第3章招聘與選拔心理3.1招聘與選拔概述3.2簡歷申請表篩選3.3面試3.4心理測驗3.5評價中心技術案例分析人才測評幫助公司走出招聘困境強盛公司是一家跨國公司在中國的子公司,以研制、生產、銷售藥品為主,隨著生產業務的擴大,為了對生產部門的人力資源進行更有效的管理,公司決定在生產部設立一個新職位,主要負責生產部與人力資源部之間的協調工作。生產部許經理提出通過外部招聘引進人才,人力資源部馬上通過本地區發行量最大的報紙發布招聘信息,在接下來的7天里,人力資源部共收到了800多份簡歷,他們先從中挑出70份候選簡歷,通過筆試進行再次篩選,確定了5名候選人,通過無領導小組討論后,李某和宋某兩人入圍。人力資源部宋經理和生產部許經理對兩人進行了最終面試,在面試過程中,發現兩人基本條件相當,兩位經理對兩位候選人都比較滿意。面試結束后,告知兩人在一周后等待通知。在此期間,宋某在靜候通知；而李某打過兩次電話給宋經理,第一次表示感謝,第二次表示渴望這份工作。案例導讀案例導讀面試后,許經理說：“兩位候選人看來都不錯,你認為哪一位更合適呢？”宋經理說：“兩位候選人都合格,只是李某的第二位主管給的材料太少,但是,這也不能說明他有什么不好的背景,你的意見呢？”許經理回答說：“很好,宋經理,顯然你我對李某都有很好的印象,他盡管有點圓滑,但我相信這并不影響我們的管理。”“既然他與你共事,當然由你做出決定,明天就通知他來工作。”宋經理說。李某進入公司工作了6個月后,公司發現,他的工作沒有預期的那么好,指定的工作經常不能按時完成,有時甚至表現出不勝任工作的行為,這引起了管理層的不滿。而李某也覺得委屈,因為他發現公司的環境、薪酬福利、工作性質和招聘時描述的有出入。案例導讀強盛公司之所以會出現這種情況,是在人員選拔過程中出現了技術性失誤,以至于在新員工進入公司之后出現了人—崗不匹配的情況。人員選拔是招聘工作中最關鍵的一步,也是招聘工作中技術性最強的一步。研究表明,同一職位上最好的員工比最差的員工的勞動生產率要高3倍,這意味著在人員進入組織之前,就要有一個良好的招聘與選拔過程。國際管理大師彼得·德魯克(PeterDrucker)說：“總體上來說,經理人在晉升和人員配置方面的決策性較差。他們的平均成功率不超過0.33。其決策中最多只有1/3被證明是正確的,另有1/3勉強算是可以的,還有1/3則是徹頭徹尾的失敗。在其他領域,絕不可能接受這么大的失敗率。當然,做出經理人選拔的決策永遠不可能完美,但其成功率應盡可能地接近1.00。”53.1招聘與選拔概述招聘與選拔是人力資源模塊中最基礎的工作,對企業的意義重大,它是保證企業整個人力資源管理工作順利開展的重要前提和基礎。傳統的招聘流程缺乏對人心理的關注,往往導致招聘的效果不理想,員工工作滿意度低、離職率高、忠誠度低等現象已經成為企業最頭疼的問題。有效運用心理學知識可以進一步了解和識別應聘者在招聘過程中的心理及特征,為提高招聘有效性提供參考依據,同時招聘人員也能有意識地克服和排除自身存在的偏見。63.1.1招聘與選拔心理的內容3.1.1.1招聘者心理偏差招聘者在招聘與選拔的過程中不可避免地會受到主觀心理效應的影響。心理學家奧里·歐文斯（OrlyOwens）認為：“大多數人錄用的是他們喜歡的人,而不是最能干的人,大多數決策者在招聘的最初8分鐘內就做出了錄用與否的決定,并把招聘的其余時間用來使他們的選擇自圓其說。”通常情況下,招聘者容易出現以下心理現象：

1.首因效應和近因效應2.對比效應和類比效應3.暈輪效應4.刻板印象5.疲勞效應6.專業化傾向73.1.1.2應聘者心理偏差相對于招聘者而言,應聘者比較被動,是接受甄選的一方,在前景未卜的情況下,心理活動自然容易有所起伏。尤其是面對招聘者時,可能會出現以下幾種心理偏差(張莉建,2010)：

1.自負心理2.怯場心理3.恐懼心理4.自卑心理5.依賴心理6.從眾心理83.1.2招聘與選拔的基本流程招聘程序是一個系統而連續的操作過程,同時涉及人力資源部門和用人部門的相關環節。為了使招聘過程科學化、規范化及提高工作效率,應當嚴格按照一定的招聘程序進行人員選聘。整個招聘過程可分為三個階段：準備階段、實施階段和評估階段。其中準備階段包括熟悉工作說明書、進行人力資源規劃和制定招聘方案；實施階段分為招募、選拔和錄用；評估階段主要從成本、數量、質量、信度和效度幾方面進行。見圖3-1所示。圖3-1招聘流程圖93.1.2.1準備階段1.熟悉工作說明書工作說明書是指用書面形式對組織中各類崗位的工作性質、任務、責任、權限、內容、方法、環境和條件,以及本職務任職人資格條件所作的統一要求。

2.進行人力資源規劃人力資源規劃是組織根據其發展戰略的要求,對實現組織目標所需的人力資源進行預測,對組織所有的人力資源進行分析與統籌,對可能的人力資源進出途徑進行系統安排的過程。

3.制定招聘方案制定招聘方案是在企業正式招聘前,對招聘工作的具體行動進行計劃的過程,它是招聘工作成敗的關鍵,人力資源招聘負責人必須充分重視并加以實施。它主要包括以下一些內容：

(1)招聘類型；(2)招聘人數和預算；(3)招聘方法；(4)招聘標準；(5)招聘實施策略。103.1.2.2實施階段

1.招聘招聘渠道通常有外部招聘和內部招聘兩種。內部招聘是在公司內部公開招聘,有內部員工推薦人選、員工晉升、職位輪換、人員重聘等方法。外部招聘主要包括在報紙、招聘網站發布廣告,參加招聘會,委托中介或獵頭機構,以及校園招聘等方式。2.選拔招聘常用的方法有簡歷篩選、面試、心理測評和情景模擬等,這些方法對應聘者的知識、能力、個性和適配性等進行評價,以判斷應聘者是否可以勝任崗位及工作要求。

3.錄用在對應聘者進行面試、心理測驗和情景性測評等若干測試后,企業會根據得到的信息對應聘者的能力做出系統的評價和比較,并結合崗位要求做出初步錄用決策。113.1.2.3評估階段1.成本評估招聘成本評估有利于為企業節省開支。通過成本與效益核算能夠使招聘人員清楚地知道費用的支出情況,區分出哪些是應支出項目,哪些是不應支出項目,使得企業用最低的成本找到最適合的人才。2.數量質量評估錄用員工數量評估是對招聘有效性檢驗的一個重要方面。錄用人員數量評估主要從錄用比、招聘完成比和應聘比三方面進行。3.信度效度評估信度與效度評估是對招聘過程中所使用的方法的正確性與有效性進行的檢驗。一個測試必須能測出它想要測定的功能才算有效。效度主要有三種：預測效度、內容效度、同側效度。123.1.3基于心理契約的員工招聘策略心理契約在招聘與選拔中發揮一定作用,首先可以彌補正式契約的不足,其次,心理契約可以降低新員工的流失率,心理契約是聯系員工和組織的心理紐帶,實際上是一種特殊的期望,它雖然是無形的,但又像雇傭合同那樣真實存在,發揮著有形契約的作用。一般的雇傭合同只能留住員工的人,而心理契約則能留住員工的心。基于心理契約在招聘與選拔中的作用,可以歸納出以下幾條招聘策略：走出人才消費誤區傳遞真實招聘信息部門之間通力合作關注應聘者的價值取向加強新員工的入職培訓13皮特·拉姆斯達德(PeterRamstad)說：“如果醫生開出一劑劣質藥方,他們的病人會死去,他們就不必再管這件事了；如果律師沒能在法庭上對案子進行卓越的辯護,他們的當事人就會坐牢,他們也不必再管這件事了。但如果在挑選經理人上犯了錯誤,你就必須每天早上對這個錯誤說‘早上好’。”為了避免每天和自己招聘時犯下的錯誤糾纏不清,招聘者首先應該認真對待簡歷申請表的篩選工作。簡歷篩選是人力資源管理中招聘與選拔的最初環節,是招聘者判斷應聘者能否進入面試的依據,篩選結果意義重大,直接影響人員招募工作的質量。一份簡歷,好比是產品的廣告和說明書,既要在短短幾頁紙中把自己的形象和其他競爭者區分開來,又要切實地把自己的價值令人信服地表現出來。這份個人文件可以被用作推銷自己的有力宣言(潘旭,2010)。3.2簡歷申請表篩選143.2.1簡歷申請表內容3.2.1.1簡歷和申請表的區別

簡歷是自薦者以介紹說明為主要內容的書面表達方式,向用人單位負責人及評審的其他人闡述自己競爭某一崗位或職務時,所要表明的有關事宜的一種應用寫作文體。它的主要作用就是自薦者表白個人意思,展現自身才能與深層品質,謀求一份工作,體現自身價值。

申請表是組織為收集申請人與應聘崗位有關的全部信息而專門設計的一種規范化表格,可以幫助組織精確地了解到申請者的歷史資料。申請表最大優點在于其結構的完整性與直接性,可以加快預選速度,能夠幫助招聘單位最快、最準確地獲得與應聘人員有關的資料。15

1.書面簡歷和電子簡歷傳統的簡歷投遞形式有兩種,即書面簡歷和電子簡歷。書面簡歷是給人看的,而另一個是給計算機“看”的。投遞書面簡歷的應聘者被知覺為更友好,投遞電子簡歷的應聘者被知覺為更聰明、更有技術、整體感覺更好。

2.視頻簡歷視頻簡歷是在數碼視頻產品、寬帶互聯網以及計算機多媒體軟件等多種高科技產品迅速普及的背景下產生的一種新型的求職手段。簡言之,所謂“視頻簡歷”,就是把個人情況和才藝錄制成電視圖像,作為影視資料提供給招聘者的一種簡歷。視頻簡歷的最大特點在于圖像與聲音相結合,動態地展示應聘者的特長與技能,達到展示自我、推銷自我的目的。3.2.1.2簡歷的投遞形式16第一，研究應聘公司。第二，突出自身特長。第三，保證信息真實。第四，講究書面格式。第五，用心撰寫小結。第六，篇幅不宜過長。3.2.2如何讓簡歷吸引眼球17在企業進行簡歷篩選的過程中需要注意的是,簡歷中大部分信息是真實的,但人們會習慣性地夸大優點而掩飾不好的方面。

面試官要意識到應聘資料有可能被包裝過,應該特別注意以下信息：中斷學業或職業、經常轉換工作但事業無進展、成就和獎勵描述、薪酬變化、撰寫簡歷的風格和能力、文憑及其他與職業有關的有效資格證書等。3.2.3企業提高接受簡歷的有效性手段18進入21世紀后,人類社會發生了巨大變化,開始由工業經濟時代向知識經濟時代轉變。經濟全球化和全球競爭水平的提高使得人才成為企業生存和發展的關鍵資源,企業的競爭就是人才的競爭,這就必須要求企業加強其人力資源的開發與管理,有效地利用人力資源。企業的人才招聘作為人力資源管理的一部分,在整個企業的人力資源管理中發揮著重要作用。然而要想成功地進行人才招聘,必須掌握科學的面試方法和技巧(楊進,張強,2006)。3.3面試19面試方法發展至今已經包含很多類型：電話面試、視頻面試、現場面試、小組面試、專題演講、研討會、結構化面試、情景面試和行為描述面試等。在傳統的面試里,用人單位會圍繞著一些理論性和意愿性題目進行,如“請問KPI的含義是什么？如何分解KPI？”、“你愿意長期出差在外嗎？”等等,對于理論性題目,應聘者只要閱讀過這方面的資料,就能夠進行很令人滿意的回答,但理論性問題不能夠測察解決問題的實際能力。而對于意愿性問題,應聘者為獲得好感,會向令人滿意的方向回答,盡管這可能不是其本意。為克服這些面試中的問題,這里介紹三種比較流行且更有效的面試方法。3.3.1面試方法20根據面試的結構化程度通常可以把面試分為結構化面試、半結構化面試和非結構化面試,但在實際運用中,并不會分得那么清楚,所以盛宇華和方志軍(2003)提出以下模式圖,如圖3-2所示,從模式一到模式五,面試的結構化程度在下降,非結構化程度在上升。在面試實踐中,模式一是很少采用的,模式二、模式三的使用頻率較高,通常被稱為結構化面試；模式四,常常被稱為半結構化面試；模式五就是通常所說的非結構化面試。3.3.1.1結構化面試圖3-2不同面試模式的非結構化程度21

情景面試最早是在1980年由美國的加里·蘭瑟姆(GaryLatham)和他的同事提出。情景面試被開發出來的主要目的就是為了改進傳統的非結構化面試,它強調以下三個問題:在選擇與工作相匹配的人時具有一致性；做出選擇決策時符合法律要求；具有實用性。

總體上看,它是一種低成本但很有效的模擬工作相關事件的面試方法。3.3.1.2情景面試22

行為描述面試法，是通過要求面試對象描述其過去某個工作或者生活經歷的具體情況，來了解面試對象各方面素質特征的方法。它的基本假設是：一個人過去的行為可以預測這個人將來的行為(Pulakos,Schmitt,1995)。基于應聘者對以往工作事件的描述及面試人的提問和追問,運用素質模型來評價應聘人員在以往工作中表現的素質,并以此推測其在今后工作中的行為表現。總之,面試招聘者在評分時,應該做到以下幾點：面談結束后即時整理面談記錄；獨立地填寫每一份評價量表；將招聘職位的每項勝任素質逐一評分；參照記錄,引用應聘者的言行作支持；保持客觀。3.3.1.3行為描述面試23在招聘面試中,招聘者要獲得應試者不同方面的信息,如業務能力、個性特征和心理素質等,由于要測評的內容是多方面的,這就要求主招聘者根據評定內容的不同來采取相應的面試提問方式。招聘面試中常用的提問方式有以下幾種(如表3-9所示)：3.3.2面試發問的方式與技巧3.3.2.1常用的面試提問方法表3-9常用面試提問方法一覽表提問方式目的舉例開放式提問：“為什么”、“什么”、“哪個”獲取信息,鼓勵回答避免被動你為什么采用這種方式？清單式提問：呈現出選擇可能性或抉擇的問題獲取信息,鼓勵陳述優先選擇,鼓勵不只有一種選擇你認為產品質量下降的主要原因是什么。假設式提問：任別人想象,探求別人的態度或觀點鼓勵人們從不同角度思考問題如果你處于這種狀況,你會怎樣處理這個問題？重復式提問：“你是說……”、“你的意思是……”檢驗獲得信息的準確性你是說……,如果我理解正確的話,你說的意思是……。243.3.2面試發問的方式與技巧3.3.2.1常用的面試提問方法表3-9常用面試提問方法一覽表提問方式目的舉例確認式提問：表達出對信息的關心和理解鼓勵信息發出人繼續與你交流我明白你的意思,這種想法很好！能具體談談嗎？封閉式提問：“是不是”、“對不對”、“能不能”得到具體回答用“是”、“否”回答你曾經干過秘書工作嗎？引導式提問：特定問題做特定回答主要用于征詢面試者的某些意向、需要一些較為肯定的回答你擔任車間主任期間,車間有多少人？主要生產什么產品？非引導式提問：應試者可隨意發揮考察應試者的閱歷、經驗、語言表達能力、分析概括能力請你談一談擔任學生干部時的經驗。連串式提問：提出一連串相關的問題,要求應試者逐個回答主要是考察面試者的反應能力、思維的邏輯性和條理性你在過去的工作中出現過什么重大失誤？如果有,是什么？從這件事本身你吸取的教訓是什么？如果今后遇到此類情況,你會如何處理？”253.3.2.2正弦曲線提問法在面試過程中,辨別應聘者行為事例的真偽是很重要的。正弦曲線原則就是一種鑒別行為事例真偽的比較有效的辦法。所謂正弦曲線原則就是指對事例中與Action有關的部分進行提問,提問過程呈現正弦曲線性狀,如圖3-4：采用正弦曲線原則的提問方式,面試官可以判斷出應聘者所講述的行為事例的真偽。因為對于虛假的事例,應聘者很難詳盡地說明事例中的每一個細節,正弦曲線的提問會使該應聘者出現這樣或那樣的漏洞。同時,該提問方式可以使面試官對整個行為事例有更具體的了解(謝寶國,王志超,2004)。圖3-4正弦曲線提問法263.3.3提高面試有效性的主要方法3.3.3.1科學設計面試題目科學地設計面試問題對整個面試的成功有很大作用,可以增加面試官提問的針對性,避免問一些與目標職位勝任特質無關的問題,提高面試的效率和效果。

3.3.3.2進行招聘者面試培訓對招聘者的培訓重點主要放在：招聘崗位考核要素分析、提問技巧、傾聽技巧、簡歷材料分析能力、信息反饋能力等方面。

3.3.3.3面試結構化面試結構化是影響面試效度的關鍵緩沖變量,結構化面試的實質在于降低了被試者間的程序差異和減少評委在面試過程中的隨意性。所以,在面試中,盡量使用結構化面試。

3.3.3.4增加行為描述面試行為事件面試方法的優勢是傳統的面試方法所不能比的,它具有客觀性、針對性、準確性和真實性的特點。但在進行行為描述面試的時候應該注意識別行為描述的真實性。27

心理測驗是人才測評的重要組成部分和主要手段。它通過科學、客觀、標準的測量方法對人的智力、一般能力傾向、特殊能力、性格特征、氣質類型、職業興趣和發展潛力等方面的素質進行分析和評價,為人才的選拔、錄用、培養和配置以及個人的職業選擇提供重要的參考。心理測驗由一組精心設計的測試題目或項目組成,通過對一部分人的有代表性行為的分析,對人的某些心理特征進行數量化的推論,從而區分出不同的人心理特點的相似性和差異性。3.4心理測驗28從測驗的角度看,能力通常分為實際能力和潛在能力兩種,關于實際能力的測驗通常被稱為能力測驗,它又進一步分為一般能力測驗和特殊能力測驗。一般能力測驗即通常說的智力測驗,特殊能力測驗多用于測量一個人在音樂、美術、體育、飛行等方面的特殊才能,而關于潛在能力的測驗則通常被稱為能力傾向測驗。3.4.1能力測驗293.4.1.1瑞文測驗瑞文測驗又稱瑞文漸進測驗,該測驗是以智力的二因素理論為基礎,主要測量了一般因素(G因素)中的推斷性能力,即個體作出理性判斷的能力。瑞文測驗共包括標準型、彩色型和高級漸進方陣三套測驗。標準型(SPM)是瑞文測驗的基本型,于1938年問世,適用于6歲到成人被試,有5個黑白系列,共計60個項目組成；彩色型(CPM)編制于1947年,適用于5.5歲到11.5歲的兒童及智力落后的成人,分為三個系列,共計36個測驗項目組成。高級型(APM)包括漸進矩陣Ⅰ型(12題)及Ⅱ型(36題),類似于瑞文標準漸進測驗,但難度更大,可對在標準型測驗上得分高于55分的被試進行更精細的區分評價。303.4.1.2機械能力測驗機械能力測驗是最早和最經常用于工業或軍事測驗中的特殊能力傾向測驗。在機械能力測驗上存在性別差異,男性通常在空間和機械理解題上得高分,而女性在手部靈巧度與知覺辨別測驗上較好,且這種差異與年齡成正比,這可能有文化因素的作用。機械能力測驗主要有空間關系測驗,如明尼蘇達空間關系測驗和以機械知識、機械理解或機械推理為主的測驗。所謂機械理解是指被試理解實際生活情境中的機械原理的能力。早期的這類測驗是給被試一堆零件,要求他們拼成常見的物體。但為一般目的而用的該類測驗,目前大多采用紙筆形式。313.4.1.3一般能力傾向測驗一般能力傾向成套測驗(generalaptitudetestbattery,簡稱GATB)是美國勞工部就業保險局自1934年起花了10年時間編制而成的。該測驗的技術路線分為兩個方面，一為工作分析,另一為因素分析。通過上述兩類分析,確定測量與10種能力因素相應的測驗為15種,其中11種為紙筆測驗,4種為操作測驗。迄今近50年內,它不但在美國經過多次修訂,而且也被世界上許多國家引進修訂。一般能力傾向成套測驗的主要用途是為學生升學指導和職業咨詢提供信息。GATB的運用可為人力資源的合理配置提供一定的參照依據。32人格測驗(PersonalityTest)也稱個性測驗,是從人格特質的角度出發,用業已標準化的測驗工具,對人的人格特質和行為傾向進行定量分析,從而對人的價值觀、態度、情緒、氣質、性格等素質特征進行測量與評價的一種心理測試方法。人格測驗不僅可以對人的基本特征,如內外向、情緒穩定性、心理健康水平等做出鑒定,而且可以預測管理情境中員工責任心、工作效率、工作穩定性等特征,從而保證能夠選拔出具有較高知識素質、能力素質和心理素質的優秀人才。近年來,在人才測評中使用較多的人格測驗主要有大五人格測驗、MBTI職業性格測驗和卡特爾16因素人格測驗(16PF)等。投射技術包括幾種具體方法,如羅夏克墨跡測驗、逆境對話測驗、語句完成測驗等。3.4.2人格測驗333.4.2.1人格測驗的主要方法

1.問卷法問卷法,又稱自陳量表,是一種自我評定問卷。即對擬測量的人格特征編制若干題目,使被試逐項回答,從其答案來衡量評價某項人格特征。問卷法不僅可以測量外顯行為同時也可以測量自我對環境的感受。它的記分比較客觀,解釋比較容易,可操作性強，因而在國內外人事選拔,尤其中級以上管理人才的選拔中應用較多。

2.投射法投射法指個人把自己的思想、態度、愿望、情緒或特征等,不自覺地反映于外界的事物或他人的一種測驗方法。投射評價理論認為,被試者對測驗題材的解釋,可以反映其心理功能。分析反應的結果,可以提示一個人的人格形態和深層動機,這就是投射設計的基本原理。343.4.2.2招聘中常用的人格測驗

1.大五人格測驗神經質性、外向性、開放性、隨和性和盡責性,稱為“大五人格”(thebigfive)。

2.MBTI職業性格測驗MBTI把人的性格分為十六種類型,由四個維度上的不同偏好構成。這四個維度分別是：外向—內向；感覺—直覺；思考—情感；判斷—感知。

3.卡特爾十六人格因素測驗卡特爾十六人格因素測驗(sixteenpersonalityfactorquestionnaire,簡稱16PF)能以約四十五分鐘的時間測量出十六種主要人格特征,凡具有相當于九年級及以上文化程度的人都可以使用。

4.80.8神經類型測試表80.8表根據神經系統活動的基本特性所確定的十六種神經類型為：最佳型、靈活型、穩定型、安靜型、興奮型、亞興奮型、易擾型、亞易擾型、上中型、中間型、下中型、低中型、謹慎型、泛散型、抑制型和模糊型。353.4.3職業興趣測驗

3.4.3.1斯特朗職業興趣量表斯特朗職業興趣量表(strongvocationalinterestblank,SVIB)是1927年愛德華·斯特朗(EdwardK.Strong)編制完成的第一個正式的職業興趣量表。他的方法是先編制涉及各種職業、學校科目、娛樂活動及人的類型的問卷,然后取兩組被試,一組代表專門從事某種工作的標準職業者,另一組代表一般人,讓兩組被試接受測查,將兩組被試反應不同的題目放在一起,構成職業興趣量表。

3.4.3.2霍蘭德職業興趣測驗約翰·霍蘭德(JohnHolland)是美國約翰·霍普金斯大學心理學教授,美國著名的職業指導專家。他認為人格可分為現實型、研究型、藝術型、社會型、企業型和常規型六種類型。363.4.4心理測驗的組織實施在招聘中應用心理測驗,既要符合企業招聘的基本流程,又要嚴格按照心理測驗的標準程序操作,總結起來主要包括以下步驟：

3.4.4.1確定任職資格應用心理測驗進行招聘,首先要確定企業對所需職員的任職資格要求,重點是心理素質方面的要求。

3.4.4.2選擇測評工具選擇測評工具是針對要測評的心理素質選用測試試題。

3.4.4.3實施心理測驗規范的測評情景是降低心理測驗誤差、提高信度的重要措施。

3.4.4.4分析測評結果一般心理測驗的計分和統計方法在編制試題時就預先建立好了,記分只需按測試說明進行操作即可。

3.4.4.5做出錄用決策心理測驗往往是作為初步淘汰或者輔助決策的工具使用,一般不作為唯一的甄選方法。373.4.5心理測驗在人才招聘與選拔中應注意的事項3.4.5.1選用科學的測評工具心理測驗的科學性直接影響到測評結果的準確性、可信性。需要注意的是,招聘方不要迷信國外的心理測評工具,更不能把一些網站和雜志上的趣味心理測驗作為招聘工具。每一種測評工具都有其適用范圍,國內外文化背景差異較大,國外的心理測評工具直接拿來用的話,其科學性會大打折扣。

3.4.5.2審慎作出錄用決策心理測驗是一種科學的心理素質測評方法,但本身也有一定的局限性。招聘方在錄用人員時,要謹慎使用心理測驗的測評結果,要考慮到應聘者心理素質與企業價值觀的匹配性,綜合分析應聘者的素質,審慎做出錄用決策。383.5評價中心技術3.5.1評價中心技術評價中心技術(assessmentcenter)被認為是當代人力資源管理中識別有才能的管理者最有效的工具。它最早可以追溯到1929年德國心理學家建立了一套用于挑選軍官的、非常先進的多項評價過程。許多大公司,如通用電氣公司、國際商用機器公司、福特汽車公司、柯達公司等都采用了這項技術,并建立了相應的評價中心機構來評價管理人員。

2000年5月,在美國加州舉行的第28屆評價中心國際會議對評價中心的定義是：評價中心是從多角度對個體行為進行的標準化評估,它使用多種測評技術,通過多名測評師對測評對象在特定的測評情景中表現出的行為做出判斷,然后將所有測評師的意見通過討論或統計方法進行匯總,從而得出對個體的綜合評估。簡而言之,評價中心指利用多種測評技術對測評對象的特定特質進行評估的一系列活動和方法。393.5.2評價中心技術的主要方法評價中心技術主要包括：公文筐測驗、案例分析、無領導小組討論、模擬面談、演講、案例分析、搜索事實、管理游戲等。其中最常用的是公文筐測驗和無領導小組討論。403.5.2.1公文筐測驗公文筐測驗是一個模擬管理者文件處理工作的活動,是評價中心中運用得最多也是最重要的測量方法之一。文件筐測驗是對管理人員書面工作的典型模擬,它側重于考察應聘者的兩種能力：與事有關的能力和與人有關的能力。與事有關的能力包括收集利用信息的能力；分析、綜合、判斷、決策能力；組織、計劃、協調的能力；在復雜事情中的輕重緩急的能力。與人有關的能力包括是否能夠正確理解人的意圖、愿望、性格特征和人物之間的關系；是否有很好的與人打交道的能力。413.5.2.2無領導小組討論無領導小組討論(leadernessgroupdiscussion,簡稱LGD)是采用情景模擬的方式對應聘者進行的集體面試。通過給一定數目的應聘者(一般是4—8人組成一組)一個與擬任崗位相關、性質相近或一般性的問題,讓應聘者就此進行一定時間長度(1個小時左右)的討論,來檢測應聘者的組織協調能力、口頭表達能力、辯論說服能力、人際關系技巧、非言語溝通能力等方面的能力和素質是否達到擬任崗位的用人要求,以及其自信程度、進取心、責任心和靈活性等個性特點和風格是否符合擬任崗位的團體氣氛,由此來評價應聘者之間的優劣,決定應聘者是否可被錄用。已有的研究和管理實踐表明,小組討論對于評定管理者分析問題、解決問題的能力,衡量他們的社會技能,尤其是“領導”素質有很好的效果。423.5.2.3案例分析通常是讓受評者閱讀一些關于組織中存在問題的材料,然后讓其準備出一系列建議,提交給更高級的管理部門。這種方法可以考察受評者的綜合分析能力和判斷決策能力,既包括一些一般性技能,也涵蓋一些特殊性的技能。如果案例分析結果是采取書面報告形式,那么考評人員還可以對受評者所撰寫報告的內容及形式進行評價。433.5.2.4模擬面談一般是由考評人員的一名助手扮演與受評者進行談話的人。這名助手必須是經過培訓的,他(她)的行為將遵循一種標準化的模式。按照具體情境的要求,這個人可向受評者提出問題、建議或反駁受評者的意見,拒絕受評者的要求等。受評者必須與該人進行交談以解決問題,由考評人員對面談的過程進行觀察和評價。這種活動能激發出應聘者表現出智能、社會技能和意志力。更具體來說,通過應聘者在模擬面談中的行為表現,可以評價他們的說服能力、表達能力、處理人際沖突的能力等。443.5.2.5模擬會議這是一個要求兩個以上角色模擬者參與的測量方法,根據應聘者在未來面臨的職位上可能出現的工作情況,設計一個有明確議題的會議,要求應聘者組織這個會議,確保能在限定的時間之內對議題進行足夠深入的討論。這種測量方法利于在人際互動中考察個人的社會技能、把握變化的能力、主動性、堅持性、堅定性和決斷性等重要的特性。但由于參與模擬會議的角色扮演者比較多,他們的行為模式很難實現標準化,人際的復雜互動有時候會影響應聘者的行為表現與主考的評分過程。而且,多個角色扮演者的參與也大大提高了評價中心的成本。因此,如果采用其他測量方法能達到類似測量效果,建議運用其他測量方法。453.5.2.6演講既可以是即興的,也可以是有準備的。前者可采取隨機抽題,然后略作準備(5分鐘左右)即興上臺演講。后者則可給受評者1小時左右的時間進行準備,正式演講時間約為10分鐘,另外還有5分鐘左右的時間讓評價者對受評者的演講內容進行提問。該法著重考察受評者思維的敏捷性、系統性、條理性、創造性、說服能力以及自信心等。463.5.2.7備忘錄分析這是一種綜合性的測量方法,包括了“書面分析”和“口頭陳述”兩個部分。在實施“備忘錄分析”時,應聘者需要首先根據主考預先為他們指定的某個主題完成某個書面任務,如為公司制定一項新的工作制度或者針對某個項目制訂一個工作計劃,然后,把他們完成的工作制度或者工作計劃向主考匯報。備忘錄分析主要考察的能力維度與文件筐測驗及演講活動有很大的共同之處,它具備了二者的長處,但同時也避免不了會受主考經驗和能力的影響和制約。這些技術目前已經比較成熟,不同的組織在運用評價中心流程時需要進行適當的選擇,甚至也可以發展出一些自己組織獨有的模擬活動，如特定工作情景的角色扮演。473.5.2.8搜索事實這是一個需要口語表述的模擬活動。這個活動中需要角色扮演者與應聘者共同參與。顯然,這種活動在智能方面,尤其是思維的深度和廣度及創造性方面對應聘者提出了很高的挑戰,他們需要深刻地、創造性地分析問題和解決問題。此外,從應聘者在活動中的行為表現,主考還可以考察他們的決斷性——能否有效地獲取信息,關注他們的社會技能——能否很好地傾聽,提出適當的問題。48該技術是一種讓受評者共同完成一項具體管理事務或企業經營活動的評價方法。根據每個受評者在游戲中的角色行為對其進行評估,有時還伴有小組討論。該游戲包括解決生產、推銷、計劃、協調以及人力資源管理等方面的問題。通過游戲考察測試候選人的綜合管理能力。以下為兩種典型的管理游戲：

1.組成集團2.組建公司3.5.2.9管理游戲49本章小結招聘與選拔心理就招聘與選拔內容進行心理解析,主要包括簡歷申請表的篩選、面試、心理測驗和評價中心技術。

招聘與選拔的基本流程可分為三個階段：準備階段、實施階段和評估階段。

另外,對簡歷申請表的篩選進行簡要介紹,主要關注簡歷篩選的新近研究,包括簡歷篩選認知加工模型、簡歷篩選中的內隱刻板效應以及簡歷篩選的眼動研究等,對于應聘者特別注重的簡歷書寫問題進行分析,并介紹了如何讓簡歷吸引眼球的方法以及企業提高接受簡歷的有效性手段。

主要介紹時下比較流行且有效的三種面試方法：結構化面試、情景面試和行為描述面試,并對面試發問的方式與技巧進行總結,介紹了與招聘和選拔相關的心理測驗,包括能力測驗、人格測驗和職業興趣測驗。最后重點介紹了評價中心技術的主要方法,包括公文筐測驗、無領導小組討論、案例分析、管理游戲等。50思考題1.什么是招聘與選拔心理？它包括哪些內容？

2.簡要分析招聘三個階段之間的聯系。

3.招聘與選拔流程中哪個步驟最重要？為什么？

4.如何讓簡歷吸引招聘者眼球？

5.編制結構化面試題目應該注意哪些問題？

6.運用STAR工具進行行為描述面試時,常見的假“星”有哪些？

7.招聘與選拔中常用的心理測驗有哪些？

8.評價中心技術方法有哪些？如何操作？51案例分析人才測評幫助公司走出招聘困境