3.2

決策認知一、決策的概念與特點決策（DecisionMaking）是管理工作中十分重要的內容。那么，究竟什么是決策？決策的概念所謂決策，指組織或個人為了實現某種目標而對未來一定時期內有關活動的方向、內容及方式的選擇或調整過程。周三多管理就是決策。決策是管理的核心，貫穿管理的全過程。西蒙所謂決策是指管理者通過分析各種備選方案，對面臨的機會或威脅作出反應，作出關于特定的組織目標和行動方案的決定。瓊斯（Jones）決策是管理者識別并解決問題以及利用機會的過程。決策主體是管理者；其本質是個過程；其目的是解決問題或(和)利用機會。路易斯（Lewis）、古德曼（Goodman）、范特（Fandt）一、決策的概念與特點決策的特點010203040505滿意性選擇組織活動的方案通常根據的是滿意化準則而不是最優化準則。04過程性決策既非單純的“出謀劃策”，又非簡單的“拍板定案”，而是一個多階段、多步驟的分析判斷過程。03選擇性決策的實質是選擇，沒有選擇就沒有決策。決策必須具有兩個以上的備選方案，通過比較評定來進行選擇。02可行性決策是針對未來的實際組織活動進行選擇、作出決定的。01目的性決策的目的是解決某個問題或實現一定的組織目標。沒有目標則無從決策，決策通過解決某些問題達成目標。06動態性決策不僅是一個過程，而且是一個不斷循環的過程。06一、決策的概念與特點可行性有一個做馬匹生意的外國商人叫霍布森，很會做買賣。有一次他向外界承諾：“買我的馬，租我的馬，只要給一個相同的低價格，可以隨意選”。人們聽了后，蜂擁而至，都想花一樣的價錢，撿個大便宜。其實，霍布森在馬圈的出口設了一道門，只允許人們在馬圈的出口外面選。大家爭著搶著選到了自以為好的馬，選的時候總覺得做出了最滿意決策，可最后上了霍布森的當。在管理學上，我們把這個案例稱為“霍布森選擇”。決策者要想做出正確的決策，就必須避免掉入這個陷阱。為什么說“霍布森選擇”是一個陷阱，是一個圈套？因為霍布森把馬圈只留一個又窄又矮的門，大馬、好馬、肥馬根本就過不去，出去的都是些小馬、賴馬、瘦馬。霍布森只允許人們在馬圈的出口外選。這就設定了限制，大家挑來挑去，自以為完成了滿意的選擇，最后的結果可想而知，必定是一個低級的決策效果。其實質是小選擇、假選擇、形式主義的選擇。人們自以為做了選擇，而實際上選擇的空間很小。一、決策的概念與特點可行性《選擇的悖論》的作者巴里?施瓦茨是美國斯沃斯莫爾學院社會心理學教授，三次登上TED大會演講臺，其著作榮登《商業周刊》《福布斯》暢銷書榜，百余篇文章發表于《美國心理學家》《紐約時報》《哈佛商業評論》等頂級期刊。在《選擇的悖論》一書中，施瓦茨提出了一個革命性的觀點：幸福意味著擁有自由和選擇，但更多的自由和選擇并不能帶來更大的幸福，相反，選擇越多，幸福越少！究其原因，施瓦茨認為，首先，當人們面對更多的選擇時，反而不能做出明智的選擇，因為我們的選擇總是受到錨定效應、框架效應、可獲得性啟發式等心理因素的影響。其次，即使人們做出了正確的選擇，也不一定會感到滿足，因為適應效應、比較、機會成本等因素會降低我們的主觀感受。知識鏈接:預測與決策

預測(Forecasting)是從方法論的角度探尋事物演變的規律，研究如何提高科學預見性的一種手段。預測是決策的基礎和前提，決策（DecisionMaking）是預測的服務對象和實踐機會，沒有科學的預測就沒有科學的決策，預測與決策相輔相成，不可偏廢。預測側重于對客觀事物的科學分析；決策側重于對有利時機的科學選擇；預測是客觀分析，決策是領導藝術；預測提供可能方案，決策選擇最佳方案。誠如法國未來學家H?儒佛爾所言:有效預測是英明決策的前提，沒有預測活動，就沒有決策的自由。管理者的有效預測，可以為企業創造價值，此即儒佛爾定律。課堂思考據說，通用汽車公司總裁斯隆曾在該公司一次高層會議中說過這樣一段話：“諸位先生，在我看來，我們對這項決策，都有了完全一致的看法了。”出席會議的委員們都點頭表示同意。但是他接著說：“現在，我宣布會議結束，這一問題延到下次會議時再行討論。我希望下次會議時，能聽到相反的意見，我們也許才能得到對這項決策的真正了解。”

管理者的決策不是從“眾口一詞”中得來。好的決策，應以互相沖突的意見為基礎，從不同的觀點和不同的判斷中選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有決策。（[美]彼得·德魯克：《卓有成效的管理者》，111頁，北京：機械工業出版社，2005。）

為什么該有反對意見，主要有三項理由：

第一，惟有反對意見，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜。

第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。

最后第三個理由，是反面意見可以激發想象力。

（[美]彼得·德魯克：《卓有成效的管理者》，112-114頁，北京：機械工業出版社，2005。）課堂思考“傲到看不到問題”通常包括三個行為：1.死抓住一個想法不放。2.不肯采納他人的建議。3.過于依賴從前的成功經驗，不肯考慮不同對的模式、選擇或方案。（文獻來源：[美]妮可?李普金蘇西譯：《管人管到睡不著：發現并解決最困擾你的管理問題》，第15頁，杭州：浙江大學出版社，2014年12月第1版）管理者需要時常問問自己：相異的觀點是否引起了爭吵？爭論各方有沒有援引事實來支持自己的觀點？各方有沒有努力地把事實與純粹的主觀意見區分開？各方有沒有發自內心地考慮對方的觀點？新出現的事實改變了某一方的信念，有沒有這種事？有沒有任何一方說過，“這是個很好地想法？“觀點的改變有沒有傷及自尊？觀點的改變有沒有損害雙方彼此的敬意？（文獻來源：[美]妮可?李普金蘇西譯：《管人管到睡不著：發現并解決最困擾你的管理問題》，第21頁，杭州：浙江大學出版社，2014年12月第1版）課堂思考決策的原則為何是滿意,而不是最優？

決策的“滿意”原則是針對“最優”原則提出的。“最優”的理論及假設是把決策者作為完全理性化的人，決策是以“絕對理性”為指導，按“最優化準則”形成的結果。但是，處于非常復雜和多變環境中的組織及決策者，要對未來一個時期作出“絕對理性”的判斷，必須具備以下條件：（1）決策者對相關的一切信息能完全掌握；（2）決策者對于未來的外部環境和內部條件的變化能準確預測；（3）決策者對可選擇的方案及其后果能完全知曉；（4）決策不受時間和其他資源的約束。這四個條件對任何決策者，無論是個人還是集體，也無論他們的素質多高，都不可能完全具備。因此，他們的決策不可能是“最優化”的，而且只能要求是“令人滿意”的或“足夠好”的。這里講的“滿意”決策，就是能夠滿足合理目標要求的決策。決策與管理基本職能的關系一、決策的概念與特點12組織計劃

組織的使命是什么？組織的年度目標和長期目標應該是什么？實施什么戰略能最好的實現這些組織目標？3領導在一定環境中，采用什么領導方式最有效？如何激勵員工努力工作？怎樣保持組織溝通渠道暢通？4控制組織中的哪些活動需要控制？如何實現有效控制？如何選擇控制方式?

組織的使命是什么？組織的年度目標和長期目標應該是什么？實施什么戰略能最好的實現這些組織目標？二、決策的影響因素環境因素組織因素決策問題決策主體1.環境的特點影響組織活動選擇（穩定的環境+不穩定的環境）；2.對環境的習慣反應模式也影響組織的活動選擇。1.通過組織文化來制約組織及其成員的行為及行為方式；2.組織的信息化程度對決策的影響主要體現在對決策效率的影響上；3.組織過去的決策總是有形地影響現在的決策。決策問題的緊迫性及重要性對決策都有一定的影響（時間敏感型決策和知識敏感型決策）。決策者對決策的影響是通過決策者的價值觀、知識水平、戰略眼光、領導能力、對待風險的態度等各種因素產生作用的。知識鏈接3-3：知覺定式這個書蟲吃了至少多少英寸距離的書？

架子上并排擺有4卷魯迅文集（見左圖）。每一卷除封皮外約有2英寸厚，封面和封底均有1/6英寸厚。一書蟲從第一卷的第1頁開始吃，直到第4卷的最后1頁，這個書蟲吃了至少多少英寸距離的書？解決這個問題是相對簡單的，但你需克服定式障礙方可獲正確答案。010302戰略決策包括確定組織目標方針、組織機構的調整、企業產品的更新換代、技術改造等涉及組織全局的長期性方向性的決策。戰術決策/管理決策為保證企業總體戰略目標的實現而解決局部問題的重要決策。執行決策/業務決策是指為解決日常工作和作業任務中的問題所作的決策。三、決策的類型——決策層次性無論外部風云如何變化，華為始終將戰略定力看得高于一切，不受外界誘惑（沒有做過一寸房地產生意，對炒股等其他領域不聞不問），持之以恒，將全部雞蛋放在一個籃子里，把獲活下去的希望全部集中到通信核心網絡技術和產品開發領域，利用壓強原理，逐步取得全球科技領域的領先和利潤空間的擴張。華為的這種心無旁騖的專注精神、戰略定力超越一切的偉大格局，使得華為能夠不被資本裹挾，不斷扎根技術創新，尋找更美好的未來。/s?id=1787585592817781798&wfr=spider&for=pc四渡赤水出奇兵，毛主席軍事上的一段傳奇案例：先打錦州，還是先打長春？1948年，中國共產黨在解放戰爭中面臨關鍵抉擇：先打錦州，還是先打長春？林彪認為，先打長春，因為敵人守備空虛，周邊少支援敵部，易攻難守。錦州則比較難打，地形復雜，周邊又多支援敵部。拽住狗尾巴，再來個惡虎掏心，只要奪下這座中心城市，敵人就會受到震懾，慌成一團，我們趁機一鼓作氣拿下東北全境。毛主席則認為，必須先打錦州。錦州是東北的門戶，拿下錦州，關門打狗，打狗打頭。如果先打長春打狗尾巴，惡狗會回頭咬人。再就是，如果先打長春，東北境內的的若干敵部會通過錦州這所大門，迅速躥到華東和華東各地，那樣的話，全國戰場就可能徹底亂了。會增加控制全局的難度。會拖延整個解放戰爭的進程。

林彪看到的是東北，毛主席則是放眼全國。事實證明，毛澤東的決策是正確的。錦州的勝利有效地切斷了國民黨的后路，為后續的遼沈、淮海、平津三大戰役的勝利奠定了基礎，極大地加速了中國解放戰爭的進程。程序化決策主要是對日常的、重復出現的，具有規則性的問題做出決策，在一個組織部門中（

）A.管理部門的層次越高，越少負責程序化決策問題B.管理部門的管理幅度越小，越少負責程序化決策問題C.戰略性的決策一般都屬于程序化決策D.非程序化決策都是無關緊要的0102三、決策的類型——決策程序性程序化決策/重復性決策/定型化決策/常規決策即有關常規的、反復發生的問題的決策。企業：處理工資單；大學：處理入學申請；醫院：準備診治病人；政府:利用國產轎車。非程序化決策/一般性決策/非定型化決策/非常規決策是指偶然發生的或首次出現而又較為重要的非重要復性決策。企業：引入新的產品；大學：建立新的教學設施；醫院：對地方疾病采取措施；政府：解決禽流感問題。0102群體決策群體決策是指有至少兩人參與決策過程的決策方式。時效性較差、質量性較強、穩定性較強、責任性較差、可執行性較強、民主性較強、效益性較差、冒險性較強個人決策個體決策是指只有一人參與決策過程的決策方式。

時效性較強、質量性較差、穩定性較差、責任性較強、可執行性較差、民主性較差、效益性較強、冒險性較差三、決策的類型——決策群體性0102三、決策的類型——決策群體性三、決策的類型——決策群體性1950年，由就職于蘭德公司的梅里爾·弗勒德（MerrillFlood）和梅爾文·德雷希爾（MelvinDresher）擬定出相關困境的理論，后來由顧問艾伯特·塔克（AlbertTucker）以囚徒方式闡述，并命名為“囚徒困境”。經典的囚徒困境如下：警方逮捕甲、乙兩名嫌疑犯，但沒有足夠證據指控二人入罪。于是警方分開囚禁嫌疑犯，分別和二人見面，并向雙方提供以下相同的選擇：若一人認罪并作證檢控對方（相關術語稱“背叛”對方），而對方保持沉默，此人將即時獲釋，沉默者將判監10年。若二人都保持沉默（相關術語稱互相“合作”），則二人同樣判監1年。若二人都互相檢舉（相關術語稱互相“背叛”），則二人同樣判監5年。囚徒困境所反映出的深刻問題是，人類的個人理性有時能導致集體的非理性——聰明的人類會因自己的聰明而作繭自縛。0102初始決策是指組織對從事某種活動或從事該種活動的方案所進行的初次選擇。主要是確定未從事的活動或新的活動的方向、目標、方針及方案。追蹤決策是指在初始決策的基礎上對組織活動方向、內容和方式的重新調整。追蹤決策具有四個特點：回溯分析，非零起點，雙重優化，心理效應。三、決策的類型——決策初始性010302確定型決策是在穩定（可控）條件下進行的決策，是指決策者確知自然狀態的發生，每一個方案只有一個確定的結果，方案的選擇結果取決于對各方案結果的直接比較。風險型決策即決策方案未來的自然狀態不能預先肯定，可能有幾種狀態，但每種自然狀態發生的概率是可以作出客觀估計的，所以不管哪個決策方案都是有風險的。非確定型決策在不穩定條件下進行的決策，決策方案未來的自然狀態可能有多種，但無法預先作出明確的估計，且各種自然狀態的概率亦無法確定。三、決策的類型——決策確定性0102經驗決策是決策者主要根據其個人或群體的知識、智慧、閱歷和直覺判斷等人的素質因素而做出的決策。科學決策是通過理性思考和分析，依據科學的決策過程和科學依據而做出的決策。三、決策的類型——決策科學性四、決策的程序ACEFDB確定決策目標及其標準—應該做什么？分析和選擇方案—決定做什么？評估結果與信息反饋—做得怎么樣？執行決策方案—實際做什么？開發備選方案—準備做什么？識別并確認問題—問題是什么？面對如此眾多的挑戰，怎樣才能進行一個好的決策呢？這涉及到決策過程的問題。決策過程(Decision–makingProcess)是以確認并診斷問題始，至評估結果結束的一系列活動。四、決策的程序銷售代表現在使用的電腦（現有狀況）與他們需要更有效率的電腦（預期狀況）之間的不一致。電腦品牌內存和存儲量（10）電池壽命（8）攜帶時的重量（6）質量保修（4）圖片顯示質量（3）HPProbook1031085SonyVAIO87787Len0voIdeaPa8571010AppleMacbook87787ToshibaSatelite78787Sony

NW836108Dellinsiron107867HPpavilion4104810電腦品牌內存和存儲量（10）電池壽命（8）攜帶時的重量（6）質量保修（4）圖片顯示質量（3）總分HPProbook10024603215231SonyVAIO8056423221231Len0voIdeaPa8040424030232AppleMacbook8056423221231ToshibaSatelite7064423221229Sony

NW8024364024204Dellinsiron10056482421249HPpavilion4080243230206五、決策的方法之定性決策方法123其他：道斯矩陣分析法、經營單位組合分析法、政策指導矩陣法、戈登法德爾菲法（DelphiMethod/Technique）頭腦風暴法（Brainstorming）規則l：禁止對現有觀點的批評；規則3：追求觀點的數量而不是質量;規則2：鼓勵狂熱和夸張的觀點；規則5：主張每個人和每個觀點都有相等的價值。規則4：提倡在他人提出的觀點之上建立新觀點;頭腦風暴法規則五、決策的方法之定性決策方法建立決策工作組選擇專家設計調查表第二輪征詢表1.第一輪征詢意見公布2.第二輪征詢問題3.請求陳述理由的問題第一輪征詢表1.說明要求2.提供背景資料3.第一輪征詢問題第三輪征詢表1.第三輪征詢意見公布2.補充材料和提供專家意見3.第三輪征詢問題組織調查實施第Ⅹ輪征詢表1.2.3.決策結果輸出第三輪征詢匯總處理結果第二輪征詢匯總處理結果第一輪征詢匯總處理結果第Ⅹ輪征詢匯總處理結果五、決策的方法之定性決策方法線性規劃法量本利分析法（盈虧平衡法）ABC分析法經濟訂購批量法其他1.確定型決策方法業務量成本利潤五、決策的方法之定量決策方法補充：線性規劃法五、決策的方法之定性決策方法某企業可以生產A、B兩種產品。生產單位產品A和B所需要的機器、人工、原材料的數量，每天可用資源的總量和各種資源的價格，都在下表中。已知產品A的售價600元，B的售價400元，市場需求旺盛。問：如何安排生產才能使企業的利潤最大？項目產品A產品B資源總量（天）資源單價（元）機器（時）6812005人工（時）105100020原材料（千克）11813001變動成本含義：與產量變化成正比變化的成本，如原材料、燃料動力費，計件工資，按產量計提的固定資產折舊費。特點：單位產品的變動成本不隨產銷量的變動而變動。成本C產量Q0V單位變動成本成本產量Q0Va五、決策的方法之定量決策方法固定成本含義：在一定時間，一定的產銷量范圍，不隨產量變動而變動的（相對固定）成本費用。如計時工資、按年限計提的固定資產折舊費用，車間經費，企業管理費中的與產量無關的部分。特點：單位產品固定成本隨著產銷量的增加而減少

（成反比變化）。成本C產量Q0F單位固定成本成本產量Q0Fa五、決策的方法之定量決策方法0銷售收入（S=P·Q）產銷量收入、費用總成本（C=F+Va·Q）固定成本（F）變動成本（Va·Q）Q0

虧損區盈利平衡點Q盈利區總成本C總收入S利潤M盈虧平衡點Q0盈虧平衡點銷售額S0盈利目標為M’時的產量Q’盈利目標為M’時的銷售額S’五、決策的方法之定量決策方法收入、費用盈利區盈利平衡點0銷售收入（S=P·Q）總成本（C=F+Va·Q）固定成本（F）變動成本（Va·Q）Q0

Q虧損區產銷量注解:F為固定成本、Q為產量、Va為單位變動成本、P為銷售單價、L為經營安全率五、決策的方法之定量決策方法類型公式成本總額CC=F+Va·Q銷售收入總額SS=P·Q利潤MM=S-C=P·Q-（F+Va·Q）盈虧平衡點產量Q0C=S時，P·Q0=F+Va·Q0，Q0=F/P-Va盈虧平衡點銷售額S0S0=Q0·P盈利目標為M’時的產量Q’M’=P·Q’-(F+Va·Q’),Q’=(F+M’)/(P-Va)盈利目標為M’時的銷售額S’S’=Q’·P盈利目標為M’時的單位變動成本VaM’=P·Q’-(F+Va·Q’),Va=(P·Q’-M’-F)/Q’經營安全率LL==(Q’-Q0)·100%/Q’

某企業產品的銷售單價為10萬元/臺，單位變動成本為6萬元，固定成本為400萬元。解：盈虧平衡點產量為：Q0=F/P-Va=400/(10-6)=100(臺)盈虧平衡點銷售額為：S0=Q0·P=100×10=1000（萬元）因計劃產量為200臺，大于盈虧平衡點產量，所以能夠盈利，盈利額為：M’=P·Q’-(F+Va·Q’)=10×200-（400+6×200）=400（萬元）

試求盈虧平衡點的產量為多少？盈虧平衡點的銷售額為多少？

若完成200臺，能否盈利，盈利額多大？五、決策的方法之定量決策方法2.風險型決策方法

風險型決策是指決策者在自然狀態不能完全確定的情況下，只能根據幾種不同自然狀態可能發生的概率進行的決策。

常用的風險型決策方法是圖解方式的決策樹法。五、決策的方法之定量決策方法決策樹的符號構成與意義節點符號與意義決策節點結果節點狀態節點用符號“□”表示從它引出的分枝叫方案分枝在方案分枝上標明Ai用符號“○”表示從它引出的分枝叫狀態分枝或概率分枝在概率分枝上標明Pi用符號“△”表示將不同的方案在各種自然狀態下取得的效果標注于結果節點的右端根、枝、葉組合形成樹五、決策的方法之定量決策方法決策樹的繪制步驟根據題意，由樹根出發，到樹葉為止，畫出決策樹。繪制決策樹形由樹葉向樹根方向，逐步計算各狀態節點和決策節點的期望效益值，并將其數值標在各點上方。計算各方案期望值從樹葉方向，在每一層的決策節點上對各可行方案進行優選，保留最優層次方案，并對其他方案進行剪枝。剪枝決策五、決策的方法之定量決策方法方案投資（萬元）年收益（萬元）使用期（年）銷售好（0.7）銷售差（0.3）甲：新建流水線22080-3010乙：技術改造80401010某企業準備生產某種產品，預計該產品的銷售有兩種可能：銷路好與銷路差；可采用的方案有兩個：一個是新建一條流水線，另一個是對原有設備進行技術改造；兩個方案均有使用期限。具體而言，各銷路概率、各方案投資數額、各損益值以及各使用期限資料如下表所示：試用決策樹法幫助該企業決策。五、決策的方法之定量決策方法①Ⅰ△80萬元△-30萬元銷路好0.7銷路差0.3新建流水線(-220)技術改造(-80)

10年△10萬元△40萬元銷路好0.7銷路差0.3②470250310（一）繪制決策樹圖五、決策的方法之定量決策方法（二）計算各方案期望值方案1(狀態節點①)的期望收益為E1=[80×0.7+(-30)×0.3]×10-220=250萬元方案2(狀態節點②)的期望收益為E2=[40×0.7+10×0.3]×10-80=230萬元五、決策的方法之定量決策方法①Ⅰ△80萬元△-30萬元銷路好0.7銷路差0.3新建流水線(-220)技術改造(-80)

10年△10萬元△40萬元銷路好0.7銷路差0.3②470250310（三）剪枝決策比較E1，E2，選擇方案1為最好，即新建流水線。五、決策的方法之定量決策方法五、決策的方法之定量決策方法3.不確定型決策方法樂觀法適用于樂觀、敢于冒險的決策者。即找出每個方案在各種自然狀態下的最大損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案悲觀法它是悲觀保守者偏愛的方法。即找出每個方案在各種自然狀態下的最小損益值，取其中大者，所對應的方案即為合理方案后悔值法即從后悔值最小的角度考慮問題。最大收益和實際選取方案的收益值之差就是后悔值。此法要求首先找出各方案的最大后悔值，再選擇其中數值最小的方案作為合理方案折中法即決策者給定一個樂觀權重系數α（則1?α就是悲觀系數），求解各方案最大收益值和最小收益值的加權平均值，并平均值最大的方案作為合理方案平均法即決策者假定各種狀態發生的概率是相同的（當有n種有限的自然狀態時，假定每種情況發生的概率為1/n），以此為權數計算各行動方案的期望收益，選取期望收益最大的方案作為合理方案樂觀法也稱好中求好準則、大中取大法01折中法04又稱赫威茲準則、樂觀系數準則，是悲觀法和樂觀法的折中02悲觀法也稱壞中求好準則、小中取大法、華爾德法03后悔值法也稱薩凡奇準則平均值法05又稱萊普勒斯法、等概率法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低A方案70503020B方案1008020-20C方案8560255某公司計劃生產一種新產品。該產品在市場上的需求量有四種可能：需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低。對每種情況出現的概率均無法預測。現有三種方案：A方案是自己動手，改造原有設備；B全部更新，購進新設備；C購進關鍵設備，其余自己制造。該產品計劃生產5年。據預測，各個方案在各種自然狀態下5年內的預期損益見下表。請分別用樂觀法、悲觀法、后悔值法、折中法、平均法選擇最優方案。

各方案在不同自然狀態下的預期損益值萬元五、決策的方法之定量決策方法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大收益值A方案

70503020B方案1008020-20C方案85602557010085100B方案

（一）樂觀法五、決策的方法之定量決策方法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最小收益值A方案

70503020B方案1008020-20C方案856025520-20520A方案

（二）悲觀法五、決策的方法之定量決策方法

損益值方案需求量較高（樂觀系數0.7）需求量一般需求量較低需求量很低（悲觀系數0.3）折中收益值A方案

70503020B方案1008020-20C方案856025555646164B方案

（三）折中法五、決策的方法之定量決策方法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低最大后悔值A方案

100-70=3080-50=3030-30=020-20=0B方案100-100=080-80=030-20=1020-（-20）=40C方案100-85=1580-60=2030-25=520-5=1530402020C方案

（四）后悔值法五、決策的方法之定量決策方法

損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低平均收益值A方案

70503020B方案1008020-20C方案856025542.54543.7545B方案

（五）平均值法五、決策的方法之定量決策方法五、決策的方法之定量決策方法確定型決策方法之盈虧平衡法練習題某企業經銷一種產品，固定成本是30000元，該產品的銷售單價為25元，單位變動成本為15元。要求計算：（1）該產品盈虧平衡點的銷售量是多少？（3分）（2）去年該企業實際銷售量是4000件，那么利潤是多少？（4分）（3）該企業今年計劃利潤比去年增加20%，預計銷售量應達到多少？（3分）五、決策的方法之定量決策方法確定型決策方法之盈虧平衡法練習題答案（1）該產品盈虧平衡點的銷售量：30000÷（25－15）=3000（件）（2）去年該企業實際銷售量是4000件，那么利潤是10000元（3）該企業今年計劃利潤比去年增加20%，即計劃實現目標利潤12000元。今年要擴大銷售量，銷售量應為4200件。五、決策的方法之定量決策方法風險型決策方法之盈虧平衡法