《華為經營管理》叢書2 7 7 7 7 7 8 9 9 3 4.3.1什么是彎道超車？彎道超車可能嗎？ 1294.5如何重塑總部和一線的關系？ 44.5.1放權，實現總部從集中管理向戰略管理的轉變 138 4.6.3是誰在做“漂流簽收”？ 159 159 5 160 160 6.2一沒錢二沒市場，靠什么突圍？ 第七章華為管理變革的“經典三問” 7.2推行管理變革的目的是什么？ 7.3推進管理變革的思路是什么？ 8.1成功變革至少需要四個層面的組織保證 8.2變革的時機和節奏如何把握 6 10.10戰略預備隊本來是中央黨校，但由于實際運作執行問題，結果變成 7第一章引言8第二，引進復制。華為1998年—2008年引進西方管理體系、建立產品開西方的方法規范，使之標準化、基線化，有9），1.2華為變革存在的問題部們都對結果非常擔心。不過隨著業務的展開，干部們發現IBM顧問與以前的情也變得凝重起來。會議休息期間，他讓IT部門經理打電話把公司其他相關干部都叫到會場。50多名干部陸續到場后，由于人滿為患，又不可能臨時更換會銷售額的10%投入研發，應該是一個創新型公司。但顧問不僅沒有正面回答，匯報會結束后，任正非慶幸地說：這次請IBM當老師請對了。華為就是要起他與Hay顧問一次訪談時，曾召集了一些干部參加旁聽。當時他落座后便對必須具備的虔誠態度。但是，讓他意想不到適合華為，要么就直接告訴顧問，我們的流程比IBM的還要先進。如何讓在家當你也能產生900億美元以上的產值，我們就應該向你學習，不向IBM學習。次變革領導小組會議，對高層干部應該如何以身作則、認真地向IBM學習，這IT內涵前，千萬不要改進別人的思想。任正非的強硬態度，對干部員工們產生），還要經過一段時間的模擬運行以評估風險，之后才能決定是否對該項目進行投因此，除了研發部門對IPD模式產生了質疑外，隨著推廣和模擬實施的第二階段的縱深，大量市場人員也確認IPD模式將對華為的市場營銷業績產生強來的IT變革小組會議上，任正非再度嚴肅地指出：37碼就37碼，腳大履運動中正值全球IT寒冬，30%的研發骨干因削足適履的痛苦而選擇離開研發應的產品解決方案，致使大筆唾手可得的訂擔心的問題。1998年7月，任正非在履的血雨腥風中，震驚世界的IT寒冬不期而至。這一切，對任正非管理變革的勇氣、企業家精神和三分天下的雄心壯志，無氣？華為人的自豪是否會掛在臉上？憑什么自豪？華為人能否持續自豪？我們那是很成問題的。在信息產業中，一旦落后1998年8月，任正非再度召集了由上百位副總裁和總監級干部參加的管理IT系統重整、財務四統一共8個管理變革項目。會后，在任正非的指示下，已是非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM發來的圖紙要求進行裝美元到680美元之間。很明顯，要完成這次為期5年管理變革，僅學費一項華第二章華為管理變革的典型事件2.1揭秘華為兩大業務集團大變革：為什么2萬CNGB員工“投奔”余承東的CBG?營商業務（CNBG）做成"世界戰略高地"。消費者業務，授權華為消費者業務至于為什么要親自抓華為運營商業務（CN第一、華為CNBG首先承受著來自外部壓力的沖擊。從全世界來看，華為的信息社會將會是云的社會，而云社會的基礎是聯接與計算。在"聯接"和"計算"上，華為現目前僅在"聯接"上做到世界第一，但華為將會在"計算"上努力追趕上點也由此揭開：CBG更加獨立自主，運2017年開始，遭遇天花板。來自華為公司的年報數據顯示，其2017年為同比開始進入多事之秋，美國政府多次以網絡安全為由，拒絕華華為公司2018年員工總數超過18.8萬，其中企業BG一萬多人，消費者BG兩萬多人，華為云BU一萬多人，運營商BG則是有著約10萬多人。華為理，選擇華為的客戶將贏得5G時代的商業競爭困難的外部條件，會把我們逼向世界第一》的講話。他表示，“CNBG未來十年會在極端艱難困苦的條件下，打一場混戰。”但因為發動機功率不足，令本機飛行性能不足來跟德國Bf109格斗戰。后伊爾2形象地比喻了華為CNBG現在的處境，它由最初的轟機，也暗示了華為運營商BG要加速變革轉型。華為CNBG業務經歷了三十年任正非提出的改革思路是：逐步建立“精英+精兵+職員”團隊組合方式，形成“彈頭+戰區支援+戰略資源”的隊形，并大膽地將成熟業務的決策權下沉“CNBG的困境在于長期待在舒適區，不思進取，不思改革，最主要的是我們還把運營商忽悠瘸了，成了廢人。天天在講的CNBG變革，實際上都是換系不太大，所以誓師會就是喊喊口號，給上面有華為內部人士以及多名離職員工透漏，華為CBNG的這些高級干部與的適應”。“CNBG人數比你們多，高級專家、高級干部比你們多，可能獎金比你們少，但是干勁還比你們大?！比A為公司有一個內部人才交易市場，CBG會在這個市場中把需要的崗位放愿奔向‘延安’，我們從來不阻撓，因為只有流動才能證明‘延安’比‘西安’在上周華為分析師大會上，華為輪值董事長胡厚崑表示了不確定性。另外一方面，CNBG業務今年剛剛通過改革方案，在精簡業務線最新數據顯示，截至3月底，華為已經和全球領先運營商簽訂了40個5G5G上也取得了很多成功和市場肯定，此外還有三星種極端困難的外部條件下，打造出一支鐵軍，中清理34歲以上的交付工程維護人員，而研發則是清退40歲以上老員工，主因為流傳太廣，華為官方已辟謠，稱華為正在清理34歲以上員工消息純屬分國內員工往國外趕，對他們而言，這就是變相裁員。但并沒有34歲以上就一2000將士出征只是第一步，運營商BG縮身會成為未來幾年的主調。運營新政策是45歲必須退休(領導除外)，顯然是不希望2-3年后這些人安然退休。于未來幾年收益增長的悲觀預期，從公司層華為輪值CEO徐直軍在2017新年獻詞說，要保持公司有利潤的增長，有業軟絕大多數部門劃到GTS，僅留研發強相關部門在研發體系。業軟產品線因為這幾年做的不成功，部分組織人員要劃到GTS(即交付工程，屬于售后)第二類，35歲以上的大齡員工，貢獻不大，只想留在國內享受家庭樂趣的的一個特殊福利，那時沒有嚴格限制在45日子，懶散的人留在奮斗團隊里，通訊行業，只利潤卻只增加了10億人民幣左右。從2013到2015年，華為的營業利潤率在率高達26%?？梢哉f過去的三年，是華為業務大發展的三年，更是華為員工薪薪酬費用已經是2015年中興的3.6倍，也就是說，同樣做為一個都根植于在中2.2從2007年“華為集體大辭職”事件來看華為人力資源變革），定期限合同，勞動者也會淪落街頭。企業與勞動任正非指示公司人力資源部門研究勞動合同法與華為現行人力資源政策的沖突走到今天，靠的是這種奮斗精神和內部永遠處于激活狀態的機制。”勞動合同法和立法者都沒有規定在法律實施前任何企業都不允許采取任何規避候我們都不能放棄艱苦奮斗。不斷清除影響公司內部保持活力和創新機制的東第二，自2002年以來，公司為了避免瀕臨崩潰，系統性地進行了一系列自己的事辦好，活下去，多向國家和政府納稅集體大辭職涉及的對象是在公司工作超過8年的老員工，附一份自愿離職申請，還有一份員工股票由公司保留作年限+1）模式，再乘以自愿離職員工當年的平均收入，注意是年平均收入，而不是年平均工資。如果某個華為員工的月工資是5000元，一年的獎金是60000元，平攤到每個月就是5000元的獎金，假如他在華為工作了8年，計90000元。本質上，公司出資購買的是他們在公司的工到的補償都在數萬元之上，公司累計支出的補償總額在20億元人民幣（一說10億元）左右。2008年初開始，華為基地的私家車和高檔車明顯增加，與此接下來，華為迎來了一次特殊的求職高峰，6687名員工再次求職華為，競工因績效及崗位勝任等原因離開公司。這次有3名各級主管，尤其是部分中高去做自己一直想做，但沒有時間做的事情?！惫径聲?1月初批準了任也隨之消失（董事長和公司長年顧問的工號沒變），任正非的工號也由001變工號在華為不僅是人力資源管理系統中的身份識別代碼，還有其特殊的意在20世紀90年代末，任正非曾講過：公司搬到新基地后，應在總部立（2）第一槍說：華為集體大辭職打響了冒天下之大不韙的（3）傷害損失說：華為集體大辭職為自己帶來經濟、人才2017年，華為集體大辭職已過去10年，又一個輪回，10年第三章華為的發展和變革歷程3.1華為30年的發展脈絡華為30年，并非一家公司，在頭在尾實則是兩家完全不同的企業。這30出自己的數字交換機，在國內95%的交換機企業死掉的情況下，華為靠賒銷、對華為向2C業務的激進，運營商并不理解，他們希望華為繼續提供定制機，不僅2012年華為就增招研發5000人，總人數近萬人，比其他所有國內主要競爭究所，在俄羅斯設有算法研究中心，在日本設有小型化設計和質量控制研究中塊化，迅速撐起了手機業務的規模、效率及整體優勢。并打出了他的牌：“最”華為手機挖來了三星手機工業設計金峻緒、蘋果創意總監Abigail，而營銷費用第一年就砸了2億美元。在經歷了頭幾年的僵持后，2014年華為手機漸漸3.2華為變革史正非不假思索地脫口而出：“華為不需要歷史”，說的極為決斷。2012年11月，在展廳匯報會上，任正非再次強調：“我們不展示歷史。”170多個國家和地區，約有18萬名員工；2017年銷售收入6036億元；2018華為的增長曲線近乎完美（圖6-1）。自1987年創立以來，華為保持了持入首次超過國內收入以來，海外收入的比重一直保持在54%—70%之間（表）；源組織，在其中擔任183個重要職位。作為負責任的世界級企業公民，華為致項目已經覆蓋108個國家和地區，幫助培養本地ICT人才，推動知識遷移，提升人們對于ICT行業的了解和興趣，并鼓勵各國家及地區參與到建設數字化社年底，華為累計獲得專利授權74307件，累計申請中國專利64091件，累計申請外國專利48758件，其中90%以上為發明專利。根據世界知識產權組織（WIPO）公布的2017年全球國際專利申請（PCT）排名，華為排在第一位，而專利分析公司IFIClaims發布的2017年度在美國獲得專利最多的公司名單華為在研發方面的表現，歸功于“堅持每年將10%以上的銷售收入投入到研究與開發”。事實上，華為近年的研發投入都遠遠超過了銷售收年研發費用支出為人民幣897億元，約占全年收入的14.9%；近十年累計研發InvestmentScoreboa入最高的433家企業的研發、銷售、盈利和員工情況進行了調查，在研發投入約等于人民幣800億元，位居全球第6位，超過了蘋果。華為在現實收入分配中，用于員工分配的部分也遠高于公司的利潤。2010華為自1987年創立至今，歷時31年，經歷過多次變革，實現了多個方面的跨越：銷售收入規模從0發展到2017年6036億元；員工從6人發展到18歷史地、邏輯地看待華為的成長過程，可以劃分為如下階段（圖6-3）：1987年-1992年，創業階段。在本階段，華為完成了業務模式的試錯，從1993年-1997年，機會成長階段。在運營商用通信設備市場上迅速擴張，業績以驚人的速度增長。1992年，銷售額突破1億元；到1997年，銷售經達到41億元，復合增長率高達210%部混亂，先后實施ISO9000、市場部大辭職、績效改革、基本法起草等變革項1998年-2010年，系統成長階段。在既有的運營商用通信設備業務領域，2011年-，分孽成長階段。在運營商用通信設備業務領域，包括華為在內基本組織政策做了重大調整，推動了新業務突破，使2013年-，重構成長階段。分蘗成長階段在外部看來是華為“歷史上最好病”這種組織頑疾也或多或少的困擾著華為。20092013年之后，華為不僅在運營商業務上成為世界范圍內的行業老大，在終端業用華為創始人任正非自己的話說，1987年創立華為時，是他人生路窄的時生意被騙導致200多萬元的貨款收不回來，不得不離開南油集團，走上創業之備代理業務，在20世紀80年代中后期，至少有400家企業做同類事情。不僅1989年，認識到代理不能長久的任正非，決心走向自主研發。沒有技術、沒有人才，華為自主研發的起點很低，第一款產品出可以帶48個用戶的HJD48小型交換機，和能帶500個用戶的中型交換機HJD48的成功，給華為帶來了可觀的業績，也給任正非和華為帶來了極大場。HJD48之前所有的產品，都是用戶交換機，主要面對的是各種事業單位、1992年，華為決定進入局（運營商）用交換機市場。年初，華為開始研發并推出基于模擬空分技術的局用交換機JK1000；下半年，華為啟動了C&C08功卻遭遇滑鐵盧，之后C&C082000門數字程控交換機研發成功，并在浙江義后月工資為400多元，1993年從高校離職跳槽到華為，第一個月就拿到1500果員工沒有現金，就從后面的工資里扣除。如此一來，既解決了工資“打白條”何管。”給客戶。一個被華為人長期傳頌的例子是：1988年，一位客戶到華為公司考察到1991年，華為也只增加到20人），頗為失望，考為每個人配備了床墊，加班晚了，就睡在公司1993年9月，C&C082000門數字程控交換機研發成功，并在浙江義烏首發育和管理系統的建立。這期間，華為相繼推行導入ISO9000質量管理體6%。基于此，華為判斷先進的數字程控交換機在中國暫時還不會普及國市場的固定電話普及率不是華為預測的5%，而是50%。而移動手機的普及速度則更為驚人，到2015年，中國手機市場已經有超過13億用戶。在全球范圍很快啟動了基于數字技術的C&C082000門程控交換機的研發立項，而剛剛推進入局（運營商）用通信設備市場之后，華為面臨“外有強敵、內有追兵”愛立信、西門子、阿爾卡特、富士通、NEC等等；“追兵”則是指與華為同時為了解決兩大難題，華為在1993年與電部門的下屬企業或者工會成立了大約27家公司，通過建立利益共同體，達到部和生產部的代表到日本參觀學習，對松下電器、DDK、高見澤等公司進行考并導入在世界范圍內剛剛流行起來的ISO9000質量體系，力圖從體系建設上確這次市場部大辭職有內在的背景。1995年之前，華為的主要產品是小型的業的采購主管手中，決策層次較低，與一個部門領導搞好關系就能完成銷售。1995年之后，幾千線、上萬門的機型逐步成為華為的主銷產品，一單合同通常1995年，是成立僅七年的華為發生戰略轉折的一年。伴隨著C&C08萬門部門和崗位的職責進行了重新界定，但之后的根本性問題——干部不適應企業發展要求了怎么辦？有功員工落后了怎么織建設、業務流程建設和管理的制度化建設，使管270人增長到6000人。此時的華為不僅要解決快速擴張中的人才短板，還面臨C&C08運營商級交換機的推出，幫助華為進入快速發展期。早期公司圍繞“英作變得非常困難。一個真實的例子是，1996年，分別負責上海和新疆的兩位辦當時華為的薪酬體系、人力資源管理系統與公司戰略EvaluationSystem，職位評價系統；PayAdministrationSystem，薪酬管理系統；ProfessionalTrainingSystem，職業訓練體系；PerformanceAppraisalSystem，績效評價系統），建立起以職務工資為核心的薪酬體系。這一體系在傳的小企業成長為行業領先企業。2010年，處于電信設備制造商首位的愛立信產品從事研發、制造、銷售和服務。2000年華為開始將戰略重點轉向3G時，年，華為的“產品與解決方案已服務全球運營商50強中的36家”。公司總銷售額的58%，首次超過國內；2010年，華為的總收入為1850億元，1997年末，任正非帶隊到美國參觀了休斯公司、IBM、貝爾實驗室和惠普公司，其中在IBM的參觀深深觸動了任正非，回到國內不久就發表了《我們向億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”年到1998年運作了10年的舊有做法，付出動員、流程設計、到試點運行，再到全面推行。1998年華為員工8000人、研），此為基礎建立起IT化的管理體系（圖6-4）。2001、2002兩年間，是華為歷史增長最低的兩年。2000年，華為實現銷6%，創歷史最低；而2002年更是成為華為歷史上唯一一個負增長的年份，僅實現銷售額221億。這種從高速增長到業績下滑“過山車式”的轉彎給華為帶來了極大的沖擊，公司剛剛在2001年完成“萬人大招聘”，2002年就要大裁任正非十年后在著名文章《一江春水向東流》中回憶說：“2002年，公司差點夢醒時常?？?。”幸運的是，愛默生電氣公司以65億元人民幣的價格買下了華銷售目標確定為380億，增長速度為68%，這一指導思想讓華為各部門做出了擴張性質的預算，而當實際銷售目標僅實現225億時，巨大的費用對公司經營理進行。每位輪值CEO在輪值期間奮力拉車，牽引公司前進，一位輪值CEO部融資，員工持股”，但那時的華為不懂期價格讓員工參股，1993年，華為公司每股凈資產為5.83元，1994年每股凈資的價格回購，但是因為股票的分紅非常高，長期維持在25%-50%公司華為電氣以65億元的價格轉讓給艾默生，協議中約定華為電氣的員工在四2003年，華為推出了“虛擬受限股”制工本人只需要拿出所需資金的15%，其余部分由公司出面，以銀行貸款的方式2008年，在虛擬受限股制度框架下，增三個階段：1996年-1998年，在關注行為規范化的基礎上，在部分職類試行任職資格管理；1998年-2001年，建立開發任職資格標準，并對員工進行任職資），2005年是華為國際化進程的重要里程碑，這一年華為的海外業務收入正式就是如何使不同的文化恰當地融合。例如，2005年時，沙特阿拉伯辦事處的員工人數已經超過300人，沙特是伊斯蘭國家，所有工作人員每天都會在固定的時間放下手上的工作去參加禮拜，這就給華為在沙特辦事處的日常運營帶來挑為了與國際接軌，2005年，華為首先更換了企業標識，把原來的紅太陽標識改為菊花標識，之后又重新界定了愿景、使命和戰略。2008年，成立“核心價值的宗旨體系更符合國際表達規范，便于海外員和接受華為文化，回到工作地之后還能更好2000年-2006年，華為實施了第一次大規模的財經管理變革，變革的主題后加強了資源的集中配置功能，也有利于防止腐敗行為的發生。2006年，華為海外市場營業收入已經占到總收入的務部門和業務部門的巨大沖突，也直接造成2003年-2006年四2007年-2013年，為了應對財務上的風險，華為再次啟動財經體系變革，因為我們的3G系統賣不出去，沒有配套手機，要去買終端，買馬的。郭平發明了轉售路線，專門給大運營2010年，華為實現銷售收入1852億，首次進入《財富》世界增加到2017年的549億元，占總收入的比重從5%提高到9%。向企業業務、消費者領域延伸，協同發展“云-管-端”業務。2011年，華為明所謂多核，是指多業務。原來的單核業務都是在運營商網絡這一個體系下，在2011年的新組織結構中，從中分出了企業業務、終端業務和其他業務，其他業），），2011年的組織結構變革中，另一個重要措施是在組織上把研究與開發劃分總體來講，2011年調整的架構順應了市場邏輯，如企業業務的全球市場規業務更是一直在運營商業務中用貼牌的方式運行，這個業務雖然從來沒有虧損這次調整后，企業業務和消費者業務的成長動力很快得到了釋放，2011年之后三年的年增長率都接近30%，消費者業務的年增長率更是超過40%。重新確立了區域作為主維度的市場體系的部門設置原則；二是除了終端BG以時跟上”。），（4）集團平臺部門向賦能型轉變：共享中心+業務伙伴（BP），支務1998年-2010年間，華為為了改變各地都有分支機構、代表處的格局，在明度、減少冗余工作的目的。以財經體系為例2011年之后，因多業務的結構，華為開始強調這些共享中心的業務伙伴職以業務伙伴（HRBP）、人力資源領域專2016年將2000名技術員工轉移到戰略預備隊，讓他們從事研發之外的活動，備隊的主要有三種人員：一是挑選在績效排名中前25%的員工；二是某些因市業務的積累，比如運營商客戶渠道、銷售網絡市場空間都遠大于運營商業務，但由于在組織上是按照運營商業務的方式來做從來沒有停止過，比如1996年的市場部大辭職、2002年推出的末位淘汰制、2009年之后，在外部看來是華為“歷史上最好的時期”，管理日趨完善、期目標與方向。2009年以來，針對大企業病，華為發起的變革有面向鐵三角的的高層管理人員和職能部門集中。2008年前后，華為內部的官僚作風已經相當基層作戰單元在授權范圍內有權力直接呼喚炮火（指在項目管理上，依據IBM解決方案專家（SR：SolutionResponsibility）和交付專家（FR：FulfillmentResponsibility）三人作戰小團隊，從客戶經理的單兵作戰轉變為小團隊作戰，決方案的能力，同時對后臺的可承諾能力和交付流程標。財務的進步是一切進步的支撐，可喜的是財務變革很快跟上。2010年，又2014年，任正非進一步提出華為組織變革的方向是實現“班長的戰爭”，多余的機構要關掉，緩解機關官僚化。”2008年，正當華為努力解決全球化運營所面臨的問題時，中國政府出臺了8年的7000名員工上交一份辭職報告。接下來有論，華為管理層和員工形成了在公司核心價值觀上的一致，并于2010年，華為的高管層已經發現企業內嚴重的腐敗和惰怠問題，任正非認為，比腐敗更嚴重的問題是惰怠，“掙了錢還不好好干活”。為此，華為輪值2014年，為了遏制腐敗，對內部腐敗進行企業內部有116名員工涉嫌腐敗，并追回資金3.7億元，其中4名員工移交司2013年之后，華為不僅在運營商業務上成為世界范圍內的行業老大，在終SAP簽署協議，在工業4.0領域展開合作；與奧迪、大眾在車聯網領域開展合實現全球生態與本地生態的結合，提供客戶化的解決方案。2018年底，華為消費者事業群（BG）與京東達成戰略合作協議，其全系列智能產品將與京東物聯網（IoT）生態中的所有智能硬件產品實現互聯互通。這是華為打造IoT平臺、實現“三圈”生態（一個主入口——手機；8個輔入口——PC、平板電腦、電華為自創業開始，就非常重視核心技術開發。1991年，華為就開發出首款具有自主知識產權的應用型芯片（ASIC，ApplicationSpecificIntegrated為應對長期競爭和動態競爭，華為開始建立起多路徑、多梯天。一定不要忘了暫時做不出貢獻的C角。這樣，才能保證公司長久不衰。多錯了，立即轉向，仍然有一批精干的輕騎兵等（7）新愿景牽引新組織：發布人力資源管理綱要2.0（公開討論稿），成變產業，為客戶創造價值，承擔社會責任，而不僅作：一是公布人力資源管理綱要2.0（公開討論稿，2018年3月）。綱要總結華為發表人力資源管理綱要2.0（公開討論稿）之后，決定成立總干部部。利于選拔、激勵真正能帶兵打仗的人，有利于打），的變革，緩解癥狀，減少了組織陣痛，順利、平滑1993年進入機會成長期，華為以翻番的速度增長的同時，于1996年通過危機感，還在于華為有一套完整的變革管理體系。我們將其概括為圖6-9：2006年，華為的成長有所突破，任正非卻提醒員工居安思危：“繁榮的背上的艱苦奮斗，時刻保持危機感，面對成績保多讀點古今中外的歷史書籍，關注和思考業界同行及歷史上種種內朽自毀的悲2008年，在《從泥坑里爬出來的人就是圣人》的講話中，任正非系統闡述華為的客戶關系管理和銷售管理體系變革，建立相應的IT體系，追蹤一線銷售而任正非與來自IBM的專家一同擔任指導委員會的顧問，委員的工作成員都是從業務線上抽調的專業干部；項目指導委員會的常設機構是變革項目管理辦公3.3從致新員工的一封信來看華為管理的變化這一部分內容變化較多，首先是前期對新員工的導向僅僅是從對國家、企業的總體認知，從人力資源政策方面規范員工的行為等角度出發，告知員工如何做是符合公司要求的；而新的內容更是從華為企業文化和價值觀的角度，清晰地表明企業的價值取向和要求，其中包括很多內容，例如開放、包容；群體奮斗與自己批判。其次，前者對企業文化的闡釋是比較粗淺和模糊的，只是提到群體奮斗和開放；而不如后者對企業文化有準確的概括，并表明了自己的態守法律和制度、遵守社會公德和企業規范等角度，對員工提出明確的要求，這也是企業發展到了較大規模才會將國家、社會和企業緊密地結合在一起。這一部分內容前者是從人力資源政策層面提出對新員工的要求，更多的是對行為的規范；而后者是從企業文化和國家、社會等更高的層面對員工提出要求，更多委屈”。這一部分的內容比以前的簡單了，但內容沒有變，以前的企業環境是不太認同這種觀念的，所以采取了說服教育的語氣，用較多的篇幅來寫；而在部的準則。這一部分是新的內容，是任總總結出的經典的管理理念，也是華為中都沒有提及，但在管理中以前只是一味地否定，現在將正確的思路和方法傳加入到一封信中，說明華為是有文化的公司，但又不將文化進行說明，說明公求高品質，這是公司的發展戰略，加入一封信中，讓新員工對公司的管理主張誠信文化是公司最重要的無形資產，誠信也是每一“21世紀究竟屬于誰”，這個問題的實質是國力的較量，國際間的競爭歸根到己的競爭力。如何提高企業的競爭力，文章就等你們來做了。整體的內容從文化的角度、戰略的高度來敘述，較以前的高度更高，內容3.4史上最全華為多版本《致新員工書》第二版修訂于2005年5月，當年銷售收入為59.8億美元；互尊重、相互理解和共同信任的基礎上，與您一起渡過在公司工作的歲月?！?、敘述華為的愿景、使命與核心價值觀，回形式?！?、從實踐做起，從基層做起，甘于寂寞，干做出良好的貢獻?！本褪欠瞰I，就是英雄行為，就是雷鋒精神?！笨倳?，哪怕暫時還在地平線下?！蔽蚁胨麄兊木窬徒腥A為文化吧！”‘21世紀究竟屬于誰’，這個問題的實質是國力的較量，國際間的競爭歸根到己的競爭力?！敝挥忻恳慌聠T工都能盡早地接納和弘揚華為的文化，才能使華為文化生生不誠信文化是公司最重要的無形資產。誠信也是每一21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機能超越法律與制度，不貪污、不盜竊、不腐化。要堅決執行，有不同意見可以反映，但必須服從為企業的發展提供了良好的社會環境，我們要十分珍惜。21世紀是歷史給予中華民族一次難得的振興機會，機不可失，時不再來?！?1世紀究竟屬于誰”，的挑戰，不屈不撓地前進，不惜碰得頭破血流置拉大了。我們相信，您會加步趕上，但時間對任加強，這種大民主、大集中的管理，還需長期探索）；）；1991年，員工50多人（搬進寶安縣蠔業村工業大廈三樓）；第四章華為變革面臨的問題4.1華為國際化的路徑選擇國際化對于任何一個國家來講都是一個痛苦的過程。20世紀七八十年代，華為國際化的路徑選擇：華為首先瞄準的是香港。1996年，華為與長江實羅斯和南美地區。以俄羅斯為例，1997年4月，華為在當地建立了2000年以后，華為開始在其他地區全面拓展，包括泰國、新加坡、馬來西牙、英國等發達地區和國家。2004年與西門子成立合資企業，隨后又成功打入4.2什么是職業化（1）忠誠度不是職業化。員工忠誠度就是高成本，不能長（2）制度化不一定是職業化。制度化是規范化的基礎，但（3）流程化不一定是職業化。流程化是規范化的一種方式4.3華為的彎道超車當時，華為的白聿生博士卻做出了另一個大膽的判斷，他認為當時相干技術在40G上的使用還存在很多問題，在性能上相干技術比模擬技術強，但是從“商為的市場占有率迅速上升到44%，一舉占據了除美國外的所有市場，實現了真而是硬性規定：每年從銷售額中提取10%以上的資金投入到研發中。即使是在2000年全球市場萎縮的時候也沒有縮減投入，2008年全球金融危機爆發時，競爭對手紛紛削億元。華為的反周期成長，就是在經濟大形勢下滑時，要實現加速成長。2000此等經濟危機一過，通過第一個反周期性成長，華為站世界領先地位，從1995年先后投入了數億美元資金。2002年全球經濟泡沫破裂后，Optimight公司宣布破產。華為了解到Optimight的公司計劃出售，而這這家公司。經過討論，公司高層認為這個技術是有（1）打鐵還需自身硬。企業要在危機的時候加大研發投入（2）機會是創造出來的。任正非認為：要錯開相位發展，4.4華為的產品研發進入IT和云、服務器，就靠因特爾返點掙點辛苦錢，現在這個云擺在這里，眼看華為的5G確實是最領先的，但是在整個5G產業鏈還沒有真正應用起來。所做到自我改進。這就是產品研發體系大的PDCA循環該怎么搭建的問題。這一發率先開始，IPD為主線，當時就歸為IPD1.0，起個名字叫從偶然到必然，未來新的歷程就稱為IPD2.0，起了個名字叫從不可能到可能。就是說，華為公司吹響了進軍汽車新的業務領域的號角。2002年，產品線的大變革使研發組織徹革，使產品線和IPMT在人事組織/治理運作及責任和權利上完全一致起來。這就是從功能部門變成了端到端全流程經營負責的組織。在IPD企業家和一些公司進行咨詢交流的時候，感覺到IPD在業界普遍看起來有些龐大復雜，再加上務有差異，IPD不能照搬。但是，我們管理的問題，產品競爭也就是說，華為經歷的波折和問題當時是如何解決的，這可能會給企業很好的業界有些企業導入IPD有些年頭了，肯定有幫助，但效果不是很明顯，這些企辦法甩鍋。當時華為在文化上特別強調，在客戶界面上永面說的消費體系。網絡產品解決方案Clo協同，這就需要系統性管理體系來支撐。產品線就要任。這就是流程性組織，這也是IPD集成的含義。這背后就蘊含著競爭力理念雙驅動責任中心配合方式是怎樣的，這兩個利潤中心是從客戶那里共同努個痛點上創新了singleRAN基站現在的5G。也正是這個解決方案建立了不可替代的客戶關系。這是歐洲客戶在通訊產業過去快速繁榮發展的內在經濟動力。這就是產的話，華為無線13000人，親兵只有8000，5000都是周邊部門的。產品線，交付的小IPD流程，不斷豐富演化成這個業務、流程、組織，不斷匹配，責權2、老板不像華為那樣投錢，還要求產品競3、產品開發從技術導向轉變成客戶需求導向的投資行為，所謂的客戶是指用戶5、以市場客戶為導向，還是以新技術產品導向4.5如何重塑總部和一線的關系？這種模式肯定就不對了，需要重新塑造整個公司權利下放，其實不是那么好放。華為公司也經歷過這么個過程，在1995、能規劃產品。1999年的時候，讓研發體系，讓每個產品線自己能夠具備這個能公司把戰略規劃下放到什么程度？華為在產品線這個層面大概有幾百億美金的組織能力構筑起來。華為在這方面起步比較早，在1998年，研發體系的IPD平臺部門，同時也要思考整個業界的人力資源管理或者說財經管理水平是怎樣售收入的指標，利潤目標是否完成，端到端的核心力上是舍得花錢的，一個是組織能力，就是IT系統的建設，還有一個就是技術形成組織KPI，形成高管以及員工的PBC的干部。但是等流程運轉起來之后，經過3、5年會覺得干部不斷地冒出來。所業務領先模型（BLM模型）是統一的方法，在華為各個戰略規劃單元，包時間長了，堅持下來變成組織的基因之后，管控的權利。就是權利下放之后，要使整個數據是透明的。因為業務在IT能人把做事的方法變成IT工具，變成數據平臺，變成經驗和知識，想調用的時給一線放權，同時又減輕了對一線的能力的要求可能就做好了，然后就上正規了，再做著做著就做了100分，做到第一了。其能力構筑一般需要2到3年的時間。提前兩到三年構筑組織能力的話，基本上程架構也是清楚的，流程架構就是能力架構。華為做架構規劃大約5到104.6賬實相符變革推行時存在的問題日利亞中心倉賬實準確率全球倒數第一，站點賬實準確率只有59%，全球倒數變革必須以智能手機為工具載體，現場作業人員通過“賬實方案APP”來12%，站點的勞力都是施工隊隊長自己招募的，一個月大概就400左右的人民幣，他們就是88%。問題沒有那么嚴重，開干！定把尼日利亞賬實相符方案上線計劃，從7月份調整到8月份。感帶動了項目組和分包商。形容的挫敗感。到底是我們教得不好，還是他們學得不好？到底該怎么辦？然上線后第一周，發了500個發貨單，只有一單使用工具簽收，我們自我安上線之后，更多問題又來了。2015年的一天，我們通過呂景奇首創的可視10分鐘內就簽收了2個及以上的站點。針對這些問題，我們首先快速上線了電子圍欄工具，只要簽收的地址與站點實際地址相差0APP也多，培訓也多，我們沒搞清楚不同要求之間的關聯，反正你們要求我們對站點安裝的要使用智能手機的要求，還有smartQC的照片上傳的要求，多維度、多任務要求未拉通。為能不能讓我在手機上就可以看哪個施工隊干得不好？”是通過施加管理壓力去維護高績效，缺少從變革執行者的角度來自下而上看變之后，我們回訪當初抱怨的分包商，邀請他們與我們一起去做賬實相符與2016年年底，終于實現尼日利亞的中心倉賬實一致率100%、站點賬實一月賬實績效數據發布前幾日的忐忑，但是持續的努力給內心也帶來了無比的滿這一個個故事是賬實相符變革譜下的音符，也是我們存貨改進的進度條。2017年，我們將持續防止變革回潮，提升存貨效率，讓存貨流動更快，為子公第五章華為的管理變革實踐發了激烈的討論，華為終端公司緊接著號召向OPPO和vivo學習，并要求全體望寄托在你們身上。世界一定是你們的?！薄癘PPO、VIVO非常重視推進門店人員的培訓，把線下線上的營銷標準化和簡單化，讓消費者能快速的理解和認知華為品牌。”“一線促銷人員選拔任用方面，OPPO、VIVO招人，不看出身學歷，專注那些需求。杜絕拍腦袋，唯領導是從的工作作風，向用戶數據要真理。廣告人員3戶訪談，形成記錄。三類輸出件作為任職資格評議的必備材料。營銷AT，ST離最近，營銷人員特別是業務骨干要沉浸進去，跟用戶互動、答疑?！贝蟀l貨量帶來E2E成本的大幅下降，同時通過精細化低成本設計構筑低成本。系列以產品鮮明特性，更直接的建立與消費者的溝通與連接?！監PPO和VIVO對賣點的堅持和打造非常值得我們學習，關鍵賣點做深做也比較好，比如它們的機型ID很重視顏值，但在質量策略上，需要好好考慮和調整。特別是針對低端機，如果在3~4線猛將必發于卒伍，終端的卒伍就是縣市等區域級的銷售主管。OPPO的幾OPPO、VIVO對零售末端的激勵激發卓有成效。不光是物質或非物質激勵滲透到不帶工卡的人群，用價值觀凝聚內外部力人才管理工作的前端來自業務戰略。OPPO、VIVO在中國三線以下城市、在后續執行中才會有匹配戰略的組織、崗位、人才、激勵等人力資源工5.2擰毛巾的學問域節省成本。第五，大幅增加工廠折扣和電子商務的世界級企業之后，將考察重點放在IBM這家最具美國特色的企業身上。雖然圣IBM作為一個以在街頭賣打孔機起家的小作坊，經過80多年的艱苦奮斗，成為年度營收達900億美元的行業巨無霸。由于長期處于“勝利”狀態，機構沒能及時抓住轉型機遇，使其賴以生存的大型機1992年，IBM遭遇了有史以來最嚴峻的財政潤急劇下降，虧損高達160億美元并瀕臨破產邊緣，被美國媒體痛心地描述為納臨危受命。他認真研究分析了IBM失敗的原因之后，以強硬的手段廢除了臃文化。同時，針對IBM技術強大但反應遲鈍的頑疾，郭士納大膽采用IPD（集時間并提高產品利潤，并最終使IBM完成了由技術驅動向市場驅動的商業模式的轉型。名員工的沉痛代價之后，IBM終于起死回生：1997年其股票市值增長了4倍，銷售額達750億美元，市值相當于前西德股市的總和，郭士納重新創造了IBM評審，IBM高層都做了極為詳盡的介紹。為了強化任正非對IPD的認識，IBM聽了一天的管理介紹，任正非對IBM這樣的大型公司的有效管理和快速反為IBM的靈魂人物，不僅具有罕見的堅強意志和變革的勇氣，而且為人處世極端低調。在他擔任IBM首席運營官的9年時間里，極少接受媒體的采訪，也很少在公開場合拋頭露面。正是這種務實精神，他才得以集中全部精力在IBM建這一切，讓任正非怦然心動：華為要像IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且華為必須虔誠地拜IBM為師，不惜一切代價將其管理精髓移植級別分為3類，每小時收取的費用分別為300美元、500美元和680美元會談結束已近深夜。由于時差關系，此時郭士納正在美國IBM總部主持辦公會議。周偉焜把電話打給郭士納的秘書后，雖然幾億元人民幣的差價對IBM士納只對秘書說了三個字：“好好教?！笔澜缫涣鞯脑O備供應商之后，于1998年8名單，同時宣布了由研發、市場、生產、財務等富有經驗的300多名業務骨干1998年華為尚在位于深圳南山區科發路科技園辦公。會后，任正非親自指示，把非常擁擠的華為總部騰出很多臨海的房間，按照IBM風格進行布置并購1995年，華為斥資1000萬元從美國和德國引進兩套先進管理系統后，顧員身上，就加班問題的起源以及避免加班的種種可能性和可行性展開討論和詢1998年9月20日，任正非率領數十位華為副總裁早早來到會場，會議室書打電話把公司其他副總裁和總監級干部全部都叫到會場。盡管人數增加了一為什么把華為定位成一個量產型公司？因為華為每年將銷售額的10％投入研匯報會結束后，任正非慶幸地說：“這次請IBM當老師請對了。華為就是高層干部們聯想起不久前他接受Hay顧問的一次訪談時，也曾召集了數十位華為副總裁參加旁聽。當時任正非落座后對Hay顧問韋小姐所說的第一句話，便天能及格，做一個好學生?！?.4華為的流程信息化變革1997年底，任正非訪問了美國休斯公司、IBM司。其間對IBM的產品開發模式和供應鏈管理模式等做了比較全面的了解，決定向IBM學習。1998年8月，華為與IBM公司合作啟動了“IT策略與規劃”項目，開始規劃華為未來3-5年需要開展的業務變革和IT項目，其中包括IPD5.4.2變革原因宏觀分析以前中國企業與國際對手競爭主要依靠兩種優勢：一是人力資源的成本優5.4.3變革原因微觀分析5.4.4變革之IPD5.4.5變革之ISC為華為早日成為世界級企業打下良好的基礎。華為ISC變革采取先完成采購和5.4.6變革之信息化理成熟的流程制度根植于數據庫里面，根植于I地域的14000名研發人員，可進行7×24小時全球同步研發和知識共享；在全審計、內控、投資監管體系的建設，降低和防范公司的經營風險；通過“計劃-預算-核算-分析-監控-責任考核”閉環的彈性預算體系，以有效、快速、準確、算；EPR系統，實現端到端集成的供應鏈，供應鏈管理人員一天就可執行兩次5.5華為的人力資源變革華為30多年的發展歷程中，在員工數不斷快速增長的同時，通信行業產業化（routinized）過程與變革過程在本章將會被詳細敘述。例如，在華為發展的際顧問公司，例如合益集團（HAYGroup），將西方先進的人力資源管理技術事銷售用戶級交換機（PBX），1990年開始從事組企是很難進行大規模招聘的。時至1991年，華為公司也只有50名員工，創始著華為公司僅僅關注招聘和進行簡單直接利益分配的起，華為開始大規模招聘，1995年時員工超過1800名。此時的華為高層管理C&C08用戶級交換機的推出標志著華為進入快速發展時期。這種快速發展對華公司的“英雄”進行運作，這些“英雄”會用自己的方法去聘請和激勵員工，而沒有1996年，華為人力資源體系首個重大變革拉開了帷幕。1月，市場部的所的變革，市場部超過30%的經理被更有雄心和激情的新人替代。這次強有力的“狼性文化”起到了很大作用。華為重新審視了企業的人力資源管理實踐，開始關求，之后也演變成了激活人力資源體系和發展更先進人力資源體系的基礎。1997年初，華為又面臨著另一個利益分配問題。由于華為沒有一個清晰的基于每個崗位的難度系數可以相應地給出符合崗位難度的薪酬。因此從理論上位去考察員工績效并可以順利地將公司“以奮斗者為本”的管理哲學順利落地實到了這件事情的嚴重性，他表示：“前些年，由于快速的發展，我們提拔了很多人，提拔時我們犯過‘喬太守亂點鴛鴦譜’的錯誤，并不是我們選拔的所有干部都華為在冊員工數從800人上升到5600人，年銷售收入從15億元增長至41億NVQ系統在公司秘書中的首次施行取得了很大成功，這個方法在打開了秘部。當NVQ體系在秘書中獲得巨大成功之后，從1998年到2000年，華為逐為了進一步保證任職資格的成功，華為成立了一個名為資格審查部的新部差距。華為通過使用職能薪酬體系、NVQ系統以及培訓體系幫助員工提升自我已經建立，且企業的招聘、資格認證、職位晉升過程力資源管理系統。首先，這些過程是提升和培養員工很有效的手段。通過“輪崗制”，員工可以去尋找最適合自己的崗位，同時優秀的管理技巧也可以被帶到組性末位淘汰制度的標準，所有部門每年都需要淘汰排名的后5%~10%。這個要求和杰克·韋爾奇1981—2001年執掌通用電氣時的要求類似。強行辭退末位的司需要將高層管理人員的任命流程正規化并且組建經營管理團隊用以發展華為隊的8位成員輪流擔任主席一職，每次任期為6個月。經營管理團隊的主席同時也是企業的首席運營官，主要管理企業的日常運營和組織經營管理團隊的會2005年，華為已經在通信行業獲得了很好的口碑和聲譽，并且仍然保持著于是，2005年華為再次與合益集團進行合作，打造了一個全新的領導力培并不新穎，但是華為公司為企業大學這一傳統培訓任正非說：“在公司內部，除了收學費，停產學習還要停薪；教材也要賣高價，學好了能力就提升了，出績效和被提拔的機會就多了。”月兩個月就夠了，學一點、學個方法就上戰場?！眴T工可以在網上學習，然后認才是唯一競爭優勢”，這一原則經常被提起但是很少有企業能真正落實到人力資都可以少，人才不能少；什么都可以不爭，人才不能不爭。”可以說，華為之后一個主要的問題就是如何使不同的文化恰當地融合。為了成功實現國際化的目國代表處的主管都是中國人，而副主管以及公司至少60%以上的員工都是當地籍員工的工作動力。為了取得國際化的成功，華行評估。該小組同樣也設立了很多規則去推動變革。比如說，在2007年年底，個人具體情況而定。這樣的培訓使得外籍員工可以更好地經歷和感受華為的文2007年，正當華為努力解決自己全球化運營所面臨的問題時，一場變革正被輕易識別，這樣做是為了在某種程度上打破公司內部員工之間明顯的階層劃都有議論。任正非本人也對此深有考慮，他曾說道：“今天的接班人，個個都是間聽下面嘮叨了呢？”的輪值主席制度，華為從2011年開始施行了輪值CEO制度，這在中外企業史團隊的核心成員都需要參與企業日常的決策過程。任正非說過：“華為的輪值CEO是由一個小團隊組成，由于和而不同，能控制企業不斷地快速適應環境變化。”諸多研究中心，并聘請了很多知名科學家和工程師來做最先進的研究。2013年的技術思想為什么不能傳播到博士和準博士這些未來的‘種子’里面去？你們和大師喝咖啡，現在為什么不能和‘種子’喝咖啡？”任正非要求最頂尖的17位“院士”從20世紀90年代就開始了員工持股計劃。然而根據中國的法律法規，外國人），級別和績效，每年免費給予每位員工一定數量的五年期期權。TUP的分配方案優秀員工予以長期激勵。盡管內部持股計劃和TUP近些年都會作為華為的激勵服務性工作的員工可能會在人工智能強大到足以預測網絡故障時失去自己的崗從公司排名前25%的員工中挑選。第二，由于市場不確定性或者市場形勢的變1996年由現任董事長、原市場體系總負責人孫亞芳，牽頭了一次市場部人理、先進的體系在華為都無法生根?！?007年的華為“辭職門”事件是1996年的升級版，從人數和規模上都大領導及一線員工多達7000人，最終僅有100多名員工未能續約，淘汰率僅為創立了華為后來的競爭對手——北京港灣網絡有限公司，任正非因此斷了”左膀期以來，兩人大權獨攬，其他員工基本上只負責執行任務，在戰略方制。這次變故讓任正非意識到人力資源管理體系的“的人員結構對企業發展制約太大，也充滿了不可知的危險。從此，華為開第六章華為管理變革的經驗總結6.1華為發展四階段華為總部，是1996年破土動工，我當時參第一個階段，1987年到1995年，創業求生存。初期所形成的領導團隊到第二個階段，1996年到2004年，二次創業與邁向國際化。這一階段是最這八年完成的，這一階段也是華為面臨困難最多的時期。尤其2002年、2003第三個階段，2005年到2010年，華為商業模式變革期。它不再是簡單地2011年到現在，我們叫組織轉型期，就是追求云管端一體化，是華為的第6.2一沒錢二沒市場，靠什么突圍？和絕大多數企業一樣，創業初期的華為也是機會導向。1987年，任正非碰電企業職工集資參股形式形成利益共同體，募集參股資金5500萬元。當年每個不到這么多資金，華為用這些方法解決了企特殊環境下的特殊做法，今天企業學不來，要1995年以后華為為什么開始搞變革？就跟我們現在很多企業一樣，企業發6.31996—2004年，華為第二階段最關鍵的事情首先是市場部集體辭職。1996年，有一次任總把我和孫亞芳叫到一起，說現在很多干部進入城市市場之后思想觀念、能力跟不上，要引入競爭淘汰機制。這時候華為搞內部大創業，勸退300個這樣的干部，你不按流程做可以，體系從自建營銷體系開始轉為代理體系，這樣就把300個干部變成了華為的經士，而不是變成奴才。知識分子最怕打仗沒狼性6.4如何做到“評價無時不在，無處不在”場自己做。什么東西市場解決不了呢？為什么EMT（經營高管）團隊要宣誓，就會稀釋公司文化。1996年我們進駐華為后，最有名的就是起草了《華為基本評價、價值分配的機制。華為背后這套人力資源機制、6.5華為人才如何脫穎而出通道層次的幾級任職資格，任職資格跟績效又有關系，只有連續三年績效達到核一共15分，必須達到12分以上，這就避免了有的人一味地參加能力晉升，6.6怎樣保持干部隊伍純潔性2012年歲末，任正非寫了一篇文章《力出一孔，利出一孔》。規則在此，EMT（經營管理團隊）宣言，就是強調高層不能以權謀私，不能在外面兼職，6.7后端標準化，前端個性化案專家、交付專家，前端針對某一個客戶，予“鐵三角”，前提是它花了幾十億。用華為改革辦主任的話說大概有200多6.8削足適履，下決心學發、集成供應鏈、人力資源管理、財務管理、質量控制方面與IBM、HAY、好像花了錢，但是長期來看，這是人力資本，不求人全世界挖人。統、人事系統，一個系統一個系統地改，都讓國際最好的咨詢公司幫助設計，6.9“血洗”型人才火、上校連長，西點軍校、鐵三角。向企業學習：2012年華為學海底撈、學順點已經變成他的了，而且從他口里說出來比就是要‘血洗’他們的知識！”能夠舉一反三。好東西從來不是簡單復制的，任正非也去看IBM公司，但他沒6.10下一個倒下的會不會是華為第七章華為管理變革的“經典三問”華為前常務副總裁、EMT成員洪天峰當時的一篇刊登于華為內部雜志的文7.1為什么要進行管理變革？上來認識，管理變革的成功與否已經成為我7.2推行管理變革的目的是什么？確，按照西方友商現有的規模和人均產出，方面有了一定的改善。從第一季度的IPD測評指標來看，中等復雜度項目的周對比以前同等復雜程度的產品，在質量和綜合目7.3推進管理變革的思路是什么？華為要在今明兩年完成組織行為的流程化建設，以及流程的電子化運作。IPD、ISC在明年二月起要進入實用，并在實用1、集中精力打通融合系統級的流程框架，并建立起相應的管理運作體系，負責拆掉不適合IPD流程運作的部門墻、打通全流程、打破行政壁壘、解決部門配合中存在的矛盾問題和流程高效運作問題。但是，該領導小組不是去替代3、建立變革推行以及持續優化的機制和能力。今年年底5、在變革的推行中，培育一支由中層干部組成的IT的建設，我們可能要撤銷合并一些部門，進行定崗定編，可能不需要那么多6、對參與了變革推行，且工作積極投入，績效明顯的優秀員工，要及時給色，少設置一些部門，拆掉一些廟，疏通瓶頸7.4領導干部在管理變革中的責任疑和阻力。管理變革走到到現在，已經走到從現在到明年IPD/ISC全面會戰，以及以后持續的管理改進，變革理念會調整管理風格，甚至可以為了公司的整體利益第八章華為進行管理變革的前因和后果8.1成功變革至少需要四個層面的組織保證標落到實地，那就需要強有力的組織保證，目之間的關系。如果變革項目很小，那變革項目管理辦公室可能就不必專門設第四，變革項目組。任何變革項目都要有人做，企業的變革項目組，就是革項目管理辦公室負責的。公司變革項目組專門負責變革項目的具體管理和實8.2變革的時機和節奏如何把握有與人力資源相關的工作能不能支撐企業的發展愿景和價值追求？這是所有企過程？任何一個企業，都必須要有自己的產品服務提供給市場。如果沒有好的顧問，然后組織團隊，為管理變革的定義設很多動一些工作都感到十分困難或無助的時候，真的就到3、華為多大規模的時候開始第一次大的變起草，正是華為公司處于一個非常迅猛發展的時期。92年華為公司差不多一百到了8000人的規模，九十億的銷售?；痉ó敃r要解決的，是企業野蠻生長階4、我現在感覺到企業的管理出了問題，但是始終搞不明白究竟哪里出了問個問題如果不解決，企業在發展過程中就會華為公司的變革基本都是在主動的情況下實施的，這跟其他一些企業不一華為公司能夠在短短二十多年里成為行業的領軍人物，這跟變革的成功不無關6、變革時觸動老員工的利益，而企業又離不開而導致局部甚至全局的管理出了問題。我們在個別企業10、變革必須借助顧問公司嗎？如何選擇合適的顧問公司？管理顧問公司煉出來。只有在了解自己需求的情況下，企業這些都跟我們選擇顧問公司有關系。企業可以制訂第九章任正非關于變革的精彩講話及問答9.1任正非在運營商BG組織變革研討會上的講話這兩天是代表處改革會議，主要是對代表處和系統部的作戰權力作規范。戰略目標的達成和市場機制運作與考核；第二步改革地區部以及BG的作戰部第一步改革是改變作戰方式。代表處成為經營和利潤中心，代表處的項目成熟項目的作戰指揮權下放給代表處和系統部，這占代表處約70%的量。我們們。不是按2019年才開始計算，否則大家沒有積極性，把臃腫機構拖到2019第四，接下來改革的代表處，CNBG要認真選擇，可以先從容易改革的代處的能力范圍，權力層層上浮移交。當然，對于地