第一講招聘管理與招聘規劃（上）

目前人才招聘面臨的挑戰

（-）合適人選難尋

對企業而言，沒有什么比尋找最合適某個職位的人才，并為這些人才不停補充新技能

更重要的了。但由于種種原因，如企業很難保證招募人才的統一價值觀體系、沒有一種科學

有效的招聘面試流程、面試官"勺面試技能問題、缺乏對面試FI時的全面認識等等，都會導致

諸多企業雖然投入了大量人力和物力也招不到合適的人才。

能否選擇合適的人才：不僅關系到企業后備人才的儲備，并且影響到企業的穩定運行。

企業怎樣把好招聘這道關？

1.選才時需要注意的問題

，對應性

一流的企業需要一流的人才，也需要二流、三流等不一樣層次日勺人才。招聘時“定位”

（企.業在行業中U勺位置和人員崗位）要準，不能讓人才規定定位脫離企業實際。'實際上，這

種定位首先是企業現實的實力大小、管理水平的高下，另首先是企業的發展潛力。

，同步性

人才的潛力、發展空間與人才的悟性、學習能力是緊密有關的。招聘人才時要考慮人才

的潛力、個人發展空間與否能與企業發展的步伐同步。匕以與企業發展同步增長的人才長期

任職的也許性較大，個人超前于企業太多或個人滯后于企業都會導致人才難以長期留用的

隱患。

，精確留用率

企業應當具有人才“精確留用率”口勺觀念，并重視與提高試用期歐I人才“精確留用率

假如招聘日勺人才在試用期期間、試用期滿時全沒能留用，或者留用H勺人才未到達預期服務期

就提前離職，或者留用日勺不是最適合企業發展與崗位需求H勺人員，就表明本次日勺招聘工作

“精確留用率”很低,招聘是失敗日勺。

，招聘工作應具有成本觀念、效應觀念

每次人才招聘工作，不僅有招聘工作事務性的I人力、物力、財力等的投入，并且尚有企

業無形資產的投入。假如某一次招聘沒有招到合適的人才，付出的投入僅是事務性的投入；

假如招聘的人員沒干幾天就離開了企業，這時候付出的就是雙倍的損失了，尚有也許導致

企業機密外泄等更大程度的損失。

2.挑選合適的人

我們在選才時很輕易傾向于去找最佳的人，實際上應當去找最合適日勺人。一種優秀H勺工

程師，不一定是合格的管理者。因此，人盡其才是將人才放在最合適的位置上，這樣對企業

和個人均有益。

外資企業招聘面試的原則是挑選相對企業和招聘職位最合適的人，而不是挑選最優秀

的人。對時的選才方略必須根據企業的遠景、使命、企業文化、經營方略、組織架構、對招

聘職位的規定、對候選人的規定和企業管理風格，挑選內人才要符合“Rights”，即合適

的人選、合適的職位、合適時時間、做對的的事。

3.人才不必完美

世界上沒有一種人完美無缺，這是事實。因此，企業招聘時不必期望候選者都是完人，

也不必花費時間去尋找他們的局限性之處。一種人有長處，也有短處，但短處運用得當也會

成為長處，而長處用錯地方也會成為短處，關鍵是揚長避短。此外，只要短處無礙大局，就

不必計較。

由于多種原因，企業對人才歐J需求有一種完美的

錯覺，把企業的發展寄托在個別的“完人”或“能人”

身匕形成了一種對人才的依賴心理。對企業而言，

人才就是具有能為企業所用的一技之長日勺人，他也許

在某些方面能力突出，但在其他方面就有也許體現平

常，他也會有他日勺弱點。而這樣日勺人往往很有才能，

只要讓他發揮自身的優勢，彌補局限性，選用他口勺危

險就不大。

因此，全面口勺人才觀可以克服狹隘人才觀的弊

端，使企業全面分析人力資源管理方面所面臨的問題

和機遇，從而有針對性地招攬切實需要日勺人才。

根據德勤2023年“中國高科技、高成長50強企

業首席執行官調查匯報”顯示，2餞的首席執行官們認

為:未來最大的I運行挑戰是能否發現、雇用和留住合格

的員工。

根據德勒2023年“中國高科技、高成長50強企

業首席執行官調查匯報”顯示，24相勺首席執行官們認

為:未來最大日勺運行挑戰是能否發現、雇用和留住合格

的員工。

（二）招聘體現與工作實績反差較大

在進行人才甄選時，大部分招聘主管心中存在著幾把不一樣日勺尺子，缺乏系統性架構

與一致性原則；雖然就單一量尺的原則看，也往往不夠精確、不夠規范。在這種狀況下，招

聘主管往往憑自己的感覺、直覺與經驗，進行人員篩選與錄取。許多企業也因此常常舟目前

新人錄取后，人職不匹配、適應不良、流動性高等耗蝕資源與反復嘗試錯誤H勺現象。

（三）對應聘人員的考察難

1.招聘主管的主觀性

面試是一項高難度的工作。在短時間內，招聘主管要接待諸多種應聘者，既要對伺個人

做出客觀歐I判斷，又要保持他們之間日勺相對公平非常不經易。而實際上，招聘主管的個人主

觀性及心理效應常常會讓其在面試工作中不知不覺中出錯誤。

2.信息不對稱

一般來講求職者掌握的企業信息相對于企業掌握H勺求職者信息要少得多。求職者為了獲

取職位，也許會采用許多手段，向企業傳遞某些利己的虛假信息，例如，偽造文憑和推薦

信、制造虛假業績和成果、掩藏不良動機、包裝缺陷和弱點等。企業識別真偽的能力是有限

［向，這就使得造假者有機可乘。

3.招聘主管的品質與動機

假如招聘者不是從利于企業的目的出發，而是從他們自身的利益或有關利益考慮，只

選擇那些和自己關系好的人，企業就危險了。這會影響到企業平等公正的J形象，向外部優秀

人才傳遞不良信號，導致他們不再來求職。甚至會讓在職的優秀員工認為企業不再有公平和

公正，導致他們流失。

4.測評工具的有效性

盡管許多人力資源專業機構和測評專家開發了許多測試評估

工具，如性格測試、心理分析、面試評估等，但任何人都不能保

證它們具有百分之百日勺有效性。假設測試工具的有效性為80%,

那么就會有20%的概率將那些不合格的求職者測試為合格，企業

據此做出的雇用行為就是不對時的，就會導致招聘損失。

沒有什么決策比人事

決策更難做出。總的來說，經理們所做的人才選聘決策平均成功

率不不小于1/3,即在多數狀況下，1/3的決策是對口勺口勺，1/3的

決策有一定效果，1/3的決策徹底失敗。

顧一彼得?德魯克

（四）錄取人員與用人單位職位的匹配度差

人職匹配，既是崗位工作業務勝任力的匹配，也是與同事尤其是直接上級的匹配，更

是與企業的實力、規模、特點的匹配。假如不匹配，雖然招到人也留不住。

僅僅根據人與工作匹配的招聘模式不能滿足組織U勺需求，除了強調個體的綜合技能與

工作匹配以外，員工的個性必須與企業文化、價值觀等匹配也是必須考慮日勺。

因此，對企業的招聘工作來說，招聘時需要被聘者考慮三重“適應性”問題。

1.企業文化適應性

諸多企業把認同組織價值觀視為招聘員工與提拔干部的首要原則，假如不認同組織價

值觀，能力再強也不能重用。認同價值觀其實就是企業文化的適應性問題，它是關系到大方

向的問題，關系到企業能不能持續發展的I問題。對員工個體來說，在適合自己的文化環境中

工作，就像順風行走，心情舒暢且步履輕盈，反之就是逆風而行。對組織來說，招聘了不認

同企業文化口勺員工，就是埋下了隱患，遲早會帶來更大H勺損失與消極影響。因此，考察應聘

者的企業文化適應性成為招聘中的首要問題。

2.崗位工作適應性

崗位工作適應性重要是考察應聘者與否具有勝任崗位工作的知識、能力、經驗等，這是

在?般招聘面試中重點考察的內容。需要注意日勺是它必須建立在應聘者符合企業文化適應性

的基礎上。崗位工作適應性決定了工作的起點（能不能做），而企業文化適應性決定了工作

的終點（能不能長期做）。崗位工作適應性可以從崗位勝任能力與崗位專業水平這兩部分來

分別考察。

3.領導（團體）風格適應性

領導（團體）風格適應性重要是考察應聘者的特質、個性與未來H勺領導者個性以及團體

作風與否適應。領導者風格對員工的影響有時比工作內容自身要大得多，它直接影響到員工

的工作熱情、投入度與滿意度，從而間接影響其工作績效。兩個做事風格沖突、個性特質極

不匹配I內人在一起是很難相處好”勺，會導致1+K2H勺后果；同一團體組員不能形成優勢互補

反而是優勢互阻，更會嚴重影響團體績效。因此，招聘過程不僅要關注冰山上的部分（如知

識、技能等），更要關注冰山下H勺部分（個性特質等）。

【案例】

第一細胞企業（CellularOne）也十分看空仔細準備H勺面試1勺作用。它的人力資源主管不僅看也應聘

者。勺技術才能，還重視應聘者適應企業架構和同事合作的能力。企業有時候讓那些未來也許和某職位的候

選人共事H勺企業員工對該候選人進行面試，以便決定候選人能否融入既有的企業員工構成的團體。

（五）外來人員的穩定性低，頻繁跳槽現象嚴重

伴隨信息時代的到來，人們獲取信息的成本越來越低，愈加輕易理解勞動力市場的狀

況；另首先，伴隨交通條件的改善，人們的出行成本亦越來越低，遷移到其他地方或都市去

工作和生活U勺成本大大減少，這些，都大大減少了人們轉換工作的成本，促成了勞動力市

場中的高流動率，影響到企業，則是人才的流失率升高。人力資源專業人士在制定對應H勺招

聘計劃時，必須要充足考慮到未來人員的高流失率

（六）錯誤招聘導致成本過高

招聘工作處在人力資源管理價值鏈的前端：這意味著假如企業在招聘選拔這一關犯了

錯誤，將會在后期為這一錯誤付出巨大的I代價。首先是招胎成本上升，包括廣告成本（報紙、

電視等）、面試成本、行政費用、培訓費用等，還包括工資、培訓費、工作不力導致依J損失、

溝通成本、解雇成本、產生機會口勺損失、員工士氣低落、企業聲譽受損、直線經理忙于不停

面試新人、商業秘密泄露：等等。

美國北卡羅萊納州格林

斯博羅的發明性領導人才中心對近500名企業總裁進行調查時

成果顯示：讓錯誤人選進入領導班子的代價是巨大的J,由于選

擇和培訓一名低級主管也許耗資5000美元；選擇和培訓一名高

級主管也許耗資250,000美元；由于許多企業不停縮小規模、

減少企業內部的管理層，一名不稱職的主管也許導致的J損害也

隨之增大。

錯誤雇用是人才流失日勺

真正原因，工作預演大大減少人才流失率。

—LeighBranham

招聘失敗日勺原因與企業競爭力

（-）招聘對企業競爭力的影響

招聘是企業的入口環節，好的招聘有助于企業形象U勺提高，也是企業管理的催化劑，

可以使企業獲得需要的人才，處理人員的短缺；企業有了新鮮血液，還可以起到增長團體凝

聚力、鼓勵團體士氣的作用。詳細來說，一種成功的招聘活動，將會給企業帶來如下競爭優

勢：

①低的招聘成本；

②吸引合格的候選人；

③減少員工進入后的流失率；

④鼓勵團體、鼓舞士氣。

（-）招聘失敗的10種類型

在既定H勺時間內找不到招聘口勺人選上由于某類人才稀缺!一種人選都找不到；

找到了人選工但由于聯絡措施不妥、溝通態度不妥等原因人選沒有來；

人選參與了面試工但由于招聘主管的態度、考核措施等原因上應聘人感覺不好

而放棄了應聘；

應聘人選合適工也想加入企業工但由于招聘主管識人能力和偏好問題上有眼

不識金鑲玉工與千里馬失之交臂；

因招聘主管識人發生誤斷、考核流程有缺陷等原因上招進了素質、能力等方面不

合適的人;

招聘主管對應聘人狀況理解不全面工例如有的人選是應急式應聘、過渡式應聘、

盲目式應聘等工將這樣的人選聘任進企業也是失敗；

招聘原則定位出現問題上脫離企業用人實際」大批招進后短期內又大批流失。

例如企'也沒有條件用應屆生工沒有條件用跨行業人才上卻想象化招聘1成果導致失敗；

招聘主管求才心切!熱情地將應聘人“忽悠”進了企業工沒有將企業日勺狀況全

面真實地簡介給應聘人工應聘人清晰企'也實際狀況后工在短期內就提出了辭職；

招聘主管過度求賢若渴工忽視企業發展平臺的規模」聘任來的人大材小用工

能力施展空間不夠上導致應聘人在企.業工作時間過短工招聘失敗；

招聘主管忽視了企業文化的軟性規定與應聘人的匹配尤其是忽視老板與經理

人在性格、風格尤其是價值觀方面的差距也會導致兩者間在工作中產生不能調和H勺

矛盾以經理人拜別而宣布招聘失敗。

此外一類比較特殊，就是企業在發展決策上失誤，項目上馬比較草率，進展不順利很

快又撤銷該項目，裁撤項目機構，遣散很快前才招聘來I向員工，導致招聘失敗。

（三）招聘失敗的原因

1.招聘規劃工作不到位

企業在招聘人員時，往往缺乏計劃性。常常是一名員工離職，企業便開始尋找一名經驗

背景和離職工工相似的人員彌補空缺：在企業擴張時，管理者一般輕易體現得急功近禮眼

下需要什么人就招什么人：沒有完整的人才儲備和人才發展計戈h這樣做會直接導致企業在

某一時間段人員構造失衡，

企、業員工在不?樣級別上都是在不停流動循環H勺。企、業人員的I流動既有橫向的，即人員

從左向右流入、流出企業；同是也有縱向流動，即人員從低級向高級流動。一般來講，企業

人員橫向流動U勺速度應和縱向流動U勺速度保持一致，才能保持企業人員構造平衡。假如橫向

流動速度不小于縱向流動速度，企業新員工增長過快，會產生諸多不穩定原因；假如縱向流

動不小于橫向流動，企業長期沒有增長新員工，會導致企業氣氛沉悶，運作效率下降。因此,

為了保證一種企業在某一特定期間段不會出現某一級別的人才短缺或過剩，企業的I招聘應

當有完整的計劃性和科學的系統性。

因此，企業在招聘之前，需要做兩項重要的基礎性工作，那就是：人力資源規劃和工作

分析。企業的人力資源規劃是運用科學的措施對企業人力資源需求和供應進行分析和預測，

判斷未來的企業內部各崗位的人力資源與否到達綜合平衡，即在數量、構造、層次多方面的

平衡。工作分析，是分析企業中的這些職位日勺職責是什么，這些職位日勺工作內容有哪些，以

及什么樣歐I人可以勝任這些職位。兩者口勺結合會使得招聘工作的科學性、精確性大大地加強。

2.招聘主管的態度、能力、經驗等方面有缺陷

招聘主管搜尋人選、鐵絡人選、接待人選、親和人選、考察人選、判斷人選等能力，都

是招聘的基礎能力。諸多應聘人都能從招聘主管的綜合能力上，判斷出企業的素質和品味,

從而影響應聘人對企業的抉擇。初級水平的招聘主管，主線無法與高級水平的人選對話，更

別說考察對方了。招聘主管的經驗也很重要，經驗有時能使招聘防止誤區和誤斷。故意識直

接或間接地積累招聘經驗：是招聘主管的必做功課。

3.招聘主管對企業整體的理解和把握局限性

對招聘主管來說，不理解企業的業務、對企業文化習俗沒有深刻的認知、忽視領導人日勺

風格特點等，是非常致命的。這樣很輕易導致招聘的人與崗位工作業務勝任力的不匹配，與

同事尤其是直接上級的不匹配，與企業的J實力、規模、特點的不匹配。假如這三點中任何一

點有不匹配的話，雖然招到人也留不住。

4.招聘主管的橫向溝通、整合資源的能力不強

從用人的角度說，招聘工作多是為企業其他部門服務口勺;從招聘綜合性上說，招聘主管

單獨工作完不成任務，需要多部門、多人員共同努力才能完畢。假如招聘主管與他人、他部

門溝通不暢導致短路，用人部門不承認、不協助招聘主管的工作，招聘工作敗走麥城將是不

可防止的。

5.招聘主管對企業發展戰略、項目選擇等方面的預測判斷能力不夠

企業發展戰略雖然由企業高管負責，但與招聘主管的工作有很大H勺關系，也應當是招

聘主管重點考慮口勺問題。企業發展日勺拐點常常會直接決定招聘時成功與失敗。假如招聘主管

能在發展拐點的項目上下、項目轉型等問題上，提出并能讓高管接受自己的對的預測與判斷,

防止項n失敗而帶來的招聘成本和人工成本的無渭損失，這樣的招聘主管才是盡職盡責、高

水平的主管。盡管這非常難以做到，但畢竟這是招聘主管的努力方向，值得招聘主管理精竭

慮。

（四）防止低效招聘現象發生

?低效招聘是指不能發明任何附加值H勺招聘活動

從管理流程的角度看，企業H勺任何活動都應產生附加值，假如哪一種環節不能產生附

加值，我們就稱之為低效環節，應當考慮在流程中予以取消。招聘活動應當給企業發明很高

的附加值，即從眾多候選人中選拔出符合企業崗位規定的人才。但現實狀況是，招聘面試往

往不能起到應有口勺篩選作用。譬如，面試官體現不專業、對候選人的評估憑主觀印象、在面

試的前三分鐘就做出了錄取取舍。尚有的經理在招聘時走過場，最終的決定原因是看候選人

的背景、推薦人和自己的關系及候選人與否會威脅自己在部門中的地位。這樣的低效招聘在

包括外企在內的企業中普遍存在。低效招聘對企業的影響是隱性和致命的，也許會導致企業

在很短的時間內失去競爭力。

?低效招聘可以給企業導致巨大的損失

①揮霍投資

我們的招聘活動一般包括在報紙或網上投放招聘廣告、篩選簡歷及面試等，這些活動均

需投入相稱的人力、物力及財力。

②增長培訓開支

合格員工可以通過少許區I培訓就能掌握工作，而不合格的員工將會延長培訓時間。

③工資支出

由于應征者本人或企業IJ勺原因最終導致應征者離?開了企業，企業支付給員工的工資轉

化成了錯誤招聘的損失。

根據記錄，在招聘水平較低”勺企業中，有20%?40恥向新招人員在到新企業的六個月之

內由于多種各樣的原因離開了企業。而像這樣的錯誤招聘，它的損失一般相稱于這個人年薪

I向40%?60機由此可以推算，假如企業招聘一種總管人員，他的年薪是50萬，最終證明是

一次錯誤的招聘的話，一般狀況下這個企業就會損失20?30萬。

，低效招聘對企業的危害的體現

①對企業聲譽的影響

一種有國際水準的高素質H勺企業，在招聘H勺過程中，不能甄選出符合企業規定H勺人員，

對企、也聲譽來講，就是無形的打擊。由于在招了一種不合適的人的狀況下，更合適口勺候選人

就有也許被競爭對手吸引：長此以往，就會使企業的I競爭力低于競爭對手。

②影響部門的士氣和凝聚力

這就是所謂U勺一粒沙子壞了一鍋粥。新招入一名素質較差或不認同團體文化的員工，也

許會使團體的關系變得緊張，凝聚力隨之下降。

③帶來J2作水準的下降，競爭力的逐漸喪失

當我們招到一種素質不是很好的員工，原有人員的工作水準將不能得到保持，減少了

的工作水準就也許成為新的工作標桿，漸漸地會引起所有人員工作水平的減少。長此下去,

企業會陷入一種惡性循環：并失去自己的競爭力。

④使企業喪失發展的機會

許多經理認為簡樸的工作沒必要去招優秀的人才，這種觀點是非常錯誤的。長期忽視

初級崗位的招聘有也許導致企業在人才上青黃不接，當碰到某些關鍵的發展機會時，有也

許由于找不到合格的人，使企業喪失發展的機會。

第二講招聘管理與招聘規劃（下）

重視企業內部的招聘

諸多的企業總覺得自己內部沒有人才，千方百計到處去外面找人才，實際上自身內部

員工隊伍也許是一座巨大的人才金礦。招聃選才成不成功，實際上包括了兩個部分，說一種

企業招聘選才做得好，它其實是指我們這個企業的招募工作做得好，以及甄選的工作做得

好。要加強一種企業招聘內管理，至少包括四個方面：要加強我司招聘規劃的管理；招聘廣

告艮I管理；加強現場的管理，包括人才市場、招聘會議現場；甄選質量的管理。

招聘規劃

招聘規劃是粗線條的.它是從總體上分析、總結、對癥下藥的一種匯報。計劃是事情實

行的第一步，在這中間需要波及到招聘崗位分析、必要性闡明、市場狀況預測、渠道選擇、

招聘小組人員分工、流程清晰化、成本預算、效果估計等等.有了一種全面、可靠的方案，是

招聘成功的首要原因。

招聘規劃制定的根據：

，適應企業規模擴張與發展規定；

，崗位補缺；

，人才儲備；

，適應企業特殊需求。

(-)識別工作空缺

怎么來識別工作空缺？直線經理一般會說，我這里剛走了一種人，或我這里工作太忙

了，我要人！我們要讓直線經理來決定與否要人嗎？

(二)怎樣彌補這個工作空缺

在確定部門缺人事實后，我們要判斷這個空缺是應急用還是長期的職位。以做出對不

?樣時空缺的I對策：

假如這只是個臨時的空缺職位應當采用將這工作承包出去、找臨時工、租用他

人的資源等措施來處理。

假如是固定職位上就得開始招聘工作了。一種固定職位的成本是很高的工企業

在付出工資口勺同步上還得付出福利、保險等。實際上工企業為員工的J付出是員工得到口勺

酬勞的T八。也就是說工員工的工資是T"元口勺話工企業的付出將是近元。

（三）辯識目的候選人群體

在決定進行招聘后，我們需要辯識目的J候選人的整體在哪里。

,定位目的整體；

，通過一定的I渠道與手段來告知目日勺群體。

招聘廣告管理

我們要預期到公布這個招聘廣告后來，應聘這個招聘崗位日勺潛在候選人假如比較多，

那么盡量把招聘條件寫嚴格一點，這叫窄口的方略。反之，假如我們預期到招聘這個崗位潛

在候選人比較少，為了吸引更多的候選人來應聘，我們就要把招聘廣告的條件寫得寬松某

些，這就叫寬口的方略。

，人才招聘會（包括校園招聘）

人才招聘會是一種比較老式歐I招聘渠道，最大日勺特點是人才比較集中，費用也比較合

理，并且還可以起到很好的企業宣傳作用。

應屆生和暑期臨時工的招聘可以在校園直接進行。方式重要有張貼招聘廣告、舉行招聘

講座和“畢分辦”推薦三種。

，廣告

廣告是企業招聘人才最常用日勺方式，可選擇B勺廣告媒體諸多：網絡、報紙、雜志等，首

先廣告招聘可以很好地建立企業日勺形象，另首先，信息傳播范圍廣、速度快，獲得日勺應聘人

員的信息量大、層次豐富,

?人才服務/獵頭機閡

企業重要人才、關鍵人才和高級管理人才等一般很難在短期內通過老式的招聘措施招到,

這些人才的招聘需要借助獵頭機構。企業要與比較有影響的獵頭機構建立合作關系。獵頭費

用比較貴，成功獵獲一種人才日勺費用一般是企業支付給這個人才年薪日勺20%?50也

，人才庫

企業可以建立自己的外部人才庫，并且可以運用多種機會向社會推廣，吸引對企業有

愛好的各類人才加入企業人才庫，以備不時之需。不過最大的問題在于，由于人員口勺流動性

太大，人才庫日勺資料不能得到及時H勺更新。怎樣與人才庫的人員保持聯絡，使他們日勺資料能

及時更新是企業人力資源工作者要考慮時。

，員工推薦

即將招聘信息公布給企業所有員工，企業員_E可以將自己周圍認識的、比較優秀的人才

推薦給企業。當然，員工推薦H勺人才也要通過企業規范的甄選程序。成功推薦一種優秀的人

才，企業一般要予以推薦者一定的I獎勵。

，內部招聘

當企業有新的工作需要或崗位空缺時，會盡量通過內部調整來彌補，彌補不了U勺就直接

從學校招聘。

，內部儲備人才庫

人才庫系統記錄了每一位員工在教育、培訓、經驗、技能、績效、職業生涯規劃等方面

的I信息，并且這些信息伴隨員工的自身發展都得到不停更新，用人部門和人力資源部門可

以在人才庫里找到合適的人補充職位空缺。

表1-1招聘渠道比較表

招聘措施重要特點合用對象不太合用

覆蓋面寬權威性強

媒體廣告時效性強費用合理中低級人員

一般職業熱門、高級

地區性強費用不高中低級人員

中介機構人員

開放互動性強，傳播面廣，速度快，

中高級人才、初級專業

人才網站信譽度存在一定問題低級人員

人員

獵頭企業專業服務水平高更用高熱門、尖端人才中低級人員

上門招聘合適人選相對集中初級專業人員仃經驗的人員

埋解狀況，有保證作用，有人際關

熟人推薦系干擾￡業人員非專業人員

【案例】

英特爾聘人H勺獨特渠道，包括委托專門。勺獵頭企業幫其物色合適的人選。此外，通過企業的網頁，你

可以隨時瀏覽有哪些職位空抉，并可以通過網絡直接發送同歷。只要我們認為你的簡歷背景適合，你就有

機會接到面試告知。

尚有一種特殊。勺招聘渠道，就是員工推薦。它的好處首先在于，既有8勺員工要有效得多，互相的理解

也要深得多。英特爾非常鼓勵員工推薦優秀的人才給企業，假如推薦了非常優秀的人，這個員工還會收到

企業的獎金。當然，進人的決更者是沒有獎金的。假如由于人情招了不適合口勺人，決策者會負一定責任，因

此決策者會緊緊把握招聘原則，絕不會出現裙帶關系。

對英特爾很熟悉，而對自己口勺朋友也有一定理解，基于這兩方面的理解，他會有一種基本把握，那個

人與否適合英特爾，在英特爾大概會不會成功。這比僅兩個小時內面試。

（五）面試實行階段的關鍵要點

1.面試團的構成與面試人員的培訓

，面試團的構成

①一般面試團由人力資源部負責人與專業人員、用人部門負責人、分管領導及企業負

責人構成，一般不少于3人，也不適宜超過7人。

②在面試實行過程中，可以是一對一的面試，也可以是多對一的面試，在采用多對一

模式時，應在事先有明確的分工。

③采用主題討論模式時，一般由人力資源部門主持，用人部門負責人及企業負責人作

觀測者。

，面試官的培訓與認證

為嚴把進人關，任何參與招聘、面試過程的人員都應接受正式的招聘面試培訓。

培訓內容包括：

①招聘面試的流程、技術措施與使用工具；

②面試人員職責及分工；

③保密事項；

④對培訓合格的人員頒發招聘面試資格認證；

⑤招聘誤區的防止；

⑥評估面試人員日勺水平：專業度、招聘人員口勺體現度；

⑦對優秀的面試官應予尤其獎勵。

2.面試場地的選擇與座位安排

，場地選擇日勺基本原則

①獨立的J、安靜口勺、光線充足的房間；

②無人員走動及等干擾原因；

③讓面試人與應聘人均感到舒適；

④合適寬松，不讓人感到壓抑；

⑤面試人的臺面以便書寫。

，三種面試座位方式

①