———教案授課教師授課時間年月日第周課程名稱管理基礎(chǔ)授課課時?2課時□3課時□4課時授課班級授課形式?講授?實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)□其他:授課內(nèi)容(章節(jié)/單元任務(wù))第四單元組織職能16-10/Ⅳ-1信息化資源使用情況□商院e學(xué)堂?中國大學(xué)MOOC□智慧職教□其他：?簽到?討論□分組任務(wù)?作業(yè)□考試□其他：教學(xué)目標(biāo)知識（1）掌握組織設(shè)計的內(nèi)容和總原則;（2）掌握組織部門化和工作專業(yè)化的基本原則;（3）掌握管理幅度的概念及影響因素;（4）熟悉職權(quán)配置的途徑和方法。能力（1）能夠模擬組織工作的基本過程；（2）能夠發(fā)揮非正式組織的作用。素質(zhì)（1）樹立團(tuán)隊(duì)精神，融入組織文化，增強(qiáng)協(xié)作意識，提高組織忠誠度和凝聚力，肩負(fù)社會責(zé)任及歷史使命；（2）養(yǎng)成個人服從組織的基本職業(yè)素質(zhì)，樹立個人和組織相互賦能、共生共長的正確的新發(fā)展理念。教學(xué)重難點(diǎn)重點(diǎn)（1）靜態(tài)組織和動態(tài)組織的區(qū)分；（2）非正式組織的處理；（3）組織設(shè)計的橫向、縱向和職業(yè)結(jié)構(gòu)的把握；（4）管理幅度和管理層次的關(guān)系；（5）職能職權(quán)的理解。難點(diǎn)（1）管理幅度和管理層次的關(guān)系；（2）職能職權(quán)的理解。課外作業(yè)教學(xué)反思與改進(jìn)教學(xué)活動過程教師在中國大學(xué)MOOC平臺慕課堂班級群中發(fā)布簽到任務(wù)，學(xué)生通過手機(jī)登錄平臺進(jìn)行簽到。上節(jié)課授課要點(diǎn)：1、目標(biāo)管理；2、滾動計劃法；3、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)新課內(nèi)容：第四單元組織職能（一）【問題導(dǎo)入】金剛石和石墨是人們熟悉的物質(zhì)，前者堅硬無比，后者則十分松軟，但這兩種物質(zhì)都由碳元素構(gòu)成，同種元素構(gòu)成的兩種物質(zhì)為什么在性質(zhì)上有如此大的差異？你認(rèn)為自然界中的事物的結(jié)構(gòu)在很大程度上決定其功能的規(guī)律在社會領(lǐng)域是否同樣適用？（目的：引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)入課程，從整體上把握本單元將要講述的核心問題；教學(xué)手段：提問與講解相結(jié)合）一、組織的界定1.組織的概念【理論講授】什么是組織？從不同的角度有著區(qū)別性的認(rèn)識。組織有兩種詞性,即靜態(tài)意義上的名詞的Organization和動態(tài)意義上的動詞的Organize。靜態(tài)地看(Entity)為實(shí)體（Organization)。動態(tài)地看(Process)為過程（Organizing)。【課堂提問】劇場里的觀眾是否構(gòu)成了組織，為什么？劇場里的全體工作人員是否構(gòu)成了組織？請闡述理由。【教師提示】可用組織的構(gòu)成要素為依據(jù)進(jìn)行衡量，即組織必須具有目標(biāo)；組織必須有分工與協(xié)作，分工與協(xié)作關(guān)系是由組織目標(biāo)限定的；組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度，形成組織結(jié)構(gòu)。符合該要素則為組織，否則則不是。【課堂提問】除烏龜因兔子睡覺而贏得比賽勝利外，你還能說出兩種“烏龜贏、兔子輸”的情形嗎，并談?wù)勀銖闹械玫搅耸裁磫⑹荆俊窘處熖崾尽浚?）兔子沒有弄清目的地。啟示在于沒有確定正確的目標(biāo)，可能南轅北轍。（2）兔子跑向終點(diǎn)的過程中掉進(jìn)河里。啟示在于確定目標(biāo)很重要，但也要留意過程。（3）烏龜開車先抵達(dá)目的地。啟示在于完成目標(biāo)的方法不要拘泥于固有的模式中。（4）其他可能的原因及相關(guān)的啟示。2.組織的作用該知識點(diǎn)了解即可。3.組織的類型【理論講授】重點(diǎn)掌握正式組織和非正式組織這一分類方法，其他分類了解即可。1.理解正式組織和非正式組織的概念。2.掌握正式組織與非正式組織之間的區(qū)別。3.理解對待非正式組織的態(tài)度。二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的界定【理論講授】1.組織結(jié)構(gòu)的概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（OrganizationStructureDesign），就是對組織內(nèi)的層次、部門和職務(wù)職權(quán)進(jìn)行合理的劃分。具體地說，就是把為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而需完成的工作劃分為若干性質(zhì)不同的業(yè)務(wù)工作，然后再把這些工作組合成若干部門，部門內(nèi)部形成層次并配置各部門的職責(zé)和職權(quán)，以及協(xié)調(diào)部門和部門之間的各項(xiàng)活動。【課堂提問】你能區(qū)分崗位、職位、職務(wù)三個概念之間的區(qū)別？【教師提示】崗位（Post）是指組織中為完成某項(xiàng)任務(wù)而設(shè)立的工作職位，崗位是組織的基本單位/標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)件。崗位屬于組織，崗位是動態(tài)的。職位（position）與崗位的含義相近，職位泛指某一個階層（類），面更寬泛，而崗位則具體得多。若干個崗位（職位）的共性體現(xiàn)就是職務(wù)。職務(wù)＝頭銜（崗位稱謂）例如：經(jīng)理/主任/專員等。崗位名稱＝職能（function）+職務(wù)（頭銜）。如辦公室主任、招聘專員等。崗位名稱要盡量與業(yè)界一致，便于比較和交流，并堅持名實(shí)相符，保持內(nèi)部層序清晰，而對外如市場銷售等崗位可靈活一些。2.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則【課堂提問】你是如何理解“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃。”這句話的？【教師提示】（1）只有一個和尚時，由于生存的需要，沒有逃避的可能性，只有自己去挑水。（2）當(dāng)出現(xiàn)兩個和尚時，人的惰性和依賴性明顯體現(xiàn)，要么每個和尚負(fù)責(zé)一天的挑水，要么共同去抬水。雖然抬水從人力、時間等方面考慮都不合算，但卻能帶來公平的感覺，不存在互相找借口不去抬水。（3）而出現(xiàn)三個和尚時，人的惰性和依賴性使得每個人忙于推卸責(zé)任，指望別人去承擔(dān)義務(wù)，而自己享受成果，最終造成三個和尚沒水吃。（4）其他可能的解釋。【案例思考】案例背景：ABC科技公司在行業(yè)內(nèi)頗具影響力，隨著業(yè)務(wù)拓展，公司在管理上面臨諸多挑戰(zhàn)，不同部門的管理問題恰好對應(yīng)西方管理的三大定律。小趙原本是研發(fā)部一名技術(shù)精湛的程序員，他在代碼編寫和技術(shù)難題攻克方面表現(xiàn)出色，憑借出色的業(yè)績，小趙被晉升為研發(fā)小組組長。成為組長后，他需要負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)管理、項(xiàng)目協(xié)調(diào)以及與其他部門溝通等工作。然而，小趙性格內(nèi)向，不擅長人際交往和團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)，在新崗位上常常手忙腳亂，團(tuán)隊(duì)成員之間的協(xié)作也出現(xiàn)諸多問題，項(xiàng)目進(jìn)度受到嚴(yán)重影響。盡管如此，由于公司晉升機(jī)制主要依據(jù)業(yè)績，小趙依舊留在組長崗位，導(dǎo)致整個研發(fā)小組效率持續(xù)下滑。行政部經(jīng)理老孫為了鞏固自己的地位，擔(dān)心下屬能力太強(qiáng)威脅到自己，于是招聘了兩名能力不如自己的助手。隨著工作的推進(jìn)，這兩名助手又各自招聘了更差的下屬來協(xié)助工作。幾年間，行政部人員數(shù)量大幅增加，原本兩個人就能完成的工作，現(xiàn)在需要十幾個人協(xié)作。而且，行政部內(nèi)部還設(shè)立了各種繁瑣的審批流程和規(guī)章制度，員工們花費(fèi)大量時間在填寫表格、走審批流程上，工作效率卻越來越低，員工們整天忙碌卻成效甚微。市場部策劃了一場大型營銷活動，準(zhǔn)備推出公司的新產(chǎn)品。活動籌備階段，市場部對活動效果進(jìn)行了充分預(yù)估，并制定了詳細(xì)的計劃。然而，活動執(zhí)行過程中，意外狀況接連發(fā)生。先是活動當(dāng)天合作場地突然出現(xiàn)電力故障，導(dǎo)致開場延遲；接著，部分宣傳物料印刷出現(xiàn)錯誤，內(nèi)容與實(shí)際產(chǎn)品不符；最后，活動現(xiàn)場的互動環(huán)節(jié)由于工作人員失誤，獎品準(zhǔn)備不足，引發(fā)了參與者的不滿。盡管每個問題發(fā)生的概率都很小，但最終都一一出現(xiàn)，使得這場營銷活動效果大打折扣，產(chǎn)品的市場推廣也受到負(fù)面影響。問題：1.

請結(jié)合上述案例，分別闡述帕金森定律、墨菲定律和彼得原理在ABC科技公司各部門的具體體現(xiàn)。（10分）2.

從企業(yè)管理角度出發(fā)，針對這三大定律帶來的問題，你認(rèn)為ABC科技公司應(yīng)分別采取哪些改進(jìn)措施？（15分）答案提示：1.

定律的具體體現(xiàn)帕金森定律：行政部老孫出于個人利益考慮，任用比自己能力低的助手，助手又效仿招聘更差下屬，使得行政部人員不斷膨脹。同時，為了安排這些人員工作，制定大量繁瑣流程，工作內(nèi)容不斷膨脹以填滿人員和時間，導(dǎo)致組織效率越來越低，符合帕金森定律中機(jī)構(gòu)膨脹和工作擴(kuò)張以占滿時間的描述。（3分）墨菲定律：市場部營銷活動中，雖然對各種情況做了預(yù)估，但活動執(zhí)行時，電力故障、物料印刷錯誤、獎品準(zhǔn)備不足等小概率意外事件都相繼發(fā)生，符合“如果事情有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生”的定律內(nèi)容。（4分）彼得原理：在研發(fā)部，小趙因技術(shù)能力出色在原職位上勝任且業(yè)績突出，從而被晉升。但新崗位所需的團(tuán)隊(duì)管理和溝通能力是他不具備的，導(dǎo)致他在新崗位無法勝任工作，這符合“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不可以勝任的地位”，且他留在不稱職崗位影響團(tuán)隊(duì)效率，體現(xiàn)彼得原理對組織人浮于事、效率低下的影響。（3分）2.

改進(jìn)措施針對帕金森定律：首先要明確各部門、各崗位的職責(zé)和工作內(nèi)容，制定合理的人員編制，避免人員過度膨脹。建立嚴(yán)格的招聘制度，招聘以能力為導(dǎo)向，而非任人唯親。同時，定期對行政流程進(jìn)行梳理和優(yōu)化，去除繁瑣不必要的環(huán)節(jié)，提高工作效率。還可以引入競爭機(jī)制，對工作效率高、成果突出的員工給予獎勵，對效率低下的員工進(jìn)行培訓(xùn)或調(diào)崗。（5分）針對墨菲定律：在項(xiàng)目或活動策劃階段，進(jìn)行全面細(xì)致的風(fēng)險評估，識別可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險，并制定相應(yīng)的應(yīng)對預(yù)案。加強(qiáng)對活動執(zhí)行過程的監(jiān)控，及時發(fā)現(xiàn)問題并解決。例如，在市場部活動籌備時，提前與場地方溝通確認(rèn)電力保障，對宣傳物料進(jìn)行多次審核，活動現(xiàn)場提前檢查獎品數(shù)量等。同時，培養(yǎng)員工的應(yīng)急處理能力，當(dāng)意外發(fā)生時能夠迅速做出反應(yīng)，降低損失。（5分）針對彼得原理：公司應(yīng)改變單純依據(jù)業(yè)績晉升的機(jī)制，建立科學(xué)合理的人才選拔和晉升機(jī)制。在晉升前，對員工進(jìn)行全面評估，包括新崗位所需技能和能力的測試，確保員工能勝任新職位。對于像小趙這樣技術(shù)出色但管理能力不足的員工，可以提供管理培訓(xùn)課程，幫助其提升管理能力；或者設(shè)立技術(shù)專家崗位，讓技術(shù)人才在擅長領(lǐng)域繼續(xù)發(fā)光發(fā)熱，享受與管理崗位相當(dāng)?shù)拇龊偷匚唬皇且晃稌x升到管理崗位。（5分）模塊二組織設(shè)計的橫向、縱向和職權(quán)結(jié)構(gòu)認(rèn)知一、組織設(shè)計的橫向結(jié)構(gòu)——部門設(shè)計首先，需要掌握組織結(jié)構(gòu)橫向設(shè)計的基本內(nèi)涵。其次，掌握組織結(jié)構(gòu)橫向設(shè)計的各種情形。組織橫向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要解決管理與業(yè)務(wù)部門的劃分問題，反映了組織中的分工協(xié)作關(guān)系。組織的部門化(Departmentalization)是根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將若干崗位組合在一起的過程。組織的部門化是勞動分工在組織內(nèi)部的體現(xiàn)。（一）職能部門化(FunctionalDepartmentalization)【理論講授】職能部門化是依據(jù)所履行的職能來組合工作和劃分部門。如財務(wù)部門和人力資源部門。根據(jù)不同的活動來劃分工作是一種傳統(tǒng)的組織工作的方式。（二）產(chǎn)品部門化(ProductDepartmentalization)【理論講授】產(chǎn)品部門化是依據(jù)產(chǎn)品線或服務(wù)來組合工作和劃分部門。（三）過程部門化(ProcessDepartmentalization)【理論講授】過程部門化是依據(jù)產(chǎn)品或顧客流來組合工作，使各項(xiàng)工作活動沿著處理產(chǎn)品或?yàn)轭櫩吞峁┓?wù)的工藝過程的順序來組織。（四）顧客部門化(CustomerDepartmentalization)【理論講授】顧客部門化是依據(jù)共同的顧客來組合工作。是基于顧客需求的一種組織結(jié)構(gòu)。（五）地域部門化(GeographicDepartmentalization)【理論講授】地域部門化是按照地理區(qū)域進(jìn)行工作的組合和部門劃分。在這種組織結(jié)構(gòu)下，在一個給定的地理區(qū)域里，所有的公司活動都?xì)w于個經(jīng)理主管。二、組織設(shè)計的縱向結(jié)構(gòu)——層級設(shè)計組織縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計主要解決管理層次的劃分與職權(quán)分配問題，反映了組織中的領(lǐng)導(dǎo)隸屬關(guān)系。組織的縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計，首先根據(jù)企業(yè)的具體條件，正確規(guī)定管理幅度；然后，在這個數(shù)量界限內(nèi)，再考慮影響管理層次的其他因素，科學(xué)地確定管理層次；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)行職權(quán)配置，從而建立基本的縱向結(jié)構(gòu)。（一）管理幅度與管理層次1.掌握管理幅度和管理層次的含義，以及二者之間的關(guān)系。【管理應(yīng)用】假如某公司基層員工數(shù)是4096人,同時知道該公司管理人員的平均工資為15萬元/年。現(xiàn)在將這家公司的管理寬度由4調(diào)整成8，請問該公司每年可節(jié)省多少人員工資？【教師提示】要計算管理跨度調(diào)整后節(jié)省的工資，需先計算不同跨度下的管理層級和管理人員數(shù)量，步驟如下：1.管理跨度為4時的結(jié)構(gòu)管理層級：假設(shè)為金字塔結(jié)構(gòu)，每層人數(shù)=上層人數(shù)×跨度，總?cè)藬?shù)=各層人數(shù)之和。第1層（頂層）：1人第2層：1×4=4人第3層：4×4=16人第4層：16×4=64人第5層：64×4=256人第6層：256×4=1024人第7層：1024×4=4096人（剛好滿足總?cè)藬?shù)）管理層級共7層，管理人員為前6層（第7層為基層員工）。管理人員總數(shù)：1+4+16+64+256+1024=1365人。2.管理跨度為8時的結(jié)構(gòu)管理層級：第1層：1人第2層：1×8=8人第3層：8×8=64人第4層：64×8=512人第5層：512×8=4096人（滿足總?cè)藬?shù)）管理層級共5層，管理人員為前4層（第5層為基層員工）。管理人員總數(shù)：1+8+64+512=585人。3.計算節(jié)省的工資調(diào)整前工資總額：1365\人×15\萬元/人=20475\萬元調(diào)整后工資總額：585\人×15\萬元/人=8775\萬元節(jié)省金額：20475-8775=11700\萬元故調(diào)整管理跨度后，公司可節(jié)省11700萬元（1.17億元）的人員工資。2.熟悉影響管理幅度的因素。影響有效管理幅度的因素主要有管理者的素質(zhì)與能力；被管理者的素質(zhì)與能力；組織環(huán)境和組織自身的變化速度；工作本身的性質(zhì)與類別；組織溝通的方式；協(xié)調(diào)方式與協(xié)調(diào)工作量，等等。（二）扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)1.掌握扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)的概念。扁平結(jié)構(gòu)（FlatStructure）,是指管理層次少而管理幅度大的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。高聳結(jié)構(gòu)（TallStructure）,是指管理層次多而管理幅度小的一種組織結(jié)構(gòu)形態(tài)。2.掌握扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)三、組織設(shè)計的職權(quán)結(jié)構(gòu)——職權(quán)設(shè)計（一）職權(quán)劃分【課堂思考】直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間產(chǎn)生沖突的原因是什么？你認(rèn)為如何正確處理直線人員和參謀人員之間的關(guān)系？【案例思考】案例背景：恒遠(yuǎn)科技公司是一家專注于智能硬件制造的企業(yè)，在行業(yè)內(nèi)嶄露頭角。隨著市場競爭日益激烈，公司將希望寄托在新款智能手表的研發(fā)上，期望產(chǎn)品上市后能迅速占領(lǐng)市場，提升公司的行業(yè)地位。公司采用直線職能制的組織架構(gòu)，總經(jīng)理負(fù)責(zé)整體統(tǒng)籌；研發(fā)部與生產(chǎn)部分別由研發(fā)部經(jīng)理趙知春和生產(chǎn)部經(jīng)理錢臨夏負(fù)責(zé)；質(zhì)量控制部總監(jiān)孫遇秋把控產(chǎn)品質(zhì)量，財務(wù)部經(jīng)理李映冬管控財務(wù)預(yù)算；此外，公司還外聘了技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)，提供專業(yè)技術(shù)建議。研發(fā)部經(jīng)理趙知春主導(dǎo)新款智能手表的研發(fā)項(xiàng)目。為快速搶占市場，趙知春要求團(tuán)隊(duì)壓縮測試周期，兩周內(nèi)提交可量產(chǎn)樣品。生產(chǎn)部經(jīng)理錢臨夏收到研發(fā)樣品后，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品內(nèi)部結(jié)構(gòu)設(shè)計與現(xiàn)有產(chǎn)線設(shè)備不兼容，擔(dān)憂批量生產(chǎn)時會導(dǎo)致故障率大幅上升，便要求研發(fā)部調(diào)整設(shè)計。但趙知春以工期緊迫為由，拒絕了錢臨夏的提議。質(zhì)量控制部總監(jiān)孫遇秋在抽檢過程中，發(fā)現(xiàn)樣品的電池續(xù)航未達(dá)到國家標(biāo)準(zhǔn)。依據(jù)公司《產(chǎn)品質(zhì)量法》相關(guān)規(guī)定，孫遇秋強(qiáng)制要求暫停所有研發(fā)樣品流入生產(chǎn)線，并責(zé)令研發(fā)部重新測試。與此同時，財務(wù)部經(jīng)理李映冬核算后發(fā)現(xiàn)，研發(fā)部為趕工已經(jīng)超支15%的預(yù)算，因此拒絕審批后續(xù)測試費(fèi)用。外聘技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)經(jīng)過研究，提出采用新型電池技術(shù)來解決續(xù)航問題的建議，但這需要額外增加20%的研發(fā)預(yù)算。趙知春覺得該建議雖能解決技術(shù)難題，但會進(jìn)一步延誤工期，對是否采納猶豫不決。錢臨夏則對新技術(shù)的適配性存疑，私下向顧問團(tuán)隊(duì)詢問方案的可行性。問題：1.

請準(zhǔn)確指出案例中分別涉及直線職權(quán)、職能職權(quán)、參謀職權(quán)的具體行為。2.

若你是公司總經(jīng)理，你會采取什么措施來協(xié)調(diào)三方職權(quán)沖突，確保產(chǎn)品合規(guī)且高效地推進(jìn)？答案提示：1.職權(quán)行為辨析（1）直線職權(quán)。趙知春要求本部門團(tuán)隊(duì)壓縮測試周期、拒絕調(diào)整設(shè)計，其權(quán)力僅限于對研發(fā)部內(nèi)部成員的指揮；若設(shè)計調(diào)整最終確定，錢臨夏要求本部門產(chǎn)線做好生產(chǎn)準(zhǔn)備，也是在行使對生產(chǎn)部內(nèi)部的直線職權(quán)。直線職權(quán)體現(xiàn)的是部門內(nèi)部上下級之間的直接指揮關(guān)系，不能跨部門直接干預(yù)其他部門事務(wù)。（2）職能職權(quán)。質(zhì)量控制部孫遇秋依據(jù)質(zhì)量制度，要求研發(fā)部、生產(chǎn)部暫停樣品流入產(chǎn)線并重新測試；財務(wù)部李映冬按照財務(wù)制度，拒絕研發(fā)部超預(yù)算費(fèi)用的審批；如果錢臨夏想推動研發(fā)部調(diào)整設(shè)計，需要聯(lián)合質(zhì)檢部，以設(shè)計不符合生產(chǎn)安全標(biāo)準(zhǔn)等理由，依據(jù)相關(guān)制度發(fā)起強(qiáng)制變更，或申請總經(jīng)理協(xié)調(diào)，這也是在借助職能職權(quán)。職能職權(quán)是職能部門在專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，依據(jù)公司制度對其他部門行使的強(qiáng)制權(quán)力。（3）參謀職權(quán)。外聘技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)向總經(jīng)理或研發(fā)部提出新型電池技術(shù)方案；錢臨夏以個人身份向顧問團(tuán)隊(duì)咨詢方案可行性，屬于非正式的參謀咨詢，參謀職權(quán)主要是提供建議、信息支持，本身沒有直接指揮權(quán)，其建議需被直線職權(quán)方采納才可能發(fā)揮作用。2.沖突協(xié)調(diào)方案（1）明確質(zhì)量優(yōu)先原則。總經(jīng)理應(yīng)支持質(zhì)量控制部孫遇秋的職能職權(quán)決定，強(qiáng)調(diào)質(zhì)量是產(chǎn)品的生命線，要求研發(fā)部必須完成電池續(xù)航測試并達(dá)標(biāo)，否則不予量產(chǎn)；同時，責(zé)令趙知春與錢臨夏共同召開設(shè)計-產(chǎn)線對接會，在48小時內(nèi)拿出雙方都認(rèn)可的兼容方案，促進(jìn)直線職權(quán)部門之間的協(xié)作。（2）平衡預(yù)算與創(chuàng)新。要求技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)在3日內(nèi)提交新型電池方案詳細(xì)的成本-效益分析表，將參謀建議轉(zhuǎn)化為可量化、可決策的方案；授權(quán)財務(wù)部經(jīng)理李映冬與研發(fā)部協(xié)商，嘗試挪用其他項(xiàng)目備用金，或與供應(yīng)商洽談分階段支付技術(shù)合作費(fèi)用等方式，在不超總預(yù)算的前提下支持新技術(shù)的測試，實(shí)現(xiàn)預(yù)算控制與技術(shù)創(chuàng)新的平衡。（3）建立跨部門決策機(jī)制。成立臨時項(xiàng)目決策小組，成員包括趙知春（代表研發(fā)直線職權(quán)）、錢臨夏（代表生產(chǎn)直線職權(quán)）、孫遇秋（職能職權(quán)質(zhì)量控制）、李映冬（職能職權(quán)財務(wù)）以及技術(shù)顧問團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人（參謀職權(quán)）。規(guī)定重大決策需小組投票通過，其中質(zhì)量、財務(wù)擁有合規(guī)性一票否決權(quán)，通過集體決策的方式解決職權(quán)沖突，保障產(chǎn)品研發(fā)順利進(jìn)行。（二）職權(quán)運(yùn)行方式組織中職權(quán)運(yùn)行方式主要有兩種，其一為集權(quán)與分權(quán)，其二為授權(quán)。本節(jié)小結(jié)商教2024-02無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案授課教師授課時間年月日第周課程名稱管理基礎(chǔ)授課課時?2課時□3課時□4課時授課班級授課形式?講授?實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)□其他:授課內(nèi)容(章節(jié)/單元任務(wù))第四單元組織職能16-11/Ⅳ-2信息化資源使用情況□商院e學(xué)堂?中國大學(xué)MOOC□智慧職教□其他：?簽到?討論□分組任務(wù)?作業(yè)□考試□其他：教學(xué)目標(biāo)知識（1）掌握組織及組織結(jié)構(gòu)的含義、特點(diǎn)及其影響因素;（2）掌握組織結(jié)構(gòu)的類型及其各自的優(yōu)缺點(diǎn)、適用范圍；（3）熟悉人員配備的原理、選聘、考評和培訓(xùn)；（4）了解組織變革的含義、動因及其內(nèi)容、流程。能力（1）能夠進(jìn)行授權(quán)、集權(quán)和分權(quán)；（2）能夠設(shè)計常見的組織結(jié)構(gòu)；（3）能夠分析組織變革的動因、征兆及阻力。素質(zhì)（1）主動識變應(yīng)變求變，樹立“拼”的精神、“闖”的勁頭和“實(shí)”的作風(fēng)，積極應(yīng)對新時代的新問題新挑戰(zhàn)。教學(xué)重難點(diǎn)重點(diǎn)（1）直線制結(jié)構(gòu)；（2）直線職能制結(jié)構(gòu)；（3）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；（4）矩陣制結(jié)構(gòu)。難點(diǎn)（1）直線職能制結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)；（2）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)。課外作業(yè)教學(xué)反思與改進(jìn)教學(xué)活動過程教師在中國大學(xué)MOOC平臺慕課堂班級群中發(fā)布簽到任務(wù)，學(xué)生通過手機(jī)登錄平臺進(jìn)行簽到。上節(jié)課授課要點(diǎn)：1.正式組織與非正式組織之間的區(qū)別；2.扁平結(jié)構(gòu)與高聳結(jié)構(gòu)新課內(nèi)容：模塊三組織設(shè)計的基本形式認(rèn)知【理論講授】1.掌握直線制結(jié)構(gòu)、職能制結(jié)構(gòu)、直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)部制結(jié)構(gòu)、矩陣制結(jié)構(gòu)的特征、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和使用組織情形。直線制結(jié)構(gòu)職能制結(jié)構(gòu)直線職能制結(jié)構(gòu)事業(yè)制結(jié)構(gòu)矩陣制結(jié)構(gòu)立體多維型結(jié)構(gòu)股型結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)制結(jié)構(gòu)2.熟悉組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展內(nèi)容。3.能根據(jù)案情或提示判斷出組織結(jié)構(gòu)類型，或繪制出組織結(jié)構(gòu)圖。模塊四組織中的人員配備認(rèn)知【理論講授】1對人員配備的概念和任務(wù)、原則、考評、培訓(xùn)僅作了解即可。2.熟悉外部招聘和內(nèi)部提升兩種人員選聘方式，并著重掌握兩者的優(yōu)勢、劣勢。模塊五組織變革認(rèn)知【理論講授】1熟悉組織變革的概念和原因。2.掌握組織變革的內(nèi)容。3.重點(diǎn)掌握組織變革的過程。第四單元實(shí)訓(xùn)（四）【案例思考】案例背景：“味美佳”是一家成立5年的中式快餐連鎖企業(yè)，憑借標(biāo)準(zhǔn)化的菜品和親民的價格，在全國快速開設(shè)了50家門店。隨著規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)管理逐漸暴露出問題：總部對門店管理事無巨細(xì)，從菜品定價、食材采購到員工排班都由總部統(tǒng)一決策。各門店店長反映，遇到突發(fā)情況（如周邊競爭對手推出促銷活動）時，需層層上報審批，往往錯過最佳應(yīng)對時機(jī)，導(dǎo)致顧客流失。與此同時，味美佳的創(chuàng)始人發(fā)現(xiàn)，雖然集權(quán)管理確保了品牌標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一，但隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，總部決策效率越來越低。例如，某次為配合節(jié)日推出限定套餐，從方案制定到最終落地耗時近一個月，錯過了銷售黃金期。面對這些問題，管理層決定對現(xiàn)有管理模式進(jìn)行調(diào)整，嘗試通過優(yōu)化職權(quán)運(yùn)行方式和授權(quán)體系提升企業(yè)競爭力。問題：1.

在味美佳原有管理模式中，哪些現(xiàn)象體現(xiàn)了高度集權(quán)？請結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析。2.

結(jié)合案例內(nèi)容，分析味美佳從集權(quán)管理轉(zhuǎn)向分權(quán)管理的影響因素有哪些？3.

假設(shè)味美佳總部計劃授權(quán)區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)某片區(qū)的經(jīng)營優(yōu)化工作，請闡述完整的授權(quán)步驟，并說明每個步驟的關(guān)鍵要點(diǎn)。答案提示：1.

在味美佳原有管理模式中，哪些現(xiàn)象體現(xiàn)了高度集權(quán)？請結(jié)合集權(quán)與分權(quán)的衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析。（1）決策的數(shù)量。味美佳在創(chuàng)業(yè)初期，總部對各門店的菜品定價、食材采購、人員招聘等大小事務(wù)都進(jìn)行統(tǒng)一決策，決策數(shù)量幾乎全部集中在總部，體現(xiàn)高度集權(quán)。而隨著企業(yè)擴(kuò)張，部分門店開始擁有一定的促銷活動決策權(quán)，決策數(shù)量分散，說明分權(quán)程度增加。（2）

決策的范圍。原本所有門店的裝修風(fēng)格、菜單設(shè)計都由總部統(tǒng)一規(guī)劃，屬于集權(quán)模式。后來允許部分地區(qū)門店根據(jù)當(dāng)?shù)乜谖短攸c(diǎn)，在保留核心菜品的基礎(chǔ)上，自主設(shè)計10%的特色菜品，決策范圍的下放反映了分權(quán)趨勢。（3）決策的重要性。在財務(wù)方面，初期所有門店的資金支出審批權(quán)都集中在總部，哪怕是小額的設(shè)備維修費(fèi)用也需總部批準(zhǔn)，體現(xiàn)集權(quán)。后期將一定額度（如5000元以下）的設(shè)備維修費(fèi)用審批權(quán)下放到門店店長手中，說明重要性較低的財務(wù)決策開始分權(quán)。（4）對決策的控制程度。以前總部對門店的每日銷售數(shù)據(jù)、顧客反饋等進(jìn)行實(shí)時監(jiān)控，門店執(zhí)行總部決策不能有絲毫偏差，控制嚴(yán)格，集權(quán)程度高。現(xiàn)在總部只對門店的關(guān)鍵經(jīng)營指標(biāo)進(jìn)行定期檢查，門店在經(jīng)營過程中有更多自主調(diào)整空間，控制程度降低，分權(quán)程度上升。2.結(jié)合案例內(nèi)容，分析味美佳從集權(quán)管理轉(zhuǎn)向分權(quán)管理的影響因素有哪些？（1）環(huán)境復(fù)雜且不確定。餐飲市場競爭激烈且瞬息萬變，消費(fèi)者口味偏好不斷更迭，競爭對手策略層出不窮。案例中提到，部分門店周邊競爭對手頻繁推出促銷活動，而總部集權(quán)管理模式下，門店需層層上報審批應(yīng)對方案，往往錯失最佳時機(jī)，導(dǎo)致顧客流失。這種復(fù)雜多變的市場環(huán)境，要求企業(yè)必須將決策權(quán)下放，讓更貼近市場一線的門店和區(qū)域管理者能夠快速響應(yīng)，及時調(diào)整菜品、價格或營銷策略，以適應(yīng)環(huán)境變化。（2）低層管理者擁有做出決策的能力與經(jīng)驗(yàn)。隨著味美佳的發(fā)展壯大，門店店長和區(qū)域經(jīng)理在長期的運(yùn)營實(shí)踐中積累了豐富經(jīng)驗(yàn)，對當(dāng)?shù)厥袌龊皖櫩托枨笥兄钊肓私猓邆洫?dú)立決策能力。例如，經(jīng)驗(yàn)豐富的店長能夠精準(zhǔn)把握當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的口味偏好，判斷哪些菜品更受歡迎，哪些需要改良。將部分決策權(quán)下放給他們，既能充分發(fā)揮其專業(yè)能力，又能提高決策的針對性和有效性，提升門店運(yùn)營效率。（3）低層管理者要求參與決策。味美佳的門店店長和區(qū)域經(jīng)理長期扎根一線，對實(shí)際運(yùn)營情況了如指掌，他們渴望在經(jīng)營管理中擁有更多話語權(quán)，希望能夠根據(jù)實(shí)際情況靈活調(diào)整經(jīng)營策略。他們認(rèn)為自身更了解一線需求，參與決策能更好地解決實(shí)際問題，提升門店業(yè)績。這種自下而上對決策參與的強(qiáng)烈訴求，推動企業(yè)管理層重新審視職權(quán)分配，促使企業(yè)向分權(quán)管理模式轉(zhuǎn)變。（4）決策的影響小。對于一些日常運(yùn)營決策，如小額設(shè)備維修費(fèi)用審批（5000元以下）、門店小型促銷活動策劃等，這些決策的結(jié)果對企業(yè)整體運(yùn)營影響較小。在集權(quán)模式下，此類決策仍需總部審批，導(dǎo)致流程冗長繁瑣。將這類重要性較低的決策權(quán)下放給門店或區(qū)域管理者，既能減輕總部負(fù)擔(dān)，又不會對企業(yè)整體運(yùn)營產(chǎn)生重大風(fēng)險，同時顯著提高決策效率。例如，店長獲得小額維修費(fèi)用審批權(quán)后，可及時處理設(shè)備故障，保障門店正常運(yùn)營。（5）企業(yè)各部門在地域上相對分散。味美佳在全國范圍內(nèi)擁有50家門店，地域分布廣泛。在集權(quán)管理模式下，總部與各門店之間信息傳遞成本高、效率低，總部難以全面、及時地了解各門店的實(shí)際運(yùn)營情況。由于各部門地域分散，客觀上要求企業(yè)通過分權(quán)，讓區(qū)域和門店管理者能夠根據(jù)當(dāng)?shù)貙?shí)際情況自主決策，減少信息傳遞和決策流程，提高管理的及時性和有效性。（6）企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性。味美佳在擴(kuò)張階段，戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)變?yōu)楦焖俚剡m應(yīng)各地市場差異、搶占市場份額。為實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略，企業(yè)需要充分調(diào)動低層管理者的積極性，發(fā)揮其對當(dāng)?shù)厥袌龅氖煜?yōu)勢。通過分權(quán)，賦予區(qū)域和門店更多自主權(quán)，使其能夠根據(jù)當(dāng)?shù)厥袌鎏攸c(diǎn)，靈活調(diào)整經(jīng)營策略，推出符合當(dāng)?shù)乜谖兜奶厣似罚_展針對性營銷活動，從而有效推動企業(yè)戰(zhàn)略落地，實(shí)現(xiàn)市場擴(kuò)張目標(biāo)。3.

假設(shè)味美佳總部計劃授權(quán)區(qū)域經(jīng)理負(fù)責(zé)某片區(qū)的經(jīng)營優(yōu)化工作，請闡述完整的授權(quán)步驟，并說明每個步驟的關(guān)鍵要點(diǎn)。（1）任務(wù)委派。味美佳總部發(fā)現(xiàn)某區(qū)域門店的顧客滿意度持續(xù)下降，決定將提升該區(qū)域顧客滿意度的任務(wù)委派給區(qū)域經(jīng)理。總部明確要求區(qū)域經(jīng)理在3個月內(nèi)，將顧客滿意度從當(dāng)前的75%提升至85%，并提交詳細(xì)的提升方案，包括菜品改進(jìn)、服務(wù)優(yōu)化、環(huán)境改善等方面的具體措施和時間節(jié)點(diǎn)。（2）職權(quán)授予。為了讓區(qū)域經(jīng)理能夠順利完成任務(wù)，總部授予其以下職權(quán)：①有權(quán)根據(jù)實(shí)際情況，對該區(qū)域門店的菜品進(jìn)行臨時調(diào)整，包括更換部分不受歡迎的菜品，調(diào)整菜品價格等。②可以自主決定該區(qū)域門店員工的培訓(xùn)計劃和考核方式，有權(quán)對表現(xiàn)優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎勵，對不稱職的員工進(jìn)行處罰或調(diào)崗。③擁有一定額度（10萬元）的營銷費(fèi)用支配權(quán)，用于開展促銷活動、市場推廣等。（3）明確責(zé)任。總部與區(qū)域經(jīng)理進(jìn)行充分溝通，使區(qū)域經(jīng)理認(rèn)可并同意接受提升顧客滿意度的任務(wù)和所授予的職權(quán)。區(qū)域經(jīng)理做出完成任務(wù)的承諾，并與總部簽訂目標(biāo)責(zé)任書，明確如果未能達(dá)成3個月內(nèi)將顧客滿意度提升至85%的目標(biāo)，將接受相應(yīng)的績效扣減和職務(wù)調(diào)整；若超額完成目標(biāo)，將獲得額外的獎金和晉升機(jī)會。本節(jié)小結(jié)完成中國大學(xué)MOOC（愛課程）平臺上專題四組織設(shè)計魅力各模塊的全部測驗(yàn)和課程討論話題，具體網(wǎng)址：/course/WXIC-1002328024商教2024-02無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案授課教師授課時間年月日第周課程名稱管理基礎(chǔ)授課課時?2課時□3課時□4課時授課班級授課形式?講授?實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)□其他:授課內(nèi)容(章節(jié)/單元任務(wù))第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能16-12/Ⅴ-1信息化資源使用情況□商院e學(xué)堂?中國大學(xué)MOOC□智慧職教□其他：?簽到?討論□分組任務(wù)?作業(yè)□考試□其他：教學(xué)目標(biāo)知識（1）理解領(lǐng)導(dǎo)、激勵、溝通的內(nèi)涵;（2）熟悉人性假設(shè)的內(nèi)容。能力（1）能夠識別領(lǐng)導(dǎo)與管理的聯(lián)系與不同。素質(zhì)（1）樹立基于“自然說”的人性認(rèn)知觀，立德為先、修身為本，依品行立足，靠素質(zhì)成事，藉勤奮創(chuàng)業(yè)，由自律正身，塑造人格魅力。教學(xué)重難點(diǎn)重點(diǎn)（1）領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者；（2）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者；（3）權(quán)力與職權(quán)；（4）復(fù)雜人假設(shè)。難點(diǎn)（2）領(lǐng)導(dǎo)者與管理者；（4）復(fù)雜人。課外作業(yè)教學(xué)反思與改進(jìn)教學(xué)活動過程教師在中國大學(xué)MOOC平臺慕課堂班級群中發(fā)布簽到任務(wù)，學(xué)生通過手機(jī)登錄平臺進(jìn)行簽到。上節(jié)課授課要點(diǎn)：1.直線職能制結(jié)構(gòu)新課內(nèi)容：第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能【問題導(dǎo)入】根據(jù)個人認(rèn)識，談?wù)勈裁词穷I(lǐng)導(dǎo)，什么是領(lǐng)導(dǎo)者（同時可回顧企業(yè)家）？（目的：引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)入課堂，激起學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，表揚(yáng)發(fā)言的同學(xué)，并對其觀點(diǎn)給予肯定和鼓勵。通過學(xué)習(xí)社會主義核心價值觀，培養(yǎng)學(xué)生企業(yè)家精神、勇于擔(dān)當(dāng)和創(chuàng)新，誠信守信、求真務(wù)實(shí)的意識和忠誠。）一、領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者【理論講授】領(lǐng)導(dǎo)（Leadership）一般可簡單地解釋為影響力，或?qū)θ藗兪┘佑绊懙乃囆g(shù)或過程，從而可使人們心甘情愿地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力。這一定義包含了三層含義：第一，它揭示了領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)，即影響力；第二，這個定義指出了領(lǐng)導(dǎo)是一個過程，是引導(dǎo)人們行為的過程；第三，這個定義指出了領(lǐng)導(dǎo)的目的。領(lǐng)導(dǎo)者的唯一定義就是其后面的追隨者。領(lǐng)導(dǎo)就是帶領(lǐng)并指導(dǎo)大家實(shí)現(xiàn)一定目標(biāo)的過程,而領(lǐng)導(dǎo)者是進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)活動的人。【課堂提問】領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的關(guān)系如何？【教師提示】美國管理學(xué)家羅賓斯認(rèn)為：“管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，進(jìn)行獎勵和處罰，其影響力來自于他們所在的職位所賦予的正式權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個群體中產(chǎn)生出來的，領(lǐng)導(dǎo)者也可以不運(yùn)用正式權(quán)力來影響他人的活動。”所以，在理想的情況下，所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者，即要求管理者具有利用非正式權(quán)力影響下屬的能力。【課后思考】在大學(xué)期間如何自我實(shí)現(xiàn)？【教師提示】通過“在大學(xué)期間如何自我實(shí)現(xiàn)”為主題，領(lǐng)悟“自我實(shí)現(xiàn)”的內(nèi)涵，并制定個人學(xué)習(xí)規(guī)劃。二、人性的四中假設(shè)【理論講授】1.經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：人的一切行為都是為了最大限度地滿足自己的利益，工作動機(jī)是為了獲得經(jīng)濟(jì)報酬。經(jīng)濟(jì)利益決定人的工作積極性。2.社會人的假設(shè)：人不僅有經(jīng)濟(jì)方面的需要，更重要的有社會和心理方面的需要，社會性需求的滿足往往比經(jīng)濟(jì)上的報酬更能激勵人們。3.自我實(shí)現(xiàn)人的假設(shè)：人們有一種想充分發(fā)揮自己的潛能、實(shí)現(xiàn)自我價值的欲望。只有人的聰明才智充分表現(xiàn)和發(fā)揮出來，人才會感到最大的滿足。4.復(fù)雜人的假設(shè)：人是復(fù)雜的，不僅因人而異，而且一個人本身在不同的年齡、地點(diǎn)、時期也會有不同的表現(xiàn)。【知識拓展】一七七0年，J庫克船長帶領(lǐng)船隊(duì)來到了澳洲，隨即英國政府宣布澳洲為它的領(lǐng)地。開發(fā)澳洲的事業(yè)開始了。誰來開發(fā)這個不毛之地呢？當(dāng)?shù)氐耐林用袢藬?shù)不多，且尚未開化，只有靠移民。當(dāng)時英國人主要向美國移民。于是，政府就把判了刑的罪犯向澳洲運(yùn)送，既解決了英國監(jiān)獄人滿為患的問題，又給澳洲送去了豐富的勞動力。運(yùn)送罪犯的工作由私人船主承包，這種移民活動一直持續(xù)到十九世紀(jì)末。開始時英國私人船主向澳洲運(yùn)送罪犯的條件和美國從非洲運(yùn)送黑人差不多。船上擁擠不堪，營養(yǎng)與衛(wèi)生條件極差，死亡率高。據(jù)英國歷史學(xué)家查理·巴特森(CharlesBateson)寫的《犯人船》(TheConvistShips)一書記載，一七九年到一七九二年間，私人船主送運(yùn)犯人到澳洲的二十六艘船共四千零八十二名犯人，死亡為四百九十八人，平均死亡率為百分之十二。其中一艘名為海神號(TheNeptune)的船，四百二十四個犯人死了一百五十八個，死亡率高達(dá)百分之三十七。這么高的死亡率不僅經(jīng)濟(jì)上損失巨大，而且在道義上引起社會強(qiáng)烈的譴責(zé)。如何解決這個問題呢？（摘自梁小民：制度比人性和政府更重要）哈耶克曾經(jīng)說過，一種壞的制度會使好人做壞事，而一種好的制度會使壞人也做好事。制度并不是要改變?nèi)死旱谋拘裕且萌诉@種無法改變的利己心去引導(dǎo)他做有利于社會的事。制度的設(shè)計要順從人的本性，而不是力圖改變這種本性。“江山易改，本性難移”，人性是無法改變的——無論是最有煽動性的說教，還是最嚴(yán)酷的法律。人的利己無所謂好壞善惡之說，關(guān)鍵在于用什么制度去向什么方向引導(dǎo)。如果只有人斗人、人吃人，才能實(shí)現(xiàn)利己，人就比野獸還要壞。如果只有人為人、人幫人，才能實(shí)現(xiàn)利己，人就比天使還要好——市場經(jīng)濟(jì)的本質(zhì)就是如此。要建立一個美好的社會，不能靠人性改善所謂人的思想覺悟極大提高，斗私批修云云，也不能靠政府的英明偉大，只能靠一套把利己變?yōu)橛欣谏鐣闹贫取１竟?jié)小結(jié)

商教2024-02無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案授課教師授課時間年月日第周課程名稱管理基礎(chǔ)授課課時?2課時□3課時□4課時授課班級授課形式?講授?實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)□其他:授課內(nèi)容(章節(jié)/單元任務(wù))第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能16-13/Ⅴ-2信息化資源使用情況□商院e學(xué)堂?中國大學(xué)MOOC□智慧職教□其他：?簽到?討論□分組任務(wù)?作業(yè)□考試□其他：教學(xué)目標(biāo)知識（1）重點(diǎn)掌握領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論、領(lǐng)導(dǎo)行為理論和領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的主要內(nèi)容及其特點(diǎn)。能力（1）能夠運(yùn)用非職位權(quán)力影響被領(lǐng)導(dǎo)者。素質(zhì)（1）養(yǎng)成寬心仁厚“為人”風(fēng)格和追求卓越的“處事”風(fēng)格，傳承”知行合一“的行為規(guī)范。教學(xué)重難點(diǎn)重點(diǎn)（1）勒溫的三種極端的領(lǐng)導(dǎo)方式；（2）管理方格理論；（3）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；（4）情景領(lǐng)導(dǎo)理論。難點(diǎn)（1）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論；（2）情景領(lǐng)導(dǎo)理論。課外作業(yè)教學(xué)反思與改進(jìn)教學(xué)活動過程教師在中國大學(xué)MOOC平臺慕課堂班級群中發(fā)布簽到任務(wù)，學(xué)生通過手機(jī)登錄平臺進(jìn)行簽到。上節(jié)課授課要點(diǎn)：1.領(lǐng)導(dǎo)；2.領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力構(gòu)成；3.領(lǐng)導(dǎo)與管理；4.人性假設(shè)新課內(nèi)容：第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能【問題導(dǎo)入】清代王士禎的《池北偶談》評價說“仁宗皇帝百事不會，只會做官家；宋徽宗諸事皆能，獨(dú)不能為君耳。”請僅從“做官家”和“為君”的角度談你對領(lǐng)導(dǎo)職能的認(rèn)識？【教師提示】《宋史》評價：仁宗恭儉仁恕，出于天性。在位四十二年之間，吏治若偷惰，而任事蔑殘刻之人；刑法似縱弛，而決獄多平允之士。國未嘗無弊幸，而不足以累治世之體；朝未嘗無小人，而不足以勝善類之氣。君臣上下惻怛之心，忠厚之政，有以培壅宋三百余年之基。子孫一矯其所為，馴致于亂。《傳》曰：“為人君，止于仁。”帝誠無愧焉。這段文字是對宋仁宗的評價，具體解讀如下：“仁宗恭儉仁恕，出于天性”，意思是宋仁宗恭敬、節(jié)儉、仁愛、寬容，這些品德是出于他的天性。“在位四十二年之間，吏治若偷惰，而任事蔑殘刻之人”，是說在他在位的四十二年里，吏治方面似乎有些松弛懶惰，但辦事的官員中沒有殘暴苛刻的人。“刑法似縱弛，而決獄多平允之士”，即刑法看起來似乎寬松，然而斷案的大多是公平正直的官員。“國未嘗無弊幸，而不足以累治世之體；朝未嘗無小人，而不足以勝善類之氣”，是指國家并非沒有弊病和僥幸獲利的情況，但不足以損害治理天下的根本；朝廷中并非沒有小人，但不足以壓制善良之人的正氣。“君臣上下惻怛之心，忠厚之政，有以培壅宋三百余年之基”，表明君臣上下都有憐憫同情之心，實(shí)行忠厚的政策，這為宋朝三百多年的基業(yè)奠定了基礎(chǔ)。“子孫一矯其所為，馴致于亂”，說的是他的子孫一旦改變他的做法，逐漸導(dǎo)致了混亂。“《傳》曰：‘為人君，止于仁。’帝誠無愧焉”，意思是《傳》中說“做君主的，要做到仁”，宋仁宗確實(shí)無愧于這個評價。這段評價總體上高度肯定了宋仁宗的仁德以及他在位時的政策對宋朝基業(yè)的重要作用，認(rèn)為他的仁政是宋朝得以長久延續(xù)的重要因素，而子孫改變其做法則引發(fā)了混亂。一、領(lǐng)導(dǎo)理論（一）領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論【理論講授】1.領(lǐng)導(dǎo)理論的研究，主要側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)者的性格、素質(zhì)方面的特征。2.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論經(jīng)歷了由傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論向現(xiàn)代的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是與生俱來的，是由遺傳決定的。而始于20世紀(jì)70年代的現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論認(rèn)為有效的領(lǐng)導(dǎo)者須具備一定素質(zhì)，只不過這些素質(zhì)是在后天實(shí)踐中形成，且可以通過培養(yǎng)和訓(xùn)練加以造就。3.熟悉一些典型的領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論的內(nèi)容，如吉沙利在其《管理才能探索》一書中研究了八種個性特征和五種激勵特征。（二）領(lǐng)導(dǎo)行為理論【理論講授】1.首先明確從領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論到領(lǐng)導(dǎo)行為理論轉(zhuǎn)變的原因。2.明確領(lǐng)導(dǎo)行為理論的內(nèi)容，領(lǐng)導(dǎo)行為理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的作用是通過領(lǐng)導(dǎo)者的特定行為表現(xiàn)出來的，該理論著重考察領(lǐng)導(dǎo)者的行為對其下屬成員的影響，找出領(lǐng)導(dǎo)行為中的哪些因素在影響著下屬成員的行為和集體的工作成效。3.重點(diǎn)掌握領(lǐng)導(dǎo)行為理論中的勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論、領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論、俄亥俄州立大學(xué)的研究、美國密歇根大學(xué)的研究以及管理方格理論。(1)勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論首先明確該理論是由哪位管理學(xué)者提出；其次，掌握每種領(lǐng)導(dǎo)類型的具體內(nèi)涵和特點(diǎn)；再次，掌握實(shí)踐中三種領(lǐng)導(dǎo)類型的效率高低的比較。【案例思考】案例背景：某科技公司組建三支團(tuán)隊(duì)，半年內(nèi)呈現(xiàn)以下管理模式：星火隊(duì)（A組）張經(jīng)理主張“賦能型自主”，設(shè)定“季度代碼優(yōu)化率提升15%”目標(biāo)后，開放公司技術(shù)知識庫、引入外部技術(shù)培訓(xùn)資源，并建立自愿參與的“技術(shù)攻堅復(fù)盤會”機(jī)制。資深工程師老王通過知識庫自學(xué)新框架，效率提升30%；新人小李在復(fù)盤會中獲導(dǎo)師指導(dǎo)，調(diào)整技術(shù)方案避免重大返工，但因經(jīng)驗(yàn)不足仍比計劃延遲一周。先鋒隊(duì)（B組），王經(jīng)理每次決策前必開“全員共識會”，在架構(gòu)升級方案討論中收集8名成員建議后投票表決，最終方案獲客戶好評。但在應(yīng)對突發(fā)漏洞時，因等待全員意見耗時24小時，導(dǎo)致系統(tǒng)宕機(jī)損失10萬元。北斗隊(duì)（C組）李經(jīng)理，擁有15年經(jīng)驗(yàn)，習(xí)慣獨(dú)立制定方案并要求“無條件執(zhí)行”。在數(shù)據(jù)中心遷移項(xiàng)目中，他連夜敲定計劃并強(qiáng)制分配任務(wù)，48小時內(nèi)完成搬遷，但成員私下抱怨“像機(jī)器人一樣被指揮”，項(xiàng)目結(jié)束后2名骨干離職。公司復(fù)盤發(fā)現(xiàn)：星火隊(duì)“資源支持型自主”既激發(fā)創(chuàng)新（老王提效），又降低失控風(fēng)險（小李避免返工）；先鋒隊(duì)“高參與”提升質(zhì)量但響應(yīng)遲緩；北斗隊(duì)“高控制”確保效率但流失核心人才。問題：1.

根據(jù)庫爾特·勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論，指出張（A組/星火隊(duì)）、王（B組/先鋒隊(duì)）、李（C組/北斗隊(duì)）三位經(jīng)理的主導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)類型，并結(jié)合案例說明判斷依據(jù)。（10分）2.

結(jié)合案例分析三種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的優(yōu)劣。（15分）答案提示：1.

領(lǐng)導(dǎo)類型判斷及依據(jù)：張經(jīng)理（星火隊(duì)/A組）屬于放任型領(lǐng)導(dǎo)方式。依據(jù)：設(shè)定目標(biāo)后提供技術(shù)資源支持（知識庫、培訓(xùn)、復(fù)盤會），不干預(yù)具體執(zhí)行，成員自主決定技術(shù)路徑，符合“授權(quán)+賦能”的放任型特征。王經(jīng)理（先鋒隊(duì)/B組）屬于民主型領(lǐng)導(dǎo)方式。依據(jù)：通過“全員共識會”收集意見、投票決策（“方案獲客戶好評”），但緊急場景因討論耗時導(dǎo)致效率低下（“宕機(jī)損失”），體現(xiàn)民主型“參與-效率”矛盾。李經(jīng)理（北斗隊(duì)/C組）屬于集權(quán)型（獨(dú)裁型）領(lǐng)導(dǎo)方式。依據(jù)：獨(dú)斷決策（“連夜敲定計劃”）、強(qiáng)制分配任務(wù)（“無條件執(zhí)行”），忽視成員感受（“抱怨被指揮”），符合“個人決策+單向控制”的集權(quán)型特征。2.

優(yōu)劣分析（宏觀原則+分風(fēng)格解析，團(tuán)隊(duì)名稱對應(yīng)調(diào)整）：（1）宏觀原則：三種風(fēng)格無絕對優(yōu)劣，關(guān)鍵在于匹配“資源供給”與“自主需求”。如星火隊(duì)（A組）通過技術(shù)資源支持，使放任型從“無序風(fēng)險”轉(zhuǎn)向“有序創(chuàng)新”。（2）分風(fēng)格分析：放任型（星火隊(duì)張經(jīng)理）：優(yōu)勢：賦能自主激發(fā)創(chuàng)新（老王提效30%）、培養(yǎng)責(zé)任感，資源支持降低新人失控風(fēng)險（小李避免返工）；局限：依賴資源投入，進(jìn)度可控性不足（小李延遲一周）。民主型（先鋒隊(duì)王經(jīng)理）：優(yōu)勢：高參與提升決策質(zhì)量（方案獲客戶好評）、增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)認(rèn)同感；局限：決策流程長，應(yīng)對突發(fā)情況響應(yīng)滯后（宕機(jī)損失）。集權(quán)型（北斗隊(duì)李經(jīng)理）：優(yōu)勢：決策高效、執(zhí)行力強(qiáng)（48小時完成搬遷），適合緊急任務(wù)；局限：忽視成員訴求，長期導(dǎo)致核心人才流失（2名骨干離職）。(2)領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論首先，掌握該理論的提出者為哪位管理學(xué)者。其次，掌握該理論中的領(lǐng)導(dǎo)行為，并能區(qū)分管理人員和下屬人員的自由活動范圍的變化。(3)俄亥俄州立大學(xué)研究首先，掌握該理論的提出者為哪位管理學(xué)者。其次，掌握該理論中的“定規(guī)維度”和“關(guān)懷維度”的內(nèi)容。(4)密歇根大學(xué)的研究首先，掌握該理論的提出者為哪位管理學(xué)者。其次，掌握該理論中的“以工作為中心”和“以人為中心”的內(nèi)容。再次，掌握利克特的四種管理模式的內(nèi)容。(5)管理方格理論首先，掌握該理論的提出者為哪位管理學(xué)者。其次，掌握該理論中的“對工作的關(guān)系”和“對人的關(guān)心”的內(nèi)容。再次，重點(diǎn)掌握5種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。【案例思考】案例背景：新元科技是一家專注于人工智能應(yīng)用開發(fā)的科技企業(yè)，近年來隨著業(yè)務(wù)版圖不斷拓展，公司規(guī)模從初創(chuàng)時的幾十人迅速發(fā)展到500余人。然而，在高速發(fā)展的背后，各部門管理問題逐漸暴露，不同風(fēng)格的部門管理者帶來了差異化的管理結(jié)果。技術(shù)研發(fā)部經(jīng)理張明擁有10年行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，是公司技術(shù)骨干出身。在項(xiàng)目管理中，他制定了近乎嚴(yán)苛的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和考核制度，要求團(tuán)隊(duì)成員每周工作時長不低于60小時，以確保項(xiàng)目進(jìn)度。他會精確到小時為每個成員分配任務(wù)，并頻繁檢查工作進(jìn)度。當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員反饋技術(shù)難題或設(shè)備不足影響工作效率時，他總是強(qiáng)調(diào)：“沒有克服不了的困難，公司要的是成果，做不到就別干了。”在他的帶領(lǐng)下，雖然部分項(xiàng)目能按時交付，但技術(shù)團(tuán)隊(duì)員工流失率高達(dá)40%，新入職員工平均留存時間不足3個月，團(tuán)隊(duì)氛圍壓抑，創(chuàng)新能力持續(xù)下降。市場部經(jīng)理李娜性格親和，深受員工喜愛。她更注重團(tuán)隊(duì)氛圍的營造，很少批評員工，對員工的遲到早退等問題往往視而不見。在制定市場推廣方案時，為了避免意見沖突，她常常采納多數(shù)人提出的方案，即便她意識到某些方案可能存在不足。她熱衷于組織各類團(tuán)建活動，每月至少舉辦2次聚餐或戶外活動，希望通過良好的人際關(guān)系提升團(tuán)隊(duì)凝聚力。然而，市場部的推廣效果卻不盡人意，市場占有率持續(xù)下滑，客戶投訴率上升，公司高層對市場部的業(yè)績表現(xiàn)十分不滿。運(yùn)營部經(jīng)理陳強(qiáng)希望在任務(wù)目標(biāo)和員工關(guān)系之間找到平衡。在制定月度運(yùn)營計劃時，他會征求員工的意見，適當(dāng)調(diào)整任務(wù)安排。當(dāng)運(yùn)營數(shù)據(jù)出現(xiàn)波動、業(yè)績下滑時，他會組織團(tuán)隊(duì)開會分析原因，但僅停留在口頭鼓勵和簡單的策略調(diào)整上，缺乏實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)措施。員工提出增加福利或優(yōu)化工作流程的建議時，他會盡力協(xié)調(diào)解決，但在執(zhí)行過程中不夠堅決。運(yùn)營部的業(yè)績長期處于行業(yè)平均水平，既沒有突出的業(yè)績表現(xiàn)，也沒有明顯的失誤，員工對工作的積極性和主動性逐漸降低。人力資源部經(jīng)理王芳對部門工作缺乏熱情，日常工作基本處于被動應(yīng)付狀態(tài)。員工向她咨詢職業(yè)發(fā)展規(guī)劃或薪酬問題時，她常常以“我也不清楚，再等等”敷衍了事。部門內(nèi)的招聘、培訓(xùn)等重要工作流程混亂，新員工入職培訓(xùn)經(jīng)常延遲或內(nèi)容缺失，老員工的技能提升培訓(xùn)也難以有效開展。人力資源部與其他部門之間的協(xié)作效率低下，經(jīng)常因?yàn)槿藛T調(diào)配不及時影響項(xiàng)目進(jìn)度，公司內(nèi)部對人力資源部的抱怨聲不斷。產(chǎn)品創(chuàng)新部經(jīng)理劉陽善于觀察員工的優(yōu)勢和潛力，根據(jù)員工的專業(yè)特長和興趣愛好分配產(chǎn)品研發(fā)任務(wù)，并給予充分的信任和自主空間。在項(xiàng)目推進(jìn)過程中，他定期組織團(tuán)隊(duì)分享會，鼓勵成員交流想法、碰撞創(chuàng)意。當(dāng)團(tuán)隊(duì)遇到技術(shù)難題時，他會帶領(lǐng)大家一起查閱資料、請教專家，共同攻克難關(guān)。同時，他還為每位成員制定了個性化的職業(yè)發(fā)展計劃，幫助員工明確成長方向。在他的帶領(lǐng)下，產(chǎn)品創(chuàng)新部推出了多款市場反響熱烈的產(chǎn)品，團(tuán)隊(duì)成員的能力也得到快速提升，團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新活力和凝聚力在公司內(nèi)首屈一指。問題：1.

請依據(jù)管理方格理論，判斷張明、李娜、陳強(qiáng)、王芳、劉陽五位部門經(jīng)理分別屬于哪種管理風(fēng)格，并詳細(xì)闡述判斷依據(jù)。2.

假如你是公司的人力總監(jiān)，針對目前存在的問題，你將采取哪些措施來優(yōu)化公司的管理水平，提升整體競爭力？答案提示：1.張明：任務(wù)型管理（9.1）。判斷依據(jù)：極度關(guān)注任務(wù)完成，將工作效率和項(xiàng)目成果置于絕對優(yōu)先地位，完全忽視員工的情感需求和工作體驗(yàn)。通過高強(qiáng)度的工作要求和嚴(yán)苛的考核制度推動任務(wù)，對員工提出的困難和合理訴求冷漠回應(yīng)，典型特征符合任務(wù)型管理風(fēng)格。李娜：鄉(xiāng)村俱樂部型管理（1.9）。判斷依據(jù)：過分強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和團(tuán)隊(duì)氛圍，將員工的滿意度和情感需求放在首位，而對工作任務(wù)和業(yè)績目標(biāo)的關(guān)注度極低。在決策時避免沖突，忽視工作本身的質(zhì)量和效果，管理重心明顯偏向員工關(guān)系維護(hù)，符合鄉(xiāng)村俱樂部型管理特點(diǎn)。陳強(qiáng)：中庸之道型管理（5.5）。判斷依據(jù)：試圖在任務(wù)目標(biāo)和員工關(guān)系之間尋求平衡，但這種平衡較為表面和膚淺。在工作中對任務(wù)和人員的管理都缺乏深度和力度，面對問題時的解決措施不夠堅決有力，導(dǎo)致業(yè)績和團(tuán)隊(duì)建設(shè)都處于中等水平，契合中庸之道型管理風(fēng)格。王芳：貧乏型管理（1.1）。判斷依據(jù)：對工作任務(wù)和員工關(guān)懷都表現(xiàn)出極低的關(guān)注度，工作態(tài)度消極被動，既沒有推動部門工作有效開展的積極性，也沒有滿足員工合理需求的主動性，部門管理處于混亂無序狀態(tài)，符合貧乏型管理的特征。劉陽：團(tuán)隊(duì)型管理（9.9）。判斷依據(jù)：高度重視工作任務(wù)的達(dá)成和員工的全面發(fā)展，善于激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造力。通過合理分配任務(wù)、營造良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作氛圍、幫助員工制定職業(yè)規(guī)劃等方式，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)與員工成長的良性互動，是團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格的典型體現(xiàn)。2.（1）開展針對性管理培訓(xùn)。設(shè)計管理方格理論專項(xiàng)培訓(xùn)課程，邀請外部專家結(jié)合公司實(shí)際案例，講解五種管理風(fēng)格的特點(diǎn)、利弊及對團(tuán)隊(duì)和企業(yè)的影響，幫助管理者清晰認(rèn)識自身管理風(fēng)格的問題。針對不同管理風(fēng)格的經(jīng)理設(shè)計差異化培訓(xùn)內(nèi)容：為任務(wù)型管理者張明增設(shè)員工關(guān)系管理、團(tuán)隊(duì)激勵等課程；為鄉(xiāng)村俱樂部型管理者李娜增加目標(biāo)管理、績效管理課程；為中庸之道型管理者陳強(qiáng)提供管理決策強(qiáng)化、深度溝通技巧培訓(xùn)；為貧乏型管理者王芳安排職業(yè)責(zé)任感培養(yǎng)、基礎(chǔ)管理技能課程。（2）實(shí)施管理能力評估與輔導(dǎo)。建立部門經(jīng)理管理能力評估體系，從任務(wù)管理、員工關(guān)系、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、決策能力等維度進(jìn)行全方位評估，明確每位經(jīng)理的能力短板。根據(jù)評估結(jié)果，安排資深管理顧問或表現(xiàn)優(yōu)秀的經(jīng)理劉陽對其他經(jīng)理進(jìn)行一對一輔導(dǎo)，定期跟進(jìn)輔導(dǎo)效果，幫助他們改進(jìn)管理方式。（3）優(yōu)化績效考核與激勵機(jī)制。調(diào)整績效考核指標(biāo)，將管理風(fēng)格改進(jìn)納入考核范疇，增加員工滿意度、團(tuán)隊(duì)人才培養(yǎng)、跨部門協(xié)作等指標(biāo)權(quán)重，引導(dǎo)經(jīng)理們注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)和員工發(fā)展。設(shè)立管理創(chuàng)新獎勵，對在管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變和團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面表現(xiàn)突出的經(jīng)理給予物質(zhì)獎勵和晉升機(jī)會，激勵經(jīng)理們向團(tuán)隊(duì)型管理風(fēng)格轉(zhuǎn)變。（4）搭建管理經(jīng)驗(yàn)交流平臺。定期組織部門經(jīng)理管理經(jīng)驗(yàn)分享會，安排劉陽等優(yōu)秀管理者分享團(tuán)隊(duì)管理經(jīng)驗(yàn)和成功案例，鼓勵經(jīng)理們交流管理心得，共同探討解決管理難題的方法。組織管理案例研討會，選取公司內(nèi)部或行業(yè)內(nèi)的典型管理案例進(jìn)行分析討論，促進(jìn)經(jīng)理們相互學(xué)習(xí)、共同提升。（5）強(qiáng)化人力資源支持與監(jiān)督。針對人力資源部自身問題，優(yōu)化內(nèi)部工作流程，明確各崗位工作職責(zé)，加強(qiáng)招聘、培訓(xùn)、績效等模塊的管理，為其他部門提供更專業(yè)、高效的人力資源服務(wù)。建立管理改進(jìn)監(jiān)督機(jī)制，定期收集員工對部門經(jīng)理管理工作的反饋意見，對改進(jìn)效果不佳的經(jīng)理進(jìn)行約談，督促其改進(jìn)；對持續(xù)無法適應(yīng)公司管理要求的經(jīng)理，考慮崗位調(diào)整。（三）領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論【理論講授】1.菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型菲德勒的權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)模型從宏觀上而言，基本符合1-2-3-8-3-2-1的邏輯路徑。具體表現(xiàn)在：2.赫塞和布蘭查德的情景領(lǐng)導(dǎo)理論另一個應(yīng)引起重視的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是由美國管理學(xué)家科曼于1966年首先提出的，后經(jīng)美國管理學(xué)者保羅·赫塞和肯尼斯·布蘭查德以四分圖理論為基礎(chǔ)，同時吸收阿吉里斯的不成熟—成熟理論加以發(fā)展形成的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，又稱領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論。3.豪斯的路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論路徑—目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)理論提出了將兩類情境變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為—結(jié)果關(guān)系的中間變量，即工作環(huán)境的權(quán)變因素（任務(wù)結(jié)構(gòu)、正式權(quán)力和工作群體）和下屬的權(quán)變因素（控制點(diǎn)、經(jīng)驗(yàn)和知覺能力）。（四）新的領(lǐng)導(dǎo)理論【理論講授】此部分內(nèi)容僅作了解，無需掌握。本節(jié)小結(jié)布置作業(yè)

商教2024-02無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案授課教師授課時間年月日第周課程名稱管理基礎(chǔ)授課課時?2課時□3課時□4課時授課班級授課形式?講授?實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)□其他:授課內(nèi)容(章節(jié)/單元任務(wù))第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能16-14/Ⅴ-3信息化資源使用情況□商院e學(xué)堂?中國大學(xué)MOOC□智慧職教□其他：?簽到?討論□分組任務(wù)?作業(yè)□考試□其他：教學(xué)目標(biāo)知識（1）掌握內(nèi)容、過程及行為改造型激勵理論的主要內(nèi)容、特點(diǎn)及應(yīng)用。能力（1）能夠運(yùn)用激勵理論有效解決管理難題。素質(zhì)（1）養(yǎng)成激勵他人和激勵自我的良好習(xí)慣，增強(qiáng)“以人為本”的意識，時刻保持積極向上的良好心態(tài)。教學(xué)重難點(diǎn)重點(diǎn)（1）需要層次理論；（2）雙因素理論；（3）期望理論；（4）公平理論；（5）強(qiáng)化理論。難點(diǎn)（1）雙因素理論；（2）強(qiáng)化理論。課外作業(yè)教學(xué)反思與改進(jìn)教學(xué)活動過程教師在中國大學(xué)MOOC平臺慕課堂班級群中發(fā)布簽到任務(wù)，學(xué)生通過手機(jī)登錄平臺進(jìn)行簽到。上節(jié)課授課要點(diǎn)：1.溝通；2.正式溝通與非正式溝通新課內(nèi)容：第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能模塊二激勵認(rèn)知【問題導(dǎo)入】你是如何理解“授人以魚，不如授人以漁；授人以漁，不如授人以欲”這句話的？【教師提示】（1）“授人以魚，不如授人以漁”中的“魚”是結(jié)果，“漁”是方法，這句話告誡我們傳授給人既有知識，不如傳授給人學(xué)習(xí)知識的方法。（2）“授人以欲”中的“欲”就是植根于內(nèi)心的興趣、愿望和為之而努力的激情，它時刻影響著人的行為。價值觀超越方法論，它更為重要。（3）其他可能的合理解釋。一、激勵與需要【理論講授】1.熟悉激勵的概念。2.掌握激勵的特征。3.掌握激勵的過程。二、激勵理論之內(nèi)容型理論1.首先，明確內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論以及行為改造型激勵理論的內(nèi)涵；2.其次，重點(diǎn)掌握內(nèi)容型激勵理論、過程型激勵理論以及行為改造型激勵理論所包含的具體理論種類。（一）需要層次理論【理論講授】1.需要層次理論是由哪位學(xué)者提出的？2.需要層次理論具體包含哪幾種需要，他們的基本內(nèi)涵應(yīng)如何界定？從管理實(shí)踐的層面而言，分析每種需要的誘因是什么？針對每種需要應(yīng)制定何種管理制度或措施？需要層次類型需要層次類型誘因（追求的目標(biāo)）需要層次管理制度與措施自我實(shí)現(xiàn)需要（Self-actualizationNeeds）能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作讓人們從事有挑戰(zhàn)的工作，給予其相應(yīng)的決策權(quán)與自主權(quán)，建立決策參與制度、提案制度、研究發(fā)展計劃、勞資會議等。尊重需要（EsteemNeeds）地位、名分、權(quán)力、責(zé)任、薪水的公平性給人以職位、授予榮譽(yù)，建立獎金制度、選拔進(jìn)修制度、委員會參與制度等。社交需要（AffiliationBelongingNeeds）友誼（良好的人際關(guān)系）、團(tuán)體的接納、與組織的一致上級對下級的關(guān)懷、體貼，建立協(xié)商談話制度、團(tuán)體活動制度、互助金制度、娛樂制度等。安全需要（SafetyNeeds）職位的保障、意外的防止改善工作環(huán)境，完善公司政策，建立雇傭保證、退休金制度、健康保險制度、意外保險制度等。生理需要（PhysiologicalNeeds）薪水、健康的工作環(huán)境保證滿足其基本需要的收入，保證身體保健（醫(yī)療設(shè)備）、工作時間（休息）、福利設(shè)施設(shè)備（食堂、幼兒園、車隊(duì)）等。4.能客觀分析需要層次理論的不足之處？（二）雙因素理論【理論講授】1.雙因素理論是由哪位學(xué)者提出的？2.雙因素理論的“雙因素”是指哪兩類因素，其基本內(nèi)涵應(yīng)如何界定？3.從管理實(shí)踐的層面而言，管理者針對雙因素理論應(yīng)制定何種管理制度或措施？（三）激勵需要理論【理論講授】1.激勵需要理論是由哪位學(xué)者提出的？2.激勵需要理論包含哪幾種需要，其基本內(nèi)涵應(yīng)如何界定？（四）ERG理論【理論講授】1.ERG理論是由哪位學(xué)者提出的？2.ERG理論包含哪幾種需要，其基本內(nèi)涵應(yīng)如何界定？【課堂思考】請比較內(nèi)容型激勵理論中的需要層次理論、雙因素理論、激勵需要理論和ERG理論中各種需要和因素之間的相關(guān)關(guān)系？【教師提示】三、激勵理論之過程型理論（一）期望理論【理論講授】1.期望理論是由哪位學(xué)者提出的？2.重點(diǎn)理解和掌握激勵的大小是由哪些因素決定的，掌握VIE激勵模型？3.期望理論給管理者的啟示是什么？（二）公平理論【理論講授】1.公平理論是由哪位學(xué)者提出的？2.重點(diǎn)理解和掌握公平理論的基本觀點(diǎn)，熟悉公平理論的比較結(jié)果、評價結(jié)果、緊隨行為？3.公平理論給管理者的啟示是什么？【課堂思考】1.新入職的銷售專員小張發(fā)現(xiàn)，與自己同期進(jìn)入公司、負(fù)責(zé)相同區(qū)域市場的同事小趙，在基本工資相同的情況下，因小趙的客戶資源更優(yōu)質(zhì)，提成收入遠(yuǎn)高于自己。小張根據(jù)公平理論判斷自己報酬是否公平時，其參照對象選擇（）A.不合理，兩人客戶資源不同不能比較B.不合理，應(yīng)該和老銷售員工比較C.合理，屬于同一層次且工作條件類似的橫向比較D.合理，屬于不同時期自身發(fā)展的縱向比較答案：C解析：小張和小趙同期入職、負(fù)責(zé)相同區(qū)域市場、基本工資相同，屬于同一層次且工作條件類似的員工，小張將小趙作為參照對象進(jìn)行比較，屬于橫向比較，參照對象選擇合理。雖然客戶資源有差異，但在公平理論中，員工會將自己與相似條件的他人比較，客戶資源差異引發(fā)的收入差距會影響小張的公平感判斷，所以選C。2.《管子·牧民》中有言“政之所興，在順民心；政之所廢，在逆民心”，在企業(yè)管理中，新員工小陳發(fā)現(xiàn)，與自己同時入職、學(xué)歷和能力相當(dāng)?shù)耐滦牵谕瑯油瓿苫A(chǔ)業(yè)績指標(biāo)的情況下，小吳獲得的季度績效評分比自己高出兩級。小陳回憶自己在入職前實(shí)習(xí)時，曾因相同的工作表現(xiàn)獲得過較高評價，現(xiàn)在卻得到相對較低的評分。小陳因此感到不滿，認(rèn)為自己受到了不公平對待。小陳的這種感受，體現(xiàn)了公平理論中的（）A.僅橫向比較，通過與同事小吳對比產(chǎn)生不公平感B.僅縱向比較，通過與自己實(shí)習(xí)時的情況對比產(chǎn)生不公平感C.既包含橫向比較（與同事小吳對比），又包含縱向比較（與自己實(shí)習(xí)時對比）D.既不是橫向比較也不是縱向比較，屬于不合理的情緒反應(yīng)答案：C解析：小陳將自己與同時入職、學(xué)歷和能力相當(dāng)?shù)耐滦菍Ρ龋瑢儆谕粫r期、相似條件下不同對象的橫向比較，發(fā)現(xiàn)同樣完成業(yè)績指標(biāo)，績效評分卻不同，由此產(chǎn)生不公平感；同時，小陳回憶自己實(shí)習(xí)時相同工作表現(xiàn)能獲得較高評價，與現(xiàn)在的低評分相比，這是將自己不同時期的情況進(jìn)行對比，屬于縱向比較。所以小陳的感受既包含了橫向比較，又包含了縱向比較，C選項(xiàng)正確。A、B選項(xiàng)只指出了其中一種比較方式，不全面；小陳基于自身對投入（工作表現(xiàn)）和產(chǎn)出（績效評分）的主觀感知進(jìn)行兩種維度的比較，符合公平理論，并非不合理的情緒反應(yīng)，D選項(xiàng)錯誤。四、激勵理論之過程型理論（一）強(qiáng)化理論【理論講授】1.強(qiáng)化理論是由哪位學(xué)者提出的？2.重點(diǎn)理解和掌握強(qiáng)化的四種類型？3.強(qiáng)化理論給管理者的啟示是什么？（二）歸因理論【理論講授】該知識點(diǎn)由學(xué)生自學(xué)即可。【課堂思考】1“菩薩畏因，凡人畏果”強(qiáng)調(diào)對事物根源的重視。華為在面對芯片斷供危機(jī)時，沒有僅關(guān)注斷供導(dǎo)致的短期業(yè)務(wù)受阻這一“果”，而是深刻反思自身在芯片研發(fā)自主可控方面的不足，加大研發(fā)投入，布局芯片全產(chǎn)業(yè)鏈；比亞迪在新能源汽車市場爆發(fā)前，就持續(xù)投入電池技術(shù)研發(fā)，從電池技術(shù)突破這個“因”著手，為后續(xù)新能源汽車的崛起奠定基礎(chǔ)。這兩家企業(yè)的做法，最契合歸因理論中的哪種理念？（）A.外部不穩(wěn)定歸因，將問題歸咎于外部市場變化，采取靈活調(diào)整策略B.內(nèi)部不穩(wěn)定歸因，認(rèn)為自身努力不足，通過加大投入解決問題C.內(nèi)部穩(wěn)定歸因，重視企業(yè)自身核心能力、技術(shù)積累等穩(wěn)定因素，從根源改善D.外部穩(wěn)定歸因，把危機(jī)和機(jī)遇都視為外部市場固有屬性，被動適應(yīng)答案：C解析：華為和比亞迪均沒有將問題簡單歸因于外部環(huán)境，而是從企業(yè)內(nèi)部的核心技術(shù)、研發(fā)能力等穩(wěn)定因素入手。華為加大芯片研發(fā)投入、布局產(chǎn)業(yè)鏈，比亞迪持續(xù)投入電池技術(shù)研發(fā)，都是重視企業(yè)內(nèi)部穩(wěn)定因素，通過提升核心能力來應(yīng)對挑戰(zhàn)、把握機(jī)遇，符合內(nèi)部穩(wěn)定歸因理念，所以選C。A選項(xiàng)外部不穩(wěn)定歸因強(qiáng)調(diào)市場變化等外部因素且是靈活調(diào)整，與題干不符；B選項(xiàng)內(nèi)部不穩(wěn)定歸因側(cè)重于努力程度，題干更強(qiáng)調(diào)核心技術(shù)等穩(wěn)定能力建設(shè)；D選項(xiàng)外部穩(wěn)定歸因是被動適應(yīng)外部，與兩家企業(yè)主動從根源解決問題相悖。五、激勵理論的整合之波特——勞勒模型該知識點(diǎn)由學(xué)生自學(xué)即可。本節(jié)小結(jié)布置作業(yè)商教2024-02無錫商業(yè)職業(yè)技術(shù)學(xué)院教案授課教師授課時間年月日第周課程名稱管理基礎(chǔ)授課課時?2課時□3課時□4課時授課班級授課形式?講授?實(shí)驗(yàn)/實(shí)訓(xùn)□其他:授課內(nèi)容(章節(jié)/單元任務(wù))第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能16-15/Ⅴ-4信息化資源使用情況□商院e學(xué)堂?中國大學(xué)MOOC□智慧職教□其他：?簽到?討論□分組任務(wù)?作業(yè)□考試□其他：教學(xué)目標(biāo)知識（1）掌握溝通的概念和過程;（2）掌握正式溝通和非正式溝通的類型和特點(diǎn)；（3）熟悉溝通的障礙因素和提高有效溝通的方法。能力（1）能夠運(yùn)用溝通技巧與技能。素質(zhì)（1）養(yǎng)成敢于溝通，善于溝通與樂于溝通的良好習(xí)慣，樹立同理心和換位思考的思維方式。教學(xué)重難點(diǎn)重點(diǎn)（1）溝通的步驟;（2）正式溝通的形式；（3）非正式溝通的形式。難點(diǎn)（1）正式溝通的形式。課外作業(yè)教學(xué)反思與改進(jìn)教學(xué)活動過程教師在中國大學(xué)MOOC平臺慕課堂班級群中發(fā)布簽到任務(wù)，學(xué)生通過手機(jī)登錄平臺進(jìn)行簽到。上節(jié)課授課要點(diǎn)：1.激勵；2.強(qiáng)化理論；3.雙因素理論新課內(nèi)容：第五單元領(lǐng)導(dǎo)職能模塊三溝通認(rèn)知【問題導(dǎo)入】常常會出現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，有的員工辭職了，我們會很惋惜，其實(shí)他也不想走或者他不知道外面的情況，存在著一些不切實(shí)際的想法，因此出現(xiàn)了下面的一段對白。-我一直以為你知道，我真的很欣賞你，真的不想讓你走！-我一直以為你知道，我真的很在乎這個團(tuán)隊(duì)，真的舍不得走！-可是，一切已成定局，非常遺憾……請思考：工作和生活中為什么會有那么多的不滿、埋怨和誤會？為什么“理解萬歲”會讓那么多的人產(chǎn)生共鳴？（目的：引導(dǎo)學(xué)生進(jìn)入課堂，激起學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，表揚(yáng)發(fā)言的同學(xué)，并對其觀點(diǎn)給予肯定和鼓勵。）一、溝通的概念【理論講授】溝通是信息發(fā)送者把信息通過某種渠道傳遞給接收者的雙向互動過程，是一個人獲得他人思想、情感、見解、價值觀的一種途徑，是人與人之間交往的一座橋梁，通過這個橋梁，人們可以分享彼此的情感和知識，消除誤會，增進(jìn)了解，達(dá)成共同認(rèn)識或共同協(xié)議。補(bǔ)充：溝通的四個層次：二、溝通的過程【理論講授】重點(diǎn)：溝通中的噪音通過上面圖片，理解溝通中的噪音：你看到了什么？【課堂練習(xí)】在管理學(xué)的溝通傳播過程中，下列關(guān)于“噪音”的描述，錯誤的是（）A.噪音多指物理環(huán)境中的聲音干擾B.噪音可能出現(xiàn)在信息編碼、傳遞、解碼的任一環(huán)節(jié)C.書面溝通雖可反復(fù)閱讀但仍存在噪音D.不同國家對“沉默”的解讀差異也屬于噪音答案：A三、溝通的方式【理論講授】1.熟悉溝通方式的含義。溝通方式是指溝通所采用的具體方法和手段。2.明確溝通方式根據(jù)不同的標(biāo)準(zhǔn)可以分為不同的類型。（1）語言溝通與非語言溝通語言溝通是指用語言符號進(jìn)行的信息交流，包括口語和書面語的溝通。非語言溝通是指用非語言符號進(jìn)行的信息交流，主要有神態(tài)、表情、姿勢、手勢等。(2)下行溝通、上行溝通、平行溝通與斜向溝通(3)單向溝通與雙向溝通單向溝通單向溝通是指一方是傳遞者，而另外一方是接受者，如報告，演講、發(fā)布命令等。單向溝通單向溝通是指一方是傳遞者，而另外一方是接受者，如報告，演講、發(fā)布命令等。雙向溝通雙向溝通雙向溝通是指雙方互為信息的傳遞者和接受者，如討論、談判或談話等。3.重點(diǎn)掌握根據(jù)溝通的結(jié)構(gòu)性和系統(tǒng)性將溝通分為正式溝通和非正式溝通。(1)重點(diǎn)掌握正式溝通和非正式溝通各具體形式的內(nèi)涵、優(yōu)缺點(diǎn)；非正式溝通方式正式溝通方式非正式溝通方式正式溝通方式(2)能夠熟練運(yùn)用正式溝通和非正式溝通方式解決具體實(shí)踐問題。【管理應(yīng)用】以虛擬科技公司“星創(chuàng)科技”為例，為你呈現(xiàn)五種正式溝通方式、四種非正式溝通方式在企業(yè)不同場景下的應(yīng)用：（一）正式溝通1.

鏈?zhǔn)綔贤▓鼍埃盒莿?chuàng)科技研發(fā)了一款新型智能辦公軟件，市場部總監(jiān)接到高層決策，要求在1個月內(nèi)完成全國5個大區(qū)的市場推廣方案。市場部總監(jiān)將任務(wù)下達(dá)給區(qū)域經(jīng)理，區(qū)域經(jīng)理再傳達(dá)給城市主管，城市主管最后告知一線銷售人員。高層決策→市場部總監(jiān)→區(qū)域經(jīng)理→城市主管→一線銷售人員。信息沿著這條明確的上下級鏈條依次傳遞，每一級只與直接上級或下級溝通，如同鏈條上的一個個節(jié)點(diǎn)。特點(diǎn)：信息傳遞速度較快，但容易失真，底層銷售人員的反饋意見需要逐層上報，耗時長，且可能在傳遞過程中被過濾或誤解。2.

環(huán)式溝通場景：星創(chuàng)科技準(zhǔn)備舉辦十周年慶典，為了讓活動更具創(chuàng)意和員工參與感，人力資源部門組織產(chǎn)品研發(fā)、設(shè)計、銷售、客服、行政5個部門的基層員工代表組成籌備小組。小組成員圍坐討論時，沒有明確的核心領(lǐng)導(dǎo)，產(chǎn)品研發(fā)代表提出以科技成果展示為主題，設(shè)計代表聽到后提出結(jié)合視覺藝術(shù)的補(bǔ)充建議，依次傳遞想法，每個成員都可以與相鄰的成員進(jìn)行信息交流，形成一個環(huán)形溝通結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)：成員之間地位平等，能充分發(fā)表意見，有助于調(diào)動成員積極性，但溝通效率相對較低，缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)，可能導(dǎo)致決策緩慢。3.

Y式溝通場景：星創(chuàng)科技計劃開拓海外市場，成立了專項(xiàng)項(xiàng)目組。公司總經(jīng)理將戰(zhàn)略方向告知分管海外業(yè)務(wù)的副總經(jīng)理，副總經(jīng)理將具體任務(wù)拆解后，下達(dá)給項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人，項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人再分別安排市場調(diào)研專員、技術(shù)對接專員、法務(wù)專員開展工作。總經(jīng)理→副總經(jīng)理→項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人→市場調(diào)研專員、技術(shù)對接專員、法務(wù)專員。溝通呈Y字形，副總經(jīng)理和項(xiàng)目組負(fù)責(zé)人處于關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，承擔(dān)著信息篩選和中轉(zhuǎn)的重要職責(zé)。特點(diǎn)：集中化程度高，解決問題速度快，但處于中間環(huán)節(jié)的人員壓力較大，且容易因信息過濾導(dǎo)致底層員工的反饋難以有效上傳，影響決策的全面性。4.

輪式溝通場景：星創(chuàng)科技為提升軟件用戶體驗(yàn)，開展一次緊急的產(chǎn)品漏洞修復(fù)工作。公司臨時成立以技術(shù)總監(jiān)為核心的修復(fù)小組，成員包括前端開發(fā)、后端開發(fā)、測試、UI設(shè)計等人員。技術(shù)總監(jiān)掌握所有信息并向小組成員分配任務(wù)，前端開發(fā)人員發(fā)現(xiàn)的兼容性問題需及時反饋給技術(shù)總監(jiān)，由技術(shù)總監(jiān)再傳達(dá)給其他相關(guān)成員，其他成員之間的溝通也需通過技術(shù)總監(jiān)進(jìn)行中轉(zhuǎn)。特點(diǎn)：溝通效率高，決策速度快，技術(shù)總監(jiān)能迅速把控全局，但成員之間缺乏直接溝通，依賴性強(qiáng)，一旦核心人物出現(xiàn)問題，整個溝通網(wǎng)絡(luò)可能陷入癱瘓。5.

全通道式溝通場景：星創(chuàng)科技在年度戰(zhàn)略規(guī)劃會議上，公司高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門負(fù)責(zé)人、核心技術(shù)骨干、資深市場人員等齊聚一堂，共同探討公司未來三年的發(fā)展方向。會議中沒有明顯的上下級之分，大家自由發(fā)言，市場部負(fù)責(zé)人提出新的市場拓展方向，技術(shù)骨干隨即分享技術(shù)可行性，高層領(lǐng)導(dǎo)也參與討論，各人員之間可以任意交流，信息在整個群體中自由流動。特點(diǎn)：成員溝通充分，能集思廣益，決策質(zhì)量高，但溝通渠道過多可能導(dǎo)致討論混亂，且在達(dá)成一致意見時需要花費(fèi)較多時間進(jìn)行協(xié)調(diào)。（二）非正式溝通1.

單線式溝通場景：星創(chuàng)科技的程序員小王從朋友處聽說隔壁部門有個重要項(xiàng)目缺人手，可能會從他們部門抽調(diào)。小王私下將這個消息告訴了關(guān)系較好的同事小李，小李又告訴了同組的小趙，就這樣，消息以單線傳遞的方式在小范圍內(nèi)傳播。特點(diǎn)：信息通過個人之間的單線聯(lián)系依次傳遞，傳播范圍有限且速度較慢，容易出現(xiàn)信息丟失或變形，且信息的可靠性難以保證，因?yàn)槊恳淮蝹鬟f都可能加入傳遞者的主觀理解。2.

密語式溝通場景：星創(chuàng)科技的部門主管張經(jīng)理得知公司即將進(jìn)行組織架構(gòu)調(diào)整，部分部門會合并。出于和下屬的私交，張經(jīng)理私下將這個消息告訴了自己信任的得力下屬小陳，并叮囑其保密。小陳覺得事關(guān)重大，又悄悄告訴了自己認(rèn)為可靠的幾名同事。特點(diǎn)：由一個關(guān)鍵人物把消息有選擇性地告訴自己的親信或朋友，這些人再進(jìn)一步傳播，消息傳播有一定的封閉性和指向性，容易形成小圈子內(nèi)的信息傳播，同時由于消息來源的特殊性，往往會引發(fā)接收者的高度關(guān)注。3.

隨機(jī)式溝通場景：在星創(chuàng)科技的午休時間，員工們在食堂就餐時隨意聊天。市場部的員工A說起最近公司的業(yè)績壓力很大，產(chǎn)品部的員工B聽到后，也分享了一些產(chǎn)品研發(fā)過程中的困難，這時坐在旁邊的行政部員工C也加入討論，提到公司可能會削減一些預(yù)算。這些消息在隨機(jī)的社交場合中隨意傳播，沒有特定的對象和順序。特點(diǎn)：信息傳遞具有很大的隨機(jī)性，傳播對象不固定，在非正式的社交場合中隨時可能發(fā)生，信息傳播方向雜亂無章，難以預(yù)測信息會傳遞到哪些人那里，也容易導(dǎo)致信息的快速擴(kuò)散和失真。4.

集群式溝通場景：星創(chuàng)科技傳出可能會裁員的小道消息。員工老趙先把這個消息告訴了自己關(guān)系好的幾個同部門同事，這些同事又分別告訴了各自在其他部門的朋友，很快，這個消息就在公司內(nèi)以集群的方式迅速傳播開來，形成了多個小群體間的信息傳遞網(wǎng)絡(luò)。特點(diǎn)：信息由一個人傳遞給一群特定的人，這些人再傳遞給各自的社交圈子，從而形成多個信息傳播集群，傳播速度快、范圍廣，在企業(yè)中容易引發(fā)員工的不安情緒，但也能在一定程度上反映員工的關(guān)注點(diǎn)和潛在需求。四、有效溝通的障礙與克服【理論講授】運(yùn)用反饋、簡化用語、積極傾聽、控制情緒、注意非言語提示過濾、選擇性知覺、情緒運(yùn)用反饋、簡化用語、積極傾聽、控制情緒、注意非言語提示過濾、選擇性知覺、情緒語言、非語言提示第三單元實(shí)訓(xùn)（三）【管理實(shí)操】一、實(shí)訓(xùn)目的1.

幫助學(xué)生深入理解溝通的內(nèi)涵、步驟及各類溝通方式的特點(diǎn)與應(yīng)用場景。2.

通過模擬實(shí)踐，掌握識別并克服有效溝通障礙的方法，提升溝通技巧。3.

借助翻轉(zhuǎn)課堂模式，培養(yǎng)學(xué)生自主學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)協(xié)作與問題分析能力。二、實(shí)訓(xùn)準(zhǔn)備（課前完成）1.

發(fā)布學(xué)習(xí)資料：教師通過線上學(xué)習(xí)平臺發(fā)布溝通相關(guān)理論知識的微課視頻、PPT課件、案例文檔，要求學(xué)生自主學(xué)習(xí)溝通的內(nèi)涵、步驟、正式與非正式溝通類型、溝通障礙及克服方法等內(nèi)容。2.

布置預(yù)習(xí)任務(wù)：要求學(xué)生撰寫預(yù)習(xí)筆記，梳理重點(diǎn)知識，并思考在日常生活或以往經(jīng)歷中遇到的溝通問題及解決方式。3.

分組：將學(xué)生分成5-6人一組，每組推選一名組長，負(fù)責(zé)組織討論和實(shí)訓(xùn)過程中的協(xié)調(diào)工作。三、實(shí)訓(xùn)步驟（80分鐘）（一）知識回顧與情境導(dǎo)入（10分鐘）1.

隨機(jī)抽取學(xué)生分享預(yù)習(xí)成果，回顧溝通相關(guān)知識點(diǎn)，教師補(bǔ)充完善。2.

教師展示一段包含多種溝通問題的職場情景劇視頻