作品題（總分100.00）答：你認為領導應該具備什么素質？成功領導者性格特征：一個領導應該具備的素質有很多，我認為首先要有很強的個人魅力和良好

的品質。這包括毫不動搖的勇氣,強烈的正義感,堅定的決心,奉獻精神,

迷人的個性,勇于承擔責任,富有協作精神,果斷的決策力,讓人從心里

愿意成為這種人的部署，并向他學習。成功領導者能力特征：除此之外還要有非常強的能力，比如良好的控制能力，有廣泛的行業知識

(市場、競爭、產品、技術)；廣泛了解公司情況(主要領導人及其成功原

因、公司文化、歷史、制度)。良好的溝通技巧，巧妙的指令藝術，讓

員工心服口服。成功領導者行為特征：在工作方面，一個好的領導還要對工作由著全面的認識，對屬下有著充分

的了解，他能夠安排具體的工作計劃，體察部署的困難，掌握詳細情況

，恰當的贊美激勵，超前的冒險意識，傾聽部署的陳述。總的來說，領導人首先是一個設計師，為自己創造發揮自己才能的最好的

環境和條件。那么他應該具有預測性和發展性的眼光。其次他是一個服務

者，全心全意為公司奮斗，為人謀利。那么他應該具有忘我的精神和無私

的品質。再次他應該是一個傳授者，把技術，創新傳授于他人，讓他們受

益。那么他應該具有較強的感悟力。微軟創始人比爾蓋茨每年都要拿出一

個周的時間來學習并掌握世界上IT業上最先進的技術，擁有技術擁有專業

技能就掌握了權力中的專家權。微軟中是沒有官僚作風的，這恐怕也是蓋

茨具有那么高的人格魅力的原因，這樣他又掌握了最重要的一個權力--典

范權。蓋茨之所以成為微軟巨頭不僅靠他過硬的技術水平，同時還要靠他

積極的心態和高尚的品質。他利用“思考周"學習下屬建議的有關微軟方

面的書籍，思考下屬提出的建議。世界不斷發展，人也應該與時俱進，蓋

茨不斷充電，讓自己引領前沿，使他成為人們心目中永恒的“神話”。好的領導還要成功塑造領導者形象：1.尊重員工尊重員工是企業領導者必備的一項基本素質。尊重是相互的，領導尊重員

工，員工反過來也會尊重領導，這種良性循環必然導致企業整體效率的提

高，并且有利于優秀企業文化的形成。尊重是人的一種高層次需求，所以

領導者要將尊重員工看作是提升自身形象，滿足職工需求，提升企業整體

凝聚力和競爭力的重要途徑。2.信任下屬信任是領導者實施領導活動的前提和基礎，更是提高領導者自身形象的有

效途徑。漢高祖劉邦在平定天下之后總結自己成功的經驗：“夫運籌帷幄之中，決

勝千里之外，吾不如子房；鎮國家，撫百姓，積餉饋，不絕糧道，吾不如

蕭何；戰必勝，攻必取，吾不如韓信，此三人皆人杰也，吾能用之是吾之

所以取天下也；項羽有一范增而不能用之，是其所以失天下也！”這說明

信任下屬與否直接決定著領導的最終效果。在現代企業的領導實務當中，

只有以信任為基礎，才能保證管理活動的有效展開，也只有對員工有充分

的信任，才能在員工的心目中樹立良好的領導形象。3.用建議代替命令建議和命令的最大區別就是被建議或命令者對對方的看法和心態截然不同

。建議是建立在一種平等的基礎上的交流方式，而命令則是建立在明顯的

上下級關系的基礎上的。領導者不妨用建議代替命令，這樣不但能避免傷

求。四、良好的心理素質從領導哲學的角度看，領導還具有堅強、靈活、責任三大特征。首先，領

導要有強烈的使命感。領導者的核心任務是要看清組織存在的意義以及未

來發展前景，并以這種使命感激發自身以及與員工的潛力，使命不應空洞

，而應具有實際意義。其次，要有良好的意志品質。要有“得意時坦然，

失意時淡然”的心態，要有“達則兼濟天下，窮則獨善其身”的行為準則

。在任何情況下都能鎮定自若，不灰心喪氣，處變不驚，防止由于自己的

消極情緒對下屬帶來不良的影響。五、獨特的領導風格領導是一種個性化的活動，所以，領導活動不能程序化、制度化、常規化

，應具有自己獨特的領導風格。首先，領導者應結合自身的生活、工作實

際，發揮氣質中優勢的一面，養成剛毅果斷、有膽有識；樂觀開朗、寬厚

待人；沉著冷靜、實事求是；熱情活潑、勇于開拓等方面的良好的性格特

征。其次，領導者要具備一定的語言素養。領導者應掌握談活的技巧、真

誠的贊美、批評的方式、幽默風趣的表達、談話的生動形象、表達的得體

等都展示著自己的風采，展現著自己的才能，使之具有獨特的吸引力、影

響力。總之，一名優秀的領導者的培養是一個復雜的、沒有終點的過程，領導力

會隨著時事的變化而改變其內容和重點，領導者必須隨時準備好去調整或

重新塑造組織發展所需要的領導力，才能可以成為與時俱進的卓越的領導

者。人們往往是在經歷挫折之后，才最終領會“領導”的涵義。作為團隊的

領導，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學習邊領導；領導每個

人；適度民主。關鍵是管理過程首先要學會如何授權，都親自做就不是經理對許多人來說，獲得晉升后的第一反應是承擔更多的工作。在他們心

目中，只有這樣才能確保完成從未承擔過的重要任務。這些人常常用“一

手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰就是改變工作方式。因

為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學會讓別

人幫你解決問題。比如某領導就落入了親力親為的陷阱。起初，每當他看到小組的進度

落后了，就會挽起袖子親自上陣。可是他做得越多，手下的人就做得越少

，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的

問題也要等待特別的指示。本以為自己是在幫助下屬，但下屬們則認為這

是在暗示他們干活太慢。他很快意識到自己的工作不是替下屬完成任務，

而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領導人最終都會認識到這一點

。這是一個簡單的教訓，但很容易被忽略：能授權的事情就不要親自做。要關注管理過程，而不是內容美國巴布森學院的安?唐納倫教授總結說：“要管理過程，而不是內

容。領導的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細節

，他們把自己當成‘工匠’，這只能使下屬承擔越來越少的責任。”既管理過程又管理內容會大大降低團隊的積極性。靈感公司的布萊恩

?阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經理，負責公司擁有900萬用戶的

旗艦產品——個人財務軟件。“作為項目經理，我的職責是把產品開發出

來、發布出去、定位和找到目標客戶。最大的挑戰是在所有的事情中找到

優先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權讓下面的人去做的？哪些

是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？”阿舍運用了工程學的思維模式來應對這一挑戰。他找出對于項目成功

至為關鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當天的工作清單時，他會判斷哪

些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，

把其余的事情在15個工程師中進行分派。“我在無關痛癢的事情上浪費了

大量時間。我不得不問自己這樣的問題：‘怎樣才能既為那些需要幫助的

人提供幫助，又不必親自為此花費時間？’”威信是領導效能之本沒有主見，不能堅持自我當不好領導當上領導是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當

一部分新領導急于完成從“團體中的成員”到總司令的轉變。這是錯誤的

。阿舍說：“不要一當上領導就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯系，使人們感覺工作是愉

快的。你不能忘了你是誰。”這說起來容易做起來難。有不當之處要適度修正這并不等于說新領導不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不

久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經

理優缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領導人。阿

舍采納了建議。“作為經理，我發現有些事情做起來很容易，可以讓她感

到愉快而有益。”但改變是有限度的。“前一位經理事事迎合她并不意

味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”把握角色，外行就能領導內行有些時候，你的新職務把你放到了不熟悉的領域。你手下的人對部門

的業務比你更加內行。如何避免外行領導內行帶來的尷尬呢？在這樣的時

候，即便從行政序列上講團隊成員需要你的指導，你也必須向他們學習專

業知識。波音公司的布魯斯?莫拉維克當了七年的制造工程師，擁有出色的技

術。但當他被提拔為757改型項目的經理時，他認識到作為對某一領域知

之甚少的外行，他必須贏得內行人的尊重。這個項目要加長機身，他也必

須擴展自己的技能，并在這同時領導別人。“你得為新的角色建立威信，

同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準，就可以找一

些你不熟悉領域里的專家，并開始依賴他們獲取信息。”在需要邊學習，

邊領導的時候，如何達到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內行，那

樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整

合資源，他們是專家。”沒有行家就大家共同創業柯里?沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發小組經理時，必須實

現個人技能的新跨越。他在油田作業部工作過三年，對自己擅長的領域得

心應手、勝任愉快。但現在他必須轉入營銷和流程設計。而且他面臨一個

更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不

知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法。”領導單位就是領導每個人領導每個人，而不是領導團隊團隊領導并不領導團隊，而是領導組成團隊的個人。這句話言簡意深

。成員各有各的優點、缺點，偏好，盲區和痛處。專家稱，要想領導一個

團隊，必須首先學會領導團隊中的每一個人。領導是一項一對一的活動。心理學家和團隊專家哈維?羅賓斯說：“團隊領導最重要的技巧就是

要學會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然

后才能讓他們跟隨你。”要認識到忽視個人要求的惡果柯里?沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的

小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中

一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中

一些長久懸而未決的事情。沙平沒有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧

視而辭職。“我對這件事情未予理睬，因為當時我覺得自己對此無能為力

。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要

。現在看來，問題不解決只會惡化，我本應該及早做點什么。”參與決策的總是少數人布萊恩?阿舍遇到