6.1

控制與控制的類型認(rèn)知類型內(nèi)容描述控制控制（Control），就是控制主體向控制對(duì)象施加一種主動(dòng)影響或作用，使控制對(duì)象保持穩(wěn)定狀態(tài)或者由一種狀態(tài)向另一種狀態(tài)轉(zhuǎn)變的過程。控制論是由美國(guó)數(shù)學(xué)家、生物學(xué)家、通訊工程師諾伯特?維納（NorbertWiener）1948年創(chuàng)立的

。管理控制管理控制即依據(jù)組織目標(biāo)和既定計(jì)劃，通過對(duì)組織實(shí)際工作的衡量與評(píng)價(jià)，針對(duì)出現(xiàn)的偏差，采取有效措施，確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一個(gè)過程。管理控制是控制在管理領(lǐng)域的應(yīng)用。管理控制與一般控制的關(guān)系管理控制與一般控制的共同之處

1.同是一個(gè)信息反饋過程。2.都有兩個(gè)前提條件：即計(jì)劃指標(biāo)在控制工作中轉(zhuǎn)化為控制標(biāo)準(zhǔn)；有相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)構(gòu)和人員。

3.都包含三個(gè)基本步驟：擬訂標(biāo)準(zhǔn)、衡量成效和糾正偏差。

4.都是一個(gè)有組織的系統(tǒng)。管理控制與一般控制的不同之處1.一般控制所面對(duì)的往往是非社會(huì)系統(tǒng)，如機(jī)械系統(tǒng)。而在管理控制中，主管人員面臨的是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，其信息反饋、識(shí)別偏差原因、制定和糾正措施的過程比較復(fù)雜。2.一般控制的目的在于使系統(tǒng)運(yùn)行的偏差不超出允許范圍，維持系統(tǒng)活動(dòng)在某一平衡點(diǎn)上。管理控制活動(dòng)不僅要維持系統(tǒng)活動(dòng)的平衡，而且還力求使組織活動(dòng)有所前進(jìn)、有所創(chuàng)新，使組織活動(dòng)達(dá)到新的高度和狀態(tài)，或者實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。一、控制與管理控制管理故事6-1自從科學(xué)管理產(chǎn)生后，管理理論經(jīng)歷了“科學(xué)管理”“行為科學(xué)”和“現(xiàn)代管理”三個(gè)發(fā)展階段，控制的含義在管理理論的不同發(fā)展階段也有迥然不同的內(nèi)涵。1.“科學(xué)管理”階段;2.“行為科學(xué)”階段;3.“現(xiàn)代管理”階段。知識(shí)鏈接6-1二、控制與其他職能的關(guān)系控制與計(jì)劃控制的標(biāo)準(zhǔn)來源于計(jì)劃，計(jì)劃是控制的前提，而控制是計(jì)劃目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)的保證。在一般情況下，控制工作既是一個(gè)管理過程的終結(jié)，又是一個(gè)新的管理過程的開始。控制與組織組織為控制職能的發(fā)揮提供了人員配備和組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)規(guī)定了組織中的分工協(xié)作體系和職責(zé)權(quán)限，為組織的控制提供了信息系統(tǒng)。組織結(jié)構(gòu)越明確、全面和完整，控制工作就會(huì)越有效果。控制與領(lǐng)導(dǎo)控制要有效進(jìn)行，除配備合適的人員，還必須給予正確的指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)，且調(diào)動(dòng)其積極性。同樣，控制也有利于改進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)工作，提高領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率。二、控制與其他職能的關(guān)系對(duì)組織的作用防止和糾正偏差的發(fā)生修訂原計(jì)劃或重新制定計(jì)劃防范風(fēng)險(xiǎn)和減少舞弊對(duì)員工的作用使員工行為與公司目標(biāo)相一致控制可有效激勵(lì)員工二、控制與其他職能的關(guān)系計(jì)劃執(zhí)行情況計(jì)劃路線糾偏的努力和成本時(shí)間目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度

就一個(gè)控制周期來說，前饋控制、即時(shí)控制和反饋控制是處于三個(gè)不同時(shí)點(diǎn)的控制方法，即分別表現(xiàn)為事前、事中和事后的不同控制。如果以一個(gè)計(jì)劃周期作為一個(gè)控制周期，那么，對(duì)計(jì)劃初期各種投入要素的監(jiān)督與調(diào)整是前饋控制，在計(jì)劃期間各個(gè)具體的時(shí)點(diǎn)上的監(jiān)督與調(diào)整是即時(shí)控制，對(duì)計(jì)劃執(zhí)行的結(jié)果進(jìn)行監(jiān)督與調(diào)整是反饋控制。三、前饋控制、同期控制和反饋控制小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持說：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”三、前饋控制、同期控制和反饋控制三、前饋控制、同期控制和反饋控制扁鵲的醫(yī)術(shù)

魏文王問名醫(yī)扁鵲說：“你們家兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，到底哪一位最好呢？”扁鵲答說：“長(zhǎng)兄最好，中兄次之，我最差。”文王再問：“那么為什么你最出名呢？”扁鵲答說：“我長(zhǎng)兄治病，是治病于病情發(fā)作之前。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家的人才知道。我二哥治病，是治病于病情初起之時(shí)。一般人以為他只能治輕微的小病，所以他的名氣只及于本鄉(xiāng)里。而我扁鵲治病，是治病于病情嚴(yán)重之時(shí)。一般人都看到我在經(jīng)脈上穿針管來放血、在皮膚上敷藥等大手術(shù)，所以以為我的醫(yī)術(shù)高明，名氣因此響遍全國(guó)。”文王說：“你說得好極了。”三、前饋控制、同期控制和反饋控制三、前饋控制、同期控制和反饋控制

你是如何理解“亡羊補(bǔ)牢，猶未為晚“這句話的？間接控制與直接控制的假設(shè)知識(shí)鏈接:間接控制與直接控制的假設(shè)間接控制的合理性的假設(shè)有：（1）工作成效是可以計(jì)量的；（2）人們對(duì)工作成效具有個(gè)人責(zé)任感；（3）追查偏差原因所需要的時(shí)間是有保證的；（4）出現(xiàn)的偏差可以預(yù)料并能及時(shí)發(fā)現(xiàn)；

（5）有關(guān)部門或人員將會(huì)采取糾正措施。直接控制的合理性的假設(shè)有：（1）合格的主管人員所犯的錯(cuò)誤最少；（2）管理工作的成效是可以計(jì)量的；

（3）在計(jì)量管理工作成效時(shí)，管理的概念、原理和方法是一些有用的判斷標(biāo)準(zhǔn)；（4）管理基本原理的應(yīng)用情況是可以評(píng)價(jià)的。謝謝大家！6.2

控制的過程與要求認(rèn)知

管理控制的程序一般分為三個(gè)基本步驟，即：確定控制標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)立若干標(biāo)準(zhǔn)的類型或指標(biāo)；測(cè)定實(shí)際工作，即將實(shí)際工作與上述標(biāo)準(zhǔn)相對(duì)照，檢查與衡量標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況；糾正已有偏差

。一、控制的過程確定控制標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)是測(cè)定績(jī)效的基礎(chǔ)，確定控制標(biāo)準(zhǔn)是控制過程的起點(diǎn)。測(cè)定實(shí)際工作衡量實(shí)際工作績(jī)效比較實(shí)際工作與控制標(biāo)準(zhǔn)糾正已有偏差分清偏差的性質(zhì)分析偏差出現(xiàn)的原因采取措施糾正偏差關(guān)鍵控制點(diǎn)是在組織的運(yùn)行過程中最為關(guān)鍵的控制要點(diǎn)，或是對(duì)計(jì)劃的完成更有力的因素，對(duì)主管人員來說，控制住了關(guān)鍵點(diǎn)，也就控制了全局。因此，在制定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，關(guān)鍵控制點(diǎn)的選擇很重要。那么，到底如何選擇關(guān)鍵控制點(diǎn)呢？請(qǐng)根據(jù)大學(xué)生上課出勤情況，尤其是特殊時(shí)間的課程上課的出勤情況，如每天的第一節(jié)課，或者周一早上的課、周五下午的課，試用控制理論，從學(xué)院、教師、學(xué)生三個(gè)方面進(jìn)行分析，討論如何使大學(xué)生上課的出勤率保持在較高的水平之上？課堂思考煮雞蛋的學(xué)問

一個(gè)中國(guó)人和一個(gè)德國(guó)人每天早餐都是一杯牛奶和一個(gè)雞蛋。

中國(guó)人把雞蛋往鍋里一放，然后出去洗漱洗漱或干點(diǎn)別的，等再回來雞蛋就煮好了。

但德國(guó)人會(huì)用一個(gè)差不多剛好裝得下一個(gè)雞蛋的專門容器，下面焊一托盤，然后加滿水，1分鐘水就開了，3分鐘就關(guān)火。關(guān)火之后他們利用余熱再煮3分鐘，把雞蛋煮到剛剛達(dá)到營(yíng)養(yǎng)價(jià)值最高的狀態(tài)。接下來用涼水泡3分鐘，使這個(gè)蛋很好打開，德國(guó)人認(rèn)為這樣做很標(biāo)準(zhǔn)。

跟中國(guó)人相比，他們節(jié)約了4/5的水、2/3的熱，同時(shí)還讓雞蛋達(dá)到了最佳的營(yíng)養(yǎng)狀態(tài)。管理故事知識(shí)鏈接：魚刺圖AnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextAnotherSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleTextSampleText/?fromuid=22138

組織要達(dá)至計(jì)劃目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)有效控制，即以較少的人力、物力和財(cái)力使組織的各項(xiàng)活動(dòng)處于控制狀態(tài)，必須有一個(gè)適宜有效的控制系統(tǒng)作保證，這個(gè)控制系統(tǒng)應(yīng)具有以下七個(gè)方面的特征：有效的控制應(yīng)充分考慮計(jì)劃和環(huán)境的要求；有效的控制應(yīng)指明控制關(guān)鍵點(diǎn)和例外情形；有效的控制應(yīng)具有充分的客觀性和足夠的靈活性；有效的控制應(yīng)具有全局的觀點(diǎn)；有效的控制應(yīng)充分考慮經(jīng)濟(jì)效益；有效的控制應(yīng)充分與組織文化相匹配；有效的控制應(yīng)鼓勵(lì)自我控制。二、有效控制的要求蝴蝶效應(yīng)

1979年12月，洛倫茲在華盛頓的美國(guó)科學(xué)促進(jìn)會(huì)的一次講演中提出：一只蝴蝶在巴西扇動(dòng)翅膀，有可能會(huì)在美國(guó)的得克薩斯引起一場(chǎng)龍卷風(fēng)。他的演講和結(jié)論給人們留下了極其深刻的印象。從此以后，所謂“蝴蝶效應(yīng)”之說就名揚(yáng)天下。

“蝴蝶效應(yīng)”之所以令人著迷、令人激動(dòng)、發(fā)人深省，不但在于其大膽的想象力和迷人的美學(xué)色彩，更在于其深刻的科學(xué)內(nèi)涵和內(nèi)在的哲學(xué)魅力。從科學(xué)的角度來看，“蝴蝶效應(yīng)”反映了混沌運(yùn)動(dòng)的一個(gè)重要特征：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件的敏感依賴性。經(jīng)典動(dòng)力學(xué)的傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為：系統(tǒng)的長(zhǎng)期行為對(duì)初始條件是不敏感的，即初始條件的微小變化對(duì)未來狀態(tài)所造成的差別也是很微小的。可混沌理論向傳統(tǒng)觀點(diǎn)提出了挑戰(zhàn)，混沌理論認(rèn)為在混沌系統(tǒng)中，初始條件的十分微小的變化經(jīng)過不斷放大，對(duì)其未來狀態(tài)會(huì)造成極其巨大的差別。知識(shí)鏈接謝謝大家！6.3

控制技術(shù)與方法認(rèn)知控制技術(shù)與方法認(rèn)知

為了進(jìn)行有效的管理控制，學(xué)習(xí)和掌握管理控制技術(shù)和方法是必要的。控制滲透到為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所進(jìn)行的一切活動(dòng)中,控制的對(duì)象、內(nèi)容和條件不同，決定了控制的類型亦不同，相應(yīng)地，對(duì)于不同種類問題的控制所使用的技術(shù)和方法也不同。控制技術(shù)和方法的有效使用，是一個(gè)組織走向良性循環(huán)的重要方面。一、預(yù)算控制（一）預(yù)算的種類是一個(gè)企業(yè)在特定的時(shí)間內(nèi)固定資金運(yùn)用的情況。投資預(yù)算實(shí)物預(yù)算是一種以實(shí)物為計(jì)量單位的預(yù)算。實(shí)物預(yù)算收入預(yù)算主要是指銷售預(yù)算,由于企業(yè)收入主要來源于產(chǎn)品銷售,因此收入預(yù)算的主要內(nèi)容是銷售預(yù)算；支出預(yù)算是指為取得銷售收入所需要的產(chǎn)品數(shù)量,以及為得到這些產(chǎn)品、實(shí)現(xiàn)銷售收入水平需要付出的費(fèi)用。收支預(yù)算是考慮各種因素后的多項(xiàng)內(nèi)容總預(yù)算,通過編制預(yù)算匯總表,用于公司的全面業(yè)績(jī)控制。綜合預(yù)算是對(duì)企業(yè)未來生產(chǎn)與銷售活動(dòng)中現(xiàn)金的流入與流出進(jìn)行預(yù)測(cè),通常由財(cái)務(wù)部門編制。現(xiàn)金預(yù)算一、預(yù)算控制靜態(tài)預(yù)算是指在編制預(yù)算時(shí),只根據(jù)預(yù)算期內(nèi)特定的業(yè)務(wù)水平(如生產(chǎn)量、銷售量)來編制預(yù)算的一種方法。彈性預(yù)算是指在成本按性質(zhì)分類的基礎(chǔ)上,以業(yè)務(wù)量、成本和利潤(rùn)之間的相互關(guān)系為依據(jù),按照預(yù)算期內(nèi)可能實(shí)現(xiàn)的各種業(yè)務(wù)水平編制的有伸縮性的預(yù)算。增量預(yù)算是指在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí),將所有進(jìn)行中的管理活動(dòng)都看做從零開始,根據(jù)組織目標(biāo)對(duì)現(xiàn)有的每項(xiàng)活動(dòng)重新審查,并在費(fèi)用—效益分析的基礎(chǔ)上,重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。增量預(yù)算又稱基線預(yù)算,是指以上一年度的實(shí)際發(fā)生數(shù)為基礎(chǔ),結(jié)合預(yù)算期的具體情況,通過調(diào)整有關(guān)原有費(fèi)用項(xiàng)目而編制預(yù)算的一種方法。（二）預(yù)算的方法一、預(yù)算控制（三）預(yù)算需要注意的事項(xiàng)單擊此處添加標(biāo)題預(yù)算目標(biāo)取代組織目標(biāo)ABCD預(yù)算過于詳細(xì)預(yù)算缺乏靈活性預(yù)算導(dǎo)致效率低下預(yù)算過于詳細(xì),容易抑制人們的創(chuàng)造力,會(huì)使人們產(chǎn)生不滿情緒,放棄積極的努力,甚至給出逃避責(zé)任的借口。在計(jì)劃執(zhí)行過程中,有時(shí)一些因素發(fā)生的變化出乎意料,會(huì)使一個(gè)剛剛制定的預(yù)算很快過時(shí),如果在這種情況下還受預(yù)算的約束,可能造成重大的損失。因?yàn)轭A(yù)算往往是根據(jù)基期的預(yù)算數(shù)據(jù)加以調(diào)整的,所以不合理的慣例或以前合理現(xiàn)在已不合理的慣例會(huì)給一些人帶來既得利益。不嚴(yán)格的預(yù)算及不合理的預(yù)算可能成為某些無效工作的保護(hù)傘。有些管理者過于熱衷于自己部門的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)符合預(yù)算的要求,甚至忘記了自己的首要職責(zé)是保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。比如為了達(dá)到目標(biāo)而采取特殊措施可能被一些部門以不在預(yù)算之內(nèi)為由加以拒絕;同時(shí),預(yù)算還會(huì)加劇各部門難以協(xié)調(diào)的獨(dú)立性。每一個(gè)部門的預(yù)算應(yīng)該是整個(gè)組織計(jì)劃系統(tǒng)不可分割的一部分。海爾模式──OEC管理

海爾的OEC（OverallEveryControlandClear）管理法可以看做一種全面的全過程的控制方法，OEC意為全方位地對(duì)每天、每人、每事進(jìn)行清理控制，也叫“日事日畢，日清日高”管理法，它包含著三個(gè)基本原則，一是閉環(huán)原則，即凡事都要講究善始善終，都必須有一個(gè)PDCA循環(huán)的過程，達(dá)到螺旋式上升的目的；二是比較分析原則，縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比、與同類企業(yè)比、與相關(guān)部門比、與其他員工比，認(rèn)識(shí)到?jīng)]有比較就沒有發(fā)展的道理；三是不斷優(yōu)化的原則，根據(jù)木桶理論，找出薄弱項(xiàng)，并及時(shí)整改，以期提高全系統(tǒng)的水平。這實(shí)際上是一個(gè)目標(biāo)管理體系，總目標(biāo)是“日高”，即企業(yè)管理水平和企業(yè)綜合素質(zhì)水平以及員工個(gè)人素質(zhì)持續(xù)提高，而其基礎(chǔ)是“日清”，即使得企業(yè)日常工作的每一件事都達(dá)到有序狀態(tài)和受控狀態(tài)。達(dá)到“日高”的目的和鞏固“日清”的基礎(chǔ)又是通過在每天的日常工作中，全面控制企業(yè)里每個(gè)人、每件事的具體行為過程而達(dá)到的。知識(shí)鏈接會(huì)議成本分析制

日本太陽公司為提高開會(huì)效率，實(shí)行開會(huì)分析成本制度。每次開會(huì)時(shí)，總是把一個(gè)醒目的會(huì)議成本分配表貼在黑板上。成本的算法是：會(huì)議成本=每小時(shí)平均工資的3倍×2×開會(huì)人數(shù)會(huì)議時(shí)間(小時(shí))。公式中平均工資之所以乘3，是因?yàn)閯趧?dòng)產(chǎn)值高于平均工資；乘2是因?yàn)閰⒓訒?huì)議要中斷經(jīng)常性工作，損失要以2倍來計(jì)算。因此，參加會(huì)議的人越多，成本越高。有了成本分析，大家開會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。知識(shí)鏈接二、生產(chǎn)控制（一）對(duì)供應(yīng)商的控制供應(yīng)商為企業(yè)提供所需的原材料和零部件，是企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)的基礎(chǔ)；同時(shí)，根據(jù)波特的競(jìng)爭(zhēng)模型，供應(yīng)商又是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)者之一。因此，雙方存在合作與競(jìng)爭(zhēng)的雙重關(guān)系。企業(yè)與供應(yīng)商的合作與競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系是長(zhǎng)期并存的，雙方可通過市場(chǎng)契約和縱向一體化實(shí)現(xiàn)雙贏。01企業(yè)往往會(huì)通過招標(biāo)的形式對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行選擇，根據(jù)多家供應(yīng)商的價(jià)格、質(zhì)量等方面，從中選擇價(jià)低質(zhì)高的供應(yīng)商。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)可通過對(duì)多家供應(yīng)商的選擇，確定兩到三家供應(yīng)商，形成相對(duì)穩(wěn)定的長(zhǎng)期合作關(guān)系，在長(zhǎng)期的合作過程中，企業(yè)甚至?xí)楣?yīng)商提供相關(guān)技術(shù)，幫助其提高原材料或零部件的質(zhì)量，降低成本。這樣，供應(yīng)商與企業(yè)就可以相互依賴、相互促進(jìn)，從而降低違約風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)利益的共贏。02如果說以市場(chǎng)契約形式建立的合作關(guān)系不夠穩(wěn)定，那么企業(yè)通過對(duì)供應(yīng)商參股或控股的方式，成為供應(yīng)商的股東，使雙方利益一致，形成長(zhǎng)期合作關(guān)系，這種合作關(guān)系的穩(wěn)定性就會(huì)顯著增強(qiáng)，利益的共贏便會(huì)有效實(shí)現(xiàn)。市場(chǎng)契約縱向一體化二、生產(chǎn)控制

（二）庫存控制庫存控制是指對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)全過程的各種物品、產(chǎn)品以及其他資源進(jìn)行管理和控制，使其儲(chǔ)備保持在經(jīng)濟(jì)合理的水平上。庫存控制落實(shí)到庫存管理上就是降低庫存成本，即降低倉儲(chǔ)成本、訂貨成本和機(jī)會(huì)成本。01又稱訂貨點(diǎn)法，它是指連續(xù)不斷地監(jiān)測(cè)庫存余量的變化，當(dāng)庫存量達(dá)到某一預(yù)定數(shù)值（訂貨點(diǎn)）時(shí)，即向供貨商發(fā)出固定批量的訂貨請(qǐng)求，經(jīng)過一段時(shí)間（固定提前期）后貨物到達(dá)，補(bǔ)充庫存。這種庫存控制法能使庫存量得到嚴(yán)格控制，減少積壓和緊缺，但需要隨時(shí)檢查庫存，管理工作量大。02又稱訂貨間隔期法，它是指每隔一個(gè)固定的間隔周期就去訂貨，每次訂貨量不固定，訂貨量由當(dāng)時(shí)庫存情況決定，以達(dá)到目標(biāo)庫存量為限度。這種方式管理比較簡(jiǎn)單，但與生產(chǎn)現(xiàn)實(shí)有時(shí)會(huì)脫節(jié)，明明已缺貨了但因未到訂貨期而不能訂貨，或當(dāng)存貨多時(shí)還要訂貨，很不經(jīng)濟(jì)。03又稱帕累托法。ABC分析法用于庫存管理，是將庫存物資按品種多少和資金占用額大小進(jìn)行分類，概括起來就是：分清主次、分類管理。定量控制法ABC分析法定期控制法二、生產(chǎn)控制

（三）質(zhì)量控制

狹義的質(zhì)量是指產(chǎn)品的質(zhì)量，廣義的質(zhì)量除了涵蓋產(chǎn)品質(zhì)量外，還包括工作質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品質(zhì)量主要是指產(chǎn)品的使用價(jià)值，即滿足消費(fèi)者需要的功能和性質(zhì)，這些功能和性質(zhì)可以具體分為性能、壽命、安全性、可靠性和經(jīng)濟(jì)性五個(gè)方面。工作質(zhì)量主要是指在生產(chǎn)過程中，圍繞保障產(chǎn)品質(zhì)量而進(jìn)行的質(zhì)量管理工作的水平。服務(wù)質(zhì)量主要是指銷售質(zhì)量和售后服務(wù)質(zhì)量。01這一階段是質(zhì)量管理的初級(jí)階段，其主要特點(diǎn)是以事后檢驗(yàn)為主，即通過嚴(yán)格的檢驗(yàn)來控制和保證出廠或轉(zhuǎn)入下一道工序的產(chǎn)品質(zhì)量。按照由誰來檢驗(yàn)把關(guān)劃分，此階段可細(xì)分為操作者質(zhì)量管理階段、工長(zhǎng)質(zhì)量管理階段、檢驗(yàn)員質(zhì)量管理階段。02這一階段的主要特點(diǎn)是從單純依靠質(zhì)量檢驗(yàn)、事后把關(guān)發(fā)展到過程控制，突出了質(zhì)量的預(yù)防性控制的管理方式。美國(guó)人道奇（H.F.Dodge）和羅米格提出的抽樣檢驗(yàn)法雖然很好地解決了全數(shù)檢驗(yàn)和破壞性檢驗(yàn)的問題，但由于統(tǒng)計(jì)技術(shù)難度大，主要依靠專家和技術(shù)人員，因此難以調(diào)動(dòng)廣大工人參與質(zhì)量管理的積極性。03全面質(zhì)量管理最早是在20世紀(jì)60年代初由美國(guó)質(zhì)量管理專家A.V.費(fèi)根鮑姆提出的。TQM的基本觀點(diǎn)包括：為用戶服務(wù)，以預(yù)防為主，用數(shù)據(jù)說話，講求經(jīng)濟(jì)效益。TQM的特征包括：管理的對(duì)象是全面的（以保證產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量為中心），管理的范圍是全面的，參加管理的人員是全面的，質(zhì)量管理的方法是全面的。質(zhì)量檢驗(yàn)階段全面質(zhì)量管理階段統(tǒng)計(jì)質(zhì)量管理階段二、生產(chǎn)控制

任正非說：“我們的理想是為人類提供信息化服務(wù)，我們認(rèn)為，人類未來二三十年，一定會(huì)發(fā)生一場(chǎng)巨大的革命，就是信息社會(huì)智能化，信息會(huì)像‘海嘯’一樣爆炸。我們犧牲了個(gè)人、家庭，犧牲了陪伴父母，這些都是為了能站到世界最高點(diǎn)，就是踏踏實(shí)實(shí)地將產(chǎn)品質(zhì)量做到世界第一。”永遠(yuǎn)把質(zhì)量放在第一位，就是華為的匠人精神。

在問及華為為何要倡導(dǎo)和傳承工匠精神時(shí)，任正非回答道:“一是只有工匠精神才能提供消費(fèi)者所需的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)；二是只有工匠精神才能提供傳世之物，讓后代人對(duì)當(dāng)代人保存一份記憶和敬意；三是工匠精神是治療社會(huì)浮躁的一劑良藥；四是工匠精神契合了供給側(cè)改革的需求；五是工匠精神是走向全球、提升中國(guó)產(chǎn)品國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的需要。”可見，任正非對(duì)為何要倡導(dǎo)和傳承工匠精神，有著十分清晰的思路和十分明確的理由。也正因?yàn)檫@一點(diǎn)，華為“以客戶為中心”的工匠精神有著種不可撼動(dòng)的執(zhí)念。引例有一個(gè)小和尚擔(dān)任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，認(rèn)為不過是“做一天和尚撞一天鐘”而已。有一天，主持宣布調(diào)他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：“我撞的鐘難道不準(zhǔn)時(shí)、不響亮？”老主持說：“你撞的鐘雖然很準(zhǔn)時(shí)、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沉迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤(rùn)、渾厚、深沉、悠遠(yuǎn)。”二、生產(chǎn)控制二、生產(chǎn)控制PDCA管理循環(huán)是全面質(zhì)量管理最基本的工作程序,即“計(jì)劃→執(zhí)行→檢查→處理”工作程序的簡(jiǎn)稱,由于是美國(guó)學(xué)者戴明發(fā)明的,因此也稱為戴明循環(huán)。PDCA循環(huán)一般需經(jīng)歷4個(gè)階段和8個(gè)步驟。二、生產(chǎn)控制PDCA循環(huán)有兩個(gè)顯著的特點(diǎn):第一,PDCA循環(huán)工作程序的四個(gè)階段按順序進(jìn)行,組成了一個(gè)大循環(huán),而每個(gè)部門、小組都有自己的PDCA循環(huán),并都成為企業(yè)大循環(huán)中的小循環(huán),大環(huán)套小環(huán)、一環(huán)扣一環(huán)、小環(huán)保大環(huán)、促進(jìn)大循環(huán);第二,PDCA循環(huán)每轉(zhuǎn)動(dòng)一周就提高一步,螺旋式上升,循環(huán)前進(jìn)。三、財(cái)務(wù)控制(一)比率分析財(cái)務(wù)比率綜合地反映了企業(yè)的資金籌集和資金應(yīng)用情況,對(duì)其進(jìn)行分析可以幫助我們了解企業(yè)的償債能力和盈利能力等財(cái)務(wù)狀況。財(cái)務(wù)比率主要有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、負(fù)債比率和盈利比率。1.財(cái)務(wù)比率經(jīng)營(yíng)比率也稱活力比率,是與資源利用有關(guān)的幾種比率。它反映了企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率的高低和各種資源是否得到了充分利用,主要有庫存周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率以及銷售收入與銷售費(fèi)用的比率。2.經(jīng)營(yíng)比率財(cái)務(wù)比率經(jīng)營(yíng)比率三、財(cái)務(wù)控制(二)經(jīng)營(yíng)審計(jì)內(nèi)部審計(jì)是部門、單位實(shí)施內(nèi)部監(jiān)督,依法檢查會(huì)計(jì)賬目及其相關(guān)資產(chǎn),監(jiān)督財(cái)政收支和財(cái)務(wù)收支真實(shí)性、合法性、效益性的活動(dòng)。1.內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)是獨(dú)立于政府機(jī)關(guān)和企事業(yè)單位的國(guó)家審計(jì)機(jī)構(gòu)所進(jìn)行的審計(jì),以及獨(dú)立執(zhí)行業(yè)務(wù)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所接受委托進(jìn)行的審計(jì)。2.外部審計(jì)管理審計(jì)的對(duì)象和范圍更廣,它是一種對(duì)企業(yè)所有管理工作及績(jī)效進(jìn)行全面系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和鑒定的方法。3.管理審計(jì)內(nèi)部審計(jì)外部審計(jì)管理審計(jì)四、綜合控制(一)標(biāo)桿管理

標(biāo)桿管理是以在某一項(xiàng)指標(biāo)或某一方面實(shí)踐上競(jìng)爭(zhēng)力最強(qiáng)的企業(yè)或行業(yè)中的領(lǐng)先企業(yè)或組織內(nèi)某部門為基準(zhǔn),將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)管理措施或相關(guān)實(shí)踐的實(shí)際狀況與這些基準(zhǔn)進(jìn)行定量化的評(píng)價(jià)