1.1

管理認知引例如果三人能實現五人的業績，公司支付四人的成本，員工和公司會雙贏。員工收入高，成長快，能吸引更優秀的員工，員工能力不斷提高促進公司業績進一步提升；公司業績好，公司內部條件逐步改善，公司能創造更優異的業績，給員工更高的收入。由此會步入良性循環，公司將不斷地發展壯大，這是企業成長發展的根本所在。用三人實現五人的業績，公司支付四人的成本，這是很多老板追求的目標，而現實情況往往是，用五人產出了三人的業績，公司仍然支付了四人的成本。到底是什么原因導致老板理想和無情現實這種巨大的差異呢?從根本來講，還是企業在管理上出現了問題。“三人●四人●五人”問題古漢語的解釋國外學者的界定中國學者的界定本書給出的界定一、管理的概念“管”指鎖鑰。《左傳·僖公三十年》中說：“鄭人使我掌其北門之管”，引申為管轄、管制之意，體現著權力的歸屬。“理”，本意是治玉。《韓非子·和氏》中說：“王乃使玉人理其璞，而得寶焉。”引申為治或處理。“管”“理”二字連用，即表示在權力的范圍內，對事物的管束和處理過程。

（一）古漢語的解釋一、管理的概念（二）國外學者的界定管理就是確切了解你希望工人干些什么，然后設法使他們用最好、最節約的方法去完成它。方法效率目的一、管理的概念（二）國外學者的界定管理是所有的人類組織（不論是家庭、企業或政府）都有的一種活動，它包括計劃、組織、指揮、協調和控制5個要素。一、管理的概念（二）國外學者的界定管理就是協調活動。突出本質突出本質突出本質一、管理的概念（二）國外學者的界定決策是管理的心臟，管理就是由一系列的決策組成，更確切地說管理就是決策。一、管理的概念(二)國外學者的界定

管理是一個協調工作活動的過程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過別人實現組織的目標。協調協調協調協調協調協調協調協調協調協調協調一、管理的概念(二)國外學者的界定歸根到底，管理是一種實踐，其，其；其唯一權威就是成就。實踐特性避免虛無化理解實用效果本質不在于“知”而在于“行”本質不在于“知”而在于“行”驗證不在于邏輯，而在于成果一、管理的概念(二)國外學者的界定

管理是設計和保持一種良好環境，使人在群體里高效率地完成既定目標。首次提出管理定義中包含了設計和保持一種良好環境滿足了組織行為學和管理倫理學對管理提出的最基本要求。是時代進步的明顯標志。一、管理的概念(三)國內學者的界定管理是指組織中的如下活動或過程：通過信息獲取、決策、計劃、組織、領導、控制和創新等職能的發揮來分配、協調包括人力資源在內的一切可以調用的資源，以實現單獨的個人無法實現的目標。一、管理的概念(四)本書給出的定義一、管理的概念管理目的管理主體管理本質管理環境管理載體管理對象管理管理職能

管理就是一定環境下的組織中的管理者，通過計劃、組織、領導和控制職能，協調他人的活動，帶領人們有效（既有效率又有效果）實現組織目標的藝術過程。

管理

就是一定環境下的組織中的管理者，通過計劃、組織、領導和控制職能，協調他人的活動，帶領人們有效實現組織目標的藝術過程。是指既有效率又有效果。知識鏈接1-2：效率、效果和有效管理什么是效率呢？正確地做事！知識鏈接1-2：效率、效果和有效管理什么是效果呢？做正確的事！知識鏈接1-2：效率、效果和有效管理1有效果有效率3沒效果有效率2有效果沒效率4沒效果沒效率知識鏈接1-2：效率、效果和有效管理高效率、高效果：管理者的目標高效率、低效果：生產越多損失越大低效率、高效果：效率會拖垮效果低效率、低效果：管理者的夢魘管理者的目標：追求二者同時達成當有沖突時：效果優先于效率效率和效果

美國著名管理學家與管理顧問彼得·德魯克(PeterF.Drucker)有句名言：“Itismoreimportanttodorightthingthan

dothingsright。”管理追求效率與效果的統一，有效管理就是正確地去做正確地事！知識鏈接1-2：效率、效果和有效管理高成就手段:效率=產出/投入結果:效果=產出-投入資源利用

目低資源浪費(高效率)

標高目標成就(高效果)

正確地做事做正確的事低浪費目標實現知識鏈接1-2：效率、效果和有效管理二、管理的性質生產過程生產力生產關系自然屬性社會屬性管理的一般屬性職能管理的特殊屬性職能生產過程合理組織生產力維護和完善生產關系（一）管理的根本屬性（二）管理的特殊屬性管理的藝術性管理的科學性1.管理的自然屬性（一）管理的根本屬性人和自然合理組織生產力一般職能共性二、管理的性質

“資本家的管理不僅是一種由社會勞動過程的性質產生并屬于社會勞動過程的特殊職能，它同時也是剝削社會勞動過程的職能，因而也是由剝削者和他所剝削的原料之間不可避免對抗決定的……因此，如果說資本主義的管理就其內容來說是二重的……”2.管理的社會屬性特殊職能個性維護生產關系人與人3.管理的自然屬性與社會屬性之間的關系自然屬性和社會屬性都不是孤立存在的。一方面管理的自然屬性和社會屬性是相互制約的。另一方面（一）管理的根本屬性二、管理的性質1.管理的科學性（二）管理的特殊屬性二、管理的性質2.管理的藝術性3.管理的科學性與藝術性之間的關系科學性和藝術性的劃分是相對的。一方面科學性和藝術性相輔相成，但是“實踐重于理論，藝術多于科學”。另一方面（二）管理的特殊屬性二、管理的性質三、管理的基本職能計劃：設定方向確定目標制定戰略開發計劃組織：創立結構任務分類成員分工權力分配領導：激發動力指導成員激勵下屬有效溝通控制:確保成效監控過程比較分析糾正偏差實現組織目標三、管理的基本職能準確理解管理職能，需要明確以下三點內容：各項管理職能相互獨立，且有一定的邏輯順序。各項管理職能既相互獨立，又相互依存，在實踐中各項管理職能往往并列發生或相互換位。不同層次管理者工作上的差別不是職能本身的不同，而是各項管理職能履行的程度和重點不同。謝謝大家！1.2

管理者認知一、管理者的層次與類型管理者可按縱向的等級層次和橫向的職能領域來加以劃分

。課堂思考“以人為本”絕不是“以我為本”

根據神話，那耳喀索斯是河神刻菲索斯與水澤神女利里俄珀之子。那耳喀索斯出生后，利里俄珀向著名的預言家提瑞西阿斯詢問自己兒子的命運。提瑞西阿斯說，那耳喀索斯只要不看到自己的臉，就能長命百歲。因此，盡管那耳喀索斯長大后成為全希臘最俊美的男子，他卻從不知道自己長什么樣子。

那耳喀索斯的美貌讓全希臘的女性為之傾倒，但他對所有前來求愛的女人都無動于衷。后來掌管赫利孔山的仙女厄科也被他的美貌迷住，陷入對他的愛情無法自拔。那耳喀索斯對厄科的求愛也同樣加以拒絕，導致厄科傷心而死，只留下聲音回蕩在山谷之間（厄科的名字?χ?意為回聲）。被他拒絕的女子們都要求復仇女神涅墨西斯懲罰那耳喀索斯。涅墨西斯同意了她們的請求。一次那耳喀索斯打獵歸來時，在池水中看見了自己俊美的臉。他于是愛上了自己的倒影，無法從池塘邊離開，終于憔悴而死。這樣就實現了提瑞西阿斯在他幼年時所作出的預言。在那耳喀索斯死去的地方生出了一株水仙花。課堂思考

蔣華是某市新華書店郵購部經理，該郵購部每天要處理大量的郵購業務，在一般情況下，登記訂單、按單備貨、發送貨物等都是由部門中的業務人員承擔的。但在前一段時間里，接連發生了多起A要的書發給了B，B要的書卻發給了A之類的事，引起了顧客極大的不滿。今天又有一大批書要發送，蔣華不想讓這種事再次發生。

你認為:郵購部經理是否應該親自核對這批書？

郵購部經理的職責是什么？知識鏈接：各類ChiefOfficer類型英文全稱中文翻譯COOChiefOperatingOfficer首席運營官CFOChiefFinanceOfficer首席財務官CTOChiefTechnologyOfficer首席技術官CIOChiefInformationOfficer首席信息官CHROChiefHumaneResourceOfficer人力資源總監CBOChiefBusinessOfficer首席商務官CCOChiefCommunicationOfficer首席溝通官（一）管理者的角色劃分

管理者角色是指特定的管理者行為類型，它實際上是指管理者在管理活動中的責任，或者說是管理者在管理活動中的立場。管理者必須明確自己的角色。人生是不同角色的多維度有機組合。經理角色學派的代表人物。系統研究了不同組織中5位總經理的活動并得出結論：認為經理扮演著三類十種角色。亨利?明茨伯格彼得?德魯克（一）管理者的角色劃分小結管理者的角色劃分1掛名首腦（Figurehead）2領導者（Leader）3聯絡者（Liaison）4監聽者（Monitor）5傳播者（Disseminator）6發言人（Spokesperson）7企業家（Entrepreneur）8混亂駕馭者/故障排除者（Disturbancehandler）9資源分配者（Resourceallocator）10談判者（Negotiator）（二）信息傳遞方面角色（一）人際關系方面角色（三）決策制定方面角色1組織規模大小有別（二）管理者的角色變動2管理者層次有高低之別

管理職能管理者層次管理職能所占時間計劃組織領導控制高層管理者28%36%22%14%中層管理者18%33%36%13%基層管理者15%24%51%10%（二）管理者的角色變動3管理者的價值取向有別類型傳統管理（%）溝通（%）人力資源管理(%)網絡聯系（%）成功的管理者13381148

有效的管理者19442611

一般的管理者32292019

（二）管理者的角色變動思考以下管理者的角色到底是哪一種呢？1.某大學聘請若干院士為兼職教授，校長為受聘院士頒發聘書；2.A企業欲與B企業建立戰略聯盟，A企業總經理主動與B企業總經理進行協商；3.某飯店決定開展金鑰匙服務活動，總經理在動員大會上做動員演說；

4.某地區遭受雪災，地方領導到農戶慰問受災群眾；

5.某大學主管招生工作的校長在會議上傳達國家教育部招生工作會議精神；

6.A企業與B企業聯合召開新聞發布會，兩企業董事局主席宣布當年10月1日兩企業正式合并；

7.董事會開會時，總經理做報告，向各位董事簡要介紹各種進行的規劃；

8.總經理接待一個來訪團體，介紹本企業的發展歷史和現狀；

9.某企業總經理經常性地與供應商、主要客戶等進行會晤。（二）管理者的角色變動有效的管理者＝成功的管理者？活動類型傳統管理溝通人力資源管理網絡關系平均的管理者32%29%20%19%成功的管理者13%28%11%48%有效的管理者19%44%26%11%平均的、成功的和有效的管理者四種活動的時間分布最有成績的管理者組織中提升最快的管理者知識鏈接1-6：成功的管理者與有效的管理者時間安排象限及拓展三、管理者的素質D身心素質A品德素質C能力素質B知識素質三、管理者的素質臣光曰：智伯之亡也，才勝德也。夫才與德異，而世俗未之能辨，通謂之賢，此其所以失人也。夫聰察強毅之謂才，正直中和之謂德。才者，德之資也。德者，才之帥也。云夢之竹，天下之勁也，然而不矯揉，不羽括，則不能入堅。棠溪之金，天下之利也，然而不熔范，不砥礪，則不能以擊強。是故才德全盡謂之圣人，才德兼亡謂之愚人，德勝才謂之君子，才勝德謂之小人。凡取人之術，茍不得圣人、君子而與之，與其得小人，不若得愚人。何則？君子挾才以為善，小人挾才以為惡。挾才以為善者，善無不致矣；挾才以為惡者，惡亦無不至矣。愚者雖欲為不善，智不能周，力不能勝，比之乳狗搏人，人得而制之。小人智足以遂其奸，勇足以決其暴，是虎而翼者也，其為害豈不多哉！夫德者人之所嚴，而才者人之所愛。愛者易親，嚴者易疏，是以察者多蔽于才而遺于德。自古昔以來，國之亂臣，加之敗子，才有余而德不足，以至于顛覆者多矣，豈特智伯哉。故為國為家者，茍能審于才德之分而知所先后，又何失人之足患哉。《通鑒》起始于戰國“三家分晉”，確實可算得上是劃時代的大事。這件事的發生，直接原因是當時在晉國掌權的智伯出兵進攻趙家，魏、韓兩家因此而有唇亡齒寒之慮，遂三家共謀打敗并殺死智伯，晉從此被一分為三。司馬光對智伯的失敗原因深有感慨，遂借題發揮，對人之德與才的關系進行詳盡論述：四、管理者的技能技術技能就是指從事自己管理范圍內的工作所需的技術和方法。技術技能人際技能就是與組織單位中上下左右的人打交道的能力。人際技能概念技能是指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。概念技能改革開放與家庭聯產承包責任制四、管理者的技能據說改革開放之前，有關部門請了很多專家開了一個努力提高農產品產量的會議。水利專家說：“如果我們不能保證水利，豐收是不可能的。”土壤專家說：“我們很多土壤質量也不好，像東北黑土地那樣的不多，所以要改良土壤。”種子專家說：“土也好，水也好，如果種子不好，那你怎么努力也難以豐收。”緊接著農藥專家說：“地也好，水也好，種子也好，苗長得很好，可來了一群蟲子，就會把莊稼全吃了，所以我們得搞農藥。”最后又站起來一位專家，可能是搞教育的，他說：“你們說得都有理，你們說的這些都是屬于科學種田的內容。而現今我國的農民文化水平太低，怎么搞科學種田呢？我們應該做一個規劃，在縣一級普及農民大學，農民都要上大學，這樣才能搞科學種田。”這些個專家說得都在理，按部就班去做也可以看見希望；當然，最后的結果，大家也都知道——中央做了一個決定，推廣聯產承包責任制。大概過了兩三年，很多地方的農民糧食夠吃了，也儲備了很多。前面那些專家說得都很有道理，而中央這個決定并沒有改變那些條件，天還是那個天，地還是那片地，中間還是那些人，你說怎么情況就與過去不一樣了呢——過去是糧食不夠吃，現在糧食卻有富余了。真正的政治家是人心的大師，他尊重科學，更懂人心，因為人心才是人世間最強大、無窮無盡的力量。那么，這一點又可以給我們在現實中做管理帶來哪些啟迪呢？謝謝大家！1.3

管理環境認知引子2021年，一個疫情依舊揮之不去、散點發作籠罩的特殊年份，一切都顯得與以往大不相同。人類已經習慣了高歌猛進的征途，忽然被強制調整，似乎處在一種被動與無奈之中。我們沉浸在一個數據、信息涌動的社會環境之中，所有事物因此而發生著性質、表征上的變異，這就是“流變”的屬性。很多習以為常的事物，現在都變得異常，各種認知和觀點于廣泛傳播之中，衍變與沖撞。有些變化給我們的發展帶來益處，但是，同時似乎也帶來更多的困惑。“流變”正是今天最顯著的特征

。01數字化轉型的「新機遇」02能被顧客感知與體驗的「新價值」03從零和博弈到價值共生的「新邏輯」04人與機器的「新協同」流，指任何事情都在廣泛地傳播；變，是我們今天遇到的很多事情都在變異。引子【林毅夫：百年未有之大變局背后是經濟格局的變化】在#全球經濟十一問#節目中，著名經濟學家、北大國發院名譽院長林毅夫表示，為什么說“百年未有之大變局”？因為八國集團的經濟總量按照平價計算降到只有34.7%，由于他們經濟地位的下降，世界上有很多事情就不是他們說了算了。從2008年以后，主導世界政治、經濟這些關乎全人類的事情主要就是由二十國集團作為一個最權威的組織機構。所以，現在是除了這七八個工業化國家之外其他新興市場經濟體，像中國還有金磚國家的其他幾個國家也在國際事務上扮演很重要的角色。這是百年未有大變化，而這種變化可以說是經濟格局的變化帶來世界治理格局的變化。（北京大學國家發展研究院、@騰訊財經）一、組織環境概述（一）組織與環境的關系環境對組織的影響環境的特點及變化制約管理活動的方向和內容選擇環境生存的前提，既為組織提供機會，又對組織起制約作用組織對環境的影響組織對環境的反作用也有校級的破壞作用組織可以積極、主動適應環境，甚至影響和改變環境，創造環境和開拓新的環境+一般環境+一般環境+一般環境+一般環境科技環境社會文化環境政治法律環境經濟環境一、組織環境概述+具體環境+具體環境+具體環境+具體環境內部環境（二）組織環境的概念和類型一、組織環境概述（三）組織環境的特點030201客觀性組織環境是客觀存在的，有著自己的運行規律和發展趨勢，而且它的存在客觀制約著組織的活動。系統性組織環境是一個系統，表現為組織環境的整體性，組織內部環境和外部環境構成了不同層次的子系統，且遵循著更大系統的運動規律，并不斷進行協調和運轉。動態性組織環境的各種因素是不斷變化的，各種組織環境因素又在不斷重新組合不斷形成新的組織環境。知識鏈接：組織環境的四種形式與VUCA時代美國社會學家湯普森依據環境復雜性（Complexity，環境所含因素的多寡及其相似程度）和環境動態性（Dynamism，環境所含因素發展變化的速度及其可預測程度），可以將組織環境分為4種情況。VUCA時代，社會、環境、行業等方面變化的很快，許多固有的定式、慣性和運行系統都遭到沖擊，事物認知維度遭到挑戰，事情變得越發復雜，相互之間的關聯和影響加劇變化。二、組織環境的分析（一）組織內部環境分析目的在于掌握組織的歷史及當下狀況，明確組織自身具有的優勢和劣勢。有利于組織制定有針對性的戰略計劃，有效統籌利用組織優勢；同時，采取有效措施改進組織劣勢，抑或力避組織劣勢，發揮組織優勢。內容包括組織的結構、組織文化、資源條件、價值鏈、核心能力以及組織成長階段分析，等等。方法縱向分析，在于分析組織各方面職能的歷史演化，從而發現組織在哪些方面得到了加強和發展，在哪些方面有所削弱。根據縱向比較的結果，在歷史分析的基礎上對組織各方面的發展趨勢做出預測。橫向分析，在于將組織的情況與行業平均水平比較。通過橫向比較，組織可以發現相對于行業的平均優勢和劣勢，這種分析對于組織的經營來說更具有實際意義。

當有人問松下公司的總裁松下幸之助有什么經營秘訣時，他說：“沒有別的，看到下雨了，就要打傘。只不過是順應天地自然的規律去工作而已。”言簡意賅的話道出了松下的環境觀。（一）一般環境分析的PEST分析法二、組織環境的分析政治/法律（Political）壟斷法律；環境保護法；稅法；外貿法規；對于外來企業態度；政府穩定性經濟（Economic）GDP趨勢；利率；貨幣供給；通漲；失業率；可支配收入；能源供應；成本社會文化（Social）人口統計；收入分配；生活方式演變；工作期望水平；教育水平；消費者態度技術（Technological）政府對研究的投入；政府對技術的重視；新技術開發；知識產權與保護；折舊PESTPEST分析法是戰略外部環境分析的基本工具，即通過政治的（Politics）、經濟的（Economic）、社會的（Society）和技術的（Technology）角度或四個方面的因素分析從總體上把握宏觀環境，并評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。二、組織環境的分析（一）一般環境分析的PEST分析法1.概念描述二、組織環境的分析（一）一般環境分析的PEST分析法1.概念描述

S—社會、文化環境政治法律環境，是指對組織經營活動具有實際與潛在影響的政治力量和有關的法律、法規等因素。當政治制度與體制、政府對組織所經營業務的態度發生變化時，當政府發布了對企業經營具有約束力的法律、法規時，企業的經營戰略必須隨之做出調整。政治環境包括一個國家的社會制度，執政黨的性質，政府的方針、政策、法令等。不同的國家有著不同的社會性質，不同的社會制度對組織活動有著不同的限制和要求。即使社會制度不變的同一國家，在不同時期，由于執政黨的不同，其政府的方針特點、政策傾向對組織活動的態度和影響也是不斷變化的。重要的政治法律變量：執政黨性質；政治體制；經濟體制；政府的管制；稅法的改變；各種政治行動委員會；專利數量；專程法的修改；環境保護法；產業政策；投資政策；國防開支水平；政府補貼水平；反壟斷法規；與重要大國關系；地區關系；對政府進行抗議活動的數量、嚴重性及地點；民眾參與政治行為。P—政治、法律環境宏觀經濟環境主要指一個國家的人口數量及其增長趨勢，國民收入、國民生產總值及其變化情況以及通過這些指標能夠反映的國民經濟發展水平和發展速度。微觀經濟環境主要指企業所在地區或所服務地區的消費者的收入水平、消費偏好、儲蓄情況、就業程度等因素。這些因素直接決定著企業目前及未來的市場大小。關鍵經濟變量：GDP及其增長率、中國向工業經濟轉變、貸款的可得性、可支配收入水平、居民消費(儲蓄)傾向、利率、通貨膨脹率、規模經濟、政府預算赤字、消費模式、失業趨勢、勞動生產率水平、匯率、證券市場狀況、外國經濟狀況、進出口因素、不同地區和消費群體間的收入差別、價格波動、貨幣與財政政策等。E—經濟、人口環境包括自然資源、環境保護、地理因素等。N—自然環境指行業的技術，包括硬技術（通常指自然科學技術）、軟技術（通常指社會科學技術，比如管理、運營的技術)。T—技術環境社會文化環境包括一個國家或地區的居民教育程度和文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀點、價值觀念等。文化水平會影響居民的需求層次；宗教信仰和風俗習慣會禁止或抵制某些活動的進行；價值觀念會影響居民對組織目標、組織活動以及組織存在本身的認可與否；審美觀點則會影響人們對組織活動內容、活動方式以及活動成果的態度。關鍵的社會文化因素：平均教育狀況、對退休的態度、對質量的態度、對閑暇的態度、對服務的態度、對老外的態度、污染控制、對能源的節約、社會活動項目、社會責任、對職業的態度、對權威的態度、城市城鎮和農村的人口變化、宗教信仰狀況等。PESTN社會/人口（Social/demographic）、技術（Technological）、經濟（Economic）、環境/自然（Environmental/Natural）、政治（Political）、法律（Legal）、道德（Ethical）。

SLEPT分析、STEEPLE分析，STEEPLE此外，地理因素（GeographicalFactor）有時也可能會有顯著影響。PESTLE/PESTEL分析-Political,Economic,Sociological,Technological,Legal,EnvironmentalPESTLIED分析-Political,Economic,Social,Technological,Legal,International,Environmental,DemographicSTEEPLE分析-Social/Demographic,Technological,Economic,Environmental,Political,Legal,EthicalSLEPT分析-Social,Legal,Economic,Political,Technological二、組織環境的分析2.PEST分析的變形3.PEST分析使用時機一般運用于戰略分析階段使用。解釋為什么要進行這項活動，你希望從中得到什么以及PEST分析的使用目的。盡力找出所有政治、經濟、社會和技術方面的影響因素。討論這些因素，看看哪一種可能會對你的商業活動和經營戰略起到重要的影響作用。研究這些影響因素，并將有關信息收集起來。將收集的信息概括起來，并時刻準備在戰略發展過程的下一個階段中加以運用。二、組織環境的分析4.執行步驟5.執行步驟（1）PEST分析模型案例分析：企業收購案例分析——吉利成功收購沃爾沃（2）運用PEST分析法分析某一領域/行業/企業的宏觀環境現狀與特點，并運用所學知識給出您的建議。要求：自選該領域、行業、企業的案例；每位同學獨立完成，一周準備時間；兩個版本：Word和PPT；下次課學生演示。波特五力分析模型(MichaelPorter‘sFiveForcesModel)：又稱波特競爭力模型。波特五力模型是哈佛大學商學院的邁克爾?波特于1979年創立的用于行業分析和商業戰略研究的理論模型。該模型在產業組織經濟學基礎上推導出決定行業競爭強度和市場吸引力的五種力量。此處市場吸引力可理解為行業總體利潤水平。三大戰略：成本領先戰略；差別化戰略；專一化戰略價值鏈理論：企業的任務是創造價值。著作：《競爭戰略》《競爭優勢》《國家競爭優勢》邁克爾?波特,哈佛商學院的大學教授,在世界管理思想界里是"活著的傳奇"。他是當今全球第一戰略權威，是商業管理界公認的"競爭戰略之父"。在2005年世界管理思想家50強排行榜上，他位居第一。理論二、組織環境的分析（二）具體環境分析的波特五力模型分析法波特五力分析模型簡介

MichaelPorter'sFiveForcesModel二、組織環境的分析領域內的競爭者現有企業間的競爭潛在的市場進入者替代品顧客供應商顧客的商討權供應商的商討權

替代品（或服務）的威脅市場新進入者的威脅知識鏈接：猶太人的“不爭”之道

東歐一座城市,南北方向修了一條寬闊的新馬路。猶太人在西邊,中國人在東邊,各開了一家修車店。他們的價格都很公道,服務非常好,兩家店的生意都很紅火。不久,另一個猶太人在西邊發現人們來修車時,常常要費時等待。他就在修車店旁邊開了個餐館,專營猶太美食,不久就生意鵲起。不少人即使不修車,也愿意光顧這家餐館。

而在城東,另一個中國人看修車生意好做,就在街對面克隆了一家新店。為了招徠顧客,他按照對面老店的價目表,九折收費。兩家店的關系有些緊張,但大家的日子還能過。又過了一陣子,另一些猶太人看城西的人流越來越多,就漸漸開起了超市,建起了住宅、教堂、學校,西邊慢慢形成了一個繁榮的新興社區,房地產業開始增值。而在東邊,更多中國人來開修車店,價格戰變得白熱化,每家店都偷偷在客人面前詆毀其他同行。為了控制成本,店主們不惜克扣修車師傅的工資,甚至在修車時以次充好,偷工減料。于是,高水平的技師流失到西邊猶太人的修車店,不在乎價格而在乎質量的客人也不來了。

慢慢地,修車業務出現了產業分工:高價車、新車都到城西維修保養,盡管那邊修車的平均價格是城東的3倍;而二手車、廉價車都到城東,盡管他們的服務令人不滿意,但畢竟收費低廉。于是,猶太人的修車店,盆滿缽滿;而城東的中國人,雖然很辛勞,卻僅混了個溫飽。

(莫心彥摘自

《中國企業之殤:競底》)二、組織環境的分析猶太人的“不爭”之道猶太人打的是“不爭”的生意牌，猶太人注重挖掘市場的潛在需求，在照顧別人的需求中發現自己的市場商機，讓大家都獲得收益才能形成一個生生不息的循環，錢越賺越多。

而中國人盤算的是“爭”的生意經，中國人看到一點好處就蜂擁而上，總想著從別人的碗里去搶食，競相打折，一定要把前面的螃蟹拉下來才肯罷休,結果,誰也逃不出困境，這是典型的螃蟹文化,就是競底文化的一個表現。在W.錢.金教授和勒妮·莫博涅教授合作的《藍海戰略》一書中，作者把已經白熱化的競爭市場比喻為“紅海”，在這里人們為了微薄的利潤展開血腥的競爭。而相對應的就是不與之爭的“藍海”，開發新需求，開創新價值，開拓新市場，繼而開辟利潤新空間，最終實現以不爭達致不可爭的優勢結果。二、組織環境的分析波特五力模型與一般戰略的關系行業內五種力量一般戰略成本領先戰略產品差異化戰略集中戰略進入障礙具備殺價能力以阻止潛在對手進入培育顧客忠誠度以挫傷潛在進入者的信心通過集中戰略建立核心能力以阻止潛在對手進入買方議價能力具備向大買家出更低價的戰略因為選擇范圍小而削弱了大買家的談判能力因為沒有選擇范圍使大買家喪失談判能力供方議價能力更好地抑制大賣家的砍價能力更好地將供方的漲價部分轉嫁給顧客方進貨量低供方的砍價能力就高，但集中差異化的公司能更好地將供方的漲價部分轉嫁出去替代品威脅能夠利用低價抵御替代品顧客習慣于一種獨特的產品或服務因而降低了替代品的威脅特殊的產品和核心能力能夠防止替代品的威脅行業內對手的競爭能更好地進行價格競爭品牌忠誠度能使顧客不理睬你的競爭對手競爭對手無法滿足集中差異化顧客的需求戰略導向波特的競爭力模型的意義在于，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。二、組織環境的分析波特五力分析模型的缺陷實際上，關于五力分析模型的實踐運用一直存在許多爭論。目前較為一致的看法是：該模型更多是一種理論思考工具，而非可以實際操作的戰略工具。該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：1.制定戰略者可以了解整個行業的信息，顯然現實中是難于做到的；2.同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系；3.行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來占有更大的資源和市場。但現實中企業之間往往不是通過吃掉對手而是與對手共同做大行業的蛋糕來獲取更大的資源和市場。同時，市場可以通過不斷的開發和創新來增大容量。因此，要將波特的競爭力模型有效地用于實踐操作，以上在現實中并不存在的三項假設就會使操作者要么束手無策，要么頭緒萬千。二、組織環境的分析優勢指一個企業超越其競爭對手的能力，或者企業所特有的能提高企業競爭力的因素。機會指影響企業戰略的重大因素。劣勢

指一個企業所缺少或做不好的東西，或者某種對企業不利的條件。威脅

指對企業盈利能力和市場地位構成威脅的因素。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats（三）內外部環境綜合分析的SWOT分析法1.SWOT分析法基本概念二、組織環境的分析

內部環境

外部環境優勢（S）S1S2S3劣勢（W）W1W2W3（S+W）機會（O）O1O2O3SO組合極大—極大化增長型戰略WO組合極大—極小化扭轉型戰略（S+W）O組合威脅（T）T1T2T3ST組合極小—極大化多元化或一體化戰略WT組合極小—極小化緊縮或防御型戰略（S+W）T組合（O+T）S（O+T）組合W（O+T）組合（S+W）（O+T）組合二、組織環境的分析（三）內外部環境綜合分析的SWOT分析法2.SWOT分析矩陣二、組織環境的分析（三）內外部環境綜合分析的SWOT分析法3.SWOT組合類型WO戰略是利用外部機會來彌補內部劣勢，使企業克服劣勢而獲取優勢的戰略。企業在發展中會遇到一些外部機會，但由于企業存在一些內部劣勢而妨礙其利用機會，因此可采取措施先克服這些劣勢。劣勢—機會（WO）WT戰略是一種旨在減少內部弱點，回避外部環境威脅的防御型戰略。劣勢—威脅（WT）SO戰略是一種發展企業內部優勢與利用外部機會的戰略，是一種理想的戰略模式。當企業具有特定方面的優勢，而外部環境又為發揮這種優勢提供有利機會時，可以采取該戰略。優勢—機會（SO）ST戰略是指企業利用自身優勢，回避或減輕外部威脅所造成的影響。優勢—威脅（ST）

在完成環境因素分析和SWOT矩陣的構造后，便可制定出相應的行動計劃。制定計劃的基本思路是：發揮優勢因素，克服劣勢因素，利用機會因素，化解威脅因素；考慮過去，立足當前，著眼未來。運用系統分析的綜合分析方法，將排列與考慮的各種環境因素相互匹配并加以組合，可得出系列公司未來發展的可選對策。知識鞏固--實操環節--案例1達益是一家乳品飲料廠商，經歷了從傳統電話直銷模式到電子商務模式的成功轉型。這一轉型不僅體現了企業對互聯網發展趨勢的敏銳洞察力，更為企業帶來了巨大的商業機遇。通過開發一套全方位的電子商務戰略，達益企業提高了業務的效率和精確度，滿足了客戶的個性化需求，進而獲得了更高的利潤。為了對企業的下一步發展進行規劃，管理層進行了全面的內外環境分析，以識別潛在的發展機會和挑戰，進而采取針對性的優化措施，實現企業的戰略目標和發展愿景。在外部環境方面，政府政策支持為電子商務行業帶來了機會，但數據保護和隱私權益的問題也不容忽視。電子商務市場的快速增長和消費者購買力的提升為企業提供了巨大的商業機遇，但經濟的不確定性和市場競爭的激烈性也可能對企業的盈利能力構成壓力。消費者對線上購物的需求強烈，但對健康、環保等問題的關注也在日益提高。技術的進步為企業提供了更高效的服務，但技術更新換代的速度之快也需要企業時刻保持警惕。在內部環境方面，達益企業的組織結構較為龐大，擁有過多的部門和復雜的決策層級。隨著企業業務與規模的擴展，信息流動受阻和決策效率低下等問題逐漸凸顯，因此，優化組織結構已成為首要任務。另外，盡管企業在人力資源、技術研發和生產設備等領域有大量投入，但由于市場競爭加劇和技術迅速更迭，達益企業面臨著資源緊張和配置不當的問題。高效利用現有資源并提升其使用效率成為企業的迫切需求。除此之外，雖然企業在生產、銷售和研發等環節已建立了較為完善的運營管理體系，但面對持續變化的市場需求和日益激烈的競爭，企業在供應鏈管理和成本控制方面仍有待加強。總之，在面對外部環境的挑戰和內部環境的問題時，達益企業必須時刻保持警惕，不斷創新，以適應新的市場變化，從激烈的環境中脫穎而出。利用PEST模型（從政治、經濟、社會、技術四個角度），或利用SWOT分析分析（從S、W、O、T四個角度）分析達益企業外部環境發展現狀。知識鞏固--實操環節--案例1答案APEST模型是一種用于分析企業所處宏觀環境的方法，該模型包括政治(Politica1)、經濟(Economic)、社會(Socia1)和技術(Technological)四個方面的因素。下面是對達益企業所處環境的PEST分析:1.政治環境政府政策支持:政府對電子商務行業給予了政策支持，鼓勵企業進行數字化轉型。這為達益企業的轉型提供了良好的政治環境。法規合規性:隨著數據保護和隱私權益的問題日益受到關注，達益企業需要遵守相關法規，以確保合規性。2.經濟環境經濟增長與消費能力:隨著經濟的增長和消費者購買力的提升，達益企業面臨巨大的商業機遇。同時，市場競爭的激烈性也可能對企業的盈利能力構成壓力。經濟不確定性:經濟不確定性可能影響消費者的購買決策和企業的盈利能力。3.社會環境消費者需求與偏好:消費者對線上購物的需求強烈，對健康、環保等問題的關注也在日益提高。這需要達益企業調整產品策略，關注消費者的需求和偏好。社會價值觀:隨著社會價值觀的變化，達益企業需要關注社會責任和可持續發展，以樹立良好的企業形象。4.技術環境電子商務技術:電子商務技術的不斷進步為達益企業提供了更高效的服務，同時也需要企業不斷更新和完善其電子商務系統。技術更新換代速度:技術更新換代的速度之快需要企業時刻保持警惕，并不斷進行技術升級和創新。知識鞏固--實操環節--案例1答案B根據背景資料，可以使用SWOT分析來評估達益企業的外部環境。1.機會(0pportunities)政府政策支持為電子商務行業帶來了機會，為達益企業在行業內的發展提供了政策保障和法律支持。電子商務市場的快速增長和消費者購買力的提升為達益企業提供了巨大的商業機遇，為企業的發展提供了廣闊的市場前景。消費者對線上購物的需求強烈，這一趨勢為達益企業的電子商務業務提供了更多的機會。2.威脅(Threats)經濟的不確定性和市場竟爭的激烈性可能會對達益企業的盈利能力構成壓力，影響企業的收益。數據保護和隱私權益的問題不容忽視，如果不能有效處理這些問題，可能會給企業帶來法律風險和信任危機。技術更新換代的速度之快也要求達益企業時刻保持警惕，不斷進行技術創新和設備升級，以滿足市場需求和保持競爭優勢。3.優勢(Strengths)達益企業成功轉型到電子商務模式，并且開發了一套全方位的電子商務戰略，提高了業務的效率和精確度，滿足了客戶的個性化需求，獲得了更高的利潤。達益企業在人力資源、技術研發和生產設備等領域有大量投入，具備一定的資源優勢和發展潛力。達益企業在生產、銷售和研發等環節已建立了較為完善的運營管理體系，這為企業的高效運營和持續發展提供了保障。4.劣勢(Weaknesses)達益企業的組織結構較為龐大，擁有過多的部門和復雜的決策層級，這可能會影響信息流動和決策效率。雖然達益企業在人力資源、技術研發和生產設備等領域有大量投入，但面對市場競爭加劇和技術迅速更迭，企業仍面臨資源緊張和配置不當的問題。雖然達益企業在生產、銷售和研發等環節建立了較為完善的運營管理體系，但面對持續變化的市場需求和日益激烈的競爭，企業在供應鏈管理和成本控制方面仍有待加強。知識鞏固--實操環節--案例2明揚集團是一家男裝行業的領軍企業，自成立以來一直專注于男裝的全產業鏈運營。通過積極推進電子商務策略，明揚在網絡零售市場取得了顯著成績，推動了男裝行業在網絡零售平臺實現規模化、專業化和全球化的發展。然而，明揚集團在面臨市場競爭的同時，也遇到了一系列挑戰。主要競爭對手金碩男裝正在通過一系列戰略手段來加強其市場地位，包括提升產品質量、更新技術設備、優化員工福利，并增加其在社會貢獻方面的投入。這種全方位的戰略舉措提升了金碩男裝的品牌形象和市場競爭力，對明揚構成了巨大的威脅。同時，一家名為弘潤男裝的企業，對明揚集團和其他男裝行業的各大小企業發起的任何進攻都會作出迅速、強烈的反應，以警告其最好停止任何攻擊，導致企業面臨著巨大的壓力。除此之外，眾多傳統品牌和新興品牌的快速發展，以及擁有創新能力和資金實力企業的進入，使得市場競爭愈發激烈。在這樣的市場環境下，消費者對于男裝產品的品質、設計感、時尚性和個性化的要求不斷提高，這也促使明揚集團必須持續創新，提升產品和服務水平。為了有效應對這些挑戰，明揚集團市場部已深入研究競爭對手，為集團提供了有效的戰略方向。總體而言，明揚集團既面臨挑戰也存在機遇。為了實現可持續發展，贏得消費者的認可和信賴，明揚集團需要制定并執行有效的市場競爭策略，加強本土化的投入和實踐，深入了解中國消費者的喜好和需求，并據此調整和優化產品設計。同時，加強品牌營銷，提升品牌知名度和影響力也至關重要。通過這些努力，明揚集團將能鞏固市場地位，贏得長期的競爭優勢，實現可持續發展。在變革與機遇并存的市場環境中，明揚集團的決策和行動將決定其在未來男裝市場的地位和影響力。結合背景資料，選擇波特五力模型或SWOT分析作為競爭分析方法，對明揚集團面