乳飲料、八寶粥罐頭多年來產銷量一直位居全國第一。2007年，公司實現營業收入258億元，娃哈哈在資產規模、產量、銷售收入、利潤、利稅等指標上已連續10年位居中國飲料行業首位，成為目前中國最大、效益最好、最具發展潛力的食品飲料企業。（二）品牌創始宗慶后，男，祖籍浙江杭州，1945年10月出生于江蘇宿遷，高級經濟師，浙江大學MBA特聘導師，娃哈哈集團公司董事長兼總經理。2010年9月，宗慶后以財富800億元成為2010年中國首富，這是中國第一次有“飲料大王”成為全國首富。2011年福布斯全球富豪排行榜在紐約發布，中國大陸富豪表現搶眼，娃哈哈的宗慶后以59億美元位列169。2011年兩會中，宗慶后表示，房屋土地使用權70年到期不公平，是讓人世世代代當房奴。2012年9月3日，娃哈哈發言人稱宗慶后持有娃哈哈逾80%的股份，身家升至116億美元，成中國內地首富。2012胡潤百富榜顯示，宗慶后以800億元身家再登首富寶座。（三）企業發展歷程1987年，娃哈哈集團前身-----杭州市上城區校辦企業經銷部成立，42歲的宗慶后以代銷汽水、冰棒及文具紙張賺一分一厘起家。1988年11月，中國第一支兒童營養液――娃哈哈兒童營養液誕生。“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告一下打開了市場。1996年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司。1998年，娃哈哈推出“中國人自己的可樂”－－非常可樂，粉碎了洋可樂不可戰勝的神話。2002年5月，娃哈哈宣布將向童裝行業進軍，產品愈發多元化。2005年，娃哈哈自主開發的“營養快線”，創下上市當年實現銷售近8億元的奇跡。2007年，娃哈哈已在全國26個省、市、自治區建立了40多個生產基地，100多家合資和控股子公司，擁有200多條世界一流的全自動生產線。通過20年的發展，2007年娃哈哈實現營業收入258億元2010年集團實現營業收入550億元，利稅112億元，上交稅金46億元。公司位列2010中國企業500強141位，中國企業效益200佳第25位，飲料加工業第1位。在中國民營企業500強中，娃哈哈營業收入居第八位、利潤第一位、納稅第二位。二、市場營銷戰略規劃（一）、公司的戰略分析1.集中性營銷策略娃哈哈從保健食品―兒童營養液起家。1991年，娃哈哈兼并杭州罐頭廠之后推出了果奶、八寶粥等食品飲料，自此在食品飲料業專注發展了10余年，從兒童飲料到成人飲料，從果奶、瓶裝水、乳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、功能飲料（營養快線/奶咖）等，正是它10年如一日的專注，成就了娃哈哈在飲料業得輝煌。2.娃哈哈的差異化策略娃哈哈可適當堅持差異化營銷策略。面對同質化的產品，飲料業的競爭日益激烈，百事可樂、可口可樂、康師傅、統一四大巨頭共分市場，基本沒有國內產品的立足空間。于是娃哈哈繞開了競爭激烈的一級市場，主攻農村市場，利用廣大農村消費者品牌意識不強的有利因素，以價格優勢搶占農村市場從而取得成功。深入農村市場，有一定基礎之后，娃哈哈開始進軍大中城市，推出在功能、包裝、價格等方面區別于競爭對手的產品。3.娃哈哈的多元化發展戰略1.2002年娃哈哈開始進軍童裝產業，并希望借勢進入休閑裝、男裝和女裝領域。但后來因為跨行業運作的艱難性，使得服裝業一直處于一種進退維谷，處境尷尬的狀態。2.最近幾年，媒體報道娃哈哈可能進軍日化產業。日化雖然利潤空間極大，但其行業特性與飲料不同，而且競爭強大，所以這幾年來，娃哈哈并沒有冒然進軍日化產業。3.據相關資料顯示，娃哈哈可能發展與飲料相關的多元化業務，比如啤酒、冷飲之類.4.娃哈哈的一體化戰略實業經營方面，娃哈哈只需專注食品飲料業，繼續做強做大，如果哇哈哈想要向國際巨頭看齊，就必需擴展視野，進行資本運作。有數百億融資能力的娃哈哈，可以針對食品飲料的上游和橫向產業入股、并購。5.娃哈哈成本領先策略在食品飲料產業，娃哈哈始終如一的堅持總體成本領先策略，這是娃哈哈取得持續成功的關鍵與核心。無論從價值鏈理論中的基本價值創造活動（原來材料供應、生產制造、市場推廣等）到輔助性價值活動（財務管理、人力成本、行政管理等），還是從財務損益表中的銷售費用、管理費用、財務費用和成本費用角度分析，娃哈哈在每個環節、每個時刻，都在不知不覺仲貫徹實施者企業的總成本領先策略。（二）公司的營銷目標1．經營理念：娃哈哈集團宗旨：“健康你我他，歡樂千萬家。”娃哈哈提供的是滿足千萬家庭日常所需的大眾化產品，經營的是“健康、歡樂”的事業。娃哈哈集團總體戰略：“發展發展再發展，食品飲料業專業化為主，跨行多元化為輔。”2．企業追求：未來3-5年，娃哈哈將繼續立足主業，在飲料行業繼續做強做大，并將逐步向海外市場進軍，尋找更多、更廣的商機。同時，隨著企業的不斷發展壯大，我們亦將逐步進入高新技術產業。3．戰略目標：目前，娃哈哈正向著3-5年內實現營業收入1000億元、力爭早日進入世界500強企業的目標闊步前進，使中國的娃哈哈成為世界的娃哈哈，實現基業常青！（三）市場細分在成熟的市場中，娃哈哈首先是利用成熟市場潛在競爭者不感興趣的特征，二是利用企業家的視角來進行市場分析，要么是產品市場大類的細分，要么是區域性市場的細分按照使用者的需要和利益不同，娃哈哈公司生產不同類型的產品，如：乳飲料、瓶裝水、碳酸飲料、茶飲料、果汁飲料、罐頭食品、醫藥保健品、休閑食品等八大類。在按用戶地理位置分析:全國各個市級區域設有一個大的經銷商，也就是所謂的分公司。分公司在一些二級城市設有縣級代理商，管理縣級和鄉鎮的產品分銷。在市區設有多個分銷商分銷市區市場。網絡也分得很細。三、市場分析（一）SWOT分析1．優勢分析（1）中華民族復興的時代背景（國家實力增強，民族自豪感增強，厭惡外資并購）中國民眾的支持（基于對民族品牌的熱愛，90％以上網民,一邊倒的持）中國政府的可能支持（中國政府已經越來越明智、強勢，也越來越順應民意，兩稅合并、反壟斷規定出臺已經發出明確信號：外資利用中國政府的軟弱，什么“超國民待遇”“低價收購，宰首行動”的“黃金”時代已經一去不復返；十多家娃哈哈外地子公司所在地的地方政府的聲明，已經發出明確支持的信號）娃哈哈內部的眾志成城合資公司股權合約的制約娃哈哈商標許可合約的制約中國政府可能的妥協（中國走向法治社會的趨勢，法國政府的施壓，法治及政治兩大因素可能會令娃哈哈品牌及管理層成為犧牲品）3．機會分析（1）我國是個人口大國，內需市場廣大（2）一批以具有健康概念、以獨特的農產品為原料的新產品快速涌現。消費者對飲品種類、口味及功能方面的要求日益擴大2009年，我國經濟逐漸回暖，居民消費能力上升，市場步入正軌，國內飲料行業的運行保持穩定發展態勢。）替代品的威脅，純凈水競爭如農夫山泉與統一，功能飲料如百事與可口可樂等。以挑戰者的身份，以優質的產品質量為保障，贏得消費者的信賴；以優質中小經銷商的開發，為網絡完善目標；以終端發廊的教育培訓為主要工作內容，重心下移；以專賣區的攔截為突破口，提升單店單點銷量；以戶外廣告、ＰＯＰ廣告為手段配合雜志廣告，發揮整合廣告宣傳形式的作用；以誠信經營為公司理念，搶占市場份額。二、贏利策略贏利是每個企業生存、發展的最根本的保障，是企業追求的最主要的目標，離開贏利談什么品牌的發展、談什么公司美好的愿景都是空話、是海市唇樓、是幻想。公司要想迅速擺脫目前的窘境，必須從以下幾方面入手。a、降低成本降低成本是企業贏利最基本的手段之一，否則哪怕一個企業贏利再高也會被成本的負擔拖累而失去原有的競爭力。如何有效地降低成本應從以下四個方面著手：降低制造成本：影響制造成本的最關鍵因素在于原材料的價格、工人的數量、工人的生產操作熟練程度、工作效率、配套設備等幾個方面。如何降低管理成本：管理成本主要體現在管理人員的數量及工作效率。管理人員的工作效率并不是人多就高效，而在于人自身的能力高低與職權范圍大小。如何降低營銷成本：營銷成本一般情況下包括：人員工資、提成、福利、差旅費、招待費、廣告費、展覽會、管理費、通訊費、郵遞費、退換貨產生的運輸費、辦公費等。如何降低人力成本：人力成本基本包括人員的工資、福利，招聘人員所需的費用、培訓費用等。關鍵要以工作量的飽和度及工作效率來衡量是否載減。b、增加銷售提高銷量是盈利的最基本、最有效、最重要、最迫切的需要。增加銷量的主要方法主要在于增加產品線；保證產品質量；及時提供滿足市場需求的產品；在區域市場內精耕細作、提高單位面積產量向市場深度要銷量；擴大市場范圍向市場廣度要銷量；提高業務人員的綜合能力，提高人均銷量。綜上所述，改善公司的盈利能力主要在于：成本能否更低、價值可否更高、成本即低價值又高、提高銷售額這四個方面。只有同時從以上四個方面入手，才能快速扭轉現有的局面。三、創新策略創新是企業領先的先決條件，一味地模仿將永遠跟在別人的后面，而無法超越別人和自我。所以，鼓勵創新是一個企業有生命力的重要標志。結合行業內現有的營銷模式，我們可以從以下五個方面進行營銷創新。a、從薄弱邊緣市場入手行業內的通路模式和工作重心大多集中在省會一級市場，而對地級市的二級市場區域大部分處于冷凍未開發狀態。或者說省會城市的經銷商輻射不了的區域都屬于薄弱的邊緣市場。因此積極地有步驟地開發地市級優質中小經銷商是一種創新的嘗試。非常可樂能夠從“二樂”中殺出血路的成功，就在于避開了可口可樂、百事可樂所占據的中心城市，從地、縣級市場入手，成功地占領了二樂的簿弱邊緣市場而搶占了足夠的市場份額。b、深度分銷深度分銷是迅速提高銷量的途徑之一，在目前的行業運作模式中也應屬于一種創新。區域細化是深度分銷的必要條件，只有區域細化才能在有限的區域內精耕細作。廣種薄收是一種分銷方法，但精耕細作更能增加銷量降低經營成本。區域細分的方法為：積極、有步驟地開發優質中、小經銷商通路下沉，使經銷商的數目更多、賣場數目更多，增加消費者的購買機率、解決消費者容易買的問題。搶占更多的市場份額，增加產品的覆蓋率。四、管理策略管理水平的高低是衡量一個企業中高層領導集體智慧高低的法碼，管理的核心是對人的管理。結合公司的整體運作特點，以下2個方面是我們管理的重點。1、生產管理策略a、人人有事做，事事有人管。b、生產流程程序化c、制度化d、操作能力的培訓與操作規范e、獎、懲分明，管理人員問責制f、積極開展內部競賽g、質量問題的賠付、嚴懲制h、原材料采購質量的嚴格把控制2、營銷管理策略a、細分市場區域，實行輪換制，最大程度地改變過去的“個人”行為為“公司行為”，避免因人員流動而帶來的區域市場負面影響。b、加強業務人員的市場規范運作，避免因個人失誤給公司帶來損失。c、加強業務、客服人員的培訓，提高業務技能。并逐步引導業務人員向“一職多能”復合型人才轉變。d、細化表格化管理，力爭把每項工作落到實處。e、提高市場人員的團隊意識及責任感，逐步將營銷隊伍打造一支積極向上、極具戰斗力的團隊。f、將在工作中嚴格要求、生活上關心關愛緊密結合在一起。做到有情和無情管理互相結合。g、加強辦公秩序管理，堅持晨會制度，做好日清日結。h、完善客服管理制度、服務內容，提高客戶工作的及時性、高效性、滿意性。i、將售前、售中、售后服務有機地結合起來，并貫穿于整個營銷工作之中。j、完善客戶檔案管理制度，并將大客戶管理納入客服的重要工作之中，學會抓重點客戶。k、重點加強對客戶的貨、款管理，新開發客戶一律實行現款現貨結算制，并逐漸將全國80%的客戶向現款現貨方式轉變。l、將過去歷史遺留的應收帳款作為營銷管理的重要工作來抓，減少公司的損失、加快公司的資金周轉。m、嚴格按既定的分配方案落實業務員的薪酬及獎罰制度。n、在今后的區域分配中，大膽地嘗試年回款任務競標機制，充分發揮優秀業務人員的潛質、人盡其才。最大程度地提高銷量。3、人力資源管理策略a、組織加強對現有人員的崗位職能培訓，提高員工的綜合素質、并因材施教。b、完善工作過程績效考核，使之簡單化、易操作。c、重新修改薪酬制度，實現崗位職責與薪酬的對等制，體現公平、公正、多勞多得的分配原則，并達到與同行業相比具有一定的競爭力。d、加強對獎懲制度的實施，獎罰分明、揚善懲惡。樹立先進、個人典型，使他們成為公司先進楷模、學習的榜樣并予以一定的物質、精神獎勵。例如：在公司內每月設立“先進集體”和“先進個人”，每月評比，以此形成良好的內部競爭氛圍、營造一個積極向上、充滿生機的工作氛圍。e、適時、適當地組織員工參加戶外活動，讓員工在活動中既能體驗到集體活動的樂趣，又能增加團隊合作意識、形成公司凝聚力。f、繼續負責主辦《娃哈哈人》內刊的出版，讓《娃哈哈人》成為員工交流、溝通的平臺，宣傳企業文化陣地，展現娃哈哈精神的窗口，形成內部良好競爭氛圍、加強公司凝聚力的催化劑。g、做好公司人員招培工作，及時向公司輸送合格人材。并實行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機制，留住優秀人才。h、協助做好各部門之間的協調、溝通工作。5、知識管理〔信息管理〕策略a、把信息管理納入營銷管理的重要組成部分。并建立相應的信息反饋體制。b、時機成熟時，將專賣區專職導購員為兼職信息員，定期搜集所有終端、區域市場的信息并通過表格的形式反饋回客服部。c、在客服部設立一個信息員崗位，由現有的人員兼職，專門負責信息資料的搜集、整理、匯總、歸檔。d、根據反饋的信息，及時了解競爭對手及市場變化的情況，及時采取相應的措施，力爭對整個市場的制高點、主動權。五、總結本文力求通過對娃哈哈集團管理與營銷的深入研究，為娃哈哈公司制定戰略提供有益的借鑒；同時也深信通過該戰略的實施能夠避免公司當前在治理轉型期的不利局面，縮小同競爭對手的差距。本文通過對娃哈哈集團公司發展歷程分析、對其營銷模式進行SWOT分析，得出了以下的結論：娃哈哈集團在管理與營銷中存在的主要問題可以分為三個方面：1治理轉型期管理模式弊端。2，品牌延伸模式弊端。3，“聯銷體”銷售模式弊端。其對策分別為：在管理方面，把握中國商業環境的特殊性，漸進導入西方規則的合理性，本土智慧融合西方規則，是擺脫現在管理瓶頸的科學方式。在營銷方面,從品牌做起，改善品牌，改善營銷。適度延伸，防止跨度延伸引發品牌危機。拓展企業品牌內涵，開發新品牌。以市場需求為導向，積極開拓產品延伸新領域。加強對企業品牌的法律保護。完善現有的營銷網絡?！冬F代市場營銷》.蘇蘭君、肖澗淞.高等教育出版社，2007年7月第一版《市場調查與預測》.覃常員