2025/5/27南京大學商學院

第2章全面預算與公司治理第二章Contents一、公司治理的概念二、全面預算與公司治理的關系三、全面預算與公司治理的整合四、全面預算與公司治理整合中的問題第二章

案例導讀：

金陵（JL)石化公司預算管理存在的問題第二章

目的：

引起同學們對全面預算與公司治理問題的認識。第二章Contents【引導案例】JL石化公司組建于1982年，主要從事石油煉制及石化產品的加工生產和銷售，主營業務煉油可追溯至上世紀五十年代，是國家“一五”重點項目。公司原油加工手段齊全，生產技術力量雄厚，是我國第三大原油加工基地和最大的清潔汽油、航煤生產企業，同時也是亞洲最大的洗滌劑原料生產基地。第二章

由于該公司是中石化的分公司，公司治理與預算管理的關系較為復雜，公司在實施全面預算管理中存在如下問題：

第二章

一是公司戰略與預算關系不緊密。雖然總部對公司有明確的戰略目標，但公司在將戰略嵌入預算的過程中表現得比較薄弱：第二章

（1）預算目標游離戰略。公司的全面預算管理是基于中石化總部下達的考核指標，而不是自身的戰略目標，戰略目標未能在預算中全面落實。

（2）預算目標短期化。公司的預算期最長為一年，預算管理注重上級考核指標而忽視長期經營目標，戰略對預算的引導性明顯不足，二者未能有效銜接，預算管理難以取得預期效果。第二章

二是權責利失衡使預算執行困難。最突出的表現是公司在集團層面的企業之間苦樂不均，難以反映公司真實的競爭力。責權利匹配是預算執行的基礎，是預算目標實現的關鍵。在JL石化公司的預算實踐中，公司內部責任部門的責權利基本匹配，預算執行良好，但面向中石化總部層面的責權利存在失衡現象，一定程度上制約了預算的有效執行。

具體表現在：第二章

（1）金陵石化從理論上講應該是成本中心，但由于中石化總部受管理手段、精力以及時間所限，分公司仍被定義為利潤中心，承擔利潤責任。但實際上，JL公司80%的產品由中石化銷售公司集中銷售，70%的原油為直接管輸配送，企業對產品和原油均沒有決策權，權力與責任不匹配。具有成本中心權力的JL公司實際上承擔著利潤中心的責任，接受上級部門的績效考核，一旦完不成利潤指標，職工的利益必然受損，所有者、經營者和職工之間的責權利出現失衡。第二章

（2）中石化總部從宏觀角度出發，經常會做出影響企業成本的重大調整，且調整范圍多局限在魯寧原油管線和涌滬寧原油管線所覆蓋的企業，嚴重影響了這些企業的效益，導致企業噸油利潤下降，并進一步影響到企業領導者的績效薪酬和總部對企業的投資。（資料來源：作者整理）第二章全面預算與公司治理第一節預算管理在公司治理中的定位第二章全面預算與公司治理一、公司治理的概念第二章全面預算與公司治理公司治理結構：是對企業進行管理和控制的體系。公司治理結構明確了公司各個參與者（如董事會、經理層、股東等利益關系者）的責任和權利分布；清楚地說明了決策公司事務應遵循的規則和程序；它提供了一種結構，使之用以設置公司的目標，也提供了達到這些目標和監控營運的手段。第二章全面預算與公司治理（一）全面預算細化公司治理結構；（二）全面預算組織體系植根于公司治理結構。第二章全面預算與公司治理（三）全面預算目標體現公司治理的方向；（四）全面預算管理提升公司治理結構效率；（五）健全的公司治理是全面預算管理的基礎。第二章全面預算與公司治理第二節全面預算與公司治理的整合第二章全面預算與公司治理①預算組織：董事會與經營層的制衡；②預算控制：控制過程貫穿預算的全過程；③預算考評與激勵：預算指標是績效考核的標桿；④預算監督：名存實亡；內審部門。全面預算與公司治理整合中的問題第二章全面預算與公司治理①預算主體：全員意識；②預算