——關(guān)于學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)較為成熟精益化管理參觀考察情況報(bào)告為了結(jié)合企業(yè)發(fā)展實(shí)際，學(xué)習(xí)借鑒先進(jìn)企業(yè)較為成熟的精益化管理方法，并引入到各項(xiàng)管理實(shí)踐，扎實(shí)推進(jìn)公司精益建設(shè)研究、試點(diǎn)工作，根據(jù)公司《關(guān)于赴××豐田公司學(xué)習(xí)考察活動的通知》要求，于×年×月×日，受領(lǐng)導(dǎo)委托，×××帶隊(duì)，企業(yè)發(fā)展部、工程管理部、安質(zhì)環(huán)保部、企業(yè)文化部，以及××公司有關(guān)人員參加，赴××夏利公司發(fā)動機(jī)分公司學(xué)習(xí)考察。一、總體活動概況參加集團(tuán)公司學(xué)習(xí)考察活動人員于×日下午×：×進(jìn)廠，×：×學(xué)習(xí)考察結(jié)束。××大學(xué)××教授積極與夏利公司做好有關(guān)聯(lián)系、協(xié)調(diào)事宜，并帶領(lǐng)課題組兩位老師參加了此次學(xué)習(xí)考察活動。××豐田總部、夏利公司發(fā)動機(jī)分公司人員，以及××企業(yè)家協(xié)會人員進(jìn)行了接待，引領(lǐng)參觀了發(fā)動機(jī)零部件加工與裝配車間，專題介紹了該公司推進(jìn)精益管理的情況，座談并回答了我方人員提出的一些問題。通過暫短半天時間的學(xué)習(xí)考察，參加人員普遍感覺學(xué)到了很多東西、受到了很大啟發(fā)。二、活動內(nèi)容1.一看，看現(xiàn)場。我們首先參觀了發(fā)動機(jī)零部件加工與裝配車間。車間的干凈、整潔與通道的顯著標(biāo)識是在意料之中的。引起大家注意的是兩件事：一是它的可視化管理；二是它的班組活動。這兩件事基本上按教科書上所講的做到了位。而生產(chǎn)過程中的分工、有序、拉動式管理、并行工程、準(zhǔn)時制等，是現(xiàn)場看不到的，它們隱藏在表面背后。從運(yùn)行的效果來看，其精益管理已經(jīng)取得了很大的成效。現(xiàn)場展板上宣傳的理念引起了我們的注意，即：“真信、真學(xué)、真懂、真干、真堅(jiān)持”。據(jù)說這是他們公司總經(jīng)理經(jīng)過十幾年與豐田公司打交道所獲得的感悟，并親自提出的。從現(xiàn)場數(shù)量驚人的展板可以看出，管理人員及技能工人都做了大量而細(xì)致的工作，展板展示出工廠全部管理內(nèi)容，包括各層級組織結(jié)構(gòu)，目標(biāo)、安全、質(zhì)量、成本管理，操作程序，創(chuàng)意提案等等。2.二聽，聽企業(yè)人員講述對精益管理的理解和介紹推進(jìn)工作經(jīng)驗(yàn)。參觀現(xiàn)場之后，發(fā)動機(jī)分公司人員向大家介紹了該公司推進(jìn)精益管理情況：（1）夏利公司為什么要推行TPS（豐田生產(chǎn)模式）？公司老總對TPS很迷信，推行TPS已經(jīng)成為公司戰(zhàn)略方針，它符合夏利公司加快自主發(fā)展的迫切需要，是打造企業(yè)核心競爭力的有效途徑。公司在推行TPS過程中，制定了與TFTE（××豐田發(fā)動機(jī)有限公司）三年對標(biāo)計(jì)劃，并組織二級以上經(jīng)理去TFTE研修。（2）如何把行動堅(jiān)持下去？利用PDCA循環(huán)工作方法，制定分層、分級目標(biāo)（總經(jīng)理方針→分公司方針→部方針→科方針→小組方針→個人課題），定期向上一級做自我評價匯報(bào)，逐項(xiàng)檢查，未做或沒有完成的就被否決，并要提出改進(jìn)措施（如同我們的交班會形式）。每年有2～3個大項(xiàng)目。推行TPS是逐級地往下推。由縱向人員直接抓問題并推動，策劃是管理職能部門的事，執(zhí)行是縱向的事。這涉及到一個觀念、意識的轉(zhuǎn)變。什么時候縱向部門認(rèn)識到職能部門做計(jì)劃、提要求是幫他們做事、而不是添麻煩，就好推了。（3）公司戰(zhàn)略目標(biāo)是：建設(shè)國內(nèi)領(lǐng)先、國際一流發(fā)動機(jī)廠。要實(shí)現(xiàn)“五新”：新工廠、新產(chǎn)品、新機(jī)制、新團(tuán)隊(duì)、新文化。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神和互相幫助意識非常強(qiáng)。指標(biāo)很重要，但不要僅關(guān)注指標(biāo)，意識也很重要。出了問題，日本人首先分析的是“條件原因”，即：為什么出問題？我給員工提供不出問題的條件了嗎？日本人不提倡考核，不追究責(zé)任。他們認(rèn)為，考核容易使問題“隱藏”起來，不利于客觀暴露和徹底解決問題。而是認(rèn)真查找深層原因，提出解決辦法。（4）公司重點(diǎn)開展了七項(xiàng)活動。一是方針管理，制定KPI指標(biāo)（事先認(rèn)同的、能量化且可測量的值），實(shí)行方針目標(biāo)管理；二是安全確保。公司老總特別重視安全管理，“安全不計(jì)成本”，凡是確保安全的投資一報(bào)就批。同時，開展了安全無災(zāi)害活動、一日安全員活動、三級安全點(diǎn)檢活動、每日安全員制度活動、員工提安全提案活動；三是品質(zhì)向上。建立工序內(nèi)決定品質(zhì)理念，對各種異常實(shí)施“變化點(diǎn)”管理；四是成本減低。提出改善收益目標(biāo)；五是生產(chǎn)向上。看板管理剛剛開展。目前物流、設(shè)備保全科長的壓力最大，主要是工作任務(wù)的不確定性，與流水線生產(chǎn)作休時間不一致的原因；六是人事人才開發(fā)。每年對員工組織評價，決定下一年度的職務(wù)和工資待遇。決定開展創(chuàng)意工夫活動和QC小組活動。從培養(yǎng)人的角度自己發(fā)現(xiàn)問題自己改，圍繞自己本崗。每月一個創(chuàng)意工夫大會，專家評分，然后評價、推廣。從部到公司，層層向上推。為支撐TPS持續(xù)改進(jìn)，搭建一套“對努力工作者給予回報(bào)”的人事制度。形成企業(yè)與員工同舟共濟(jì)；七是建立新教育體系。通過開展不同職層的教育，使各職層能力不斷提升。下一步總體設(shè)想是：靠文化支撐推進(jìn)TPS。××從企業(yè)家協(xié)會角度，介紹了有關(guān)情況：××企業(yè)家協(xié)會正在推行管理創(chuàng)新活動，××夏利的TPS項(xiàng)目是備受關(guān)注的項(xiàng)目之一，是推進(jìn)TPS的示范單位。選擇這個企業(yè)考察是最好的選擇，因?yàn)樗麄円彩且粋€老國有企業(yè)的基礎(chǔ)。我剛剛考察過很多企業(yè)，與這個企業(yè)相比較，現(xiàn)場管理的水平差別太大了。3.三問，由我方人員提問題，與企業(yè)人員座談。××豐田總部企業(yè)管理部和夏利公司發(fā)動機(jī)分公司人員根據(jù)我方人員提出的“如何在建筑施工企業(yè)學(xué)習(xí)好TPS的問題”（做出回答：TPS首先是一種理念，對任何工作的改進(jìn)都是適應(yīng)的。比如工期問題，制造企業(yè)也面臨工期問題，也面臨條件變化問題，管理就是要控制這些變化。TPS聽起來簡單，但用起來特別難。很多事情與你想象的總是相反的（日本人的思維方式與解決問題的方法與我們不同）。比如特別突出的是：一個工人發(fā)現(xiàn)問題，可以把整條生產(chǎn)線（甚至全廠生產(chǎn)）停下來，以暴露問題和解決問題。豐田是從環(huán)境角度考慮問題使其不出事。豐田不追究責(zé)任，而是首先分析為什么有問題。總體來講，要讓基層的人員說實(shí)話，把問題暴露出來。豐田是一級比一級能力強(qiáng)，是逐級干出來的。最大的體會是：下級給上級干活兒，而不是反過來。上級想下一步的活兒（即：上級做策劃、計(jì)劃，下級去做，下級對上級負(fù)責(zé)）。三、學(xué)習(xí)感受1.××夏利汽車股份有限公司內(nèi)燃機(jī)制造分公司原為國有企業(yè)，后改制為國有控股公司。改制后，為適應(yīng)市場競爭的需要，公司果斷改變了原有管理模式，引進(jìn)了豐田汽車公司成熟的管理理念，經(jīng)過三年不懈努力，公司正逐步接近豐田公司的管理水平，達(dá)到“國內(nèi)領(lǐng)先，國際一流”的目標(biāo)。管理的創(chuàng)新首先在于觀念的更新。該公司總經(jīng)理提出，要用“真信、真學(xué)、真懂、真干、真堅(jiān)持”的態(tài)度對待引進(jìn)的管理模式。首先是要“真信”，總經(jīng)理曾經(jīng)在××豐田合資公司從事過管理工作，親自體會到豐田管理模式所創(chuàng)造出的效益，堅(jiān)持推廣豐田管理模式，向管理人員灌輸豐田管理理念，在管理中按計(jì)劃實(shí)施豐田模式，逐步讓管理人員接受新觀念。只有管理人員觀念轉(zhuǎn)變了，“真信”了，才能“真學(xué)、真懂”豐田模式的內(nèi)在精髓，從而達(dá)到“真干”，將豐田模式準(zhǔn)確而不走形式地引進(jìn)公司管理，才能“真堅(jiān)持”。2.任何管理都是一項(xiàng)艱巨而又復(fù)雜的系統(tǒng)工程，雖然豐田模式是現(xiàn)成成熟的理論，實(shí)施起來也并非容易，不是一朝一夕的事。從現(xiàn)場數(shù)量驚人的展板可以看出，管理人員及技能工人都做了大量而細(xì)致的工作，展板展示出工廠全部管理內(nèi)容，包括各層級組織結(jié)構(gòu)，目標(biāo)、安全、質(zhì)量、成本管理，操作程序，創(chuàng)意提案等等。它直接反映出工廠的全部動態(tài)，對生產(chǎn)過程中存在的問題充分暴露。豐田模式的管理思路之一就是暴露問題，找出解決方法，持續(xù)改進(jìn)。展板展示出一整套科學(xué)管理體系，內(nèi)容豐富，具有針對性而不流于形式。管理是一個系統(tǒng)、綜合性工程，各項(xiàng)管理措施相互依賴，相互制約。豐田管理模式以目標(biāo)管理為中心，配套諸如培訓(xùn)管理、人力資源管理等支撐管理體系，各項(xiàng)管理密切聯(lián)系形成整體，不能割裂。最大的體會是，他們一旦發(fā)現(xiàn)問題，及時發(fā)布指令，不推委，不講原因或理由，馬上辦理。3.引進(jìn)任何一種管理模式?jīng)Q不能生搬硬套，有許多企業(yè)學(xué)習(xí)豐田管理，該公司比較成功，但也有不少失敗的例子。究其原因在于是否真正掌握這種管理模式的內(nèi)在本質(zhì)。建筑企業(yè)引進(jìn)這種管理模式，更要充分把握自身的特點(diǎn)，將豐田模式的原理應(yīng)用于具體實(shí)踐。建筑業(yè)與制造業(yè)有相同之處，也有不同之處。相同之處如，都是在某一計(jì)劃時間內(nèi)制造出成品，制造成品過程都可以分解成行業(yè)中基本相同的工序，產(chǎn)品成本都是由工料機(jī)組成等等；不同之處，是建筑企業(yè)流動性大、環(huán)境復(fù)雜，而工廠相對穩(wěn)定、環(huán)境單一，建筑業(yè)產(chǎn)品是單次的，工廠產(chǎn)品具有一定數(shù)量的重復(fù)。建筑業(yè)與制造業(yè)既有共性，又有特性，這就決定了豐田模式能夠應(yīng)用于建筑業(yè)，但不能照搬，需要因地制宜。4.要進(jìn)一步貫徹落實(shí)公司領(lǐng)導(dǎo)對精益管理推進(jìn)工作有關(guān)指示和專題座談會議精神，以精益項(xiàng)目文化和精益安全管理為切入點(diǎn)，保持與施工現(xiàn)場管理現(xiàn)狀、現(xiàn)行管理制度和施工企業(yè)特點(diǎn)緊密結(jié)合