目錄

講師介紹........................................................................2

課程表..........................................................................3

第一章傳統經理人的迷思......................................................4

第二章領導智商(LeadershipIQ)................................................................................18

第一節更好、更快、更省.................................................18

第二節如何成為引爆專家.................................................24

第二節群體中的個別差異.................................................26

第三章領導情商(ExecutiveEQ)..................................................................................30

第一節緒論：領導能力的劇變............................................30

第二節職場內的情緒一一當時和現在......................................32

第三節管理智商如何運作.................................................36

第四節管理智商的十項特質...............................................38

第四章企業文化............................................................42

第一節組織文化的構造及形成.............................................42

第二節組織文化的傳播及學習.........................................47

講師介紹——余世維博士

學歷：美國佛州諾瓦大學公共決策博士

美國哈佛大學企業管理博士后研究

英國牛津大學國際經濟博士后研究

經歷：日本航空公司臺灣地區副總經理

美爽爽化妝品公司駐美副總經理

泰華土地開發公司（泰國工業區）總經理

現任：誼聯企業股份有限公司副總經理

總祿企業公司董事

高立國際開發公司常務董事

全統旅游娛樂公司（青島）監察人

上海優仕企業管理咨詢有限公司首席顧問與培訓講師

高雄科學技術大學教授

余世維先生在校期間主修個體與總體經濟學、貨幣金融、生產與行銷管理、組織行

為研究、社會現象與社會心理學。在其職業生涯中曾負責過公司管理.、項目工程、金融

體系等領域。

余先生學識廣博、經臉豐厚、他的演講“寓觀念于談笑間，蘊哲理于詼諧中“，風

格生動、幽默，深入淺出C對學員具極大的吸引力和感悟力。

他為日本航空、日立電視、大立伊勢丹、統一、安泰保險、德國萊茵、紫江集團、

3M、飛利浦、柯達、朗訊、西門子、ABB、貝爾、史克、華瑞制藥、立達制藥、羅氏

制藥、日本第一制藥、日本油墨、三得利、金光紙業等公司做過企業文化、領導的魅力、

廿一世紀成功經理人、問題的分析與決策的制定、決策陷阱與反面思考、情商與沖突管

理、品質提升與品質創意、經銷通路的策略管理、航空運輸產業的市場分析、主管的管

理技巧、市場競爭策略與策略的選擇、市場管理、客戶信用管理及如何防止呆帳的發生、

員工績效評估與考核作業、有效的時間管理、建設高效團隊、如何有效地參與和土持會

議、預測、預算與成本控制、通過客戶服務建立忠誠客戶關系等課程。

余先生的授課案例豐富，并提供多種實用的解決問題之工具及技巧；并以其獨到之

哲學觀念使學員學會以不變應萬變之正確理念，深受學員歡迎。

課程表

7期\日期

第一天第二天

時|,4\

09000900

Q?傳統經理人的迷思?管理逆商（一）

10301030

10301030

皂休息A休息

10451045

10451045

?領導智商Q?管理逆商（二）

12301230

12301230

1勵午餐t?1午餐

13301330

1330133()

?領導情商（一）?健康的經理人

15001500

15001500

a休息&休息

15151515

15151515

詛?領導情商（二）Q?成功經理人：跨躍鴻溝

17001700

第一章(

傳統經理人的迷思L

美國的企管顧問師威廉?葛詩禮，于十幾年前，在亞洲基金會與全國職業訓練金監

理會的贊助之下，完成了一本名叫《為中國經理把脈》的研究報告。

在該篇報告中，葛詩禮亳不客氣地指出臺灣經理人常犯的三十六項錯誤，這些錯誤

是：

一、授權不夠二十二、把人當做機器

二、權責不明二十三、誤認金錢與地位是萬能

三、多頭馬車二十四、把失敗歸之于制度的限制

四、踢皮球——推卸責任二十五、要求員工受訓，自己卻不進修

五、死愛面子二十六、抗拒改革，老是用鞭子與刀劍

六、不能容忍部屬的錯誤二十七、把控制視作一種懲罰

七、把建議當作是批判二十八、工作沒有計劃

八、自認樣樣都比部屬行二十九、不能有效利用時間

九、喜歡制造派系的斗爭三十、無法掌握重點與例外原則

十、喜歡用聽話而無主見的人三十一、治標而不治本

十一、用人重視忠心忽視能力三十二、把意見與事實混為一談

十二、霸占部屬的創見三十三、只愛聽部屬報喜訊

十三、墨守成規、拒絕改變三十四、中文在溝通上帶來的錯誤

十四、把部屬看成是低一等的人三十五、把年齡當做能力的指標

十五、沒給部屬宣泄情緒的機會三十六、誤認一流的工程師就是一流的

十六、對部屬的好壞絕口不提廠長

十七、缺乏合理的績效評估制度

十八、想法與觀念既陳舊又保守

十九、對事務的看法失之主觀

二十、以假平等對待卓越的部屬

二十一、只會采用專制方式的領導

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第5頁共51頁

葛詩禮所列舉的上述三十六個錯誤，雖然已經過了十幾年，仍然還有很高的

參考價值。

此外，有識之士也曾指出工商業的十大病態，它們是：

一、缺乏專業人才

二、欠缺新式的生產方法和技術

三、不知合理使用電腦

四、缺乏完整的資訊資料

五、衛星工廠水準參差不齊

六、非經濟生產型態的小廠太多

七、會計制度不健全

八、自有資金偏低

九、行銷通路掌握在外商手中

十、法律常識不足

這十大病態，也是一針見血，切中企業界的弊端。

最近，美國的名管理顧問史蒂芬?布朗，以他十五年的工作經驗，完成了一

本剖析美國經理人的大作一一《經理人常犯的13個錯誤》，雖然書中討論的都是

美國企業的情況，可是對國內的經理人亦可收“他山之石，可以攻玉”之效。

我們深信，不犯任何錯誤的人，也必定是一無所成的人。不論是葛詩禮所列

舉的三十六項錯誤，或是趙耀東所指出的十大病態，還是史蒂芬所談的十三個常

犯錯誤，都是我們可貴的檢討與反省的指標。

對于中外專家的錚諫之言，我們應當好好的珍惜它，因為這些“凈言”就像

一面無情的鏡子，會使我們勇敢地面對自己，并從錯誤之中學到寶貴的教訓與經

驗，使自己逐步成為一位成功而又有效的經理人。

〈錯誤1＞拒絕承擔個人責任

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；

如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場。

首先我們應該觀察一下業務的成功情況。它由哪些基本元素構成？它的真正

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時間：2021年X月X日書山有路勤為徑，學海無涯苦作舟頁碼：第6頁共51頁

關鍵為何？

以下五個元素對任何機構的成功都極具重要性：

I.一種特質或獨特的產品

2.適當的時間

3.足夠的資本

4.人力資源

5.有效的管理

不過要是你缺少第五種元素，你也不會有前四種。為什么？觀察一下最后一

種元素對前四種造成的影響：缺乏有效的管理，產品的特性以及引入市場的時機

都不可能做出正確的決定；缺乏適當管理，就難以獲得足夠的資本，更談不上維

持；最重要的是，有良好的管理才能吸引住最優秀工作人員，并且指導他們，讓

他們各展其才。每位高瞻遠矚的經理都會承認，公司內最大的未開發資源就是工

作人員的潛力。身為經理，我們有責任發展這廣泛的智慧力量。

一家美國大公司的一位高級主管說：“把我的資產全部拿走，可是把組織留

給我，五年之內我就能使一切恢復舊觀企業的成功絕非出于幸運的偶然；它

建立在實實在在的努力，即時反應的管理，而且以同樣的方式使它維持下去。你

不妨說，管埋就是成功之鑰。

在企業中，任何事都起于管理，止于管理。為了有效地工作，管理必須責任

分明。哈瑞?杜魯門當美國總統的時候，他在橢圓辦公室掛了一個牌子：“責任

止于此處”。每位經理應該接受這句座右銘。

如果你望公司一眼，不喜歡那些工作人員，別責怪他們，過錯在你自己身上；

如果你不喜歡你的業績，觀察一下你自己，別光是觀察市場；如果你不喜歡你的

利潤率，別怪通貨膨脹，好好看一下你是怎么經營的。責任一定要隨著管理而停

止推諉。如果你不使它停止，遲早它會把你推掉。有效的管理者，會為事情的結

果負起個人的責任。

當管理階層發現本身出了問題，而且危機信號己開始閃動，我們常會跟經理

說：“哎，我的辦公室不一樣一一我的管區不一樣。”

事實上，沒有任何辦公室或管區“不一樣”。當一位經理說這種話，他可能

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在開自己玩笑，但是唬不了其他人，他實際的意義是：“喂，別拿你評估別人的

標準來評估我。別以你判斷別人的基礎來判斷我。要是你這么做，我勢必會失敗。

不過只要你一直接受我的管區不i樣這個說法，那就是管區的失敗，我一點責任

都沒有J

〈錯誤2＞未能啟發工作人員

很多人對待員工就像對待牲口一樣，也因此，員工的反應就變得和牲口一樣。

想到一個老的限制一直存在著，他們就不打算逾越它。

管理有一項主要巨的：使企業經歷時間、人員的變動及離開仍能持續下去。

一個管理良善的企業，經過好幾代的員工，以及任何一位經理人或暫時或永久的

離開，仍能繼續成功地運作下去。這表示在你外出吃午餐、聽專題演講、出差、

度假或短期間生病時，你監督下的作業應該成功地發生功能。在另一方面，你因

為調職、退休、健康欠佳，甚至死亡，這種永久性的離職也不應該使公司癱瘓。

如果它會，那表示你沒有善盡當經理的責任。

每回我為一群經理人舉行講習，我就利用各節休息時間提出三次測驗，考察

每位經理人的效力。那些一定要趁午餐或兩次喝咖啡的時間打電話回辦公室的經

埋人無法通過我的測驗，因為任何優秀的經埋人都能離開辦公室一整天，不會引

發混亂。

有很多經理用不著打電話回辦公室，但還是這么做，這一直令我驚訝不己。

我們都知道，如果一個問題相當嚴重，確實需要經理撥出時間，辦公室那邊自然

會有人與他聯絡。不過我們實在很難茍同經理人打電話的理由：他們需要感覺處

處少不了他們。

我們很少有人真正了解那種欲望會強烈到什么程度。大部分人會進入管理階

層，是因為我們有能力解決問題。我們解決得愈多，依賴我們的人也愈多，而我

們從解決問題所得到的滿足感就愈強。問題愈小和愈單純，我們解決得愈快，使

我們同時由成就與依賴之中得到滿足感。

你是否聽說過，孩子已經嫁人或上大學，當母親的仍難以割舍他們？這種情

況極類似于經理人缺乏個人安全感，因而建立別人對他的依賴。

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毫無疑問，有些問題經理人應該親自解決。它們屬于特殊的一類，那種困難

沒人能預先料到。不過否定屬下能憑經驗解決他本身的例行問題，就等于否定他

成長的機會，結果是你使他失望。當你離開一兩天，在十點半時打電話回辦公室，

要是你說:“沒有我在那邊監督你們，我相信你們撐兩個鐘頭不出問題都沒辦法。”

員工很快就會把他們自己看得很低，同時也會瞧不起你。

〈錯誤3＞只重結果，忽視思想

你無法光憑數字來管理員工，當經理人對人性的因素了解增加，而且有效地

對應員工的心情、恐懼以及盤旋在他們心中的陰影，他們的生產力才會增加。

工作人員的表現不一致是很明顯的事，有的人生產力就是比別人高。不管是

H么企業活動場所：打字中心，資料處理部門，一個銷售據點，或醫院內的護理

部門，總會有些生產力比別人強的人。

在我們較易追蹤結果的區域，這種情況尤其明顯，比方說銷售，經理人每天

都能注意到這種差別。同一城市內的每一銷售據點都有兩批推銷人員，他們向基

本上相同的顧客推銷相同的產品或服務，有一批推銷員的成交額就是比另一批多。

我覺得在我們職業生涯的某個時間，幾乎所有管理者都會對此現象感到煩惱，甚

至覺得有些神秘。

觀察一下自己的員工并且問：“差別在哪里？"我們會發現：表現較優的人

容貌不見得比別人強，他們也不一定更聰明；在表面上他們工作也未必更賣力。

對這個問題已有幾千本書問世，但我堅信，有人成功而其他人失敗，其中并

無了不起的神秘可言。成功者與不成功者之間的差別，就在于成功者己發展出做

事的習慣，而不成功的人則否。毫無疑問的，很多因素影響成功，但大多數人領

袖群倫的基本理由是他們工作干得好。

一個人的成功與失敗當然是以他的工作習慣為基礎，很多管理者多年以前就

分辨出這一點。不過工作習慣只是冰山的一角，根據了解，增加生產力的挑戰才

是工作習慣的根本，由此才能解釋人們為何以及如何去發展工作習慣。

（錯誤4＞加入錯誤的人群

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當一位經理人把高級管理層稱之為“他們”，他在心中與管理單位不會有親

和感，也不會認為自己是管理階層的一份子，因此他破壞了員工與公司其他部門

之間的團結。

當告訴你別加入錯誤的人群時，并不是指企業的不光明手段，而是在談如何

鼓勵正當的態度，下面做詳細解釋。

當你在為各式各樣公司服務時，必須學會去注意某些危險信號。有些字眼或

詞句使我們知道一位經理人的處境有多危險。應特別注意代名詞的使用，因為在

談到你公司的任何部分時，只有一個代名詞應該使用：我們。

一家大企業的管理階層曾表示需要一項廣泛的效率分析。公司總裁、幾位重

要首長和我與各生產線經理會談。大家都表示，就最近的改革而言，很多員工似

乎不曉得該把注意力放在何處，以及如何適當地分析他們的工作程序。經過一些

時間的努力，我們產生一種工具，可用于追蹤工作流程和最具生產力的活動。散

會前每個人都同意，這個新系統能發揮效果。

書面文件很快就復印出來，各部門的經理也分頭召集他們的屬下開會。我有

一個機會注意到有位經理把那項分析解釋給他的工作人員聽，但他沒察覺我也在

場。他走到大辦公室的前面，揚起手中的文件說：“我才進城去參加過‘他們的‘

會議，如果我們一定要把‘我們的’時間耗在開會上，我不知道‘他們‘指望'我

們'怎么把工作做好。不管怎么說，把這些填好，明天上午交到我桌上。”

此時我知道這家公司染上了“代名詞病”，而且那位經理是致命病菌的主要

帶原者。

如果你聽到自己或某些經理使用“他們”這個代名詞，警告信號應該開始閃

動。非常仔細的聆聽才會得知這個人指的是誰。“他們”是誰？在一個機構不應

該有“他們”存在一一要是有的話，那必須是受你管理的人。

當一位經理人把高級管理階層稱之為“他們二他在心中不會與管理單位有

親和感，也不認為自己是管理階層的一份子；因此他破壞了員工與公司其他部分

之間的團結。他的管理失敗。而且更重要的是，他也愧對他的屬下。他們都成為

代名詞病的受害者。

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〈錯誤5>“一視同仁”的管理方式

一把鑰匙只能開一道鎖，同樣的道理，換一種技巧也許可以使員工產生你期

望的反應。一種技巧對第一個人很有效，換到第二個人身上可能就失去效用。

一位經理人如果企圖只使用一種技巧管理手下的每一個人，那他最好有失望

的心理準備。他絕對不會成功（而且很可能會自己也奇怪為什么不成功）。成功的經

理人把握住屬下個性中的基本差異，了解他們的能力與弱點，并且以個別的方式

管理他們。

我們首先觀察問題所在。以下是幾個經理容易跌入的陷阱，這是因為他們本

身有弱點或缺乏知識。

首先是“管理外套”。這個缺點源自于經理人對自身地位的觀點。他經常會

受到管理階層其他人的教導，說他應該塑造某種“適當的”管理角色。這些人早

上起床，像穿上外套一般將自己納入要扮演的角色中。在某些圈子里，它可能是

冷漠的會計師笑容，也可能是刻苦耐勞而且親切友好的推銷態度。在大多數場合

有不同的態度存在，這要視階級而定。

這種態度與過度強調階級的方式，對公司的害處超過對它的益處。它經常產

生反效果，使工作人員覺得這位經理并不確定他已適任工作。所以需要一切能弄

到的裝飾，使他有能力擔任那個角色。

其次是群體管理。很多經理人試圖同時與一大群部屬打交道，藉以避免令他

緊張的個人接觸。這種笨拙的方法可以化為很多形式。

〈錯誤6>忘了公司的命脈：利潤

那些一下子就否定他們與利潤之間有密切關系的人經常發現，一旦碰上公司

的艱困時期，他們的預算總是最先被削減，這件事一點都不奇怪。

管理有個主要目的：使企業持續下去。這毫無疑問，但要以何種方法呢？以

下這個故事可以提供答案。

有一天，一家公司的總裁在城中一家餐廳吃午飯。飯吃到一半，他發覺有四

個熟悉的聲音由隔壁的廂房傳出。那些人的討論相當熱烈，他忍不住偷聽。他聽

出手下的每位高級主管都得意地談起他的部門。總生產工程師說：“沒人能跟我

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比。對一家公司的成功，貢獻最大的部門就是生產部門。如果你們沒有像樣的產

品，那等于什么也沒有。”

銷售經理搶著說：“錯了！世界上最好的產品一點用都沒有，除非你有強大

的銷售部門把它賣出去。”

主管公司內部及公共關系的副總裁也有意見；“如果公司內外的你們沒有良

好的形象，慘敗是絕走的。沒人會向一家他不信任的公司買產品。”

“我認為你們的觀點都太狹窄了，”主管人力資源的副總裁展開攻擊：“我們

都知道公司的力量在于它的員工。去掉強有力而且工作意愿高的員工，公司立刻

陷于停頓。”

四位雄心勃勃的年輕人繼續討論，為他們的部門力爭。直到總裁吃完午飯,

他們的討論仍未結束。他離開餐廳時順便在那間廂房門口停一下。“諸位，”他說:

“我忍不住聽了你們的討論，很高興你們能為自己的部門感到自傲，不過我不能

不說，經驗告訴我，你們沒一個說得正確。在任何公司里，沒有哪個部門能對公

司的成敗負責。如果你追究到問題的核心，你會發現管理一家成功的公司就像玩

特技的人維持五個球在空中。其中四個球是白的，一個寫著‘產品'，另一個寫

著‘銷售'，第三個寫著‘企業與公共關系'，第四個是‘員工除了這四個白

球，還有一個是紅球，它上頭寫的是,利潤在任何時候，玩特技的人一定要

記住：無論發生什么事，絕不能讓紅球掉到地上。”

他的話絕對正確。缺乏利潤，公司即使有最佳的產品，最高的形象，最樂于

奉獻的員工，以及最引人注目的財務基礎，它還是很快就會陷入困境，而且這種

困境轉眼之間就會使一家躋身“財星五百大”的公司化為烏有。

〈錯誤7＞只見問題，不看目標

當我們被問題吸弓住，忘了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它

會喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

小奧斯卡?佛瑞比是“古德曼?西格與何根住宅銷售公司”的總裁，他在一

段談話中向我描述這個致命錯誤：“很多經理人缺乏效率的一個主要原因是：他

們只注意小處

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當我問他這話究竟作何解釋，他回答說，他注意到很多經理人，花了百分之

九十的時間處理問題，而這些問題對他們生產力只有百分之十的影響。在很多例

子中，他們變得對問題非常專注一一專注得幾乎已忘掉他們的目標。

當我主持講習會時，常有經理人接近我，希望找個單獨談話的機會。我伸長

算是有同情心的耳朵，結果發現極少有人談起近程或遠程的目標。他們幾乎一成

不變地只注重問題，讓我覺得奧斯卡的那番話教人不能不相信，不過卓越的經理

人還是需要一些工具去協助他避免這個缺點。

幾年前我擔任一家公司的顧問，他們已體認出這個管理上的缺失。為了采取

行動，他們企圖把“問題”這個字眼從經理人的字典中消除。那些主管把“問題”

改為“機會”。我參加他們的幕僚會議，聽到經理們說：“我面對一個機會，解決

起來有困難」我覺得這話有意義極了。

我們談到過分注重問題而忽視了目標,它的相反情況我們稱之為“創造力二

當我們被問題吸引住，忘記了所欲達成的目標時，創造力也跟著背棄我們。它會

喪失，或者至少會逐漸枯竭，直到我們把注意力移回到目標上為止。

〈錯誤8＞不當老板，只做哥兒們

如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要是經理人未

能尊重員工，員工顯然不會也無法尊重經理人。

經常有經理人希望跟屬下稱兄道弟一陣子，第二天來上班又管理他們一一員

工無法接受這種事。這是一個“二選一”的情況：好兄弟或經理人之間，你只能

選擇一樣。在此情況中，成功的混合體并不存在。

關于經理人與員工相處時應如何表現，多年來大部分人都接受過忠告。我相

信絕大多數這類忠告都屬于個人的見解，或者是人云亦云而已。

我建議一個較廣泛的原則。就你的員工一經理人的基本關系而言：“如果有

任何事你不愿跟公司的頭號客戶或顧客一起做，你就絕不可以與員工去做它。”

如果你維持一項政策，不跟你最佳的顧客一起喝酒，那就別認為你可以跟手下一

起喝酒。要是rr任何事可能冒犯你的客戶，那也可能冒犯為你工作的人，而且你

有責任對待他像對待客戶一樣，也就是說，他的價值不下于出錢購買你貨品或服

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務的人。

簡單地說，如果在員工面前行動不格外慎重，那就表示我們不尊重他們。要

是經理人未能尊重員工，員工顯然不愿也無法尊重經理人。記住這一點：當經理

人跟他手下的人在一起時，那不完全算是一種社交。公司的野餐或圣誕晚宴對員

工也許是社交活動，但對你而言，那是業務。這并不表示你不該放輕松，找點樂

趣，享受一段美好時光一一只是你要記住：當你跟手下的人在一起時，雙方的關

系是專業性的，也是公事性的。

〈錯誤9＞未能設定標準

當一切有關的人把標準視為一種誓約，一種品質的要求，自尊心在公司中就

會變得愈來愈強----管理也就變得愈來愈輕松。

對很多經理人而言，設定標準的觀念并不討好。事實上他們很可能希望完全

避開這個話題，因為他們把標準視為由懲罰性規定所組成的工具，用于懲罰生產

力不夠或避免遵從的人。

把“標準”這個字眼賦予如此負面定義的人，事實上誤解了這項公司經營完

善的關鍵。因為就一家公司制定的行政綱領而言，并不需指明一定要符合的一系

列規定，但不絕對要有建立個人與公司榮耀的目標。

不管我們經濟或社會的階層為何，我們都會使用到某種原則，使我們與同輩

的人有別，并且提升個人的自尊。無論那些原則是寫在公司的手冊上，還是描述

于組織文件中，它們都會存在于道理、倫理、衣著、表現等范圍中，只是有的反

復提起，有的沒明說。

不要問"標準會不會設定？”而是問“誰會設定標準？”在企業情況中，經

營完善的公司會有管理階層制定的政策，因為要是領導者拒絕這么做，員工就會

采取主動，其結果可能不會太討人喜歡。

無論就何種標準而言，每家公司對員工容忍的程度都會設下基準線。在這方

面我們的期望愈高，手下員工的自尊也愈高；我們使有價值的人留住的能力與我

們的期望成正比。如果成為我們組織的一員無法使人引以為榮，優秀的人就無法

引發自尊，對我們也不會維持長時間的親和力。

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〈錯誤10＞未能自己訓練員工

訓練部門無法提供生產線經理一個立即可派上用場的“產品”。欲達到而且

維持績效水準，不但需要基本訓練，更需要主管的指導。

在前幾章里，我曾設法建立影響員工績效層次的原則。在〈錯誤1＞中，我們

把管理定義為“透過其他工作者的自愿合作與努力以造成預定目標的技巧二在＜

錯誤2＞中，我們說明管理的主要目的就是提供一種能力，當我們不在的時候業

務仍能持續下去。在（錯誤3＞中，我們提到成功與不成功之間的差異，成功的人

發展出自動工作的習慣，不成功的人則否。在＜錯誤9〉中，我們指出標準對我們

員工及管理階層的重要性，以及績效可以從品質、數量、適時性及成本等觀點去

衡量。

雖然我的說法可能有將復雜的管理太過簡化的危險，但我覺得我們的「作最

好描述成“誘導工作人員適當地表現”，也就是說，使他們的績效前后一貫地維

持在某個層次的水準上（水準就是指績效超越我們的最低標準）。在很多方面，經理人的

工作可以總括成兩種基本的挑戰：

。使工作人員由最低層次到達績效水準；

今一旦達到績效水準后就使它維持住。

只有不明智的經理人才會企圖將員工的行動或績效與影響因素隔離，這些因

素可能在它們之前（我們稱之為前因），也可能在它們之后（我們稱之為后果）。聰明的經

理人會利用它們維持和增加他手下員工的生產力。

＜前因：它們發生于行動之前，可被視為評估未來行為的綱領或標準，并

且形成績效的基礎。其中包括工作說明、訓練、政策、目標或其他工作

人員的行動。

。行動（或績效）：這就是工作人員所說或所作的。我們把它視為工作中的

活動，例如打一封信，做一次推銷展示，注射一針，兌換一張支票或操

縱機器。

?結果：它們就是行動的結果，它會促使員工去重復或修正，在某些情況

下還可能終止行動。上司的注意或贊譽、加薪等等，都可視為有意義的

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結果。負面的結果會促使工作人員修正或中斷行動，其中包括同事1勺嘲

笑，銷售業績降低，客戶抱怨，上司申斥等。

所有這些因素決定了我們員工的行為。前因觸發了行動，行動產生出后果。

這三者組合起來就是水準。

〈錯誤11＞縱容能力不足的人

對有生產力的員工，我們有責任維持一個能助長他們成功的環境。留住一個

拒絕自助的人，對整個團體有欠公平。

在＜錯誤10＞中，我們把管理的復雜性縮減成兩項主要的挑戰：使員工由入

門的層次升至績效水準，并且在它達到之后維持可接受的績效。

在訓練員工的過程中，我奉勸你避免懲罰學習者。我還建議，在員工展示出

期望的行為之前，絕對不可申斥他。觀察真正成功的經理人的特征，你會毫無例

外地發現：成功的經理人拒絕缺乏寬容能力的人。

如果我們變得漫不經心而且避重就輕，我們就會很輕易寬容沒干好的工作。

身為經理人，我們因為下列各原因而跌入此陷阱：

今因為我們感覺需要得到愛，并且在辦公室內尋求它。

＜因為我們希望，如果我們不去埋會問題，它會自己消失。

令因為我們缺乏意愿或能力去面對其他人。

需要得到愛：我們都感覺需要被愛。毫無疑問，沒人能堅強獨立得不需要別

人喜歡他，不過經理人一定要在工作地點尋求尊重。一個絕對要得到愛的人將永

遠無法有效地執行工作。

停下來想想曾當過你上司的人。看看你是否能分辨出哪個人你覺得最像是有

效的經理人。現在以一到十的分數評估他，其中一代表隨和，十代表堅定。

幾項研究顯示，大部分人給最佳經理人大約七點九的評分，并且解釋說：這

些經理人堅定而公平。由堅定與公平的組合之中才會顯示出員工的尊重。

當一位經理人容許對愛的需求蓋過他的責任，他就變成一個軟弱的人，對不

可接受的行為視而不見，而且接受任何未產生績效的藉口。他會這樣做，因為他

畏懼變成一個要求嚴格的監工。

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〈錯誤12＞眼中只有超級巨星

中等生產者并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理人假設他

們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品。

如果你把你那一行最頂尖的人全請到你公司去，那一年結束，還是只有一個

人能掙得排行第一的位置。

在你開始去想這些員工的平均表現會如此卓越時，我要報告你一個壞消息:

你無法請到所有的頂尖好手，你也無法靠頂尖生產者建立公司內的任何部門。無

論你的財力多雄厚，你的甄選能力多高強，或能運用各種關系，你的努力還是會

失敗。

為引么？囚為這么多頂尖好手根本不存在，而且就算他們存在，也只有一個

人能達到最巔峰位置，而其他的人得到的是“落選者”的頭銜。不過很多經理人

仍浪費大量時間，企圖使他們成為歷史頭一位達成這項不可能任務的人。在此同

時，他們不自覺地使中等（或穩定的）工作者受到挫折，而這些人才是任何成功機

構的中堅。

所有賺錢的公司都把事業建立在良好可靠的中等生產者身上，外加少數超

級明星。無論你考慮的是銷售、公關或會計部門，如果你衡量，作人員的績效,

你會發現我這個說法的真實性。

我們常常未能適當表彰這一批組織中貢獻最大的中堅人物。如果每位員工持

續一致地表現出他的最高水準，無論從個人成就或團體工作成效來講，他都有資

格得到表揚，也需要得到表揚。

不過在一個典型的公司中，公司提供的任何表揚都落到少數精英級的明星頭

上。這在銷售性機構尤其明顯。整個團體的表現可能遠遠超過績效水準，而且每

個人可能都達到指定的業績。可是頂尖生產者會碰上什么呢？他在年度銷售會議

上被表揚為該年度最佳推銷人員，被請進總裁的俱樂部，賺到一大筆收入，獲得

一切由公司負擔的雙人旅游獎賞，還有一塊銀盾可以掛在辦公室墻上。他絕對有

資格獲得這一切，而且公司也給了他。

形成公司利潤能力基礎的中等生產者又怎么樣呢？他們全都達成指定業績,

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但在大多數情況中，他們并未被當成優勝者，而是被視為理所當然。他們的經理

人假設他們知道自己成績不錯，但從未發給他們獎品，因此這些員工覺得自己像

是出賣勞力的牲口。薪水支票似乎不再令他們滿足。他們渴求個人成就的獎勵。

V錯誤13＞企圖操縱員工

企業的領導人把恐懼感灌輸到管理人員的心中，結果使企業界變成了原始森

林，受驚嚇的員工為了個人的生存，就在公司中拚命競爭。

前幾章仔細檢討了一系列的觀念，它們形成成功管理的基礎，避開一般管理

上的錯誤。在討論最后一個問題之前，容我檢討一下這些基本觀念。

1.管理就是透過以及憑藉其他人自愿合作以達成預定目標的技巧。

2.管理的目的就是使企業持續下去一一即使我們沒在現場也一樣。

3.產生利潤是使企業生存、為顧客提供服務、履行對員工的責任等的必要

條件。

4.員工的成功與失敗視其習慣而定。

5.在兩個問題能獲得正面回答之前員工不會嘗試：我成功的機會為何？以

自尊來衡量，我的價值定位于何處？

6.經埋人的，作就是誘導員，表現適當行為。

7.為了影響員工的行為，我們無法只考慮到行為；我們一定要以員工的思

考形態為處理對象。

8.管理是一樁勞心的工作，不是勞力的工作。

在這些觀念中，我曾強調一個人的表現與他的思考方式（或他的態度）發生直

接關聯。身為經理人，我們可以改變員工的態度，但我們也一定要考慮影響這些

工作人員時所使用的方法。良好的影響增加員工的自尊，使他們生產力增加；壞

的影響會使員工感覺被操縱，對生產力有負面的影響。

當人際環境發生任何變化時，態度也隨之改變。由于你是員工環境的一項重

要因素，你采取的每一個行動對他們的態度都有影響。重新油漆辦公室、改變薪

資支付標準、調整你的生產線、變更工作形態：事先一定要衡量這類行動的可能

沖擊，因為這些對員工想法上的影響可能是正面的，也可能是負面的。

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另一個改變想法的方式是利用知識、觀念、教育及訓練。這造成的影響遠比

條件或環境的改變持久，因為觀念生根之后就有存在下去的傾向。每個人的基本

信念總是經常浮現，充他的行動作出最后決定。

第二章

領導智商(IQ)

第一節更好、更快、更省

置身九O年代，人人都可能在短短數年之內，從引領市場風騷，變為一撅不

振。唯有靈活機警者，才能避免遭此惡運。

------九九三年一月四日版《密比士》(Forbes)雜志所栽“美國產業年度報告”

一九六。年代早期，美國成為世界至強的經濟大國，那時候，企業通往成功

的途徑，幾乎可以用下列標語概括：

優良

迅速

低廉

任選兩項！

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這是塊系在美國中西部某制造廠廠長辦公桌上方的標語牌。那位干得有聲有

色的廠長曾一面看看標語，一面對一位偶然來參觀的年輕人訴說美國企業實際上

是如何經營的。他說：“如果你要產品品質優良，又要生產迅速，就要不惜血本。

如果你想產品做得又快又省錢，沒有問題，但過不了冬天，品質就撐不下去了。

如果你又要有好品質，又要價錢合理，那也可以，但別想一口氣把產品做出來，

說不定要花一輩子的時間呢！”這名參觀者天真地接腔同意道：“你總得用一個條

件換其他兩個條件。”

那個時候我們的確會同意這說法，美國就是在幾乎全由賣方主控的市場上，

運用這種交換條件的做法，變成支配全球的經濟機器。第二次世界大戰之后，由

于世界各地生產能力下降，全球均渴望買到大量制造的產品，因此這種做法相當

奏效。

后來，有人想出了反擊的方法：三管齊下，品質、速度、成本兼顧。

美國的競爭對手想到了如何在較為省時、省錢的情況下，設計和制造大量更

好的產品，像是汽車、電視、相機、手表、機具、高技術零組件、傳真機，甚至

棒球手套。同樣的壓力也給服務業市場帶來沖擊，例如平價零售業、郵件包裹遞

送業、信用卡和電訊服務業。今天，無法同時迅速又經濟地生產高品質產品的企

業，都要甘冒嚴重的生存危險。一個產品優良、生產迅速，而成本高昂的企業，

也許一時之間可以逃過此劫，產品優良、成本低廉，而生產緩慢的企業亦然，但

要長期在任何市場上真正占優勢，就必須兼顧品質、速度和成本三者。

建立新傳統

要成為又好、又快、又省的競爭者，表示要做到:

提高顧客縮減生產周

滿意程度期與成本

企業想要達成此項目的，可以從一系列可能的改善措施中取舍。在此舉出若

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干大家較常采用的做法：包括全面品質管理、策略性制程管理、自我督導團隊、

反復監督、高績效工作制、基準評估、組織學習、未來工廠、低成本增產、全能

訓練、時效競爭等等。

很多企業力圖同時改善這三者，卻遭到重重困難，即使在嘗試上述某些改善

措施時，也陷入了泥淖之中。他們好像在半路上進退兩難一樣，本來有好的改善

構想，實行起來卻慘遭滑鐵盧。這些企業何以進退維谷？原因往往是受困于實際

上會妨礙組織產生重大變化的三大傳統。大多數這類停頓型組織一貫的作風是:

1.以內部為導向(internallydriven)

2.以職務為重心(funnctionallyfocused)

3.管理階層主導(managementcentered)

n新傳統之一：顧客導向

當某個企業經常以狹隘的專業，或是部門本身的利益、習慣作為決策的基礎,

而不把決策基礎放在隨著顧客變動的需要而持續更新的資訊上時.，這個企業就是

個“內部導向"(internallydriven)的企業。一個內部導向的企業，會成為那些

既傾聽顧客意見，又迅速以合理價格滿足顧客需要的競爭者手下的犧牲品，就像

那些曾經年年重新設計車型，卻很少或完全不把購車人的需要考慮進去的汽車制

造者樣。

相對而言，成功求變的企業都以“顧客導向"(customer-driven)取代內部導

向，因此能夠很快又不斷地了解、迎合、超越顧客一再改變的期望。

n新傳統之二：銜接斷層

大多數停頓型組織過分以職務為重心，也就是說，他們把組織當作不同部門

的集合體，就像是儲放糧食的地窖一樣，權力是星直分配的，這樣往往會因為部

門之間彼此競相爭取資源或獎賞，而浪費時間和精力(見圖21)

圖2?1停頓型組織

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部部部部部

門門門門門

ABCDE

成功求變的公司認清這種問題的嚴重性，都變得比較注重作業程序(process

focused),而不是以職務為重心。這些組織會將出門間的斷層銜接起來，因為他

們會了解、追蹤、改進、加速每個水平式進行、橫跨組織的作業程序，就像顧客

體驗到的一樣(見圖2-2)。

圖2?2變動型組織

ABCDE

n新傳統之三：員工參與

除了內部導向、以職務為重心之外,大多數停頓型組織，也以管理階層為核

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心。換句話說，管理者將自己視為組織內部的主角，而且認為幾乎每樣事情都要

由他們控制。結果是：管理者可以拒絕把資訊、技能、經驗，以及職權傳授給員

工，而這些都是以自我改善為目標的員工，所必備的工具。

相對來看，成功求變的組織認清世界變動的速度太快，以致管理者顯得：

1.知識不夠

2.動作不夠快

3.改變不夠多

4.判斷不夠準

5.時間不夠多

6.能正確掌控的事務不足

7.無法使企業免于陷入困境

這些組織用什么方法，來代替管理階層主導的情況呢？變通之計就是“員工

參與，

讓員工參與，是有系統地努力培養非管理階層的知識、技能和承諾態度，并

使他們因而受惠。

由于非管理階層最接近作業現場和顧客，人數又很龐大，因此能迅速得知要

大舉改進的事情是什么。今天，企業界的現實情況是，管埋階層日益減少，這表

示不愿大量提高員工參與率而茍延殘喘的傳統管理者，會全然失去控制權力。

員工參與本身并不是一種目的，它不過是同時提高顧客滿意程度，以及縮減

生產周期與成本的最佳手段而已。由于改進這