...wd......wd......wd...2017企業人力資源管理師二級〔第三版〕考試重點筆記第一章人力資源規劃第一節企業組織構造設計與變革第一單元企業組織構造設計組織構造設計根本理論組織構造是組織內局部工協作的根本形式或框架.構造設計是以企業組織構造為核心的組織系統整體設計,是組織理論的一局部.組織理論為廣義的大的理論,設計理論為狹義的小的,組織理論包括設計理論組織理論的開展組織理論的分類組織設計根本原則1.古典理論:以行政組織理論為依據,強調剛性2.近代理論:以行為科學為依據,強調人的因素3.現代理論:從行為科學中別離出來,以權變管理為依據1.靜態：,研究組織體制(權責構造)\規章〔管理行為標準〕\機構〔部門劃分〕2.動態：加進了人的因素,仍以理論為核心1、任務與目標原則,是最根本的2、專業分工和協作原則,重視橫向協調措施:1.實行系統管理2.設立委員會和會議3.分行協調環境,提高全局觀念,增加共同語言3、有效管理幅度(不是固定值,受職務性質人員素質職能機構健全等條件影響,幅度大小同管理層次多少呈反比例關系.4、集權與分權相集合(集權是大生產客觀要求,有利企業統一領導指揮,有利于人力物力財力合理分配和使用,分權的優點是調動下級積極性主動性的必要組織條件,合理分權有利于基層根據實際情況迅速而正確地做出決策,也有利于上層領導擺脫日常事務,集中精力抓重大問題)企業在確定內部上下級管理權力分工時，主要應考慮的因素有：1.企業規模的大小、企業生產技術特點、各項專業工作的性質、各單位的管理水平和人員素質的要求等。2.不同的行業和企業，集權和分權的程度應有差異3.就一個企業而言，所屬各分廠、車間也有大有小,情況各異，也應區別對待4.一個企業處于不同的成長開展時期，集權與分權的程度也會發生變化，不能固定不變。5、穩定性和適應性相結合的原則(保證企業有序地運轉,具有一定彈性和適應性.a.建設明確的指揮系統責任關系及規章制度b.選用較好的適應性組織形式和措施3.使組織中變動的環境中具有一種內在的自動調節機制)新型的組織構造模式超事業部矩陣制缺點多維立體組織構造模擬分權組織三特征流程型組織網絡型組織〔虛擬組織〕〔執行部門〕采用此體制需滿足：企業規模特別巨大；產品種較多，且動能形成大批量生產；所涉及的業務領域及市場分布極廣；所設立的事業部很多；最高領導者深感有適當集權的需要，否則無法有效地協調、控制這眾多事業部。組織關系比照復雜2、責任心不強3、影響決策的效率。多維立體組織構造缺點1、員工面臨三重職權關系，容易產生無所適從的情況2、員工需要承受高強度的訓練，具有良好人際關系等多種專業技能3、部門之間的橫向協調困難，必須付出很大努力實現權力的平衡4、需要頻繁召開會議協調關系，討論解決沖突的方案，從而增加管理本錢，影響決策效率。形成三業機構系統(產品利潤中心\專業參謀機構專業本錢中心\地區利潤中心)多維立體組織構造優點能夠使產品事業部、地區事業部與專業職能參謀部門三方面都能從整個組織的全局考慮問題，從而減少部門間的摩擦，互通信息，集思廣益，共同決策2、能夠最大限度滿足客戶的要求3、在分權的根基上，能夠確保職能目標的實現4、使人力資源在多種產品線之間靈活共享5、能適應不確定性環境的變化，進展復雜決策的需要6、它主要要應用跨國公司規模巨大跨地區公司。1、只有總公司才是真正的獨立核算、自負盈虧的經濟實體，而總公司下的各專業分公司是“模擬〞的經濟實體2、只有總公司流程團隊是流程型組織的根本構成單位；建設流程型組織的充要條件是企業內部的流程明確，環節清晰。優點：1以顧客或市場為導向。2業務流程是以產出〔或服務〕和顧客為中心。3組織構造扁平化。流程團隊是此組織的根本構成單位。根本形式：內部網絡、垂直網絡、市場網絡、時機網絡網絡組織構造并不是對所有的公司都適用。它比照適合于玩具和服裝制造公司，他們需要相當大的靈活性以對時尚的變化作出迅速反響。網絡組織構造也適合于那些制造活動需要低廉勞動力的公司。組織構造設計的內容和概念組織構造設計的內容管理層次與管理幅度上下級關系1、包括環境分析、組合開展目標確實立、企業流程設計、組織職能設計、組織部門設計工作崗位設計等多項內容2、從組織構造存在的具體形態：決策層、管理層、執行層3、從組織內部相互關系：各類管理和業務〔生產〕部門的橫向構造設計和部門的縱向構造的設計管理層次：一個組織內部，從最高管理者到最底層職工的職級、管理權利的層次；管理幅度〔管理跨度〕：主管人員有效的監視、管理其直接下屬的人數；兩者成反比例關系，存在這相互制約的關系，管理幅度占主導作用。可分為直接的：單一關系、組合關系、穿插關系上下級關系數：N關系數，n管理幅度N=n[2N-1+n+1]組織的職能設計組織部門的設計本卷須知部門縱向構造的設計部門橫向構造的設計管理和業務部門的組合方式組織職能設計步驟：1.職能分析2.職能調整3.職能分解組職能能設計方法：1.根本職能設計2.關鍵職能設計管理幅度的設計方法:經歷統計法；變量測評法；影響管理幅度的因素：a工作性質b人員素質狀況c管理業務標準化程度d授權程度e管理信息系統的先進程度管理層次的設計方法a按照縱向職能分工，確定管理層次b按有效管理幅度推算具體的管理層次c選擇具體的管理層次d對管理層次做局部調整。按總體構造：a自上而下b自下而上c業務流程法按不同對象和標志：a按人數劃分法b按時序劃分法c按產品劃分法d按地區劃分e按職能劃分f按職能劃分1.以工作和任務為中心直線制直線職能制矩陣構造優點明確性高度穩定性規模較小環境變化不大采用適用范圍較小2.以成果為中心事業部制模擬分析制優點:1能了解自己又了解整體,高度穩定性較強適應性.2規模大產品復雜或分布區域很廣時采用缺點是費用大,明確性不強,不能真正做到以成果為中心3.以關系為中心用于特別巨大的企業,缺乏明確性穩定性,實用性較差1.機構設置必須保證行政命令和生產經營指揮的集中統一。2.部門的責權利必須對應一致3.執行和監視機構應當分社4.機構和人員應當精簡企業組織構造變革企業戰略與組織構造關系企業組織構造變革程序企業構造整合1.組織構造的功能在于分工和協調,是保證戰略實施的重要手段,組織構造服從戰略.2.企業規模產品市場發生變化,構造也作相應調整.(1)增大數量用直線制構造(2)擴大地區戰略用直線職能制(3)縱向整合戰略用事業部制)(4)多種經營戰略用矩陣或多種經營單位構造一組織構造診斷二實施構造變革三組織構造評價依據:按整分合原理,在總目標指導下構造分化,明確各部門各層各崗位職能,然后進展整合,整合主要在于解決分化時出現的分散傾向和實現相間協調的要求.新建企業通過構造分析圖表進展整合現有企業構造整合征兆:1.各部門經常出現沖突2.存在過多委員會3.部門充當下部部門沖突時的裁判和調解者4.組織構造失去協調功能,全靠某個有特殊地位的人或權威來協調.整合過程:1.擬定目標階段(整的階段)2.規劃階段(通過各種程序重新建設目標)3.互動階段(執行規劃階段)4.控制階段1.組織構造調查(現狀分析)資料:工作崗位說明書\組織體系圖\管理業務流程圖(業務程序\業務崗位\信息傳遞\崗位責任制)反映的只是正式組織關系,還深入個別訪問,印發組織問卷搜集各種情況意見建議2.組織構造分析(職能)分析職能變化\關鍵性職能\分析職能性質及類別)使成果性職能的位置配置在非成果性職能之上3.組織決策分析時間\影響面\能力\性質4.組織關系分析征兆1.經營業績下降2.構造本身病癥的顯露3.員工士氣低落,不情緒增,建議少方式1.改良式2.爆破式3.方案式排除組織構造變革阻力的措施:1.讓員工參加變革的調查、診斷和方案，充分認識變革的必要性和責任感2.推行與組織變革相適應的培訓方案3.大膽起用年富力強有創新的人才構造進展分析,考察存在總是將信息反響實施者,修正變革方案,為以后調整變革作準備本卷須知：整合方案需要仔細研究和充分醞釀；盡可能的先進展試點再逐步推廣；在初步完成整合后還需要建設健全和完善各種規章制度及相關配套工作工作崗位設置根本原則改良崗位設計的根本內容崗位設計的根本方法擴大化的設計方法1.明確任務目標2.合理分工協作3.責權利相對應1.崗位工作擴大化〔包括：橫向/縱向〕和豐富化〔要求：任務多樣化/明確任務的意義/任務的整體性/賦予必要的自主權/注重信息的溝通與反響〕2工作滿負荷3.崗位的工時工作制；4.勞動環境的優化〔物質因素/自然因素〕傳統的方法研究技術現代工效學的方法其他可以借鑒的方法崗位寬度擴大法崗位深度擴大法1.程序分析〔作業程序圖/流程圖/線圖/人-機程序圖/多作業程序圖/操作人程序圖〕2.動作分析〔人體利用/工作地布置和工作條件的改善/工具和設備的設計〕工效學是研究人們在生產勞動中的工作規律、工作方法、工作程序、細微動作、作業環境、疲勞規律、人機匹配，以及在工程技術總體設計中人機關系的一門科學。最具現實意義的是工業工程(簡稱IE〕所說明的根本理論和根本方法。IE的功能具體表現為規劃、設計、評價和創新等四個方面1.延長加工周期2.增加崗位的工作內容3.包干負責1.崗位工作縱向調整2.充實崗位工作內容3.崗位工作連貫設計4.崗位工作輪換設計5.崗位工作矩陣設計第二節企業人力資源規劃的根本程序〔規劃內容:廣義泛指各種類型,狹義特指企業人員規劃.五年以上算規劃,中長期為1-5年,短期1年〕狹義HR規劃廣義HR規劃HR規劃作用企業HR規劃的環境HR規劃的根本原則制定HR規劃的根本程序1.人員配備方案2.人員補充方案3.人同晉升方案晉升內容含條件\比率\時間1.人員培訓開發2.員工薪酬鼓勵3.員工績效管理4.其他方案(組織\員工援助\勞動衛生\安全生產\職業生涯)1.滿足總體戰略開展要求2.促進HR管理的開展3.協調HR管理的各項方案4.提HR資源的利用效率5.使組織和個人開展目標相一致外部環境1.經濟2.人口3.科技4.文化等內部環境1.行業特征2.開展戰略3企業文化4資源管理系統1.確保HR需求的原則(供應保障問題是解決的核心問題)2.與內外環境相適應3.與戰略目標相適應4.保持適度流動性1.調查收集整涉及企業戰略決策和經營環境的各種信息2.根據企業部門的實際情況確定人員規劃期限,了解現狀,為預測準備資料.3.在分析需求和供應的影響因素根基上,采用定性定量相結合,以定量為主的各種科學預測方法進展預測.4.制定人力資源供求協調平衡的總方案和各項業務方案,提出具體的調整\供大于求或求大于供的政策措施. 5.人員規劃的評價與修正.了解人員規劃對企業經營的影響規劃應當反映內外部目標,明確部門人員責任,應適當彈性,給予執行人員獨立決策權,考慮人員規劃與其經營方案的相關性.企業各類人員方案的編制第三節HR需求預測1.人員配置〔人員數量\職務變動\職務空缺填補方法等)2.需求(是困難最重要的,參考配置)3.人員供應(需求方案的對策性方案,含招聘方案晉升\內部調動)4.人(職前培訓,彌補缺乏)5.HR費用方案(控制本錢)6.HR政策調整(確保HR適應開展需要)7.進展評估并提出對策人力資源預測內涵1.預測是方案的根基,通過定性定量方法進展分析,發現其規律性.2.需求預測:估算內部未來需要數量與能力組合,是HR的核心和前提.直接開展規劃和年度預算.預測的根本原理是根據過去(經歷或經歷模型)推測未來,技術是借鑒社會行為科學領域常規經歷研究方法.3.供應預測:對內外部未來的HR補充來源情況預測.4.HR預測與人員規劃的關系(1)從目標與任務出發,要求HR質量數量和構造符合企業要求(2)在實現組織目標的同時也要滿足個人利益(3)保證HR與未來開展動態度適應預測的作用:在服從組織戰略目標的前提下,通過預測人員需求,采取措施保存和吸引企業對口專業人才,從而獲得和保持企業的競爭優勢.(3+2)對組織方面的優勢1.滿足組織在存在開展過程中對人力資源的需求2.提高組織的競爭力3.預測是HR部門與其他直線部門進展良好溝通的根基對HR的奉獻：1.HR預測是實施人力資源管理的重要依據2.有助于調發開工的積極性HR預測的局限性1.環境的不確定性2.企業內部的抵抗3.預測的代價高昂4.知識水平的限制影響HR需求預測的一般因素1.顧客需求的變化(市場需求)2.生產需求3.勞動本錢趨勢4.勞動生產率的變化趨勢5.追加培訓的需求6.員工的移動情況7.曠工趨向8.方針政策9.工作小時變化10.退休年齡變化11.社會安全福利保障人力資源需求預測內容1.企業人力資源需求預測(總量需求預測)2.企業HR存量與增量的預測存量指自然消耗(自然減員自然流動),增量指隨著擴大對HR新的需求3.企業HR構造預測4.企業特種HR預測預測的具體程序一準備階段二預測階段三編制人員需求方案1.構建HR需求預測系統企業總體經濟開展\HR總量與構造預測\HR預測模型與評估系統2.預測環境與影響因素SWOT分析(優劣/時機威脅)1.根據崗位分析的結果確定職務編制和人員配置2.進展HR盤點,統計出缺編,超編以及是符合職務資格要求;3.將上述統計結果與管理者討論,修正得出現實的HR需求量4.對退休人員或離職人員進展統計,得出未來流失情況5.根據戰略規劃以及工作量的增長,確定各部門還增加的工作崗位與人員數量,得出結果為未來需求量6.將以上進展匯總,得出整體HR需求預測方案需求量含實際開展需要增加的和自然減員兩局部.生產性部門按生產任務總量和勞動生產率,勞動定額及有關定員標準確定人員管理性職能部門按組織機構的設置職責范圍業務分工工作總量和工作定額標準制定.HR需求預測技術原理HR需求對象指標與依據指標HR需求預測的定性方法分成兩類,變量間確實定性關系,稱函數關系,另一類為不確定關系,稱相關關系.1.慣性原理,由A+至A-2.相關性,由ABC相關,掌握A-B-C-,B+C+,得A+3.相似性原理:AB類似,A得B技術準備(體系設計,影響變量分析與篩選)-預測方法選擇(定性定量)對象指標指HR需求預測的對象,包括總和構造依據指標指影響需求預測的變量因素.1.經歷預測法2.描述法(不適用于長期預測,時間跨度長對環境變化不確定的情況)3.德爾菲法(專家評估法)(1)提出預測目標和要求,確定專家組,準備資料.專家可來自組織內容也可來自外部,可以管理人也是普通員工也可是基層管理人員也可是高層經理,不是學者意義上的專家)(2)簡明扼要地以調查表方式列出預測問題(匿名總是盡可能簡單,不要求準確,要說明所做預測的肯定程度)(3)修改預測結果,充分考慮有關專家意見(4)進展最后預測,在第三輪根基上請專家提出最后意見及根據可適用于整體需求預測也可用于部門,預測某一領域的開展狀況,適合于對需求的長期趨勢預測HR需求預測的定量方法1.轉換比率(1)先估一線生產人員-輔助人員經營活動=HR數量×人均生產率(2)將業務量轉換對人員的需求適合于短期需求,假定生產率是不變的需要人數=(目前業務量+方案期業務增長量)目前人均業務量×(1+生產率增長率)缺點:1.進展估計時需對業務增長量人均業務生產率增長率進展準確估計2.只考慮了員員工需求總量,沒有說明其中不同類別員工的需求差異2.人員比率法計算出關鍵業務指標,這種配置是完全合理的,而且生產率不變,其應用范圍有較大局限性.3.趨勢外推法稱時間序列法,運用慣性原理,是預測HR未來開展趨向和可能到達某種水平的方法.僅涉及HR中能夠數量化的方向或那局部內容.其可靠性與歷史和現在資料時間長短,以及外推時間的長短密切相關.4.回歸分析法是依據事物開展變化的因果關系來預測事物未來開展趨勢,是研究變量間相互關系的方法.又稱回歸模型預測法或因果法.依據相關性原理6.灰色預測模型法本質也是經濟計量模型法,既含有信息,又含有未知或不確定信息系統5.經濟計量模型法先將員需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學形式表示,依此模型預測,這種方法一般只在管理根基比照好的大公司用.趨勢外推和回歸分析都是經濟計量模型法,只是趨執最簡單,其自量只有時間變量,回歸分析不考慮不同自變量之間的相互影響,而經濟計量綜合考慮多種因素.8.馬爾可夫分析法是通過觀察企業內部人數找出過去人事變動的規律,由此推未來,既可以預測企業HR需求,也可預測企業內部人員供應情況,實際是一種轉移概率矩陣.9.定員定額分析法(4種)(1)勞動定額分析法N=W/(q(1+R))定員人數=任務總量/定額標準〔1+生產率變動系數〕(2)設備看管定額定員法定員人數=〔要開動設備總臺數需要開動的班次數〕/〔設備看管定額平均出勤率〕〔3〕效率定員法定員人數=預期內需要完成的工作任務總量/預期內人均的勞動效率(4)比例定員法定員人數=預期內另一類崗位人員總量/預期內本崗位人員與另一崗位人員的比值7.生產模型法10.計算機模型法2.定量方法都是以函數關系不變作為前提,但不符合實際,因此需要采用管理人員主觀判斷進展修正.(1)提高產品或服務質量的決策或進入新市場的決策會影響到對新進入員和企業現有人員的能力等特征需要,只有數量分析不夠(2)生產技術水平提高和管理方式的改良會減少人員的需求,這是數量分析中難以反映的.(3)企業在未來能夠支配的財務資源會制約新進員工的數量,也會制約新進員工的質量,因為財務資源制約著員工的薪資水平.企業人員總量需求預測企業專門技能人員總量預測1.趨勢外推法〔慣性理論1.定性分析2.函數擬合3.模型篩選〕2.回歸分析法3.運用灰色預測理論進展預測4.利用模型進展預測一、企業勞動定員定額分析1.定性分析2.按勞動效率定員定額完成率=實際完成定額工時總數/實作工時總數需求人數=方案定額工時總數×(1+廢品)率再除以2008×出勤率×作業率×定額完成率二、回歸分析企業人力資源構造預測:專門技能人員,在企業技術水平相對穩定情況下,不同工種的員工人數存在穩定比例關系.經營管理人員:假設沒有發生變革,其人員數量與基層人員呈穩定比例.假設生產技術銷售技巧沒有發生重大變革,其人員分類構造穩定;文化水平提度速度較平衡其人員學歷構造穩定,假設社會生產水平生活節奏穩定則人員年齡構造較為穩定.企業HR供應預測及供需平衡企業人力資源供應預測與供求平衡:供應包括內部供應和外部供應兩種內部供應預測考慮內部人員自然流失和內部流動跳槽三方面因素．外部供應預測因素企業人員供應預測的步驟１．影響企業外部勞動力供應的因素(1)地域性(2)人口政策及人口現狀(3)社會就業意識和擇業愛好2.企業外部HR供應主要渠道1.大中專院校應屆畢業生2.復員轉業軍人3.失業人員4.其他組織人員1.對企業現有人員HR進展盤點了解現狀2.分析企業職務調整政策和歷年員工調整數據,統計出員工調整比例.3.向各部門主管人員了解將來可能出現的人事調整狀況4.將上述所有數據進展匯總,得出對企業內部HR供應量的預測5.分析影響外部HR供應的各種因素(主要是地域因素和全面性因素),并依據分析結果得出企業個部HR供應預測.6.將企業內外部HR供應預測進展匯總,得出企業HR供應預測內部供應預測方法短缺現象采取措施1.人力資源信息庫(1)技能清單(針對于一般員工)主要說明員工的工作崗位經歷年齡等，介紹員工技術能力責任學歷，對員工工作表現提升準備條件等評價，對員工最近一次客觀評價,尤其對工作表現的評價(2)管理才能清單〔管理幅度范圍\管理總預算\下屬的職責\管理對象類型\受到管理培訓\當前管理業績等)2.管理人員接替模型對提升受阻人員進展一對一的面就,深入交換意見,鼓勵繼續努力工作全面提高自身素質;為他們提供更加寬松的開展空間,提供更多培訓或深造時機,給他壓重擔,適當擴大工作范圍讓其承擔更多更重的責任.3.馬爾可夫模型是典型矩陣模型,通過發現組織人事變動規律,推測組織在未來人員供應情況.關鍵是確定轉移概率,如果是固定確實定性,則運用較為簡單1.查明離職率高原因,采取必要措措降低離職率;2.加大公司業務員培訓力度,使他們盡快地晉升為業務主管.3.采用多種方式廣開補充渠道,吸引更多的專業人才填補業務主管崗位空缺. 企業人力資源供應與供需平衡企業人力資源供求到達平等是HR的目的,供應有三種情況:HR供求平衡,HR供大于求〔內部人浮于事,內耗嚴重〕、HR供大于求〔企業設備閑置〕防止HR供不應求的方法：1.將充裕狀態的人調往空缺職位.2.如果高技術人員短缺應擬培訓和晉升方案,擬定外部招聘方案.3.則根據法規適當延長時間4.高工人的勞動生產率形成機器代替HR格局5.制定聘用臨時工最有效的方法是通過科學的鼓勵機制以及培訓提高員工生產業務技術改工藝設計等方式,來調發開工積極性,提高勞動生產率,減少對人力資源的需求.防止HR供大于求:1.永久性辭退差水平低的勞動紀律觀念差的員工2.合并和關閉某些臃腫的機構3.鼓勵提前退休或內退4.加強培訓工作提高整體素質5.加強培訓工作,使掌握多種技能增強競爭力,鼓勵自謀職業6.減少員工工作時間,隨之降低工資水平.7.多個員工分擔只需一個或多數幾個人的工作按完成量計發工資.HR管理制度規劃〔以制度標準為根本手段協調企業組織集體協作行為的管理方式，就是制度化管理。〕制度化管理的特征：1．明確崗位的權力和責任，并制度化。2．按權力的大小，確定其在企業的地位，形成等級系統。3．以文字形式規定職位特性,及對人的應有素質、能力等要求。4．所有權與管理權相別離。5．管理人員在實施管理時有三個特點：一是根據因事設人的原則；二是每個管理者均擁有必要的權力；三是管理人員所擁有的權力要受到嚴格的限制。6．管理者有固定的報酬，忠于職守。制度化管理的優點：1.個人與權力相別離。2.制度化管理以理性分析為根基。3.適合現代大型企業組織的需要。制度標準的類型1.企業根本制度(企業的“憲法〞)。2.管理制度3.技術標準4.業務標準5.行為標準制度體系的特點：1、表達了HRM的根本職能。由錄用、保持、開展、考評、調整五種根本職能構成。2、表達了物質存在與精神意識的統一。HRM制度規劃的根本原則1.共同開展原則：將員工與企業利益嚴密結合，促進員工與企業共同開展。2.適合企業特點原則：從企業內外部環境和條件出發，建設適合企業特點的HR管理制度體系。3.學習與創新并重原則4.符合法律規定。制度規劃必須遵守國家相關勞動人事法律、法規。5.與集體合同協調一致。6.保持動態性。必須重視管理制度信息的采集、溝通與處理，保持企業HR管理制度規劃的動態性。根本要求：1.從企業的具體情況出發2.滿足企業的實際需求3.符合法律和道德標準4.注重系統性和配套性5.保持合理性和先進性一、HRM制度規劃的根本步驟1、提出人力資源管理制度草案〔首先要起草大綱，要從實際出發〕2、廣泛征求意見，認真組織討論3、逐步修改調整、充實完善根本步驟：1、概括說明建設本項HRM制度的原因，在HRM中的地位和作用，即在企業單位中加強HRM的重要性和必性。2、對負責本項HRM的機構設置、職責、業務分工，以及各級參與本項HRM活動的人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規定。3、明確規定本項HRM的目標、程序和步驟，以及具體實施過程中應當遵守的根本原則。4、說明本項HRM制度設計的依據和根本原理，對采用數據采集、匯總整理、信息傳遞的形式和訪求，以及具體的指標等作出簡要、確切的解釋和說明。

5、詳細規定本項HRM活動的類別、層次和期限。6、對本項HRM制度中所使用的報表格式、量表、統計口徑、填寫方法、文字撰寫和上報期限等提出具體的要求。7、對本項HRM活動的結果應用原則和要求，以及與之配套的規章制度的貫徹實施作出明確規定。8、對各個職能和業務部門本項HRM活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規定。9、對本項HRM活動中員工的權利與義務、具體程序和管理方法作出明確詳細的規定。10、對本項HRM制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。第二章招聘與配置測評的根本原理員工素質測評類型個體差異原理工作差異原理人崗匹配原理1.選拔性測評〔招聘角度〕2.開發性測評〔培訓角度〕3.診斷性測評〔規劃角度〕4.考核性測評〔薪酬角度〕1.客觀存在的2.既有先天的也有后天3.不同的人做一樣工作有著不同效果和效率1.工作任務與工作內容差異2.工作權責差異3.不同工作對完成任務有著不同要求4.不同工作擁有相應素的人來承擔1.工作要求與員工素質2.工作報酬與員工奉獻3.員工與員工之間4.崗位與崗位之間強調區分功能剛性強強調客觀性具有靈活性表達為分數或等級〔分剛客靈級〕以開發員工素質為目的哪些方面有優勢與缺乏指出努力方向為組織提供開發依據在測評過程中提出開發建議了解現狀和查找根源為目的；內容或十分精細或全面廣泛；結果不公開；有較強的系統性〔外表觀察入手－深入分析－查找原因－做出診斷－提出對策方案〕；用于需求層次的調查〔細泛不系〕又稱鑒定性測評范圍廣泛,總結性各項內容具體,概況性結果要求有較高的信度和效度員工素質測評主要原則〔觀定態、素質－績效、分項-綜合一起用〕1.客觀和主觀結合目標體系制定/手段方法選擇/評判與解釋結果/是有機結合過程2.定性與定量相結合定性不深入定量不完全3.靜態與動態結合靜在相對統一,特定時空下進展,橫向比照；缺點是無視原有根基和今后開展。動是素質形成與開展過程中進展的測評；動有利了解實際水平指導與激發動缺點是不便相互比照.4.素質測評與績效測評素質是對人的德能識體的測評(表)績效是種業績實施,注重表素質是取得績效的條件保證,績效是素質上下的事實證明.5.分項與綜合結合分解后有后果于提高準確性,但整體特征會被弱化員工素質測評量化的主要形式一次量化對象的直接定量刻化；有明顯的數量關系；直接提示了特征；實質量化二次量化先定性描述再間接定量；沒有明顯的數量關系；但具有質量或程度差異；稱之為形式量化類別量化先劃分到幾個類別中每個對象只屬于一個類別每個對象不能同時屬于兩個只是一種符號性無大小之分〔管理用1，技術用2表示〕模糊量化先歸類，給對象隸屬程度賦值；分類界限無法明確,或測評者認識模糊和無法把握〔民主用1，專制用2表示〕順序量化先依據素質特征或標準,將所有素質測評對象兩兩比照排成序列,然后賦予相應的順序數值.〔1表示第一名，2表二名〕等距量化比順序量化進一步,要求排列有強弱大小先后差異相等,可進展差距大小比照〔100表示很好，80表示較好，60一般〕比例量化存在倍數關系,在上兩種根基上進展,可進展差異比例程度比照.〔1很好，0.8較好，0.6一般〕當量量化先選擇某一中介變量,進統一性轉化,對它們進展同類同質的量化例〔賦予加權的權數〕先縱向再橫向,即一次量化再二次量化都是二次量化深層的量化當量量化的特點:是一種主觀量化形式,其作用是使不同類別不同質的素質測評對象量化,能夠相互比照和進展數值綜合.素質測評標準體系三、體系的類型效標和常模參照性標準體系一、標準體系的要素二、測評標準體系的構成標準標度標記橫向構造縱向構造指體系的內在規定性從內涵分為客觀\主觀\半客觀半主觀從形式分評語短句式\設問提示式\方向指示式評語式含一個以上變量詞,常用模糊變量詞.方向指示式可分測定式評定式對標準外在形式的劃分1.量詞式帶有程度差異的2.等級式,用等級順序明確的，等級應該有順序,最好有等距,一般等級數在五以內3.數量式標度,分連續區間型與離散點4.定義式標準度,用許多字詞規定標度范圍與級別5.綜合式標準,用兩種或更多應于不同標度的符號表示,沒有獨立意義橫向構造是根基,注重測評素質的完備性\明確性和獨立性.測評內容測評內容正確選擇與規定是實現測評目的重要手段.步驟是先分析構造找出值得測評因素,內容分析借助于內容分析表進展.內容分析表縱向列出被客體的構造因素,橫向列出每個構造因素的不同層次不同方面,在中間表體內列出具體測評內容點測評目標是對測評內容篩選綜合后的產物,有的是測評內容點直接篩選結果.目標是內容的一種代表,通過定性定量方法實現,一般采用德爾非咨詢,問卷調查與層次分析多元分析相結方法.測評指標是素質測評目標操作的表現形式測評內容是測評所指向具體對象與范圍,測評目標是對測評內容的明確規定,測評指標是對測評目標的具體分解.構造性要素〔靜態角度〕1.身體素質2.心理素質行為環境要素〔動態角度〕1.從所處的環境條件2.內部環境指個人自身所具備的素質3.外部指客觀外界存在的,間接影響,包括工作性質和組織背景工作績效要素指一個人的素質與能力水平綜合表現工作數量、質量、效率、成果、群眾威信、人才培養品德測評法知識測評能力測評企業員工素質測評的具體實施1.FRC測評:借助計算機輔助分析的考核性方法,報告的方式可以是個別也可是集體問卷.2.問卷法3.投射技術起源于臨床心學理,測評目的隱蔽性,內容非構造性開發性,反響的自由性對人們掌握的知識量\知識構造與知識水平的測量盧姆的六個層次:知識\理解\應用\分析\綜合\評價三個層次:記憶\理解\應用1.一般能力2.特殊能力3.創造力4.學習能力最簡單有效是心理測驗,具體應用形式是筆試1.準備階段2.實施階段(核心過程)3.測評結果調整4.綜合分析測評結果1.收集必要的資料2.組織強有力的測評小組〔必須對成員培訓〕3.測評方案測定:確定測評對象范圍和目的;設計審查員工素質能力測評的指標和參照標準(減少誤差),編制修訂素質能力測評的參照標準.4.選擇合理的測評方法(效度\公平程度\實用性和本錢)1.測評前的發動〔統一思想〕2.測評時間和環境的選擇硬指標時間短,軟指標時間長.時間選擇在一周的中間,上午9:00左右3.測評操作程序.(報告測評指導語\具體操作\回收測評數據)1.引起誤差的原因體系和標準不明確暈輪效應,近因誤差\感情效應\參評人員訓練缺乏2.結果分析的方法(集中趨勢\離散趨勢\相關\因素)3.測評數據處理1.結果描述數字和文字2.員工分類〔調查分類/數學分類〕3.結果分析[要素分析〔構造、歸納、比照〕\綜合分析\曲線分析]具體實施中第二階段實施階段中操作程序中的應本卷須知:指導語包含:1.員工素質測評的目的;2.強調測評與測驗考試的不同;3.填表前的準備工作和填表要求;4.舉例說明填寫要求;5.測評結果保密和處理,測評結果反響.時間應控制在5分鐘以內具體操作中:1.單獨操作,花費時間較多;2.比照操作,容易出現不嚴格依照標準,增加主觀成分,但節省時間,適合人多的時候。集中趨勢常用算術平均數和中位數離散趨勢常用差異量數是標準差,差異量大集中量數代表性就小,差異量小則集中量數代表性就越大.對員工進展分類的兩種標準:1.調查分類標準:它具有一定的普遍性和相對穩定性,調查范圍越廣就越接近實際,區分出的是應到達的素質要求和水平,采用走訪有關員工\問卷調查\抽樣分析方法2.數學分類標準:按數學常用數理統計方法進展的分類要素分析法以要素分析為根基,可分為:構造分析\歸納分析\比照分析測評數據處理中一般會用繪制素質測評曲線圖和構造測評曲線圖,即勝任模型圖面試的內涵1.以談話和觀察為工具2.是一個雙向溝通的過程3.面試具有明確的目的性4.面試是按照預先設計的程序進展的5.面試考官與應聘者在地位是不平等的(面試是工具，溝通過程，目的是按程序進展的不平等)面試的類型標準化:構造化(標準化)\非構造化\半構造化.方式:單獨\小組進程:一次性\分階段內容:情景性\經歷性〔標準化方式有進程有內容〕面試的開展趨勢1.形式豐富多樣2.構造化成為主流3.提問的彈性化4.內容不斷擴展5.考官專業化6.理論和方法不斷開展〔形式構造為主流，彈性化內容擴展，專業化理論和方法〕面試中常見問題1.面試目的不明確2.面試標準不具體3.面試缺乏系統性4.面試問題設計不合理(直接讓應聘者自己描述,多項式選擇)5.面試考官的偏見(首因效應\比照效應\暈輪效應\錄用壓力)〔目、標、系、設、偏〕面試的實施技巧1.充分準備2.靈活提問3.多聽少說4.善于提取要求5.進展階段性總結6.排除各種干擾7.不要帶有個人偏見8.在傾聽時注意思考9.注意肢體語言溝通〔充靈聽，提總擾，偏思肢〕面試的根本程序一面試的準備階段二面試的實施階段三面試總結階段四面試評價階段員工招聘時注意問題1.制定面試指南1.面試團隊的組建2.面試準備3.面試提問分工和順序4.面試提問技巧5.面試評分方法4.培訓面試考官培訓內容包括:提問的技巧追問的技巧評價標準的掌握2.準備面試問題1.確定崗位才能的構成比重2.提出面試問題3.評估方式確定1.面試問題評估方式和標準2.確定面試評分表1.建設階段:用封閉性問題2.導入階段:用開放性問題、應聘者有準備、熟悉的問題〔經歷過去〕3.核心階段:用行為性問題,與其他問題配合使用.4.確認階段:用開放性問題,盡量防止封閉性問題5.完畢階段:補充事項,行為性與開放性1.綜合面試結果1.綜合評價2.面試結論以公司崗位需求為前提,注意長期開展潛力2.面試結果反響1.了解雙方更具體要求2.合同簽訂3.對未被錄用的反響3.面試結果存檔回憶整個面試過程,總結經歷,為下一次做準備1.簡歷不代表本人2.工作經歷比學歷更重要3.不要無視求職者的個性特征4.讓應聘者更多地了解組織5.給應聘者更多的表現時機6.注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者7.關注特殊員工8.慎重做決定9.面度考官注意自身的形象〔簡歷、學歷、無視個性、2個更多、不忠欠誠和特殊、慎重、注意形象〕類型1.背景性2.知識性3.思維性4.經歷性5.情境性6.壓力性7.行為性(背知、思經、情壓行)行為描述面試(BD)基于選拔素質模型的構造化面試步驟(六)內涵1.是一種特殊的構造化面試2.基于關鍵勝任特征的行為性問題要素:1.情境2.目標3.行動4.結果實質1.用過去的行為預測未來的行為2.識別關鍵性工作要求3.探測行為樣本假設前提:1.過去能預示其未來行為2.說和做是截然不同的兩碼事一構建選拔性素質模型1.組建測評小組2.從優秀任職人員先出一測驗樣本3.對測驗樣本進展人格測驗,總結素素質特征4.將結果進展綜合,列出選拔性素質表5.對各個素質進展分析,繪制素質線,構建模型二設計構造化面試提綱1.將模型分解為一組選拔性素質,每一個就一個測評指標.2.請專家為指標設計一系列問題,并進展修改完善,形成問卷.3.將問卷發放給員工進展預先測試4.編寫構造化面試大綱四培訓考官,提高構造化的信度和效度1.具有相關專業知識,了解有關信息,清楚指標標準題目的相將資背景信息2.有社會工作經歷,善于觀察,能客觀評定3.掌握相關測評技術,熟練運用面試技巧4.具有良好的個人品德,和藹公正.六決策:1.淘汰不具備關鍵選拔性素質的候選人2.對剩下每位人員作處理,求得負分的求平方和,由小到大編號,S越小編號越小越匹配s=∑ci2.3.對相等的對其得正分的指標數目,正分指標多就越優秀4.對S相等正分又相等,則將正分的指標得分累加,得分越高就越優秀.5.根據人力資源規劃員招聘人數要求,按小編號優先三制定評分標準及等級評分表五構造化面試及評分構造化面試的開發:1.測評標準的開發,即選拔性素質模型構建;2.構造化面試問題的設計;3.評分標準確實定.群體決策法的組織與實施:特點：1.決策人員的來源廣泛,多角度進展評價,比照全面,滿足企業選拔綜合性人才的要求.2.決策人員不唯一,在一定程度上削弱了決策者的主觀因素對決策結果的影響,提高了招聘決策的客觀性.3.群體決策法運用了運籌學群體決策法的原理,提高了招聘決策的科學性與有效性.實施步驟：1、建設招聘團隊〔高層、專業HR人員、用人部門經理、經歷豐富員工代表〕2、實施招聘測試，3、做出聘用決策無領導小組討論的組織與實施評價中心含義:是從多角度對個體行為進展標準化評估的各種方法的總稱，包括〔無領導小組討論、公文筐測驗、案例分析、管理游戲〕作用:1.用于選拔員工,勝任崗位所必需的的能力或品質2.用于培訓診斷重點分析員工優劣勢,明確需要從哪方面培訓.3.用于員工技能開展,在培訓診斷的根基上改善提高其能力.無領導小組討論:6-9人被評人,在規定時間1小時以內,不指定小組領導人或主持,就給定問題討論?！差I導能力、人際溝通技巧、主動性、口頭表達能力、說服力、自信心〕類型優點缺點無領導小組步驟(3步)主題有無情境性1.無情境性〔開放性和兩難性問題〕2.情境性〔資源爭奪型和排序型問題〕是否分配角色1.不定角色2.指定角色〔管理游戲〕1.具有生動的人際互動效應2.被評者形成互動3.討論過程真實易于客觀評價4.難以掩飾自己的特點5.測評效率高1.題目質量影響測評質量〔反映崗位要求、與實際聯系、激發個體差異〕2.對評價者和標準的要求較高3.應聘者表現易受同組其他成員影響4.被評價者的行為仍有偽裝的可能性〔題高同仍〕一前期準備〔題表表、培場組〕二具體實施階段三評價與總結1.編制題目科學性、實用性、可評性、易評性2.設計評分表1.從崗位分析中提取評價指標,有針對性2.不能太多太復雜(少于10個)3.確定權重及所占分數,根據優良中差分配分值3.編制計時表4.對考官的培訓5.選定場地,圓形或方形,考官保持一定距離6.確定討論小組,同一崗位安排在同一組，6－9人一組，保持同組成員相互陌生1.宣讀指導語2.討論階段(發言內容\發言的形式和特點\發言的影響)1.參與程度2.影響力3.決策程度4.任務完成情況5.團隊氣氛和成員共鳴感)討論會作用:1.交換意見更全面2.產生分歧可進展討論3.形成一個清晰完整的評價〔參影決，任氛鳴〕無領導小組討論的原理題目類型設計題目原則一般流程6點〔選題初稿可用專家試測，反響修改完善〕稱為冰山模型、洋蔥模型人的素質分三局部：內在素質〔態度動機價值觀〕、知識技能、外在行為取決因素1.評價者的知識經歷2.被價者暴露的外在行為范圍1.開放式(用于思考全面性針對性以及思路是否清晰,新見解)2.兩難式(用于分析問題\語言表達\影響力)3.排序選擇型(用于分析問題\語言表達等)4.資源爭奪型(用于語言表達\分析問題\概括與總結\發言積極性\靈敏性\組織協調能力)5.實際操作型(用于主動性\合作能力)聯系工作內容難度適中俱有一定沖突性1.選擇題目類型2.編寫初稿3.調查可用性4.向專家咨詢5.試測6.反響修改完善1、開放式、兩難式和實際操作無法引起爭辯,很少用。2、兩難式對出題要求過高，不易控制，因此很少用3、一般常用排序型和資源爭奪型注意問題1.團隊合作2.廣泛收集資料〔與HR部門溝通/與直接上級溝通/查詢相關信息〕通過互聯網查是否被用過(心理學家\測評專家\部門主管)咨詢內容1.題目是否與實際有聯系,能否考察其能力2.案例是否均衡3.題目是否需修改完善著重看題目的難度和平衡性參與者的意見評分者的意見統計分析的結果,第三章培訓與開發概念：是HR的重要組成局部,是在培訓需求分析的根基上從總體開展戰略的全局出發,根據企業各種培訓資源的配置情況,對方案期內的培訓目標、對象內容、規模時間、評估標準負責培訓的機構和人員、培訓師的指派、培訓費用的預算等一系列工作所作出的統一安排。內容：戰略規劃、管理規劃及其他類型的規劃，期限：長期、終期、短期。對象：管理人員、技術人員、技能操作人員〔一般、中、高〕；主要內容1.培訓目的2.培訓目標3.對象和內容4.培訓范圍5.培訓規模6.培訓時間7.培訓地點8.培訓費用〔直接、間接〕9.培訓方法10教師11.方案實施〔目目內范，規時地，費法師施〕制定培訓規劃的要求〔系標有普〕1.系統性:從目標設立到實施的程序和步驟保持統一性和一致性,可確保工作有序進展,保證各工程之間的聯系及目標的一致性.2.標準化:確立并執行正式的培訓規則和標準3.有效性:表達出可靠性\針對性\相關性\高效性4.普遍性:適應不同的工作任務和對象的培訓需要培訓規劃設計的程序和步驟年度培訓方案構成的五大模塊：封面、目錄、方案概要、主體方案、附錄員工培訓的需求分析明確培訓目標培訓規劃設計的根本程序年度培訓方案的根本內容年度培訓方案設計的根本程序1.企業戰略〔本錢領先戰略、差異化戰略、集中一點戰略〕2.組織分析(工作分析、責任分析、任職條件分析、督導與組織關系分析、組織文化分析)3.任務分析〔選擇崗位-清單-分析表〕4.人員分析〔確定人員-明確差距-確定內容〕5.員工職業生涯分析1.目標層次分析〔可、應該、必須到達〕2.目的的可行性檢查〔定位、量化、分解、時間限制〕3.訂立培訓目標和步驟〔明確目標-分清主次區別對待-目標的可行性-設計目標層次〕1.明確培訓規劃的目的2.獲取培訓規劃的信息3.培訓規劃的研討與修正4.把握培訓規劃設計的關鍵點〔信念、遠景、任務、目標、策略〕5.撰寫培訓規劃方案1.培訓目標5.培訓對象2.培訓時間與地點3.培訓內容與課程4.培訓負責人與培訓室6.培訓教材及相關工具7.培訓形式與培訓方法8.培訓預算1、前期準備〔自上而下啟動〕培訓總結、規劃制訂工作，培訓年度方案制訂發動會。2、培訓調查分析研究〔召開培訓系統會議來推動〕內部訪談與收集信息，現況分析與策略思考，機制評價，資源評估，培訓規劃分解，公司高層培訓工作意見等。3、年度培訓方案的制定〔自下而上〕分析需求-培訓方向-方案分解-各部門方案-綜合-修改4、年度培訓方案的審批以及展開。年度培訓方案設計的主要步驟一培訓需求的診斷分析二確定培訓對象三、確定培訓目標四、根據崗位特征確定培訓工程和內容五、確定培訓方式和方法六做好培訓經費預算與控制七預設培訓評估工程和工具八培訓方案確實定方式工作任務、工作責任任職條件督導與組織關系企業文化1.分析員工狀況2.明確員工差距3.篩選培訓對象1.目標層次層析2.可行性檢查3.目標的訂立職內培訓職外培訓自我開發1確定方案方案和經費預算情況2確定年度培訓方案3分配培訓預算、初步確定培訓工程4估算部門培訓費用5調整部門培訓預算方案6確定培訓工程、審批培訓預算方案培訓方案角度：內容效度、反映效度、學習效度受訓者角度培訓實施的實際效果會議組織者會議參加者會議決策方式HR部門的培訓管理職責：組織管理、需求管理、行政管理、資源管理培訓方案的實施與管理控制：明確根本思路、確立監視檢查標準、方案實施全過程的評估與管控配套措施：1.全員培訓文化的培育2.企業全員培訓環境的營造3.企業培訓師資隊伍的建設4.企業培訓課程的開發與管理5.企業員工培訓成果的跟進6.員工培訓檔案的管理7.員工培訓鼓勵機制確實立培訓課程設計特征培訓課程設計的根本原則培訓課程的要素1.創業初期(營銷公關能力\客戶溝通能力)2.開展期(中層管理能力觀念技能)3.成熟期(全員,企業文化觀念規則態度)此過程中從核心管理人員向整個企業員工擴展的過程,是增值的,從貨幣資本轉向人力資本提升.根本任務：滿足企業和學員的需求根本要求：應表達成年人的認知規律主要依據：現代系統理論的根本原理1.課程目標(一般\高級\情感)2.課程內容(概念原理方法技能技巧,過程程度步驟標準標準)課程內容的組織就是確定課程內容的范圍(水平)和順序(垂直)3.課程教材4.教學模式5.教學策略6.課程評價7.教學組織8.課程時間9.課程空間10.培訓教師11.學員教學方案內容：是實施培訓方案提高教學質量確保教學工作順利進展,實現培訓總目標的具體執行性和操作性方案(主要依據\行動方案)1.教學目標2.課程設置3.教學形式4.教學環節5.時間安排培訓課程需求度調查一、確定課程需求度調查工程二、培訓課程體系的設計定位三、培訓方式四、培訓體系的設計五、信息反響與修訂1.課程需求度調查的層次〔組織調查、任務調查、個體調查〕2.培訓課程需求度調查的要求〔課程需求與個人學習開展需求結合、企業長期需求與現實需求結合、定性分析與定量分析結合〕3.培訓調查的流程〔收集信息-需求方向-評估差距-問卷調查-設置培訓課題〕1.培訓課程類別〔認知、情感、精神運動領域〕2.性質與任務層次〔知識、技能、思維、觀念、心理〕3.培訓課程系列的編排〔新員工培訓、生產人員培訓、新產品開發人員培訓、管理人員培訓、其他人員培訓〕1.內部培訓〔培訓前準備-培訓中-培訓后《課程評估表》〕2.外部培訓〔派出員、請進講師〕3.網絡培訓根本要求主要任務課程設計文件格式編排培訓課程的關鍵點六、國外課程設計的根本模式1.要符合企業和學員的要求2.要符合成人學員的認知規律3.應表達企業培訓功能的根本目標,進展HR開發1.前期組織準備工作2.信息資料的收集〔從內外部收集,咨詢客戶學員專家,借鑒其他培訓課程〕3.培訓課程模塊設計4.課程的演練與試驗5.信息反響與修訂1.課程的選擇應與培訓目標一致2.有固定和機動兩種形式的課程3.照顧學員中大多數人的需求4.可操作性強5.要密切聯系企業與員工的實際6.講師要慎重選擇1.肯普(將各種因素綜合考慮即學習什么\教學程序\使用什么手段)2.加涅和布里格斯(分系統級課程級課堂級14個步驟)3.迪克和凱里(偏重行為模式,強調從學員的角度,有針對性)課程內容選擇的根本要求1.相關性(滿足培訓工程要求,符事實際生產經營需要,適應提高崗位職業能力,強化開展戰略和核心能力,推廣經營思想文化價值觀念,提高崗位職業能力.是存在的前題,也是開發的內在動力.)2.有效性.(是判斷培訓水平上下的重要標準)3.價值性(滿足學員興趣,反映培訓需求)課程內容制作本卷須知1.教材內容不能多而雜2.講授的內容不必重復3.以提示重點要點強化認知4.閱讀資料與課堂教材分開5.教材應簡潔直觀按統一格式6.用教材制作清單進展控制和核對培訓中的印刷材料培訓教師的來源:外部教師和內部培訓師1.工作任務表1.強調課程重點2.提高學習的效果3.關注信息的反響2.崗位指南1.作出界定,進一步明確目標2.有助于記憶,隨時查閱3.可代替培訓減時間,節本錢3.學員手冊〔培訓中的指導參考材料〕4.培訓者指南5.測驗試卷外優:1.選擇范圍大可獲高質量隊伍2.帶來全新理念3.有較大吸引力4.提高檔次,引起重視5.容易營造氣氛,獲得良好的培訓效果外缺:1.缺乏了解，加大風險2.適用性降低3.紙上談兵4.本錢較高內部優點:1.比照了解,更有針對性,提高效果2.學員互熟,交流順暢.3.易于控制4.本錢低缺點:1.不易樹威望,影響學員參與態度2.選擇范圍小,不易開發出高質量的教師隊伍3.受環境決定,不易提升假設何進展有效開發培訓1.設計適宜的培訓手段2.開發培訓教材的方法3.培訓教師選配(1)課程內容和培訓方法(2)學員的差異性(3)學員的興趣與動力(4)評估手段的可行性(1教材應切合實際需要(2)資料包的使用(3)利用一切學習資源(4)盡可能開發所能利用的(5)設計視聽材料1.專業理論知識2.實際經歷3.授課經歷和技巧4.熟練運用工具5.溝通能力和引導能力6.學習能力7.發現并解決問題8.案例與資料積累9.前沿問題10.熱情愿望管理培訓體系設計原則：1.戰略性原則2.有效性原則3.方案性原則4.標準性原則5.持續性原則6.實用性原則管理人員培訓工程類別：1.高層:戰略洞察決策統籌2.中層:溝通協調領導判斷專業3.基層:技能方案專業指導溝通能力管理人員培訓與開發的方案與實施：一管理技能培訓開發方案的形成〔1.企業管理系統的運行與績效考評2.發現缺陷和培訓需求，制定組織開發方案3.進展培訓與開發工作〕；二管理人員培訓與開發的實施；三、效果的評估〔1.學員的反映2.學習的效果〕；四、完善培訓效果的轉化機制管理人員培訓開發的一般步驟管理人員培訓開發的構造設計1.明確培訓開發的目的根據重點贏得領導支持爭取培訓投入明確素質差距和培訓需求2.確認培訓對象的差距確定企業核心能力差距尋找素質差距3.分析差距確定優先順序素質差距對管理績效的影響確定素質彌補順序4.確定并制定培訓方案制定培訓方案彌補差距設計培訓工程與課程執行并評價效果反響與改良培訓1.需求分析戰略與環境分析工作與任務分析人員與績效分析2.確定培訓指數，篩選需求素質重要性權重*素質差距=培訓指數明確一般需求和培訓重點確定目的明確目標3.開發方案的編制A以“服務培訓對象為中心〞B以需求驅動培訓C根據需求確定方案、目標與任務D組織實施與評估E完善培訓鼓勵約束機制，促進培訓成果轉化4.方案的實施全面培訓階段定向提高階段重點提高階段建設適應管理培訓的實施體系：1.明確管理培訓的實施機構與職能2.實施以團隊為核心的管理培訓模式〔工作自主權，注重個體自我開發，個體學習、團隊培訓、組織開發三位一體〕管理技能培訓開發的方法管理繼任者培訓工程設計與實施主要方法一般方法新方法繼任者勝任力維度分析接班人方案的實施流程1.職務輪換2.設立副職3.臨時提升1.替補訓練2.敏感性訓練3.案例評點法4.事件過程法5.理論培訓6.專家演講學習班7.大學管理學習班8.閱讀訓練1.文件事務處理訓練法2.角色扮演(常用)3管理游戲法4.無領導小組討論1.認同企業文化和開展攻略2.具備領導才能和成就動機3.擅長人際協調、化解沖突.4.核心知識技能和優秀業績5持續的自我開發能力6.保持高忠誠度與歸屬感1.評估關鍵崗位繼任需求3.選拔繼任方案候選人2.確定核心人才素質特征，構筑素質模型4培養核心人才繼任者5.接班人培訓方案實施與反響培訓體系包括：培訓需求分析--培訓規劃--工程與課程設計--教材與師資開發--培訓活動的組織與實施—培訓效果評估評估根本原則1.客觀性2.綜合性3.靈活性評估體系構成培訓前培訓中培訓后作用內容作用內容作用內容1.保證需求確認的科學性2.確保方案與需求合理銜接3.幫助實現培訓資源合理配置4.保證效果測定的科學性1.需求整體評估2.培訓對象知識技能工作態度評估3.培訓對象工作成效、行為評估4.培訓方案評估1.保證活動按照方案進展2.培訓執行情況反響與方案的調整3.找出培訓缺乏,歸納教訓,改良為下一輪作依據4.過程監測和評估有助于培訓實效1.培訓活動參與狀況監測2.培訓內容監測3.培訓進度與中間效果監測4.培訓環境監測5.機構和人員監測1.對效果判斷,是否到達目標要求2.技術能力的提高和表現的改變是否因培訓3.檢查培訓費用效益,有助于資金合理配置4.客觀評價培訓者工作5.為決策提供信息1.培訓目標到達情況評估2.培訓效果效益綜合評估3.培訓工作者的工作績效評估4.受訓者知識技能的提高和承受培訓的相關度評估評估體系總體設計：1.對培訓需求評估2.確定培訓評估目標3.設計培訓評估方案〔主體、對象、層次、工具〕4.實施評估方案5.及時對評估工程進展調整〔建設數據庫、進展信息分析、撰寫評估報告〕評估方案設計評估方案實施制定培訓評估標準的要求,采用SMART原則,注重相關性可靠性區分度可行性.相關度:成果標準與方案預定訓練學習目標之間的相關性。1.必須根據該培訓方案設定的學習目標來選擇培訓成果,盡可能保持一致。標準干擾:指在評估培訓效果時受到額外因素影響,使評估測量不到相關知識和技能。2.在評估中所采集到的信息,必須與受訓者在培訓工程實際取得的成果盡可能相似一致。標準缺陷：指在評估培訓效果時，無法衡量培訓目標中強調的培訓成果。信度:指在培訓工程所取得的成效進展測試時,其測量結果的長期穩定程度.區分度:受訓者取得的成果能真正反映其績效的差異.可行性:指在對培訓成果進展評估時,采集其測量結果的難易程度一、對員工培訓需求評估二、做出培訓評估決定三、設計員工培訓評估方案1.選擇好進展評估的時機2.做好評估數據信息的整理與分析3.在評估中應與學員多溝通4.根據情況及時調整評估工程1.確定評估目的2.評估的可行性分析3.明確評估的操作者和參與者1.選擇評估人員2.選定評估對象3.確定評估層次和內容〔反響、學習、行為、結果四層模型〕4.選擇評估內容指標〔前、中、后〕5.建設培訓評估數據庫6.確定方案及測試工具培訓效果四個評估層級的主要特點層次評估內容評估方法評估時間評估單位反響評估衡量學員對具體培訓課程、培訓師與培訓組織的滿意度問卷調查、調查、訪談法、觀察法綜合座談課程完畢時培訓單位學習評估衡量學員對于培訓內容、技巧、概念的吸收與掌握程度提問法、角色扮演、筆試法、口試法、演講、模擬練習與演示、心得報告與文章發表課程進展時課程完畢時培訓單位行文評估衡量學員在培訓后的行為改變是否因培訓所導致問卷調查、行為觀察、訪談法、績效評估、管理能力評鑒、任務工程法、360度評估3個月或半年以后學員的直接主管上級結果評估衡量培訓給公司的業績帶來的影響個人與組織績效指標，生產率、缺勤率、離職率、本錢效益分析、組織氣候等資料分析、客戶與市場調查、360度浦意度調查半年或一兩年后員工及公司的績效評估學員的單位主管五項重要指標1、認知成果:根本原理\程序步驟\方式方法或過程,是學習評估的主要對象和內容.2、技能成果:操作技巧\技術或技能行為方式,采用現場觀察工作抽樣，與學習評估和行為評估密切相關。3、情感成果:態度動機以及行為等,是第一層反響評估,在課程完畢后運用調查問卷法采集4.績效成果:所產生的影響程度為決策提供依據,包括由于員工流動率或事故發生率的下降導致的本錢降低，以及產品產量質量的提高或顧客服務水平的改善。5.投資回報率：包括直接和間接,直接指培訓中所有費用,間接指培訓前和后的費用.投資回報率＝工程收益/工程本錢*100%投資凈回報率＝(工程收益－工程本錢)/工程本錢*100%培訓評估方法的分類非正式正式建設性總經性主觀性,對表現、態度.不需要記錄太多信息優:1.自然狀態下觀察,增加真實性與結論客觀有效性2.方便易行,本錢低3.不會造成壓力用于正式場合,高級管理者,特定群體優點:1.在數據和事實的根基上,有說服力2.以書面形式表現可將評估結論與最初方案核對用于培訓過程中,以改良為主而不是以是否保存工程為目的，是非正式主觀評估評估不過分頻繁,時間越短頻率越高,時間越長頻率越低,頻率根據實際確定.優點有助于學習改良,產生滿足感成就感,有鼓勵效果用于培訓完畢時,正式客觀的具有較強說服力作為決定給予某種資格或組織決策提供依據.缺點:不能作為工程改良依據,無助于學習改良.注意培訓目標和預期培訓效果必須從頭到尾是清晰的.可通過小型座談會使受訓者了解目的培訓效果評估方法定性評估法定量評估方法綜合評估法1.目標評估法2.關鍵人物評估法3.比照評估法4.動態評估法5.訪談法(調查面窄用開放式)A明確采集信息B設計訪談方案C測試訪談方案D全面實施E進展資料分析.6.座談法:不要在培訓一完畢后進展,完畢后一段時間以后進展1.問卷調查法(調查面廣,以封閉式問題為主)A.明確要了解什么信息B.設計問卷(問卷順序,一般到具體,不熟悉到熟悉,按事發生順序序,問卷表達方式開放式和封閉式,問卷實際內容清晰明確,問卷的形式)C.測試問卷D.正式開展調查E.進展資料分析編寫調查信息報告2.收益評估法3.6sigma評估法1.硬指標和軟指標結合的評估法2.集體討論法3.績效評估法4.內省法;美國心理學家喬治凱利,個性形成理論的方法。5.筆試法6.操作性測驗對實際操作過程的觀察和評價,應用于整個培訓過程,具有較高的外表效度,能加強學習效果,鼓勵學員應用培訓內容,能讓培訓師和學員了解教學效果.7.行為觀察法受訓者培訓成果評估培訓主管業績評估培訓教師綜合評估情感結果技能結果行為改善績效增長1.培訓管理過程〔知識獲取、培訓轉移、知識創新〕2.個人能力與組織環境〔組織能力、領導能力、心智模式、支持環境〕3.經濟效益〔利潤水平、員工收入、社會價值〕4.外部效應〔客戶供應鏈〕1.課程滿意度評估2.培訓師能力評估〔吸引學員注意力、介紹主題、圍繞主題進展闡述、抓住學員興趣、善于使用教學輔助設備和資料、有效的提問并答復學生的問題、組織學員積極參與、善于使用時間、完畢授課〕撰寫培訓效果評估報告:1.必須注意承受調查的受訓者的代表性,防止因樣本少而缺乏代表性而作出不充分的歸納.2.盡量實事求是,切忌過分美化和粉飾評估結果.3.必須綜觀培訓整體效果,以免以偏概全4.以圓熟方式論述培訓結果中消級方面,防止打擊積極性.5.當持續一年以上時間時,需要作中期評估報告6.注意報告的文字表達與修飾.撰寫報告的步驟:1.導言(背景\評估性質\是否有類似,找出缺陷和失誤)2.概述實施過程3.說明評估結果4.解釋評論評估結果和提供參考意見5.附錄6.報告提要第四章績效管理指標體系設計的內容指標體系設計原則適用不同對象范圍的考評體系不同性質指標構成的考評體系績效考評的作用1.針對性2.關鍵性3.科學性4.明確性5.完整性6.合理性7.獨立性8.可測性1.組織績效考評指標體系2.個人績效考評指標體系品質特征型行為過程型工作結果型1.戰略的落實和達成2.改善組織內部管理3.指引員工行為朝向組織正確方向上來(1)生產\技術\管理\服務性組織(2)生產型以生產數量生產質量為考評指標,結合工作方式組織氣氛.(3)管理性及服務性著重整體素質工作效率出勤率工作方式組織氣氛.(4)科技型兼顧工作過程與工作成果(1)按崗位實際承擔者的性質和特點分管理和生產兩大類然后再細分(2)按崗位在生產過程中地位和作用劃分為生產/技術/管理/服務等四大類本卷須知:在明確以上兩點情況下,應從人員品質\工作行為\產出結果三個方面性格特征\興趣愛好\記憶能力\語言表達\思維判斷\理解想象\邏輯思考\綜合分析\計算\自學\注意力分配\聽寫\組織管理\獨創見解和創新能力\專業知識操作技能\進取精神\思想政策水平\人際關系等以反映員工在勞開工作過程中的行為表現的各種指標構成分實物和非實物如產品質量商品銷售量定額完成程度等反映數量的指標產品品種合格率客戶投訴率返修率等質量指標科研人員的指標指標體系的設計方法指標體系設計程序:1.要素圖示法:將某類人員的績效要素按需要考評程度分檔,根據少而精的原則進展選取.可分成三檔,也可分成五檔.2.問卷調查法步驟:1.根據考評目的和對象,查閱工作崗位說明書,通過必要的現場調查,詳細地采集與工作績效各種要素和指標相關的數據和資料.2.列出所有相關的影響和制約工作績效要素及具體的指標,并進展初步篩選3.用簡潔精練的語言或計算公式,對每個相關要素概念和內涵外延,作出準確的界定.4.根據調查的目的和具體情況,確定問卷形式,所調查對象和范圍,以及具體的實施步驟和方法.5.設計調查問卷.6.發放調查問卷7.回收3.個案研究法:選取假設干具有代表性的典型人物事件或崗位的績效進展分析研究來確定指標和要素體系.可分為典型人物研究和典型資料4.面談法:1.個別面談2.座談討論法5.經歷總結法自身或者同行的績效考評經歷6.頭腦風暴法(根本原則:任何時候都不批評別人想法,思想越激進越開發越好,強調產生想法的數量,鼓勵別人改良想法.)選擇確定特殊崗位人員1.工作分析(崗位分析)2.理論驗證3.進展指標調查,確定指標體系4.進展必要的修改和調整績效考評標準的類型考評標準的設計原則考評標準量表的設計1.量詞式，帶有程度差異的2.等級式,用等級順序明確的，等級應該有順序,最好有等距,一般等級數在五以內3.數量式標度,分連續區間型與離散點4.定義式標準度,用許多字詞規定標度范圍與級別1.定量準確(起止水平,差距明確合理采用等距式量表,等級檔次數量合理,控制3-9個)2.先進合理(具有超前性,能反映正常,多數70%-80%能到達)3.突出特點(各崗位的性和特點)4.簡潔扼要(群眾化語言,力求簡明扼要)名稱量表是一種最低的形式,也稱類別量表,沒有序列性等距性可加性等級量表也稱位次量表,是在一個分類根基上或是在一個變量上進展的分類,只具有序列性等距量表要求數量差距在整個量表階梯上一樣的,沒有絕對的零點能最廣泛地運用,根據效應規律可以轉換到另一個等距量表上.比率量表是最高的量表有絕對的零點,可作四則運算.關鍵績效指的內涵:不僅特指績效考評指標體系中那些居于核心或中心地位,具有舉足輕重的作用,能以制約影響其他變量的考評指標,而且也代表了績效管理實踐活動中所派生出來的新的一管理模式和管理方法.注意點:根據宏觀戰略目標經過層層分解,提出具有可操作性的戰術目標,將將其轉化假設干個考評指標,然后從事前\事中\事后多個維度對組織員工個人進展全面跟蹤監測和反響.提取的是重要性和關鍵性指標,是一種新型鼓勵約束機制,是一種重要的企業戰略規劃工具.意義1.不僅是新型鼓勵機制,同時還發揮KPI戰略導向牽引作用.2.經過層層分解將個人與部門目標結合,能詮釋總體戰略,是企業戰略規劃的重要工具.3.徹底轉換傳統的管理理念,激發員工斗志,調動全員積極性.KPI與一般績效區別:1.從目的看,前者以戰略為中心,后者以控制為中心.2.從產生過程看,前者自上而下層層分解,后者以個人以往的績效和目標產生.3.從構成看,前者通過與財務與非財指標結合,后者以財務指標為主,非財務為輔,只注重過去的評價,與行動戰略需要脫鉤.4.從指標的來源看,前者來源于戰略目標與競爭的需要,后者結組織戰略相關程度不高,來源于特定的程度,對過去行為績效修正,與個人績效好壞密切相關.產生選擇KPI指標的原因:1.參與者對績效考評的結果并不是很清楚2.參與者即使知道從什么方面考評,但不假設何去衡量3.考評對象范圍多樣性,增加了考評指標選擇的難度.強調提取KPI的原因:1.從績效管理全過程看,不提取就無從提高組織或員工個人的績效.2.對于管理者來說,能夠把握全局,明確目標,突出重點,簡化程序,滿足企業績效管理的各種需要3.對于被考評者提取KPI有利于被考評者無論是團隊還是員工都有明確的努力方向和清晰的目標地位.可滿足績效管理的科學性可行性可靠性準確性.KPI的根本特點:1.能夠集體中表達團隊與員工的工作產出即價值2.采用KPI指標標準突出員工奉獻率3.明確關鍵性工作產出即增值指標的權重4.能夠跟蹤團隊與員工的實際表現,進展比照分析.選擇關鍵績效指標的原則提取關鍵績效指標的方法1.整體性:應當一個完整的定量化\行為化的.2.增值性:能夠對整體價值和業務產生重要影響,不斷增值.3.可測性:必須具有,以保障相關資料的可靠性公正性準確性.4.可控性:限定在員工通過努力可到達的水平.不能可望而不可及.5.關聯性:要在時間和空間上具有相機互依存性。以上原則是進展績顏色溝通的共同語言1.目標分解法(1)確定戰略總目標和分目標(2)進展業務價值樹的決策分析(3)各項業務關鍵驅動因素分析a敏感性,找最有影響的b將滯后財務的和先行的非財務連接2.關鍵分析法分析獲得成功取得領先地位的關鍵因素,提煉成功關鍵績效模塊.3.標桿基準法將自身與行業中領先最具影響的最具競爭力的關鍵績效行為作為基準.本行業領先\居于國內領先\居于世界領先.有利于企業設定目標,明確方向,找出差距,確立重點,改良工作.提取關鍵績效指標程序和步驟一、利用客戶關系圖分析工作產出內容:1.觀察到為哪些客戶提供了工作產出2.全面掌握客戶的工作產出的具體工程和構成3.分析內外客戶對這些工作產出的滿意度標準4.從而設定考評標準用來衡量團隊或員工優1.將個體與團隊內外聯系起來,增強他們的客戶服務意識2.能清晰地顯示團隊或員工對整個組織的奉獻率3.采用這種直觀方式能更全面更深入地分析工作產出,不會遺漏大的重要的工程二、提取和設定績效考評的指標用SPART提取,具體的\可度量的\可實現的\現實的\有時限的指標主要可區分數量質量本錢時限四種.數量指工作記錄統計報表等,質量指合格率成品率等,本錢指產品本錢投資回報率等,時限指供貨及時性,供貨周期等三、根據提取的關鍵指標設定考評標準區分指標和標準KPI標準水平可作三方面區分:先進的\平均的\根本的.其中根本標準主要用于判斷被考評者的績效是否能夠滿足企業根本要求,主要用于決定一些非鼓勵性的工資待遇.四、審核關鍵績效指標和標準1.工作產出是否為最終產品2.多個考評者對同一個指標標準,結果是否具有可靠性和準確性.3.指標的總和是否可以解釋被考評者80%以的工作目標4.指標和標準是否具有可操作性5.考評標準是否預留出可以超越的